Curso de Cronometragem Industrial

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CRONOMETRAGEM 
 
 
2.ª edição 
EM COOPERAÇÃO COM O 
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA 
DIRETORIA DO ENSINO INDUSTRIAL 
 
Direção editorial de 
ARTUR NEVES E WASHINGTON HELOU 
Orientação de: 
PAULO PARDAL — Fac. Fluminense de Engenharia 
Elaboração de: 
THOMAZ JACÓE — Eg. Clark S.A. 
 
 
 
Pedidos à 
EDART-SÃO PAULO — LIVRARIA EDITÔRA LTDA. 
Rua Conde de Sarzedas, 38 
Tel.: 37-1336 e 33-1520 
CP.: 4108 
SÃO PAULO (3), SP 
Impresso nas oficinas da Emprêsa Gráfica da Revista dos Tribunais S.A., Rua Conde de Sarzedas, 
38, São Paulo, para a Edart-São Paulo — Livraria Editôra Ltda. em papel Offset de 
primeira da Indústria de Papel Simão, especialmente fabricado para esta edição. 
 
 
 
Esta coleção, publicada pela EDART-SÃO PAULO em cooperação com a 
Diretoria do Ensino Industrial do Ministério da Educação e Cultura, tem 
em vista facilitar o aprendizado de técnicas industriais a operários 
qualificados, agentes de mestria, auxiliares técnicos, técnicos industriais, à 
direção média das emprêsas fabris e aos leitores em geral. 
Todos os livros da série foram elaborados por especialistas convocados 
pelo MEC, das mais diversas regiões do País, para o exame do acervo de 
material didático produzido pelo SENAI, pela CBAI, Diretoria do Ensino 
Industrial, rêdes estaduais de ensino industrial e escolas particulares. Cada 
manual contém, além do texto, vasado em linguagem clara e simples, 
programas, instruções, quadros analíticos, planos de tarefas e informações 
tecnológicas destinados a imprimir orientação prática e segura ao 
aprendizado. 
Como editôres, não podemos deixar de assinalar o valor da colaboração 
dos professôres, técnicos e funcionários da Diretoria do Ensino Industrial, 
no sentido de tornar exeqüível êste utilíssimo projeto editorial. Devemos 
ressaltar e agradecer também a participação direta e a orientação segura 
do Prof. Jorge Alberto Furtado que, como Diretor do Ensino Industrial e 
Coordenador Nacional do Programa Intensivo da Mão-de-Obra Industrial, 
não tem poupado esforços para criar a bibliografia básica do ensino 
industrial e ampliar os cursos de formação e aperfeiçoamento tão 
necessários ao progresso da tecnologia nacional. 
 
 
 
 
ÍNDICE 
Apresentação ................................................................... 3 
Objetivos — Condições de Recrutamento e Se 
leção — Programa ......................................................... 5 
Informações Gerais............................................................ 6 
Avaliação do Rendimento .............................................. 7 
FÔLHAS DE INFORMAÇÕES 
1 — Importância do tempo ........................................ 11 
2 — Origens da cronometragem .............................. 12 
3 — Terminologia usada em cronometragem 13 
4 — Funções e definições de um departamento 
de estudo de tempos e movimentos ... 17 
5 — Usos e aplicações do tempo-padrão ... 21 
6 — Instrumentos e objetos usados na cro- 
nometragem ...................................................... 29 
7 — Procedimento de cronometragem ........................ 33 
8 — Registro e arquivos ................................................. 55 
9 — Responsabilidades do supervisor referen- 
tes aos tempos-padrões .................................. 57 
10 — Distribuição da hora-padrão..................................... 61 
 
 
 
 CONDIÇÕES DE RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO 
OBJETIVOS 
 roporcionar aos treinandos, por meio de 
cursos rápidos de duração efetiva total de 30 
horas, o conhecimento e a prática dos pontos 
essenciais da Cronometragem, que lhes permitam: 
analisar os movimentos de um operário na 
execução de uma operação, objetivando o 
emprêgo do melhor método; decompor o método 
em seus elementos; cronometrar os elementos; 
estudar e determinar as tolerâncias necessárias; 
calcular o tempo-padrão; aplicar o tempo-padrão. 
Os cursos funcionarão de preferência 
dentro da própria fábrica, em regime noturno ou 
diurno, duas vêzes por semana, com duas horas 
de duração em cada dia. 
 candidatos devem ter a idade mínima de 18 
anos; ser empregados da indústria, de 
preferência; estar quites com o serviço militar; 
possuir condições físicas e mentais para a 
aprendizagem da especialidade; e, no mínimo, 
possuírem curso ginasial completo ou equivalente. 
Os candidatos devem ser selecionados 
através de provas de verificação dos co-
nhecimentos relacionados com o nível escolar 
indicado (ginasial, no mínimo) de modo a permitir 
a formação de grupos homogêneos. 
PROGRAMA 
 programa apresenta um desenvolvimento 
gradual da matéria em duas etapas. A primeira dá 
ao treinando uma visão retrospectiva rápida sôbre 
as origens da Crono-metragem, seguida de 
noções gerais sôbre o emprêgo efetivo da técnica 
na Indústria Moderna. 
A segunda parte do programa permite ao 
treinando a aquisição dos conhecimentos 
essenciais da técnica de Cronome-tragem bem 
como o desenvolvimento das habilidades de um 
cronometrista, através da exposição metódica e 
sistemática que orientará os exercícios práticos. 
 
 
 
INFORMAÇÕES GERAIS 
 ubentendendo-se que tenham sido respeitadas as 
condições previstas para o recrutamento e seleção 
dos candidatos, o curso todo vai toar com a 
personalidade do instrutor. De fato, se o instrutor 
fôr entusiasta, realmente interessado pela matéria, o 
ensino será agradável, e os resultados da 
aprendizagem mais rápidos e efetivos. 
São os seguintes os elementos que o ins-
trutor deve ter à disposição: 
1. Material. 
2. Local de trabalho. 
3. Ferramentas. 
O curso em si pouco exige de material. Êsse 
pouco contudo tem de ser empregado pelo instrutor 
ao máximo de sua capacidade, se êle desejar obter 
resultados compensadores. 
Por material necessário entende-se o 
didático: Fôlha de Cronometragem, Cartão 
Processo, Requisição de Cronometragem, etc. Êsse 
material deve ser preparado de antemão, de modo a 
estar disponível no momento exato e em quantidade 
suficiente. Cada treinando irá consumir dez a quinze 
fôlhas de cronometragem e duas a três fôlhas dos 
outros impressos apresentados nas fôlhas de 
informação. 
O local de trabalho ideal é a sala de aula 
para as exposições teóricas e cálculos dos exercícios 
e, indispensàvelmente, a fábrica, para a realização 
dos exercícios práticos de análise e de 
cronometragem das operações. 
As ferramentas requeridas são cronômetros e 
pranchetas em número suficiente para atender à 
formação de um grupo de cinco pelo menos, embora 
menor número possa ser usado, o que irá estender 
um pouco a duração prevista para o curso. 
As exposições teóricas deverão ser do- 
sadas com muito critério e abundância de exemplos, 
de modo a estimular a participação ativa dos 
treinandos. Na realidade, o ambiente ideal para as 
exposições seria o de uma "mesa redonda", em que 
o instrutor lançasse o problema e orientasse a 
discussão para as respostas corretas e desejadas. 
Já assim não se verifica nas aulas práticas. 
Na aula precedente à de exercícios práticos, o 
instrutor deve orientar cuidadosamente os 
treinandos quanto aos pontos específicos do 
exercício, de modo a evitar explicações 
desnecessárias ou supérfluas junto do operário 
objetivo da cronometragem. Igualmente, deve 
escolher de antemão os operários e informá-los dos 
exercícios que se estão programando. É conveniente 
formar grupos de cinco treinandos no máximo para 
a observação de um operário. O instrutor informará 
cada grupo do que deseja e, iniciado o exercício, 
deixará os grupos à vontade, mas atento para 
responder às possíveis perguntas, solucionar 
dúvidas e acompanhar o desenvolvimento das 
tomadas de tempo. 
 
Na aula seguinte à deexercícios de cro-
nometragem, ao mesmo tempo em que orienta o 
desenvolvimento dos cálculos, faz comentários e 
críticas sôbre a prática, de modo a orientar o grupo 
para o objetivo desejado com o máximo interêsse 
possivel. 
A prática tem demonstrado que a seguinte 
distribuição do tempo disponível é eficiente, 
embora não seja absoluta: 
3 aulas de exposição para a primeira parte 
do programa. 
2 aulas de exercício de leitura do cro-
nômetro, antes de ir para a fábrica. 
1 aula na fábrica para exemplificar a 
decomposição da operação em elementos, 
com análise dos elementos. 
9 aulas alternadas, uma de cronometragem 
na fábrica com uma de comentários e 
cálculos, reservando-se a última para os 
comentários finais, sôbre as 
responsabilidades dos supervisores de 
produção com referência aos tempos 
padrões. 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO RENDIMENTO 
 
A avaliação do rendimento será, feita pelo 
instrutor e pelo treinando, à medida que se forem 
desenvolvendo os exercícios práticos de cro-nometragem 
e cálculos. 
O próprio treinando verificará que a princípio é 
muito difícil ler e registrar os tempos com precisão. Para 
evitar confusão, êle procurará decompor a operação em 
elementos de maior duração, de modo que lhe sôbre 
tempo para registrar com mais vagar os tempos 
observados. À medida que vai praticando, aumenta a sua 
proficiência, e os elementos passam a ter menor duração. 
Também os valôres elementares de tempo encontrados 
serão mais definidos, mais regulares, apresentando menor 
número de variações. Os cálculos serão mais precisos 
porque haverá menos hesitações, mais confiança do 
próprio treinando na tarefa a que se está aplicando. 
Convém sempre fazer também a verificação 
comparativa, isto é, comparar os valôres encontrados 
pelos cinco treinandos de um mesmo grupo. Se os 
resultados finais de um grupo estão dentro de uma linha 
de regularidade, isto demonstrará que o treinamento foi 
conduzido de modo uniforme, e que todos os treinandos 
estão recebendo a mesma mensagem. 
 
 
 
FÔLHAS DE INFORMAÇÕES 
 
 
 
CRONOMETRAGEM IMPORTÂNCIA DO TEMPO 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 1/1 
 
James A. Parton Jr. abre o primeiro capítulo 
de seu livro "MOTION AND TIME STUDY 
MANUAL" com a seguinte afirmação: "O elemento 
de tempo é sem dúvida alguma o fator simples de 
maior importância de nossa vida cotidiana, tanto 
doméstica como industrial" (1). Nada é mais 
verdadeiro do que isto para um povo que vive 
segundo os preceitos de uma filosofia 
predominantemente pragmática, a ponto de ter 
identificado mesmo o conceito de tempo com o 
conceito de dinheiro: "Time is money". 
Não é nosso propósito defender ou combater 
tal filosofia. Cabe-nos apenas o papel de apresentar 
fatos. E é um fato que o elemento de tempo passa a 
adquirir, paulatinamente, uma importância cada vez 
maior no cenário nacional, mormente na indústria, 
onde a nossa preocupação, que até há pouco era a 
de produzir a qualquer custo, passa a ser a de 
produzir com o menor custo possível, evitando ao 
máximo as perdas de tempo. 
De fato, se considerarmos que cada produto 
individual custa o material direto de que é feito, 
mais o material indireto e as despesas 
administrativas, ou despesas gerais, custa também o 
salário do operário, representado pelo tempo que êle 
consome para produzi-lo. Dentro de um 
departamento produtivo, o supervisor tem uma série 
de responsabilidades que afetam diretamente o 
custo do produto, e uma dessas responsabilidades, a 
mais importante talvez, é o tempo. O supervisor não 
dispõe de meios para controlar o preço da matéria-
prima que está utilizando na fabricação do produto. 
Igualmente, não é responsável direto pelas despesas 
indiretas, nem é êle que, até certo ponto, determina 
as faixas salariais dos operários que trabalham no 
seu departamento, que é outro fator importante na 
composição do custo do produto. Mas êle é 
responsável pelo cumprimento integral do programa 
de produção com a melhor utilização possível de 
seus homens e do equipamento, o que implica 
diretamente na melhor uti- 
lização do tempo disponível. Cada minuto ou fração 
de minuto que se perde numa linha de produção, 
cada movimento desnecessário, cada parada 
controlável, representa custo adicional do produto 
final. Segue-se também que quanto mais elevado o 
custo, tanto maior será o preço da venda, tanto 
menor será a procura. Não havendo procura, não há 
produção em grandes níveis, não há emprêgos, não 
há melhores salários, não há melhores condições de 
vida. Por isso os americanos, que alcançaram tão 
grande desenvolvimento industrial no panorama 
mundial, identificaram o conceito de dinheiro com 
o conceito de tempo: "Time is money". 
Se o grande desenvolvimento industrial 
alcançado pelos Estados Unidos da América do 
Norte se deve ao espírito de empreendimento e de 
patriotismo de seu povo, deve-se também à 
compreensão que êsse povo tem do preceito básico 
do máximo aproveitamento do tempo disponível, 
que leva à criação de meios e métodos para a 
utilização e emprêgo sempre mais efetivo do tempo. 
Um dos preceitos básicos desta ciência, que 
nos interessa diretamente aqui, é esperar do 
operário "um dia de trabalho correto e justo por um 
salário correto e justo". Isto só se consegue por 
meio de ura instrumento de aferição, por meio de 
um padrão preesta-belecido que permita à 
administração medir o que ela está recebendo das 
linhas de produção a trôco de cada cruzeiro gasto 
em mão-de-obra direta. Tal instrumento é o tempo-
padrão, estabelecido por meio das técnicas de 
Cronometragem. 
Levaria muito tempo e utilizaria muito 
espaço detalhar as relações entre os resultados da 
cronometragem e a Administração Científica, mas 
não é êsse nosso propósito. O nosso intento é 
apresentar aos Supervisores de Produção os meios 
que essa técnica lhes proporciona para auxiliá-los 
no desempenho de suas atividades. 
(1) — Motion and Time Study Manual, pág. 1. Conover 
Mast Publications, Inc., 1952. 
 
CRONOMETRAGEM ORIGENS DA CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 2/1 
 
Desde que o trabalho, na longa história das 
artes e das profissões, se constituiu em valor 
comercializável, surgiu o problema da unidade de 
medida para a sua justa recompensa. Cereais 
medem-se aos quilos, líquidos aos litros, áreas aos 
metros quadrados, e assim por diante. Mas, como se 
mede o trabalho? A solução parcial foi determinar 
um valor em cruzeiros para um dia de trabalho. 
Solução parcial, apenas, porque se foi determinado 
o valor do dia de trabalho em cruzeiros, não foi 
determinado o justo trabalho dêsse dia, a trôco dos 
cruzeiros pagos pelo contratante ou empresário. 
A princípio, nas indústrias primitivas, os 
mestres e contramestres procuraram uma solução, 
estimando qual seria o trabalho de um dia. Para isso, 
baseavam-se na experiência anterior, nos relatos 
arquivados, ou simplesmente determinavam o 
quanto o operário deveria produzir. É natural que 
êsse sistema levasse a descontentamentos, a 
desentendimentos, e fôsse a causa de atritos 
constantes entre o operário e a administração. 
Naqueles tempos, não se dava importância alguma à 
correção ou à justiça dos valôres de tempo. Isto, 
naturalmente, fazia com que alguns valôres fôssem 
muito altos, enquanto outros eram 
muito baixos. Não se levava em consideração o fato 
de que alguns operadores trabalham mais depressa 
que os outros, nem que alguns são mais habilidosos, 
outros menos. 
Foi graças a algum administrador pre-
vidente, verdadeiro soldado desconhecido dessa luta 
que se avolumava, que se deram os primeiros 
passos no sentido de se determinar um processo 
justo e uniforme para a avaliação de um trabalho a 
ser executado dentro de um período de tempo. 
Nesse sentido, as primeiras cronome-tragens 
de que temosnotícia foram feitas na França em 
meados do século dezoito, e na Inglaterra, cêrca de 
setenta anos mais tarde. Eram entretanto tomadas de 
tempo total de uma operação, nas quais não existia 
ainda a decomposição dos elementos, nem a 
avaliação do ritmo, indispensáveis para uma boa 
análise, conforme veremos mais adiante. Foram, 
não obstante, os protótipos dos estudos que seriam 
realizados mais tarde, nos fins do século dezenove, 
por Frederick Winslow Tay-lor, na Midvale Steel 
Co., Filadélfia, Estados Unidos. Por isso, Taylor é 
hoje justamente reconhecido como o pai da técnica 
de crono-metragem. 
 
 
CRONOMETRÁGEM TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRÁGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 3/1 
 
A Cronometragem, como qualquer outra 
técnica ou ciência, possui uma terminologia 
especial. Assim, antes de prosseguirmos, convém 
definir alguns dos termos especiais empregados na 
cronometragem, e com mais razão ainda, quando se 
considera que o problema da terminologia técnica, 
que deveria ser padronizada, é muito grande no 
Brasil, em virtude da pouca idade do nosso 
desenvolvimento industrial. 
Algumas das definições apresentadas aqui 
foram extraídas e traduzidas da padronização 
A.S.M.E. (American Society of Mechan-ical 
Engineers). 
Elemento 
É uma subdivisão de um ciclo de trabalho 
composta de uma seqüência de um ou vários 
movimentos fundamentais. Numa operação 
verificam-se, geralmente, três elementos principais: 
1. Preparar (ou carregar). 
2. Fazer (ou processar). 
3. Descarregar. 
Há várias razões para se proceder à sub-
divisão do ciclo de trabalho em elementos: 
a) Obter a descrição detalhada e sistemática do 
método cronometrado. 
b) Possibilitar uma reconstituição precisa do 
método, quando necessária. 
c) Verificar a regularidade dos tempos de cada 
elemento de ciclo para ciclo, e determinar as 
causas de tempos excessivos quando ocorrerem. 
d) Avaliar o ritmo do operário em cada elemento 
individual, conforme veremos no capítulo do 
procedimento da cronometragem. 
e) Padronizar o tempo para uma mesma seqüência 
de movimentos. 
f) Balancear linha de montagem. 
Há regras práticas que auxiliam a de-
terminar qual a seqüência de movimentos que 
constitui um elemento: 
1. Um elemento é a mínima porção comen-surável 
de tempo, tendo princípio e fim definidos. 
2. Um elemento deve ter duração suficiente para 
permitir uma tomada de tempo precisa. Embora 
haja seqüências que permitam a leitura de 
elementos de uma duração de . 02 (dois 
centésimos de minuto), a 
duração mínima de um elemento não deve ser 
inferior a .03 (três centésimos de minuto). 
3. A decomposição da operação em elemen 
tos e a descrição dos elementos deve ser 
feita com clareza e precisão de detalhes, de 
modo a permitir a utilização rápida e fácil por 
outras pessoas, bem como a sua incorporação 
num sistema de padronização de elementos, 
sempre que possível. 
4. Os elementos manuais (ou do operário) 
devem ser separados dos elementos da má 
quina, bem como os constantes dos variá- 
veis, sempre que possível. 
Elemento constante 
É um elemento para o qual o tempo 
normalizado é sempre o mesmo, a despeito das 
características das peças nas quais êle é realizado, 
tanto quanto o método e as condições de trabalho 
permaneçam inalteradas. É também um elemento 
para o qual, sob um grupo de circunstâncias, o 
tempo-padrão é sempre o mesmo. 
EXEMPLO: 
Baixar a árvore de uma furadeira de certa 
marca e tamanho num curso determinado. 
Elemento variável 
É um elemento para o qual o tempo 
normalizado é variável, embora o método e as 
condições do trabalho permaneçam os mesmos. As 
variações são devidas às características das peças: 
tamanho, pêso, fôrma, densidade, dureza, 
viscosidade, tolerância de usina-gem, acabamento, 
etc. 
Na tomada de uma operação, considerando-
se os vários ciclos cronometrados, a duração de um 
elemento está sujeita a variações, quer pela 
deficiência da leitura do cronômetro, quer pela 
imperícia do operário, quer ainda por motivos 
atinentes à própria operação, ou à máquina. Dêste 
modo ocorrem os chamados ELEMENTOS 
ANORMAIS, isto é, aquêles elementos cujos tempos 
registrados durante uma observação são 
excessivamente mais longos ou mais curtos do que 
a maioria ou a média dos tempos decorridos. Por 
outro lado, são ELEMENTOS NORMAIS aquêles cujos 
tempos registrados durante a cronometragem se 
mantêm dentro de certa regularidade, de ciclo para 
ciclo. 
 
CRONOMETRAGEM TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 3/2 
 
Elemento cíclico 
É o elemento que se repete cada vez que a 
operação é realizada, isto é, cada vez que uma peça 
ou uma unidade é produzida em determinada 
máquina ou pôsto de trabalho. 
EXEMPLO: 
"Pegar uma peça e introduzi-la no dis-
positivo". 
Elemento não cíclico 
É um elemento que não ocorre em cada 
ciclo. É uma parte necessária da operação. Pode, 
entretanto, ser realizado cada cinco, dez ou cem 
peças, ou em intervalos irregulares. Eis alguns 
exemplos: 
1. Ir buscar um lote de peças num local distante ou 
afastado da estação de trabalho. 
2. Aplicar lubrificante à ferramenta. 
3. Controlar dimensões de usinagem, etc. 
Elemento estranho 
É o elemento representado por uma in-
terrupção que não seja uma ocorrência regular do 
ciclo de trabalho, e para a qual não se fêz provisão 
na seqüência normal dos elementos de uma 
cronometragem. 
EXEMPLO: 
Deixar cair uma ferramenta. Conversar com 
um colega de trabalho. Prestar informações ao 
supervisor, etc. 
Ciclo 
É a realização completa pelo operário de 
todos os elementos de uma operação, com início e 
fim definidos. Assim, por exemplo, a soma dos 
seguintes elementos de uma operação simples de 
fazer um furo de 1/8" numa peça constitui o ciclo da 
operação, o qual se repete para cada peça que 
recebe o furo: 
1. Pegar peça sôbre a mesa da máquina e po-
sicioná-la sob a broca. 
2. Baixar a árvore até a broca encostar na peça. 
3. Fazer o furo. 
4. Levantar a árvore. 
5. Pôr a peça de lado, sôbre a mesa da máquina. 
OUTROS EXEMPLOS: 
"Fresar um rasgo de 3/16 R num eixo ou 
varão de engate", usando uma fresadora horizontal. 
1. Pegar peça de sôbre a mesa da máquina e 
posicioná-la no dispositivo de fresar. 
2. Apertar porcas de alça do dispositivo para 
prender a peça. 
3. Avançar a mesa da máquina para a posição de 
fresar. 
4. Máquina: Fresar um rasgo de 3/16 R. 
5. Retroceder a mesa da máquina para a posição de 
descarregar e carregar o dispositivo. 
6. Soltar as porcas de alça do dispositivo. 
7. Retirar a peça do dispositivo e descarregar sôbre 
a mesa da máquina. 
8. Limpar cavacos ou aparas do dispositivo com 
bico de ar. 
"Serrar ao meio, no sentido longitudinal, 
uma prancha de madeira de 1 m de comprimento", 
usando serra de fita para madeira. 
1. Pegar prancha de uma pilha ao lado da máquina. 
2. Transportá-la à mesa da máquina e posicionar 
uma borda contra a guia. 
3. Manualmente empurrar a prancha contra a serra 
de fita para serrar. 
NOTA: 
As partes serradas caem ao solo, do outro 
lado da máquina. 
"Cortar papelão em tiras", usando máquina 
de cortar. 
1. Pegar fôlha de papelão, de pilha ao lado da 
máquina. 
2. Posicionar fôlha nas guias dá máquina e entre os 
rolos. 
3. Ligar máquina. 
4. Máquina: Cortar fôlha em tiras. 
Tempo elementar normalizado (ou normal) 
É o tempo elementar médio ou selecionado, 
ajustado por avaliação de ritmo, ou outro método de 
ajustagem, que representa o tempo requerido de um 
operário qualificado para realizar um elemento de 
uma operação. 
 
 
CRONOMETRAGEM TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 3/3 
 
Ritmo normal 
É o ritmo de trabalho geralmente empregado 
pelos operáriostrabalhando sob supervisão 
capacitada. Êste passo pode ser mantido dia após 
dia, sem fadiga mental ou física excessiva, e é 
caracterizado pelo exercício quase ininterrupto de 
esfôrço razoável. 
Tempo normalizado (ou normal) 
É o tempo requerido por um operário 
qualificado, trabalhando no ritmo normal dos 
operários em geral sob supervisão hábil, para 
completar um elemento, ciclo ou operação, 
seguindo um método preestabelecido. É também a 
soma de todos os tempos elementares normais que 
constituem um ciclo ou uma operação. 
Avaliação do ritmo 
É um método que compara a rapidez e a 
precisão com que o operário realiza os movimentos 
necessários para executar uma operação com o 
conceito que o observador tem de tempo normal. 
Hora-padrão 
É uma hora de tempo durante a qual 
uma quantidade específica de trabalho de qualidade 
aceitável é ou pode ser feita por um operário 
qualificado, seguindo um método prescrito, 
trabalhando em ritmo normal, sujeito a paradas e a 
fadigas normais. 
Tempo-padrão 
É o tempo que se determina seja necessário 
para um operário qualificado, trabalhando num 
ritmo normal e sujeito a demoras e a fadigas 
normais, para executar uma quantidade definida de 
trabalho de uma qualidade especificada, seguindo 
um método preestabelecido. É o tempo normalizado 
acrescido das tolerâncias para fadigas e demoras. 
Tolerâncias 
São os acréscimos de tempo incluídos no 
tempo normalizado de uma operação, a fim de 
compensar o operário pela produção perdida por 
causa de fadiga e das interrupções normalmente 
previstas, tais como as paradas pessoais e as 
inevitáveis. 
Além dos têrmos que aqui ficam definidos, e 
que serão de grande importância para a boa 
compreensão do que ainda temos de discutir, outros 
há cuja explicação será feita oportunamente, à 
medida que ocorrerem. 
 
CRONOMETRAGEM 
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE 
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 4/1 
 
Antes de prosseguirmos no assunto, convém 
delinear as funções básicas do Departamento de 
Estudo de Tempos e Movimentos, do qual a 
Cronometragem faz parte, bem como sistematizar 
os seus conceitos. 
Embora a técnica de Cronometragem e 
análise dos movimentos possa ser utilizada para 
uma grande variedade de finalidades, a sua função 
primária é a de determinar e fornecer os meios 
necessários para a avaliação e o contrôle adequados 
do custo de mão-de-obra da produção. 
O assunto é ainda muito controvertido, e 
cada autor que trata dêle apresenta uma definição. 
Ralph M. Barnes, um dos mais abalizados 
tratadistas modernos do assunto, define o estudo dos 
movimentos e dos tempos como "a análise dos 
métodos, materiais, ferramentas e equipamentos 
utilizados, ou que se hão de utilizar, na execução de 
um trabalho; análise que se leva a efeito com o fim 
de: 1) normalizar os métodos, materiais, fer-
ramentas e equipamentos; 2) encontrar a forma mais 
econômica de fazer o trabalho; 3) 
DETERMINAR EXATAMENTE O TEMPO NECESSÁRIO PARA 
QUE UMA PESSOA COMPETENTE REALIZE O TRABALHO 
NUM RITMO NORMAL; 4) auxiliar O 
operário na aprendizagem de nôvo método. 
Com pequenas diferenças, a mesma de-
finição é empregada por Maynard, Stegemer-ten e 
Schwab em "Medida do Tempo dos Métodos". 
Muito recentemente o Prof. Giuseppe 
Michelino, sem entrar no campo das definições, 
apresenta seis finalidades para o Estudo de Tempos 
e Movimentos: 1) controlar o custo; 2) melhorar os 
métodos; 3) selecionar o pessoal; 4) treinar os 
homens; 5) manter boas relações humanas e, 
finalmente; 6) garantir o êxito dos incentivos. 
Para o propósito que temos em vista, vamos 
adotar a definição de Parton, Engenheiro Industrial 
da Hughes Aircraft Com-pany. Inicialmente, Parton 
decompõe o assunto em duas partes: 
1. Estudo de Movimentos. 
2. Estudo de Tempos. 
Em seguida, define o Estudo de Movimentos 
como "uma técnica para observação e análise dos 
movimentos básicos feitos por um operário na 
execução de uma tarefa, com o fim de efetuar 
melhoramentos naqueles movimentos e possibilitar 
uma execução econômica com o mínimo de tempo 
e esfôrço". Essa 
definição nos leva a concluir a necessidade da 
análise do método empregado pelo operário e dos 
movimentos que êle executa. O objeto da análise é 
a economia de esfôrço e de tempo. Em seguida, o 
autor define Cronometragem como "a análise de um 
serviço com o fim de determinar o tempo gasto por 
uma pessoa qualificada, trabalhando em ritmo nor-
mal, para realizar o serviço, usando um método 
preestabelecido de operar, estabelecendo-se em 
seguida um tempo-padrão correto e justo para 
aquela operação. 
A separação feita por Parton visa apenas à 
facilidade de definição. Na realidade, e pelos 
têrmos das definições, a técnica e a análise são 
absolutamente inseparáveis. De fato, para se 
determinar o movimento mais econômico, há que 
conhecer-lhe o tempo; para se obter o tempo, deve 
haver o movimento. 
Se através de uma análise conscienciosa o 
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos 
estabelece o padrão para um dia justo de trabalho, 
êle também estabelece condições padronizadas de 
trabalho, reconhecendo cada operário como um 
elemento humano, proporcionando-lhe meios e 
ferramentas adequadas para realizar o seu serviço, 
coibindo abusos, lutando pelo que é justo e honesto, 
criando dêsse modo melhores relações de em-
pregado para empregador e vice-versa. 
Infelizmente, nem sempre um Departamento 
de Estudo de Tempos e Movimentos tem sido 
criado com tão elevados propósitos. Bem por isso, 
em muitos lugares e em diferentes épocas, êle 
gozou de má reputação. Nos dias que correm, 
contudo, são raros os exemplos dos usos incorretos 
das técnicas de Estudo de Tempos e Movimentos. O 
crescente desenvolvimento industrial, o 
aparecimento de técnicas e máquinas cada vez mais 
aperfeiçoadas têm exigido dos analistas de tempo e 
movimento uma participação sempre mais ativa e 
preponderante no sentido de: 
1. Estabelecer padrões de trabalho corretos e justos 
para tôdas as operações de produção. 
2. Estabelecer contrôle diário ou semanal do custo 
da produção. 
3. Prover a administração de meios acurados de 
análise e contrôle do custo da produção. 
4. Habilitar o operário a realizar a operação com 
maior facilidade e sob as' melhores condições, 
que tendam a conduzir à boa saúde e à maior 
satisfação no serviço. 
 
CRONOMETRAGEM 
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE 
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 4/2 
 
Ao lado dessas finalidades êssenciais, um 
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos 
tem uma série de responsabilidades muito 
importantes. Damos a seguir uma sistematização 
das principais: 
1. Análise de métodos e movimentos. 
2. Simplificação do trabalho e racionalização de 
métodos. 
3. Estabelecimento de tempos-padrões por 
unidade por meio de tomada de tempos dos 
elementos ou de outras técnicas. 
4. Amostragens para determinar eficiência e 
utilização do homem e da máquina. 
5. Comparações e vistorias para justificativa de 
equipamentos e de "lay-out" (arranjo das 
máquinas). 
6. Preparação, apresentação e manutenção de 
programas de treinamento: de redução de 
custos, de métodos, para o nível de supervisão. 
7. Cronometragem das operações. 
8. Preparação e manutenção de padrões. 
9. Auxílio a todos os supervisores para o de-
senvolvimento de novos métodos. 
 
10. Estimativa de mão-de-obra. 
11. Preparação de carga de máquina. 
12. Descrição de cargos dos operadores de má-
quina. 
Enumerar as vantagens que podem advir a 
uma indústria através da instalação, ou criação, de 
um departamento de Estudo de Tempos e 
Movimentos seria um trabalho supérfluo, dada a 
grande quantidade de obras que versam sôbre o 
assunto.Não podemos, entretanto, em sã 
consciência, furtar-nos de relacionar nêste ponto 
pelo menos algumas das vantagens mais 
importantes. São vantagens que tendem apenas a 
mostrar o que o Estudo de Tempos e Movimentos 
pode fazer pela indústria, e cuja finalidade não é 
outra senão a de apontar o fato, que um tal depar-
tamento não pode ser ignorado pela administração, 
nem pelos operários de uma emprêsa moderna. 
Apesar do dinamismo do assunto, não 
obstante a sua atuante realidade nos dias que 
correm, existem ainda emprêsas e supervisores que 
desconhecem totalmente as suas técnicas e as suas 
vantagens. Em alguns casos, é verdade, há razões 
plausíveis por que o Estu- 
do de Tempos e Movimentos não tenha sido ainda 
adotado por uma ou outra indústria. É um programa 
relativamente dispendioso, e poderia onerar o 
orçamento de uma pequena fábrica. Mesmo assim, 
o conhecimento das técnicas, embora sem a 
existência oficial de um departamento 
especializado, poderia trazer muitos benefícios, se 
aplicadas com real interêsse. 
Os relatos que se seguem, extraídos de 
vários autores, já se tornaram trechos clássicos de 
obras sôbre êste assunto. Falam por si e dispensam 
quaisquer comentários. 
O primeiro caso trata de uma operação que 
havia sido preparada segundo os princípios de 
economia de movimentos e simplificação de 
trabalho, e demonstra a importância atribuída à 
segurança do operário. Havia na operação 
recipientes metálicos para as peças utilizadas na 
montagem de um pequeno conjunto, queda por 
gravidade para remoção dos conjuntos prontos, bico 
de ar para limpeza, etc. Do ponto de vista dos 
princípios reconhecidos e aceitos de engenharia 
industrial, o método da operação era o que se 
poderia chamar de melhor. Depois de alguns dias, 
entretanto, o método da operação teve de ser mo-
dificado e o tempo deliberadamente aumentado por 
causa de um risco de segurança. 
Originalmente, o operário usava um pedal 
para acionar a prensa, pois quando o método da 
operação foi estabelecido por meio de análise e 
estudos adequados, ficou decidido que o pedal 
ofereceria melhores vantagens. Igualmente, foi 
decidido o uso de recipientes metálicos para as 
peças, que até então ficavam espalhadas sôbre a 
bancada, de onde o operário as pegava, quando 
necessário. Entretanto, descobriu-se logo que o 
pedal constituiria um risco de segurança para o 
operário. Recomendaram-se então dois botões sôbre 
a bancada para acionar a prensa. Dêste modo, e de-
liberadamente, o tempo da operação foi aumentado 
a fim de proporcionar a máxima segurança ao 
operário, apesar de o pedal representar maior 
economia de tempo e movimentos. 
Não obstante, outra modificação foi 
necessária depois de mais alguns dias, porque o 
operário descobrira um meio de acionar um dos 
botões com o cotovelo enquanto segurava as peças 
nas mãos, acelerando a produção horária. Êle havia 
simplesmente restabelecido o risco de segurança 
que fôra eliminado com a remoção do pedal. 
Tornou-se necessário mudar os botões para uma 
posição mais afastada 
 
 
CRONOMETRAGEM 
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE 
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 4/3 
 
na bancada. Esta mudança, contudo, não ocasionou 
perda de tempo. 
O segundo caso tende a demonstrar o 
desperdício de tempo e de dinheiro quando as 
atividades do departamento não são bem 
compreendidas, nem apoiadas, por aquêles que 
delas devem fazer uso. 
Em uma organização de tamanho médio 
havia uma série de condições muito indesejáveis. O 
plano de incentivo em vigor pagava os operários 
pelo número de unidades produzidas. Por muitos 
anos a organização não tinha tido pessoal 
capacitado no Departamento de Estudo de Tempos e 
Movimentos, de modo que os padrões estabelecidos 
não eram justos, nem corretos. Não existiam da-dos-
padrões de espécie alguma e havia desconfiança por 
parte dos operários, porque muitas vêzes não havia 
uma base para estabelecimento de novos padrões. 
Muitos dos padrões em vigor tinham estado em 
efeito por uma série de anos e serviam de base para 
a administração e para o operariado, para determi-
nação de novos padrões. Óbviamente muitas vêzes 
os padrões originais estavam fora de linha por causa 
de alterações de métodos, inclusões de novos 
elementos, etc. Na maioria dos casos não havia nada 
escrito, e quando havia, a pobreza de detalhes era 
muito grande. Uma análise cuidadosa de tôdas as 
cronome-tragens em arquivo revelou que cêrca de 
75 por cento eram apenas tomadas de tempos de 
chão a chão, sem decomposição em elementos; os 
25 por cento restantes continham uma ou outra 
decomposição, porém insuficiente para uma análise 
detalhada. 
Tais condições levavam o operariado da 
fábrica e a administração a discussões contínuas, 
sem que se chegasse a uma conclusão satisfatória. 
Houve mesmo o caso de um operário que ganhava 
num ano mais de 15 milhões de cruzeiros numa 
simples operação de montagem, porque o tempo 
padrão para a operação estava "folgado". 
Dada a necessidade de se cumprir um 
programa de produção urgente, novos analistas e 
cronometristas foram contratados. A nova equipe 
elaborou um programa completo de estudos de 
movimentos e cronometragem, o qual foi 
apresentado à administração. Aprovado o programa, 
a equipe começou a trabalhar nos vários 
departamentos produtivos, analisando as operações, 
fazendo recomendações de métodos, eliminando as 
condições indesejáveis. Com base nos dados 
acumulados, novos padrões foram calculados, 
dentro dos 
mais sãos princípios de engenharia industrial, para 
geral satisfação de tôdas as partes interessadas. 
Entretanto, dada a ignorância e o an-
tagonismo da gerência e da administração geral, o 
nôvo programa não foi aceito. Como resultado, 
depois de alguns meses de colecio-namento de 
dados, durante os quais se fizeram mapas de fluxo, 
mapas de processo, novos sistemas de arquivo, etc, 
o pessoal que havia sido contratado, 
compreendendo o desinterêsse da administração, 
desencorajou-se. Muitos abandonaram o serviço, e 
os que ficaram, entraram na mesma rotina que 
prevalecia anteriormente. 
O ultimatum da resignação dos outros, foi o 
sistema de emitir o tempo-padrão para os 
departamentos produtivos. A emissão da hora-
padrão era feita em têrmos de cruzeiros por cem 
peças, no lugar de tempo-padrão por unidade. 
Assim, cada vez que havia um aumento salarial, ou 
um acôrdo sindical, tornava-se necessário recalcular 
todos os preços em vigor, tarefa que tomava 
semanas a fio de trabalho árduo, rotineiro, 
cansativo. 
Nos casos em que não havia informação 
escrita de como o tempo-padrão havia sido 
calculado, a administração e o operariado da fábrica 
procuravam soluções por meio de acôrdos, 
verdadeiras "negociatas" em muitos casos, o que 
contribuía para o descrédito do Departamento. 
O caso a seguir, porém, ocorrido em uma 
das fábricas da indústria automobilística nacional, 
tende a ilustrar as reais vantagens de um programa 
de estudo de tempos e movimentos. 
A fábrica em apreço vinha funcionando há 
alguns anos, com cêrca de 1.200 operários, em 
regime de produção deficiente. O Departamento de 
Estudo de Tempos e Movimentos havia sido 
instalado adequadamente, segundo os padrões da 
matriz, e vinha analisando as operações, fazendo 
recomendações de métodos, auxiliando a 
estruturação do custo-padrão, sem obter, contudo, 
resultados satisfatórios. É que a Gerência, estranha 
às técnicas de Engenharia Industrial, não via com 
bons olhos o departamento, embora tivesse de 
mantê-lo por instâncias da matriz. 
Uma análise realizada pela equipe de 
analistas e cronometristas mostrou que a utilização 
média do equipamento era de apenas 25% do tempo 
disponível e que a eficiência dos operadores dêsse 
equipamento se definia pela linha dos 60% a 70%. 
Tal situação,é 
 
CRONOMETRÁGEM 
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE 
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 4/4 
 
claro, não poderia produzir os lucros desejados ou 
esperados. Pelo contrário, as despesas e os prejuízos 
que se acumulavam de período para período fizeram 
com que a matriz tomasse a deliberação de estudar 
o problema. O resultado foi uma mudança completa 
no nível de gerência. 
A nova gerência instalada, conhecedo-ra das 
vantagens proporcionadas pela aplicação dos 
princípios de Engenharia Industrial, deu ao 
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos 
a importância e o reconhecimento que lhe eram 
devidos. Realizou-se um programa de treinamento 
intensivo de todos os supervisores nas técnicas de 
análise e simplificação do trabalho, intensificaram-
se em seguida as cronometragens das operações e, 
logo, inaugurou-se um sistema de contrôle do dia de 
trabalho com o auxílio dos supervisores de 
produção. Alguns meses mais tarde, nôvo 
levantamento foi feito. Desta vez, verificou-se que a 
utilização média do equipamento havia subido para 
70% e a eficiência de cada operário para 80%. Tais 
resultados, louvados pela Gerência, entusiasmaram 
ainda mais os supervisores, que passaram a se dedi-
car com mais interêsse às técnicas de análise. 
Alguns meses mais tarde, a utilização média chegou 
ao nível de 80% e a eficiência individual de cada 
operário de 100%—110%. 
Os lucros da companhia, é claro, au- 
mentaram. Em conseqüência, fôram aumentados os 
salários dos operários, dos supervisores e do pessoal 
em geral. Com a confirmação dos resultados, 
melhoraram-se as condições de trabalho, criou-se 
um sistema de assistência médica e social, fundou-
se uma agremiação recreativa e esportiva para os 
operários, instituíram-se prêmios aos mais aplicados 
e criaram-se as melhores relações entre os operários 
e a administração. A prova da satisfação geral de 
todos foi dada quando das últimas agitações que 
abalaram o país, não havendo nenhum operário se 
afastado de seu serviço por greve ou por qualquer 
outra forma de protesto. 
Muitos outros casos poderiam ser apre-
sentados aqui para mostrar a importância de um 
programa bem elaborado de estudo de tempos e 
movimentos. Cremos, contudo, que os casos 
relatados até êste ponto tenham sido suficientes para 
trazer à evidência as vantagens de se adotarem as 
técnicas de tempos e movimentos, aplicando-as com 
real interêsse nas várias operações de produção. 
Outrossim, a comprovação mais interessante 
é aquela que podemos fazer nós mesmos nos nossos 
campos de trabalho, após a tomada de contacto com 
os princípios de economia de tempos e movimentos, 
redução de custos, melhoramentos das condições de 
trabalho, etc. 
 
 
CRONOMETRÁGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 5/1 
 
Temos tratado até êste ponto das definições 
e dos conceitos de um Departamento de Estudo de 
Tempos e Movimentos, bem como de alguns têrmos 
especiais a êle relacionados. Vimos igualmente as 
vantagens provenientes da manutenção de um 
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos 
dentro de uma fábrica moderna, e delineamos as 
principais responsabilidades de tal departamento. 
Uma rápida análise dessas responsabilidades 
revela que tôdas se ligam, direta ou indiretamente, 
ao tempo-padrão ou dêle se originam. 
Por definição, já sabemos que o tempo-
padrão é o tempo estabelecido por meio de estudos 
para que um operário execute uma quantidade 
definida de trabalho de qualidade especificada, 
seguindo-se um método preestabelecido, 
trabalhando em ritmo normal e sujeito a demoras e à 
fadiga normais. Segue-se, pois, que o tempo-padrão 
é um elemento essencialmente normalizador, uma 
vez que estabelece um trabalho normal sob 
condições normais. Por essa razão o tempo-padrão é 
a chave fundamental de uma série de atividades ou 
funções de uma indústria bem organizada. Entre 
essas atividades ou funções contam-se, por 
exemplo, a estimativa do custo de produção, 
orçamentação, planejamento de produção, previsão 
de mão-de-obra, custo-padrão, contrôle de custo, 
melhoramento das operações e outras. 
1. Estimativa do custo de produção 
Para se determinar o preço de venda de um 
produto, é necessário conhecer-lhe o custo de 
produção. Tal tarefa, embora complexa, não é muito 
difícil, se o produto estiver nas linhas de usinagem 
ou de montagem, por exemplo, onde apontadores 
podem manter registro do tempo e dos materiais 
gastos na fabricação do produto. Entretanto, essa 
prática já está superada pela técnica moderna, que 
determina o custo do produto antes mesmo de êle 
entrar nas linhas de fabricação. 
O custo de um produto, já vimos an-
teriormente, é composto por três elementos 
principais: 
a) Material direto. 
b) Mão-de-obra. 
c) Despesas. 
O custo do material direto é representado 
pelo preço do material no mercado corrente. Em se 
tratando de um produto que vai ser fabricado, e para 
o qual não existe ainda um preço no mercado, os 
fornecedores podem preparar estimativas bem 
aproximadas com respeito a quanto irá custar o 
material direto de que iremos necessitar no nosso 
produto. Na falta de tal informação, o próprio 
departamento de compras de uma companhia pode 
fornecer a estimativa, pois êsse departamento está 
sempre a par dos preços correntes e de suas 
tendências a aumentar ou a diminuir. 
As despesas de produção são determinadas pelo 
Departamento de Custos. Geralmente, tais despesas 
são expressas em porcentagens sôbre o custo da 
mão-de-obra direta. Elas são obtidas por estudos 
detalhados e demorados, por intermédio de análises 
fastidiosas e cálculos complicados, e levam em 
consideração todos os itens que possam refletir 
sôbre o custo do produto: área construída, ilumina-
ção, energia elétrica, óleos de corte, lubrificantes, 
produtos químicos, máquinas e equipamentos, mão-
de-obra indireta (salários de mecânicos, 
ferramenteiros, projetistas, etc), tudo enfim 
contribuindo com uma parcela. Em alguns casos, os 
materiais de processo são calculados à parte e o seu 
custo é incorporado ao custo do produto. Em outros, 
êsses materiais são considerados como despesas. 
Essas porcentagens representativas das despesas que 
recaem sôbre o produto são recalculadas pe-
riódicamente, como parte rotineira das atividades de 
um departamento de custos. 
Então, considerando o que ficou exposto, 
poderíamos dizer que o material direto e as 
despesas são duas quantidades conhecidas. Resta, 
pois, o problema da incógnita, o custo da mão-de-
obra. Êste custo só pode ser determinado se forem 
conhecidos os tempos de produção. Tendo em 
mente que as despesas por-centuais serão aplicadas 
sôbre êsse custo, podemos agora compreender a 
grande importância do tempo-padrão no 
estabelecimento do custo estimativo de um produto. 
Para se chegar ao tempo de produção, torna-
se necessário conhecer a seqüência das operações, 
bem como as máquinas e os dispositivos e as 
ferramentas que irão ser utilizadas no produto. Isto 
se obtém dos engenheiros de processo. Êles 
desenvolvem os esquemas de fabricação que 
indicam as várias operações pelas quais as matérias 
diretas têm de passar para se obter o produto final, 
bem como as 
 
CRONOMETRAGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 5/2 
 
máquinas, as ferramentas e os dispositivos 
necessários. Com essa informação, o analista de 
tempos e movimentos visualiza todos os 
movimentos individuais e as seqüências de 
movimentos fundamentais que constituem os 
elementos, atribui tempos normais a cada elemento 
de cada operação, obtendo assim os tempos-padrões 
das operações e, por conseguinte, o tempo total 
requerido para a fabricação do produto. É evidente 
que o analista de tempos e movimentos tem de 
recorrer à sua experiência, a estudoscomparativos e 
a outras técnicas apuradas para chegar ao resultado 
desejado. 
Preparados os tempos, êles são enviados ao 
Departamento de estimativa de Custo, que os 
converte em cruzeiros, coleciona tôdas as 
informações e conclui o custo estimativo da 
fabricação do produto. 
Os formulários A, B e C, anexos, ilustram o 
procedimento. O modêlo B descreve a seqüência 
das operações necessárias para fa- 
zer a peça apresentada no modêlo A, fornecendo 
inclusive o custo estimativo do ferramental por 
operação. Essa informação detalhada é sumarizada 
no modêlo C, e a partir do sumário calcula-se o 
custo de produção por peça. 
A dificuldade maior reside, naturalmente, na 
determinação dos tempos para as operações. Neste 
ponto, é indispensável o conhecimento da máquina, 
das ferramentas e do material. A título de exemplo, 
vejamos como se procede para achar o tempo da 
operação 10, isto é, .0667, ou 4 minutos por peça 
(60 X .0667 = 4,00). 
O estimador visualiza os movimentos 
necessários e os anota em seqüência, com os 
respectivos tempos, obtidos de tabelas de dados 
desenvolvidos de estudos anteriores e de fórmulas 
para os tempos da máquina. Para a operação em 
foco, seriam os seguintes os movimentos do homem 
e da máquina: 
 
N.° ELEMENTO TEMPO EM 
MINUTOS 
1 Carregar máquina com barra (1 barra para 20 peças). 0,10 
2 Avançar barra para o comprimento de 7" e prender. 0,20 
3 Avançar tôrre quadrada, avançar ferramenta até encos- 
 tar na peça. 0,25 
4 Facear (avanço manual). 0,35 
5 Afastar ferramenta, indicar, avançar ferramenta até 
 encostar na peça. 0,20 
6 Fazer chanfro de 1/32" X 45° (avanço manual). 0,25 
7 Afastar ferramenta, indicar, afastar tôrre quadrada. 0,20 
8 Avançar tôrre hexagonal, posicionar tarracha. 0,15 
9 Mudar R.P.M., regular "stop", engatar avanço auto- 
 mático. 0,25 
10 Máquina: fazer rôsca de 3/8" X 24 NF, no comprimen- 
 to de 1 3/8" e retroceder. 0,50 
ll Retroceder tôrre hexagonal mudar R.P.M. 0,15 
12 Avançar tôrre quadrada, avançar ferramenta até encos- 
 tar na peça. 0,25 
13 Cortar no comprimento de 7" (avanço manual). 0,35 
14 Afastar ferramenta, afastar tôrre quadrada, indicar fer- 
 ramenta. 0,20 
 Total. 3,40 
 Tolerâncias (18% do total). 0,60 
 Tempo padrão. 4,00 
 Peças por hora (60 4,00). 15 
 Hora-padrão (1 15). .0667 
 
 
G
R
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10
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3/
8"
x
7"
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRONOMETRAGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 5/3 
 
2. Orçamentação 
O custo geral da produção deve ser con-
trolado a fim de que se tornem efetivas as previsões 
orçamentárias da companhia. Êsse contrôle, 
geralmente, se faz por meio de orçamentos. O 
tempo-padrão é empregado para se determinar 
quantos cruzeiros poderão ser dispendidos pelos 
vários departamentos produtivos em mão-de-obra 
direta num período fixo, digamos, um mês. Feito o 
orçamento da mão-de-obra direta, calcula-se o custo 
total de tôdas as despesas administrativas ou outras 
e estabelecem-se também os orçamentos para todos 
os departamentos não produtivos da companhia. 
Êsses orçamentos, ou verbas, são controlados 
cuidadosamente para que as verbas não sejam 
excedidas. 
3. Planejamento de produção 
O fluxo do produto através das linhas de 
produção deve ser controlado para que os programas 
sejam cumpridos nas datas préviamente 
estabelecidas. Os tempos-padrões das operações 
fornecem ao Contrôle da Produção os meios para se 
calcular o tempo requerido para a fabricação do 
produto, bem como a coordenação da mão-de-obra, 
do material e do equipamento. 
4. Previsão de mão-de-obra 
De tempos em tempos faz-se necessária uma 
comparação de mão-de-obra disponível em relação a 
requisitos futuros. Tal previsão se faz, de modo 
especial, sempre que se projeta um aumento ou um 
decréscimo de produção. Os tempos-padrões são 
empregados para se determinar o tempo total de 
produção de um programa, e a partir do tempo total, 
calcula-se com facilidade o número de homens 
requeridos para cumprir o programa. 
Reproduzimos em anexo, um formulário 
comumente usado para essa finalidade. Êsse 
formulário contém uma lista de várias peças 
programadas para uma operação, no caso, a 
operação da Serra Mecânica. Cada sector de 
trabalho de cada departamento produtivo é tratado 
da mesma maneira. Conhecidas as quantidades 
programadas, isto é, 500 peças de cada tipo, 
atrasadas de julho, 2.000 peças para agôsto e 1.500 
peças para setembro, multiplicam-se essas 
quantidades pela hora-padrão de cada peça, sendo o 
resultado o total de horas requeridas da máquina 
para completar as peças. Ao final, somam-se as ho-
ras de preparação, representando o total a 
carga da máquina para êsse período, levando-se em 
consideração o atraso do mês anterior. Calcula-se 
em seguida o tempo disponível da máquina. Os 
dias de trabalho programados para agôsto, 
exclusive sábados, domingos e feriados, são 21; 
para setembro 20. Suponhamos que, no regime de 
um turno, a fábrica trabalhe 9 horas e 1/4 por dia, 
ou 9,25 por dia. Como temos 3 máquinas no setor, 
segue-se que há 3 X 9,25, isto é, 27,75 horas por 
dia. As horas diárias, 27,75, multiplicadas pelo 
número de dias do mês produzem o total de 
máquina-horas do mês, isto é: 
21 X 27,75 = 583 horas para o mês de 
agosto e 
20 X 27,75 = 555 horas para o mês 
de setembro. 
Acontece, porém, que durante um dia de 
trabalho a máquina está sujeita a paradas 
obrigatórias, quer para fins de manutenção, quer 
para atrasos na entrega do material, quer ainda por 
outros motivos fora do contrôle do operário. 
Suponhamos que tenhamos feito um levantamento, 
e que os dados tivêssem indicado que essas 
paradas totalizem 25% do tempo disponível das 
máquinas. Isto significa que as máquinas só 
operam produtivamente 75% do tempo disponível. 
É necessário ajustar, então, o tempo total da 
máquina a êsse índice de utilização. 
Agôsto: 583 horas X 75% = 437 h. 
Setembro: 555 horas X 75% = 416 h. 
Suponhamos agora que o mesmo levan-
tamento já mencionado tivesse revelado que a 
eficiência do operário fôsse de 100%, isto é, que êle 
produz eficientemente durante todo o tempo em que 
trabalha, a saber 75% do tempo disponível. Um 
homem trabalhando 9,25 horas por dia produz, a 
75% de utilização e 100% de eficiência: 
9,25 X 75% X 100% = 6,94 horas por dia 
ou 
21 X 6,94 == 146 horas em agosto e 
20 X 6,94 = 139 horas em setembro. 
Fácil se torna agora determinar o número 
de horas requeridos para as cargas de agôsto e 
setembro. A carga de agô]sto é representada pelas 
horas do programa mais as ho- 
 
CRONOMETRAGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 5/4 
 
ras do atraso, isto é, 488,3 + 121,8 = 610 horas; a 
carga de setembro é de 367 horas. Dividindo a 
carga de cada mês pelo total de ho-mens-horas 
obtemos o número de homens requeridos: 
Agôsto: 610 : 146 = 4 homens. 
Setembro: 367 : 139 = 3 homens. 
Como só dispomos de 3 máquinas, é 
evidente que em agôsto devemos ter 3 homens 
trabalhando no 1.° turno e 1 homem no 2.°. O 
mesmo problema não se repetirá em setembro 
quando um turno apenas será suficiente para 
cumprir o programa. 
Êstes cálculos fôram feitos para o mês 
corrente e para o mês previsto. Conhecidas as 
quantidades a produzir, os cálculos podem estender-
se por vários meses e até por períodos anuais, se 
necessário. 
5. Custo-padrão 
O custo-padrão é o custo normal desejado 
de uma operação, processo ou produto e é 
constituído dos gastos de obra, material e despesas 
calculadospor estimativas, por registros históricos 
ou por tempos-padrões. Normalmente, usam-se os 
tempos-padrões para se calcular o custo-padrão. Os 
custos reais da operação, processo ou produto são 
calculados depois de completada a produção. Então, 
os custos reais são comparados com o custo-padrão 
para verificar a margem dos lucros, ou das perdas, 
se fôr o caso. Com base nessas comparações, a 
diretoria pode tomar decisões importantes com 
respeito às atividades futuras da fábrica. 
6. Contrôle de custo 
Embora os supervisores de produção sejam, 
de certo modo, responsáveis pelos três maiores 
fatôres do custo da produção (mão-de-obra, material 
e despesas), a sua maior responsabilidade é 
controlar os cruzeiros gastos em mão-de-obra 
direta. Isto êles fazem procurando a melhor 
utilização de homens e equipamentos, reduzindo ao 
mínimo os tempos inativos, ou de paradas, e 
exigindo de cada operário que cumpra 
integralmente, dentro das possibilidades, o seu dia 
de trabalho. Dêsse modo, evitarão gastar mais 
cruzeiros do que os que foram previstos por meio 
dos tempos-padrões aplicados na elaboração dos 
orçamentos. Os tempos-padrões fornecem também 
aos supervisores os meios de aferir o trabalho que 
estão obtendo de seus homens. 
7. Melhoramentos das operações 
São de Harloiw H. Curtice as seguintes 
palavras: "A mente inquisidora nunca se satisfaz 
com as coisas como elas são. Ela sempre pesquisa 
por melhores meios de tornar as coisas melhores. 
Ela crê que tôda e qualquer coisa pode ser 
aperfeiçoada". Tal é a atitude de um analista de 
tempos e métodos. Êle sempre está buscando os 
melhores métodos de fazer as coisas de um modo 
mais perfeito e menos caro, e muitas vêzes, 
comparados os custos de materiais, ferramentas e 
equipamentos de dois métodos diferentes, tem que 
recorrer aos tempos-padrões de cada método indi-
vidual para chegar a uma decisão final. 
 
 
CRONOMETRAGEM 
INSTRUMENTOS E OBJETOS USADOS NA 
CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 6/1 
 
Afirmamos em um capítulo anterior que um 
Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos 
não estaria talvez ao alcance de uma fábrica de 
pequeno porte. Não quisemos dizer com isso que 
fôsse a tal ponto dispendioso em si mesmo que não 
pudesse ser criado ou mantido por uma indústria pe-
quena. É que um programa de estudo de tempos e 
movimentos envolve modificações, alterações e 
melhoramentos cujo custo inicial poderia ser 
proibitivo para a fábrica pequena. 
O departamento em si pouco exige para 
funcionar eficientemente: mesas, cadeiras, arquivos, 
talvez uma máquina de escrever, alguns formulários 
especiais e as facilidades ou comodidades comuns a 
qualquer escritório de fábrica. O sucesso das 
técnicas é mais dependente da qualidade dos 
analistas que as aplicam do que do equipamento de 
que se utilizam. Entretanto, os poucos instrumentos 
e objetos requeridos para uma cronometragem 
devem ser usados com perícia se desejarem re-
sultados satisfatórios. 
Tais objetos e instrumentos são: 
1. Lápis. 
2. Régua de cálculo. 
3. Prancheta. 
4. Tacômetro. 
5. Cronômetro. 
6. Formulários. 
Quanto ao lápis e à régua de cálculo nada há 
a dizer, exceto que o lápis deve ser de dureza tal 
que evite manchas e borrões no manuseio dos 
formulários. Um lápis para desenho, "H", ou mesmo 
"F", é recomendado. A régua de cálculo facilita os 
cálculos e diminui a possibilidade de êrros. Além 
disso, não é tão onerosa quanto uma máquina de 
calcular, ainda que manual e das mais simples. 
A prancheta é relativamente fácil de fazer. 
Um pedaço de madeira compensada, leve, ou uma 
chapa de alumínio, com um prendedor de papéis e 
um porta-cronômetro é quanto basta. Há no 
mercado, contudo, pranchetas bem elaboradas, de 
contornos anatômicos, de ebonite, adaptáveis à mão 
esquerda ou à direita. Em anexo, apresentamos um 
modêlo simples, que pode ser fácilmente con-
feccionado de "duraplac" ou de alumínio. 
O tacômetro pode ser dos mais simples, 
muito embora os haja complexos, para medir 
revoluções por minuto e velocidades periféricas, 
com extensões e adaptadores para todos os tipos e 
tamanhos de centros. O uso do tacômetro é muito 
recomendável porque nem sempre as velocidades 
constantes nas tabelas das máquinas conferem com 
as que as máquinas estão realmente trabalhando. No 
caso de se exigir precisão, o que é muito freqüente, 
tais tabelas não podem ser usadas nem mesmo 
quando a máquina é nova, em virtude de uma série 
de condições locais que podem ocasionar variações 
de velocidades. 
De todos os instrumentos, o cronômetro é 
sem dúvida alguma o mais importante. Existe 
atualmente grande variedade de tipos, desde os mais 
simples aos mais complexos, que marcam o tempo 
decorrido em centésimos ou milésimos de minuto, 
em segundos, em quintos e/ou décimos de segundo, 
em centésimos de hora e até mesmo em centésimo 
milésimo de hora (0,00001 hora). Alguns são 
usados para a leitura contínua de tempo, outros são 
dotados de dois ponteiros de modo a fazer retornar 
a zero um dos ponteiros enquanto o outro continua 
registrando o tempo total decorrido. 
Apresentamos em anexo um modêlo de 
cronômetro centesimal. O ponteiro maior dá uma 
volta completa em um minuto e a leitura é feita em 
minutos decimais. A leitura mínima é de um 
centésimo de minuto. Totaliza até 30 minutos. 
Funciona, para voltar a funcionar do ponto em que 
parou pelo simples deslizar da trava A para cima ou 
para baixo. Pressão na haste B fazem os ponteiros 
voltarem a zero. 
Tanto o cronômetro como o tacômetro 
requerem cuidados especiais comuns a qualquer 
instrumento de precisão. Convém que sejam 
periódicamente conferidos, a fim de se evitar erros 
nas tomadas de tempos. 
Os formulários abaixo relacionados são os 
mais comumente usados: 
1. Requisição de Cronometragem. 
2. fôlha de Cronometragem. 
3. fôlha ou Ficha de Emissão da Hora-Pa-drão. 
4. fôlha de Método 5. Outros 
 
 
Cronômetro Decimal com dois ponteiros 
 
Cronômetro Decimal Simples 
 
 
 
 
fôra de escala 
 
PRANCHETA 1
 
 
 
ESCALA 1:1 
PRANCHETA 2 
 
CRONOMETRÁGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRÁGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 7/1 
A - REQUISIÇÃO 
A requisição de cronometragem é iniciada 
pelos departamentos produtivos interessados e deve 
ser preenchida em duas vias no mínimo, que são 
enviadas as Departamento de Estudo de Tempos e 
Movimentos. Ela deve conter as informações 
básicas que permitam rápida identificação do 
departamento requi-sitante, da peça e da operação a 
ser estudada, bem como da máquina em que a 
operação é feita. 
Supõe-se que o supervisor já esteja su-
ficientemente familiarizado com as técnicas e os 
procedimentos da Análise e Simplificação do 
Trabalho. Dêsse modo, antes de requisitar o estudo 
de uma operação, êle deve certificar-se de que uma 
série de pontos básicos já tenham sido conferidos, e 
de que estejam em ordem. 
a) Número de operários 
A operação pode estar sendo feita por mais 
de um operário, ou, então, é de natureza tal que 
exija um grupo de operários trabalhando em equipe. 
Numa bancada de re-barbação, por exemplo, vários 
operários podem estar fazendo uma mesma 
operação. O supervisor deve selecionar os melhores 
operários e avisá-los de que a operação vai ser estu-
dada com o propósito de melhorar o método, 
estabelecer o tempo-padrão para aquêle método, 
tempo que irá ser usado mais tarde na preparação e 
contrôle do custo da peça. 
Certas máquinas exigem um grupo de 
operários. Isto é muito comum numa forjaria ou 
numa estamparia, onde os operários trabalham em 
equipe. Numa forjaria, por exemplo, um homem 
cuida do forno de aquecimento, outro opera a 
prensa ou o martelo de forjar. Um terceiro homem 
fica encarregado da limpeza das matrizes com bico 
de ar e de aplicação deóleo, etc, muitas vêzes 
necessária durante a operação de forjar, enquanto 
um quarto homem tem a tarefa de aparar e 
puncionar os forjados numa prensa especial. 
Geralmente, o líder do grupo é o operador da prensa 
de forjar. Todos êsses pontos devem ficar 
esclarecidos antes de se requisitar a cronometragem. 
b) Máquina 
A máquina deve estar trabalhando em 
condições normais. A preparação deve ter 
sído feita racionalmente ou tão racionalmente 
quanto possivel.O supervisor deve ter veri- 
ficado os avanços e as revoluções por minuto 
que estão sendo usados. Seria perda de tempo e de 
dinheiro requisitar a cronometragem de uma peça 
que está sendo feita numa máquina que não esteja 
em condições, que esteja exigin do reparos 
mecânicos, ou que não permita os avanços e as 
rotações adequadas para a peça. 
c) Material 
O material em uso na peça deve estar de 
acôrdo com as especificações do desenho da peça. 
Muitas vêzes, por necessidade de produção, usam-
se outros materiais que não o especificado. 
Naturalmente, o supervisor recebeu instruções para 
proceder dêsse modo, mas a cronometragem não 
pode ser feita em tais circunstâncias, e, se o fôr será 
válida apenas para o lote em questão. 
É fácil compreender a influência do material 
no tempo de usinagem ou de fabricação. Tomemos, 
por exemplo, a normalização em forno fechado de 
um forjado feito de aço SAE 8620. O tempo total da 
operação, grosso modo, é calculado da seguinte ma-
neira: 
1. Carga do forno ................................ 30 min. 
2. Elevação da temperatura a 900° 60 min. 
3. Tempo dos forjados dentro do 
forno à temperatura de 900° . . 120 min. 
4. Descarga do forno ......................... 30 min. 
Total........................................... 240 min. 
O tempo de resfriamento ao ar não é 
considerado, porque não requer participação do 
forno ou do operário. 
Se o mesmo forjado, por uma razão ou por 
outra, fôsse feito com aço SAE 8640, bem diferente 
seria o tempo total da operação de normalizar para 
se obter a mesma qualidade: 
1. Carga do forno ................................ 30 min. 
2. Elevação da temperatura a 900° 60 min. 
3. Tempo dos forjados dentro do
 
forno à temperatura de 900° . . 120 min. 
4. Descarga do forno ......................... 30 min. 
5. Resfriamento ao ar livre 
6. Carga do forno ................................ 30 min. 
7. Elevação à temperatura de 700° 45 min. 
8. Tempo dos forjados dentro do 
forno à temperatura de 700° . . 120 min. 
9. Descarga do forno........................... 30 min. 
10. Resfriamento ao ar livre 
Total .......................................... 465 min. 
 
CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 7/2 
REQUISIÇÃO PARA ESTUDO DE TEMPO 
Para: Departamento de Estudo de tempo 
Departamento ................................................ 
................................................................................................................................... foi preparada no meu departamento 
Os seguintes pontos já foram verificados: 
Número de operadores envolvidos . . . . . . . . . . . . ( ) 
A máquina está trabalhando devidamente . . . . . . . . . . . ( ) 
Os materiais estão de acôrdo com as especificações . . . . . . . . . ( ) 
O operador é experiente e qualificado para êste serviço . . . . . . . . ( ) 
O operador foi avisado de que a operação vai ser estudada . . . . . . . . ( ) 
As ferramentas e o equipamento necessário estão prontos . . . . . . . . ( ) 
6 
Creio que esta operação está pronta para estudo de tempo 
Data ............................................................. Assinatura ....................................................................................................... 
Chefe 
NOTA: O espaço abaixo é reservado para o Dept. de Estudo de Tempo 
Data de recebimento ................................................................. Data de verificação................................................................. 
Data da tomada de estudos.................................................................... Observador ............................................................. 
Data do estabelecimento da média ................................................ ,............................................................................................. 
Outras disposições....................................................................................................................................................................... 
Assinado por ....................................................................................................... 
Engenharia industrial 
(modêlo) 
Suponhamos que a carga do forno, em 
ambos os casos, fôsse de 100 peças. O tempo 
por peça, no primeiro caso, seria de ........................ 
240: 100 = 2,40 minutos, e no segundo, de 465:100 
= 4,65 minutos — uma diferença considerável. 
Por essa razão, uma cronometragem para 
determinação do tempo-padrão da operação só é 
feita quando o material está de acôrdo com as 
especificações. 
d) O operário 
Se o objetivo da cronometragem é o 
estabelecimento do tempo-padrão, é indispensável 
que o operário que esteja executando 
a operação seja um operário aproximado do normal. 
Queremos dizer com isto que o operário deve estar 
bem familiarizado com a operação, que seja 
experiente e trabalhe num ritmo normal, que possa 
ser mantido por qualquer outro operário em 
condições normais. Não é recomendável tomar os 
tempos de uma operação quando o operário esteja 
trabalhando num ritmo muito superior ou muito 
inferior ao normal. No primeiro caso, entre 
operários poderiam alegar não serem capazes de 
manter o mesmo ritmo, embora o procedimento de 
avaliação do ritmo reduza o tempo à normalidade, e 
no segundo caso, o analista provávelmente tenderia 
a subestimar 
 
 
CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 7/3 
 
o ritmo. Conforme ficou expresso anteriormente, o 
supervisor indica ao analista os operários que êle 
julga estarem trabalhando dentro das condições 
normais. 
O operário normal é aquêle que atingiu um 
estado de treinamento ou de habilidade que lhe 
permite realizar uma operação sob condições 
adequadas de iluminação, calor, arejamento, etc, 
com dispêndio normal de energia. Poderíamos dizer 
que o operário normal, cumprindo seus deveres num 
ritmo normal e com dispêndio normal de energia, 
será capaz de manter êsse ritmo o dia todo sem 
sofrer grau notável de cansaço. É um trabalhador 
firme, não introduz elementos desnecessários à 
operação e parece estar sempre interessado na 
execução do seu serviço. 
e) Equipamento e ferramentas 
Além da máquina, do material e do operário, 
três elementos importantes a serem considerados na 
requisição de uma cronome-tragem, é preciso que as 
ferramentas e os dispositivos em uso sejam 
adequados, ou pelo menos, que sejam os 
recomendados ou indicados para a operação. 
Êsses itens, devidamente conferidos pelo 
supervisor, representam uma análise prévia da 
operação, durante a qual êle pode perceber falhas ou 
ineficiências maiores e corrigi-las antes de 
requisitar a cronometragem. Naturalmente, isto 
facilita a tarefa do analista, cujo tempo pode ser 
dedicado a outros serviços não menos importantes. 
O modêlo de requisição de cronometragem 
que anexamos, foi projetado de modo a 
permitir ao supervisor verificar não só os itens 
mencionados, mas também outros julgados de 
importância préviamente à chamada do analista 
para a operação. 
Além do supervisor de produção, há outras 
pessoas da organização que podem, e algumas 
vêzes devem requisitar uma cronometragem, 
embora nesses casoso estudo não seja usado para o 
estabelecimento da hora-padrão da operação. 
Dos vários departamentos que podem 
requisitar uma cronometragem, destacam-se a 
Secção de Vendas, a Chefia de Produção, a Ad-
ministração Geral, o Departamento de Processos e 
Ferramentas, etc. Em tais casos deseja-se alguma 
informação específica, para um fim específico, 
nunca o estabelecimento de um tempo-padrão para 
uma operação. Êste é um privilégio e uma 
responsabilidade do supervisor de produção. 
Assinada a requisição em duas vias no mínimo, ela 
é encaminhada ao Supervisor do Departamento de 
Estudo de Tempos e Movimentos, que a examina, 
entrega-a em seguida ao analista competente para o 
estudo da operação. 
O objetivo do analista, que é o tempo-
padrão da operação, será alcançado através das 
seguintes etapas sucessivas: 
— Obter informações a respeito da operação e do 
operário. 
— Analisar e simplificar a operação, se possível, e 
dividi-la em elementos. 
— Cronometrar a operação. 
— Avaliar ou julgar o ritmo do operário. 
— Determinar as tolerâncias. 
— Calcular o tempo-padrão. 
B - OBTER INFORMAÇÕES A RESPEITO DA OPERAÇÃO E DO OPERÁRIO 
O analista recebe a requisição e procura no 
arquivo o desenho e o processo de fabricação para a 
peça ou a operação e estuda rápidamente o desenho, 
para colhêr informações como: tipo de 
equipamento, ferramentas e materiais usados. 
Prepara em seguida os objetos e os instrumentos 
necessários (formulários, prancheta, cronômetro, 
tacôme-tro, lápis) e dirige-se para o setor da fabrica-
ção que deu origem à requisição. 
O primeiro dever do analista, ao chegar ao 
departamento em que está sendo feita a operação, é 
entrar em contacto com o supervisor ou com quem 
lhe faça as vêzes. Co- 
munica-lhe que foi designado para estudar a 
operação, objeto da requisição. Geralmente o 
supervisor já está à espera do analista, para 
acompanhá-lo à área ou à máquina onde a operação 
está sendo feita. Caso haja mais um operário na 
mesma operação, é dever do supervisor indicar ao 
analista qual dêles se acha em melhores condições 
de treinamento. Se o desejar, o supervisor poderá 
acompanhar o analista na análise da operação e na 
tomada de tempos; deve entretanto cooperar com o 
analista no sentido de prestar-lhe tôdas as in-
formações necessárias. 
 
CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 7/4 
C - ANALISAR E SIMPLIFICAR A OPERAÇÃO, SE POSSÍVEL, E 
DECOMPÔ-LA EM ELEMENTOS 
Esta é uma das fases mais importantes de 
todo o trabalho. É neste ponto que o analista tem 
que se deter e revisar completamente a operação, 
submetendo cada uma de suas fases ao 
procedimento estabelecido na Análise e 
Simplificação do Trabalho (2), fazendo à operação 
as perguntas fundamentais do tipo: 
— Que se faz nesta operação? 
— Por que se faz esta operação? 
— Como se faz esta operação? 
— Quando se faz esta operação? 
— Onde se faz esta operação? 
A fim de evitar que uma fase deixe de ser 
analisada, o analista recorre a questionários do tipo 
dos apresentados na Análise e Simplificação do 
Trabalho. Partindo dos pontos mais grosseiros, tais 
como o manuseio das peças e o arranjo do pôsto de 
trabalho, o analista vai interrogando a operação em 
todos os seus aspectos, tais como: 
— Dispositivos e ferramental em uso. 
— Preparação da máquina. 
— Condições do material. 
— Estado, condições e adequabilidade do 
equipamento. 
— Condições de segurança, etc, buscando a 
normalização de avanços, rotações, ferramentas, 
dispositivos, equipamentos, materiais, etc, que 
lhe permitirão chegar ao melhor método. 
Muitas vêzes esta análise revela que a 
operação é desnecessária, que vinha sendo feita por 
tradição apenas. Outras, podem-se introduzir 
melhorias consideráveis, através de um método 
mais simplificado. Há casos em que as alterações 
propostas não podem ser feitas imediatamente. 
Recomenda-se então a cro-nometragem da operação 
conforme está para o estabelecimento de um padrão 
temporário enquanto se aguardam as melhorias. 
Terminada a análise da operação quanto aos 
pontos mencionados, o analista observa agora a 
seqüência dos movimentos realizados pelo 
operador. Recorrendo às Leis de Economia de 
Movimentos, êle planeja os melhores movimentos e 
distâncias possíveis e, com o 
auxílio do supervisor, treina o operador no nôvo 
método assim estabelecido. 
O treinamento deve ser feito calmamente, 
orientando-se o operário nos mínimos detalhes, 
dando-se-lhe pouco a pouco tôdas as explicações 
necessárias para que êle compreenda as razões dos 
movimentos propostos. O analista acompanha o 
operário no nôvo método, e quando julgar que êle já 
tenha alcançado o desembaraço e a proficiência 
necessárias, revisa rápidamente a análise feita, 
perguntan-do-se se a operação está realmente pronta 
para a cronometragem. 
Passa em seguida a decompor a operação 
nos seus elementos, tendo em mente os pontos 
práticos estabelecidos no Capítulo III. Escolhe as 
seqüências de movimentos compatíveis com a 
leitura do cronômetro, definindo com precisão os 
topes (ou pontos finais) de cada seqüência em 
particular. São bons exemplos de tope: 
— Sinais luminosos indicativos do ciclo da 
máquina. 
— Clarões de solda. 
— Batida de uma prensa de forjar ou estampar. 
— Estalo de uma alavanca automática. 
— Ruído de uma ferramenta que toca a peça no 
início de um corte. 
— A mão do operário quando toca um ponto 
determinado, etc 
A título de exemplo de uma decomposição, 
consideremos a seguinte operação feita numa 
fresadora horizontal comum: 
"Fresar um rasgo com 3/16" de raio com 
inclinação de 40° em relação ao furo de trava num 
eixo ou varão de engate, carregando duas peças de 
cada vez no dispositivo." 
Os elementos dessa operação, a serem 
anotados nas colunas oblíquas numeradas de 1 a 12 
no anverso da fôlha de Cronometragem anexa, 
seriam os seguintes: 
1. Com a mão direita, pegar duas peças à direita da 
mesa da máquina, transportá-las ao dispositivo; 
com ambas as mãos, posicionar as peças no 
dispositivo e levar as travas à posição de 
prender. 
(2) — Ver Análise e Simplificação do Trabalho, desta mesma série e 
autor. 
 
CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM 
FÔLHA DE 
INFORMAÇÃO 7/5 
 
COMENTÁRIOS: 
Esta seqüência inicia no momento era que a 
mão do operário descarrega o bico de ar no 
gancho e se dirige para a direita da mesa da 
máquina. O tope (ou ponto final da seqüência) se 
verifica quando as mãos, tendo posicionado as 
traves alcançam as porcas de alça do dispositivo. 
2. Com ambas as mãos, apertar duas porcas 
de alça do dispositivo. 
COMENTÁRIOS: 
Êste elemento tem início no tope do anterior 
e termina quando a mão direita deixa a porca de 
alça, dirigindo-se para a direita e abaixo da mesa da 
máquina para alcançar a alavanca. 
3. Fazer avançar a mesa, avanço rápido ma 
nual. 
COMENTÁRIOS: 
Inicia no tope do elemento anterior e termina 
quando a mão direita, tendo feito avançar a mesa da 
máquina, solta a alavanca. 
4. Máquina: Fresar rasgo de 3/16" de raio 
em duas peças de cada vez. 
COMENTÁRIOS: 
Inicia no tope do elemento anterior e termina 
quando a mão direita do operário toca a alavanca à 
direita e abaixo da mesa para acionar o retôrno da 
mesa. 
5. Retornar a mesa, avanço rápido manual. 
COMENTÁRIOS: 
Iniciado no tope do elemento anterior, o tope dêste 
elemento se verifica quando a mão direita do 
operário solta a alavanca para se dirigir à porca de 
alça do dispositivo. 
6. Soltar duas porcas de alça do dispositivo. 
COMENTÁRIOS: 
Iniciado no tope anterior, termina no momento em 
que as mãos do operário deixam as porcas de alça 
para alcançar as travas. 
7. Soltar duas travas, retirar peças e descarre 
gar sôbre a mesa da máquina, à esquerda. 
COMENTÁRIOS: