Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
CRONOMETRAGEM 2.ª edição EM COOPERAÇÃO COM O MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA DIRETORIA DO ENSINO INDUSTRIAL Direção editorial de ARTUR NEVES E WASHINGTON HELOU Orientação de: PAULO PARDAL — Fac. Fluminense de Engenharia Elaboração de: THOMAZ JACÓE — Eg. Clark S.A. Pedidos à EDART-SÃO PAULO — LIVRARIA EDITÔRA LTDA. Rua Conde de Sarzedas, 38 Tel.: 37-1336 e 33-1520 CP.: 4108 SÃO PAULO (3), SP Impresso nas oficinas da Emprêsa Gráfica da Revista dos Tribunais S.A., Rua Conde de Sarzedas, 38, São Paulo, para a Edart-São Paulo — Livraria Editôra Ltda. em papel Offset de primeira da Indústria de Papel Simão, especialmente fabricado para esta edição. Esta coleção, publicada pela EDART-SÃO PAULO em cooperação com a Diretoria do Ensino Industrial do Ministério da Educação e Cultura, tem em vista facilitar o aprendizado de técnicas industriais a operários qualificados, agentes de mestria, auxiliares técnicos, técnicos industriais, à direção média das emprêsas fabris e aos leitores em geral. Todos os livros da série foram elaborados por especialistas convocados pelo MEC, das mais diversas regiões do País, para o exame do acervo de material didático produzido pelo SENAI, pela CBAI, Diretoria do Ensino Industrial, rêdes estaduais de ensino industrial e escolas particulares. Cada manual contém, além do texto, vasado em linguagem clara e simples, programas, instruções, quadros analíticos, planos de tarefas e informações tecnológicas destinados a imprimir orientação prática e segura ao aprendizado. Como editôres, não podemos deixar de assinalar o valor da colaboração dos professôres, técnicos e funcionários da Diretoria do Ensino Industrial, no sentido de tornar exeqüível êste utilíssimo projeto editorial. Devemos ressaltar e agradecer também a participação direta e a orientação segura do Prof. Jorge Alberto Furtado que, como Diretor do Ensino Industrial e Coordenador Nacional do Programa Intensivo da Mão-de-Obra Industrial, não tem poupado esforços para criar a bibliografia básica do ensino industrial e ampliar os cursos de formação e aperfeiçoamento tão necessários ao progresso da tecnologia nacional. ÍNDICE Apresentação ................................................................... 3 Objetivos — Condições de Recrutamento e Se leção — Programa ......................................................... 5 Informações Gerais............................................................ 6 Avaliação do Rendimento .............................................. 7 FÔLHAS DE INFORMAÇÕES 1 — Importância do tempo ........................................ 11 2 — Origens da cronometragem .............................. 12 3 — Terminologia usada em cronometragem 13 4 — Funções e definições de um departamento de estudo de tempos e movimentos ... 17 5 — Usos e aplicações do tempo-padrão ... 21 6 — Instrumentos e objetos usados na cro- nometragem ...................................................... 29 7 — Procedimento de cronometragem ........................ 33 8 — Registro e arquivos ................................................. 55 9 — Responsabilidades do supervisor referen- tes aos tempos-padrões .................................. 57 10 — Distribuição da hora-padrão..................................... 61 CONDIÇÕES DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO OBJETIVOS roporcionar aos treinandos, por meio de cursos rápidos de duração efetiva total de 30 horas, o conhecimento e a prática dos pontos essenciais da Cronometragem, que lhes permitam: analisar os movimentos de um operário na execução de uma operação, objetivando o emprêgo do melhor método; decompor o método em seus elementos; cronometrar os elementos; estudar e determinar as tolerâncias necessárias; calcular o tempo-padrão; aplicar o tempo-padrão. Os cursos funcionarão de preferência dentro da própria fábrica, em regime noturno ou diurno, duas vêzes por semana, com duas horas de duração em cada dia. candidatos devem ter a idade mínima de 18 anos; ser empregados da indústria, de preferência; estar quites com o serviço militar; possuir condições físicas e mentais para a aprendizagem da especialidade; e, no mínimo, possuírem curso ginasial completo ou equivalente. Os candidatos devem ser selecionados através de provas de verificação dos co- nhecimentos relacionados com o nível escolar indicado (ginasial, no mínimo) de modo a permitir a formação de grupos homogêneos. PROGRAMA programa apresenta um desenvolvimento gradual da matéria em duas etapas. A primeira dá ao treinando uma visão retrospectiva rápida sôbre as origens da Crono-metragem, seguida de noções gerais sôbre o emprêgo efetivo da técnica na Indústria Moderna. A segunda parte do programa permite ao treinando a aquisição dos conhecimentos essenciais da técnica de Cronome-tragem bem como o desenvolvimento das habilidades de um cronometrista, através da exposição metódica e sistemática que orientará os exercícios práticos. INFORMAÇÕES GERAIS ubentendendo-se que tenham sido respeitadas as condições previstas para o recrutamento e seleção dos candidatos, o curso todo vai toar com a personalidade do instrutor. De fato, se o instrutor fôr entusiasta, realmente interessado pela matéria, o ensino será agradável, e os resultados da aprendizagem mais rápidos e efetivos. São os seguintes os elementos que o ins- trutor deve ter à disposição: 1. Material. 2. Local de trabalho. 3. Ferramentas. O curso em si pouco exige de material. Êsse pouco contudo tem de ser empregado pelo instrutor ao máximo de sua capacidade, se êle desejar obter resultados compensadores. Por material necessário entende-se o didático: Fôlha de Cronometragem, Cartão Processo, Requisição de Cronometragem, etc. Êsse material deve ser preparado de antemão, de modo a estar disponível no momento exato e em quantidade suficiente. Cada treinando irá consumir dez a quinze fôlhas de cronometragem e duas a três fôlhas dos outros impressos apresentados nas fôlhas de informação. O local de trabalho ideal é a sala de aula para as exposições teóricas e cálculos dos exercícios e, indispensàvelmente, a fábrica, para a realização dos exercícios práticos de análise e de cronometragem das operações. As ferramentas requeridas são cronômetros e pranchetas em número suficiente para atender à formação de um grupo de cinco pelo menos, embora menor número possa ser usado, o que irá estender um pouco a duração prevista para o curso. As exposições teóricas deverão ser do- sadas com muito critério e abundância de exemplos, de modo a estimular a participação ativa dos treinandos. Na realidade, o ambiente ideal para as exposições seria o de uma "mesa redonda", em que o instrutor lançasse o problema e orientasse a discussão para as respostas corretas e desejadas. Já assim não se verifica nas aulas práticas. Na aula precedente à de exercícios práticos, o instrutor deve orientar cuidadosamente os treinandos quanto aos pontos específicos do exercício, de modo a evitar explicações desnecessárias ou supérfluas junto do operário objetivo da cronometragem. Igualmente, deve escolher de antemão os operários e informá-los dos exercícios que se estão programando. É conveniente formar grupos de cinco treinandos no máximo para a observação de um operário. O instrutor informará cada grupo do que deseja e, iniciado o exercício, deixará os grupos à vontade, mas atento para responder às possíveis perguntas, solucionar dúvidas e acompanhar o desenvolvimento das tomadas de tempo. Na aula seguinte à deexercícios de cro- nometragem, ao mesmo tempo em que orienta o desenvolvimento dos cálculos, faz comentários e críticas sôbre a prática, de modo a orientar o grupo para o objetivo desejado com o máximo interêsse possivel. A prática tem demonstrado que a seguinte distribuição do tempo disponível é eficiente, embora não seja absoluta: 3 aulas de exposição para a primeira parte do programa. 2 aulas de exercício de leitura do cro- nômetro, antes de ir para a fábrica. 1 aula na fábrica para exemplificar a decomposição da operação em elementos, com análise dos elementos. 9 aulas alternadas, uma de cronometragem na fábrica com uma de comentários e cálculos, reservando-se a última para os comentários finais, sôbre as responsabilidades dos supervisores de produção com referência aos tempos padrões. AVALIAÇÃO DO RENDIMENTO A avaliação do rendimento será, feita pelo instrutor e pelo treinando, à medida que se forem desenvolvendo os exercícios práticos de cro-nometragem e cálculos. O próprio treinando verificará que a princípio é muito difícil ler e registrar os tempos com precisão. Para evitar confusão, êle procurará decompor a operação em elementos de maior duração, de modo que lhe sôbre tempo para registrar com mais vagar os tempos observados. À medida que vai praticando, aumenta a sua proficiência, e os elementos passam a ter menor duração. Também os valôres elementares de tempo encontrados serão mais definidos, mais regulares, apresentando menor número de variações. Os cálculos serão mais precisos porque haverá menos hesitações, mais confiança do próprio treinando na tarefa a que se está aplicando. Convém sempre fazer também a verificação comparativa, isto é, comparar os valôres encontrados pelos cinco treinandos de um mesmo grupo. Se os resultados finais de um grupo estão dentro de uma linha de regularidade, isto demonstrará que o treinamento foi conduzido de modo uniforme, e que todos os treinandos estão recebendo a mesma mensagem. FÔLHAS DE INFORMAÇÕES CRONOMETRAGEM IMPORTÂNCIA DO TEMPO FÔLHA DE INFORMAÇÃO 1/1 James A. Parton Jr. abre o primeiro capítulo de seu livro "MOTION AND TIME STUDY MANUAL" com a seguinte afirmação: "O elemento de tempo é sem dúvida alguma o fator simples de maior importância de nossa vida cotidiana, tanto doméstica como industrial" (1). Nada é mais verdadeiro do que isto para um povo que vive segundo os preceitos de uma filosofia predominantemente pragmática, a ponto de ter identificado mesmo o conceito de tempo com o conceito de dinheiro: "Time is money". Não é nosso propósito defender ou combater tal filosofia. Cabe-nos apenas o papel de apresentar fatos. E é um fato que o elemento de tempo passa a adquirir, paulatinamente, uma importância cada vez maior no cenário nacional, mormente na indústria, onde a nossa preocupação, que até há pouco era a de produzir a qualquer custo, passa a ser a de produzir com o menor custo possível, evitando ao máximo as perdas de tempo. De fato, se considerarmos que cada produto individual custa o material direto de que é feito, mais o material indireto e as despesas administrativas, ou despesas gerais, custa também o salário do operário, representado pelo tempo que êle consome para produzi-lo. Dentro de um departamento produtivo, o supervisor tem uma série de responsabilidades que afetam diretamente o custo do produto, e uma dessas responsabilidades, a mais importante talvez, é o tempo. O supervisor não dispõe de meios para controlar o preço da matéria- prima que está utilizando na fabricação do produto. Igualmente, não é responsável direto pelas despesas indiretas, nem é êle que, até certo ponto, determina as faixas salariais dos operários que trabalham no seu departamento, que é outro fator importante na composição do custo do produto. Mas êle é responsável pelo cumprimento integral do programa de produção com a melhor utilização possível de seus homens e do equipamento, o que implica diretamente na melhor uti- lização do tempo disponível. Cada minuto ou fração de minuto que se perde numa linha de produção, cada movimento desnecessário, cada parada controlável, representa custo adicional do produto final. Segue-se também que quanto mais elevado o custo, tanto maior será o preço da venda, tanto menor será a procura. Não havendo procura, não há produção em grandes níveis, não há emprêgos, não há melhores salários, não há melhores condições de vida. Por isso os americanos, que alcançaram tão grande desenvolvimento industrial no panorama mundial, identificaram o conceito de dinheiro com o conceito de tempo: "Time is money". Se o grande desenvolvimento industrial alcançado pelos Estados Unidos da América do Norte se deve ao espírito de empreendimento e de patriotismo de seu povo, deve-se também à compreensão que êsse povo tem do preceito básico do máximo aproveitamento do tempo disponível, que leva à criação de meios e métodos para a utilização e emprêgo sempre mais efetivo do tempo. Um dos preceitos básicos desta ciência, que nos interessa diretamente aqui, é esperar do operário "um dia de trabalho correto e justo por um salário correto e justo". Isto só se consegue por meio de ura instrumento de aferição, por meio de um padrão preesta-belecido que permita à administração medir o que ela está recebendo das linhas de produção a trôco de cada cruzeiro gasto em mão-de-obra direta. Tal instrumento é o tempo- padrão, estabelecido por meio das técnicas de Cronometragem. Levaria muito tempo e utilizaria muito espaço detalhar as relações entre os resultados da cronometragem e a Administração Científica, mas não é êsse nosso propósito. O nosso intento é apresentar aos Supervisores de Produção os meios que essa técnica lhes proporciona para auxiliá-los no desempenho de suas atividades. (1) — Motion and Time Study Manual, pág. 1. Conover Mast Publications, Inc., 1952. CRONOMETRAGEM ORIGENS DA CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 2/1 Desde que o trabalho, na longa história das artes e das profissões, se constituiu em valor comercializável, surgiu o problema da unidade de medida para a sua justa recompensa. Cereais medem-se aos quilos, líquidos aos litros, áreas aos metros quadrados, e assim por diante. Mas, como se mede o trabalho? A solução parcial foi determinar um valor em cruzeiros para um dia de trabalho. Solução parcial, apenas, porque se foi determinado o valor do dia de trabalho em cruzeiros, não foi determinado o justo trabalho dêsse dia, a trôco dos cruzeiros pagos pelo contratante ou empresário. A princípio, nas indústrias primitivas, os mestres e contramestres procuraram uma solução, estimando qual seria o trabalho de um dia. Para isso, baseavam-se na experiência anterior, nos relatos arquivados, ou simplesmente determinavam o quanto o operário deveria produzir. É natural que êsse sistema levasse a descontentamentos, a desentendimentos, e fôsse a causa de atritos constantes entre o operário e a administração. Naqueles tempos, não se dava importância alguma à correção ou à justiça dos valôres de tempo. Isto, naturalmente, fazia com que alguns valôres fôssem muito altos, enquanto outros eram muito baixos. Não se levava em consideração o fato de que alguns operadores trabalham mais depressa que os outros, nem que alguns são mais habilidosos, outros menos. Foi graças a algum administrador pre- vidente, verdadeiro soldado desconhecido dessa luta que se avolumava, que se deram os primeiros passos no sentido de se determinar um processo justo e uniforme para a avaliação de um trabalho a ser executado dentro de um período de tempo. Nesse sentido, as primeiras cronome-tragens de que temosnotícia foram feitas na França em meados do século dezoito, e na Inglaterra, cêrca de setenta anos mais tarde. Eram entretanto tomadas de tempo total de uma operação, nas quais não existia ainda a decomposição dos elementos, nem a avaliação do ritmo, indispensáveis para uma boa análise, conforme veremos mais adiante. Foram, não obstante, os protótipos dos estudos que seriam realizados mais tarde, nos fins do século dezenove, por Frederick Winslow Tay-lor, na Midvale Steel Co., Filadélfia, Estados Unidos. Por isso, Taylor é hoje justamente reconhecido como o pai da técnica de crono-metragem. CRONOMETRÁGEM TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRÁGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 3/1 A Cronometragem, como qualquer outra técnica ou ciência, possui uma terminologia especial. Assim, antes de prosseguirmos, convém definir alguns dos termos especiais empregados na cronometragem, e com mais razão ainda, quando se considera que o problema da terminologia técnica, que deveria ser padronizada, é muito grande no Brasil, em virtude da pouca idade do nosso desenvolvimento industrial. Algumas das definições apresentadas aqui foram extraídas e traduzidas da padronização A.S.M.E. (American Society of Mechan-ical Engineers). Elemento É uma subdivisão de um ciclo de trabalho composta de uma seqüência de um ou vários movimentos fundamentais. Numa operação verificam-se, geralmente, três elementos principais: 1. Preparar (ou carregar). 2. Fazer (ou processar). 3. Descarregar. Há várias razões para se proceder à sub- divisão do ciclo de trabalho em elementos: a) Obter a descrição detalhada e sistemática do método cronometrado. b) Possibilitar uma reconstituição precisa do método, quando necessária. c) Verificar a regularidade dos tempos de cada elemento de ciclo para ciclo, e determinar as causas de tempos excessivos quando ocorrerem. d) Avaliar o ritmo do operário em cada elemento individual, conforme veremos no capítulo do procedimento da cronometragem. e) Padronizar o tempo para uma mesma seqüência de movimentos. f) Balancear linha de montagem. Há regras práticas que auxiliam a de- terminar qual a seqüência de movimentos que constitui um elemento: 1. Um elemento é a mínima porção comen-surável de tempo, tendo princípio e fim definidos. 2. Um elemento deve ter duração suficiente para permitir uma tomada de tempo precisa. Embora haja seqüências que permitam a leitura de elementos de uma duração de . 02 (dois centésimos de minuto), a duração mínima de um elemento não deve ser inferior a .03 (três centésimos de minuto). 3. A decomposição da operação em elemen tos e a descrição dos elementos deve ser feita com clareza e precisão de detalhes, de modo a permitir a utilização rápida e fácil por outras pessoas, bem como a sua incorporação num sistema de padronização de elementos, sempre que possível. 4. Os elementos manuais (ou do operário) devem ser separados dos elementos da má quina, bem como os constantes dos variá- veis, sempre que possível. Elemento constante É um elemento para o qual o tempo normalizado é sempre o mesmo, a despeito das características das peças nas quais êle é realizado, tanto quanto o método e as condições de trabalho permaneçam inalteradas. É também um elemento para o qual, sob um grupo de circunstâncias, o tempo-padrão é sempre o mesmo. EXEMPLO: Baixar a árvore de uma furadeira de certa marca e tamanho num curso determinado. Elemento variável É um elemento para o qual o tempo normalizado é variável, embora o método e as condições do trabalho permaneçam os mesmos. As variações são devidas às características das peças: tamanho, pêso, fôrma, densidade, dureza, viscosidade, tolerância de usina-gem, acabamento, etc. Na tomada de uma operação, considerando- se os vários ciclos cronometrados, a duração de um elemento está sujeita a variações, quer pela deficiência da leitura do cronômetro, quer pela imperícia do operário, quer ainda por motivos atinentes à própria operação, ou à máquina. Dêste modo ocorrem os chamados ELEMENTOS ANORMAIS, isto é, aquêles elementos cujos tempos registrados durante uma observação são excessivamente mais longos ou mais curtos do que a maioria ou a média dos tempos decorridos. Por outro lado, são ELEMENTOS NORMAIS aquêles cujos tempos registrados durante a cronometragem se mantêm dentro de certa regularidade, de ciclo para ciclo. CRONOMETRAGEM TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 3/2 Elemento cíclico É o elemento que se repete cada vez que a operação é realizada, isto é, cada vez que uma peça ou uma unidade é produzida em determinada máquina ou pôsto de trabalho. EXEMPLO: "Pegar uma peça e introduzi-la no dis- positivo". Elemento não cíclico É um elemento que não ocorre em cada ciclo. É uma parte necessária da operação. Pode, entretanto, ser realizado cada cinco, dez ou cem peças, ou em intervalos irregulares. Eis alguns exemplos: 1. Ir buscar um lote de peças num local distante ou afastado da estação de trabalho. 2. Aplicar lubrificante à ferramenta. 3. Controlar dimensões de usinagem, etc. Elemento estranho É o elemento representado por uma in- terrupção que não seja uma ocorrência regular do ciclo de trabalho, e para a qual não se fêz provisão na seqüência normal dos elementos de uma cronometragem. EXEMPLO: Deixar cair uma ferramenta. Conversar com um colega de trabalho. Prestar informações ao supervisor, etc. Ciclo É a realização completa pelo operário de todos os elementos de uma operação, com início e fim definidos. Assim, por exemplo, a soma dos seguintes elementos de uma operação simples de fazer um furo de 1/8" numa peça constitui o ciclo da operação, o qual se repete para cada peça que recebe o furo: 1. Pegar peça sôbre a mesa da máquina e po- sicioná-la sob a broca. 2. Baixar a árvore até a broca encostar na peça. 3. Fazer o furo. 4. Levantar a árvore. 5. Pôr a peça de lado, sôbre a mesa da máquina. OUTROS EXEMPLOS: "Fresar um rasgo de 3/16 R num eixo ou varão de engate", usando uma fresadora horizontal. 1. Pegar peça de sôbre a mesa da máquina e posicioná-la no dispositivo de fresar. 2. Apertar porcas de alça do dispositivo para prender a peça. 3. Avançar a mesa da máquina para a posição de fresar. 4. Máquina: Fresar um rasgo de 3/16 R. 5. Retroceder a mesa da máquina para a posição de descarregar e carregar o dispositivo. 6. Soltar as porcas de alça do dispositivo. 7. Retirar a peça do dispositivo e descarregar sôbre a mesa da máquina. 8. Limpar cavacos ou aparas do dispositivo com bico de ar. "Serrar ao meio, no sentido longitudinal, uma prancha de madeira de 1 m de comprimento", usando serra de fita para madeira. 1. Pegar prancha de uma pilha ao lado da máquina. 2. Transportá-la à mesa da máquina e posicionar uma borda contra a guia. 3. Manualmente empurrar a prancha contra a serra de fita para serrar. NOTA: As partes serradas caem ao solo, do outro lado da máquina. "Cortar papelão em tiras", usando máquina de cortar. 1. Pegar fôlha de papelão, de pilha ao lado da máquina. 2. Posicionar fôlha nas guias dá máquina e entre os rolos. 3. Ligar máquina. 4. Máquina: Cortar fôlha em tiras. Tempo elementar normalizado (ou normal) É o tempo elementar médio ou selecionado, ajustado por avaliação de ritmo, ou outro método de ajustagem, que representa o tempo requerido de um operário qualificado para realizar um elemento de uma operação. CRONOMETRAGEM TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 3/3 Ritmo normal É o ritmo de trabalho geralmente empregado pelos operáriostrabalhando sob supervisão capacitada. Êste passo pode ser mantido dia após dia, sem fadiga mental ou física excessiva, e é caracterizado pelo exercício quase ininterrupto de esfôrço razoável. Tempo normalizado (ou normal) É o tempo requerido por um operário qualificado, trabalhando no ritmo normal dos operários em geral sob supervisão hábil, para completar um elemento, ciclo ou operação, seguindo um método preestabelecido. É também a soma de todos os tempos elementares normais que constituem um ciclo ou uma operação. Avaliação do ritmo É um método que compara a rapidez e a precisão com que o operário realiza os movimentos necessários para executar uma operação com o conceito que o observador tem de tempo normal. Hora-padrão É uma hora de tempo durante a qual uma quantidade específica de trabalho de qualidade aceitável é ou pode ser feita por um operário qualificado, seguindo um método prescrito, trabalhando em ritmo normal, sujeito a paradas e a fadigas normais. Tempo-padrão É o tempo que se determina seja necessário para um operário qualificado, trabalhando num ritmo normal e sujeito a demoras e a fadigas normais, para executar uma quantidade definida de trabalho de uma qualidade especificada, seguindo um método preestabelecido. É o tempo normalizado acrescido das tolerâncias para fadigas e demoras. Tolerâncias São os acréscimos de tempo incluídos no tempo normalizado de uma operação, a fim de compensar o operário pela produção perdida por causa de fadiga e das interrupções normalmente previstas, tais como as paradas pessoais e as inevitáveis. Além dos têrmos que aqui ficam definidos, e que serão de grande importância para a boa compreensão do que ainda temos de discutir, outros há cuja explicação será feita oportunamente, à medida que ocorrerem. CRONOMETRAGEM FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS FÔLHA DE INFORMAÇÃO 4/1 Antes de prosseguirmos no assunto, convém delinear as funções básicas do Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos, do qual a Cronometragem faz parte, bem como sistematizar os seus conceitos. Embora a técnica de Cronometragem e análise dos movimentos possa ser utilizada para uma grande variedade de finalidades, a sua função primária é a de determinar e fornecer os meios necessários para a avaliação e o contrôle adequados do custo de mão-de-obra da produção. O assunto é ainda muito controvertido, e cada autor que trata dêle apresenta uma definição. Ralph M. Barnes, um dos mais abalizados tratadistas modernos do assunto, define o estudo dos movimentos e dos tempos como "a análise dos métodos, materiais, ferramentas e equipamentos utilizados, ou que se hão de utilizar, na execução de um trabalho; análise que se leva a efeito com o fim de: 1) normalizar os métodos, materiais, fer- ramentas e equipamentos; 2) encontrar a forma mais econômica de fazer o trabalho; 3) DETERMINAR EXATAMENTE O TEMPO NECESSÁRIO PARA QUE UMA PESSOA COMPETENTE REALIZE O TRABALHO NUM RITMO NORMAL; 4) auxiliar O operário na aprendizagem de nôvo método. Com pequenas diferenças, a mesma de- finição é empregada por Maynard, Stegemer-ten e Schwab em "Medida do Tempo dos Métodos". Muito recentemente o Prof. Giuseppe Michelino, sem entrar no campo das definições, apresenta seis finalidades para o Estudo de Tempos e Movimentos: 1) controlar o custo; 2) melhorar os métodos; 3) selecionar o pessoal; 4) treinar os homens; 5) manter boas relações humanas e, finalmente; 6) garantir o êxito dos incentivos. Para o propósito que temos em vista, vamos adotar a definição de Parton, Engenheiro Industrial da Hughes Aircraft Com-pany. Inicialmente, Parton decompõe o assunto em duas partes: 1. Estudo de Movimentos. 2. Estudo de Tempos. Em seguida, define o Estudo de Movimentos como "uma técnica para observação e análise dos movimentos básicos feitos por um operário na execução de uma tarefa, com o fim de efetuar melhoramentos naqueles movimentos e possibilitar uma execução econômica com o mínimo de tempo e esfôrço". Essa definição nos leva a concluir a necessidade da análise do método empregado pelo operário e dos movimentos que êle executa. O objeto da análise é a economia de esfôrço e de tempo. Em seguida, o autor define Cronometragem como "a análise de um serviço com o fim de determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada, trabalhando em ritmo nor- mal, para realizar o serviço, usando um método preestabelecido de operar, estabelecendo-se em seguida um tempo-padrão correto e justo para aquela operação. A separação feita por Parton visa apenas à facilidade de definição. Na realidade, e pelos têrmos das definições, a técnica e a análise são absolutamente inseparáveis. De fato, para se determinar o movimento mais econômico, há que conhecer-lhe o tempo; para se obter o tempo, deve haver o movimento. Se através de uma análise conscienciosa o Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos estabelece o padrão para um dia justo de trabalho, êle também estabelece condições padronizadas de trabalho, reconhecendo cada operário como um elemento humano, proporcionando-lhe meios e ferramentas adequadas para realizar o seu serviço, coibindo abusos, lutando pelo que é justo e honesto, criando dêsse modo melhores relações de em- pregado para empregador e vice-versa. Infelizmente, nem sempre um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos tem sido criado com tão elevados propósitos. Bem por isso, em muitos lugares e em diferentes épocas, êle gozou de má reputação. Nos dias que correm, contudo, são raros os exemplos dos usos incorretos das técnicas de Estudo de Tempos e Movimentos. O crescente desenvolvimento industrial, o aparecimento de técnicas e máquinas cada vez mais aperfeiçoadas têm exigido dos analistas de tempo e movimento uma participação sempre mais ativa e preponderante no sentido de: 1. Estabelecer padrões de trabalho corretos e justos para tôdas as operações de produção. 2. Estabelecer contrôle diário ou semanal do custo da produção. 3. Prover a administração de meios acurados de análise e contrôle do custo da produção. 4. Habilitar o operário a realizar a operação com maior facilidade e sob as' melhores condições, que tendam a conduzir à boa saúde e à maior satisfação no serviço. CRONOMETRAGEM FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS FÔLHA DE INFORMAÇÃO 4/2 Ao lado dessas finalidades êssenciais, um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos tem uma série de responsabilidades muito importantes. Damos a seguir uma sistematização das principais: 1. Análise de métodos e movimentos. 2. Simplificação do trabalho e racionalização de métodos. 3. Estabelecimento de tempos-padrões por unidade por meio de tomada de tempos dos elementos ou de outras técnicas. 4. Amostragens para determinar eficiência e utilização do homem e da máquina. 5. Comparações e vistorias para justificativa de equipamentos e de "lay-out" (arranjo das máquinas). 6. Preparação, apresentação e manutenção de programas de treinamento: de redução de custos, de métodos, para o nível de supervisão. 7. Cronometragem das operações. 8. Preparação e manutenção de padrões. 9. Auxílio a todos os supervisores para o de- senvolvimento de novos métodos. 10. Estimativa de mão-de-obra. 11. Preparação de carga de máquina. 12. Descrição de cargos dos operadores de má- quina. Enumerar as vantagens que podem advir a uma indústria através da instalação, ou criação, de um departamento de Estudo de Tempos e Movimentos seria um trabalho supérfluo, dada a grande quantidade de obras que versam sôbre o assunto.Não podemos, entretanto, em sã consciência, furtar-nos de relacionar nêste ponto pelo menos algumas das vantagens mais importantes. São vantagens que tendem apenas a mostrar o que o Estudo de Tempos e Movimentos pode fazer pela indústria, e cuja finalidade não é outra senão a de apontar o fato, que um tal depar- tamento não pode ser ignorado pela administração, nem pelos operários de uma emprêsa moderna. Apesar do dinamismo do assunto, não obstante a sua atuante realidade nos dias que correm, existem ainda emprêsas e supervisores que desconhecem totalmente as suas técnicas e as suas vantagens. Em alguns casos, é verdade, há razões plausíveis por que o Estu- do de Tempos e Movimentos não tenha sido ainda adotado por uma ou outra indústria. É um programa relativamente dispendioso, e poderia onerar o orçamento de uma pequena fábrica. Mesmo assim, o conhecimento das técnicas, embora sem a existência oficial de um departamento especializado, poderia trazer muitos benefícios, se aplicadas com real interêsse. Os relatos que se seguem, extraídos de vários autores, já se tornaram trechos clássicos de obras sôbre êste assunto. Falam por si e dispensam quaisquer comentários. O primeiro caso trata de uma operação que havia sido preparada segundo os princípios de economia de movimentos e simplificação de trabalho, e demonstra a importância atribuída à segurança do operário. Havia na operação recipientes metálicos para as peças utilizadas na montagem de um pequeno conjunto, queda por gravidade para remoção dos conjuntos prontos, bico de ar para limpeza, etc. Do ponto de vista dos princípios reconhecidos e aceitos de engenharia industrial, o método da operação era o que se poderia chamar de melhor. Depois de alguns dias, entretanto, o método da operação teve de ser mo- dificado e o tempo deliberadamente aumentado por causa de um risco de segurança. Originalmente, o operário usava um pedal para acionar a prensa, pois quando o método da operação foi estabelecido por meio de análise e estudos adequados, ficou decidido que o pedal ofereceria melhores vantagens. Igualmente, foi decidido o uso de recipientes metálicos para as peças, que até então ficavam espalhadas sôbre a bancada, de onde o operário as pegava, quando necessário. Entretanto, descobriu-se logo que o pedal constituiria um risco de segurança para o operário. Recomendaram-se então dois botões sôbre a bancada para acionar a prensa. Dêste modo, e de- liberadamente, o tempo da operação foi aumentado a fim de proporcionar a máxima segurança ao operário, apesar de o pedal representar maior economia de tempo e movimentos. Não obstante, outra modificação foi necessária depois de mais alguns dias, porque o operário descobrira um meio de acionar um dos botões com o cotovelo enquanto segurava as peças nas mãos, acelerando a produção horária. Êle havia simplesmente restabelecido o risco de segurança que fôra eliminado com a remoção do pedal. Tornou-se necessário mudar os botões para uma posição mais afastada CRONOMETRAGEM FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS FÔLHA DE INFORMAÇÃO 4/3 na bancada. Esta mudança, contudo, não ocasionou perda de tempo. O segundo caso tende a demonstrar o desperdício de tempo e de dinheiro quando as atividades do departamento não são bem compreendidas, nem apoiadas, por aquêles que delas devem fazer uso. Em uma organização de tamanho médio havia uma série de condições muito indesejáveis. O plano de incentivo em vigor pagava os operários pelo número de unidades produzidas. Por muitos anos a organização não tinha tido pessoal capacitado no Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos, de modo que os padrões estabelecidos não eram justos, nem corretos. Não existiam da-dos- padrões de espécie alguma e havia desconfiança por parte dos operários, porque muitas vêzes não havia uma base para estabelecimento de novos padrões. Muitos dos padrões em vigor tinham estado em efeito por uma série de anos e serviam de base para a administração e para o operariado, para determi- nação de novos padrões. Óbviamente muitas vêzes os padrões originais estavam fora de linha por causa de alterações de métodos, inclusões de novos elementos, etc. Na maioria dos casos não havia nada escrito, e quando havia, a pobreza de detalhes era muito grande. Uma análise cuidadosa de tôdas as cronome-tragens em arquivo revelou que cêrca de 75 por cento eram apenas tomadas de tempos de chão a chão, sem decomposição em elementos; os 25 por cento restantes continham uma ou outra decomposição, porém insuficiente para uma análise detalhada. Tais condições levavam o operariado da fábrica e a administração a discussões contínuas, sem que se chegasse a uma conclusão satisfatória. Houve mesmo o caso de um operário que ganhava num ano mais de 15 milhões de cruzeiros numa simples operação de montagem, porque o tempo padrão para a operação estava "folgado". Dada a necessidade de se cumprir um programa de produção urgente, novos analistas e cronometristas foram contratados. A nova equipe elaborou um programa completo de estudos de movimentos e cronometragem, o qual foi apresentado à administração. Aprovado o programa, a equipe começou a trabalhar nos vários departamentos produtivos, analisando as operações, fazendo recomendações de métodos, eliminando as condições indesejáveis. Com base nos dados acumulados, novos padrões foram calculados, dentro dos mais sãos princípios de engenharia industrial, para geral satisfação de tôdas as partes interessadas. Entretanto, dada a ignorância e o an- tagonismo da gerência e da administração geral, o nôvo programa não foi aceito. Como resultado, depois de alguns meses de colecio-namento de dados, durante os quais se fizeram mapas de fluxo, mapas de processo, novos sistemas de arquivo, etc, o pessoal que havia sido contratado, compreendendo o desinterêsse da administração, desencorajou-se. Muitos abandonaram o serviço, e os que ficaram, entraram na mesma rotina que prevalecia anteriormente. O ultimatum da resignação dos outros, foi o sistema de emitir o tempo-padrão para os departamentos produtivos. A emissão da hora- padrão era feita em têrmos de cruzeiros por cem peças, no lugar de tempo-padrão por unidade. Assim, cada vez que havia um aumento salarial, ou um acôrdo sindical, tornava-se necessário recalcular todos os preços em vigor, tarefa que tomava semanas a fio de trabalho árduo, rotineiro, cansativo. Nos casos em que não havia informação escrita de como o tempo-padrão havia sido calculado, a administração e o operariado da fábrica procuravam soluções por meio de acôrdos, verdadeiras "negociatas" em muitos casos, o que contribuía para o descrédito do Departamento. O caso a seguir, porém, ocorrido em uma das fábricas da indústria automobilística nacional, tende a ilustrar as reais vantagens de um programa de estudo de tempos e movimentos. A fábrica em apreço vinha funcionando há alguns anos, com cêrca de 1.200 operários, em regime de produção deficiente. O Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos havia sido instalado adequadamente, segundo os padrões da matriz, e vinha analisando as operações, fazendo recomendações de métodos, auxiliando a estruturação do custo-padrão, sem obter, contudo, resultados satisfatórios. É que a Gerência, estranha às técnicas de Engenharia Industrial, não via com bons olhos o departamento, embora tivesse de mantê-lo por instâncias da matriz. Uma análise realizada pela equipe de analistas e cronometristas mostrou que a utilização média do equipamento era de apenas 25% do tempo disponível e que a eficiência dos operadores dêsse equipamento se definia pela linha dos 60% a 70%. Tal situação,é CRONOMETRÁGEM FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS FÔLHA DE INFORMAÇÃO 4/4 claro, não poderia produzir os lucros desejados ou esperados. Pelo contrário, as despesas e os prejuízos que se acumulavam de período para período fizeram com que a matriz tomasse a deliberação de estudar o problema. O resultado foi uma mudança completa no nível de gerência. A nova gerência instalada, conhecedo-ra das vantagens proporcionadas pela aplicação dos princípios de Engenharia Industrial, deu ao Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos a importância e o reconhecimento que lhe eram devidos. Realizou-se um programa de treinamento intensivo de todos os supervisores nas técnicas de análise e simplificação do trabalho, intensificaram- se em seguida as cronometragens das operações e, logo, inaugurou-se um sistema de contrôle do dia de trabalho com o auxílio dos supervisores de produção. Alguns meses mais tarde, nôvo levantamento foi feito. Desta vez, verificou-se que a utilização média do equipamento havia subido para 70% e a eficiência de cada operário para 80%. Tais resultados, louvados pela Gerência, entusiasmaram ainda mais os supervisores, que passaram a se dedi- car com mais interêsse às técnicas de análise. Alguns meses mais tarde, a utilização média chegou ao nível de 80% e a eficiência individual de cada operário de 100%—110%. Os lucros da companhia, é claro, au- mentaram. Em conseqüência, fôram aumentados os salários dos operários, dos supervisores e do pessoal em geral. Com a confirmação dos resultados, melhoraram-se as condições de trabalho, criou-se um sistema de assistência médica e social, fundou- se uma agremiação recreativa e esportiva para os operários, instituíram-se prêmios aos mais aplicados e criaram-se as melhores relações entre os operários e a administração. A prova da satisfação geral de todos foi dada quando das últimas agitações que abalaram o país, não havendo nenhum operário se afastado de seu serviço por greve ou por qualquer outra forma de protesto. Muitos outros casos poderiam ser apre- sentados aqui para mostrar a importância de um programa bem elaborado de estudo de tempos e movimentos. Cremos, contudo, que os casos relatados até êste ponto tenham sido suficientes para trazer à evidência as vantagens de se adotarem as técnicas de tempos e movimentos, aplicando-as com real interêsse nas várias operações de produção. Outrossim, a comprovação mais interessante é aquela que podemos fazer nós mesmos nos nossos campos de trabalho, após a tomada de contacto com os princípios de economia de tempos e movimentos, redução de custos, melhoramentos das condições de trabalho, etc. CRONOMETRÁGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO FÔLHA DE INFORMAÇÃO 5/1 Temos tratado até êste ponto das definições e dos conceitos de um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos, bem como de alguns têrmos especiais a êle relacionados. Vimos igualmente as vantagens provenientes da manutenção de um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos dentro de uma fábrica moderna, e delineamos as principais responsabilidades de tal departamento. Uma rápida análise dessas responsabilidades revela que tôdas se ligam, direta ou indiretamente, ao tempo-padrão ou dêle se originam. Por definição, já sabemos que o tempo- padrão é o tempo estabelecido por meio de estudos para que um operário execute uma quantidade definida de trabalho de qualidade especificada, seguindo-se um método preestabelecido, trabalhando em ritmo normal e sujeito a demoras e à fadiga normais. Segue-se, pois, que o tempo-padrão é um elemento essencialmente normalizador, uma vez que estabelece um trabalho normal sob condições normais. Por essa razão o tempo-padrão é a chave fundamental de uma série de atividades ou funções de uma indústria bem organizada. Entre essas atividades ou funções contam-se, por exemplo, a estimativa do custo de produção, orçamentação, planejamento de produção, previsão de mão-de-obra, custo-padrão, contrôle de custo, melhoramento das operações e outras. 1. Estimativa do custo de produção Para se determinar o preço de venda de um produto, é necessário conhecer-lhe o custo de produção. Tal tarefa, embora complexa, não é muito difícil, se o produto estiver nas linhas de usinagem ou de montagem, por exemplo, onde apontadores podem manter registro do tempo e dos materiais gastos na fabricação do produto. Entretanto, essa prática já está superada pela técnica moderna, que determina o custo do produto antes mesmo de êle entrar nas linhas de fabricação. O custo de um produto, já vimos an- teriormente, é composto por três elementos principais: a) Material direto. b) Mão-de-obra. c) Despesas. O custo do material direto é representado pelo preço do material no mercado corrente. Em se tratando de um produto que vai ser fabricado, e para o qual não existe ainda um preço no mercado, os fornecedores podem preparar estimativas bem aproximadas com respeito a quanto irá custar o material direto de que iremos necessitar no nosso produto. Na falta de tal informação, o próprio departamento de compras de uma companhia pode fornecer a estimativa, pois êsse departamento está sempre a par dos preços correntes e de suas tendências a aumentar ou a diminuir. As despesas de produção são determinadas pelo Departamento de Custos. Geralmente, tais despesas são expressas em porcentagens sôbre o custo da mão-de-obra direta. Elas são obtidas por estudos detalhados e demorados, por intermédio de análises fastidiosas e cálculos complicados, e levam em consideração todos os itens que possam refletir sôbre o custo do produto: área construída, ilumina- ção, energia elétrica, óleos de corte, lubrificantes, produtos químicos, máquinas e equipamentos, mão- de-obra indireta (salários de mecânicos, ferramenteiros, projetistas, etc), tudo enfim contribuindo com uma parcela. Em alguns casos, os materiais de processo são calculados à parte e o seu custo é incorporado ao custo do produto. Em outros, êsses materiais são considerados como despesas. Essas porcentagens representativas das despesas que recaem sôbre o produto são recalculadas pe- riódicamente, como parte rotineira das atividades de um departamento de custos. Então, considerando o que ficou exposto, poderíamos dizer que o material direto e as despesas são duas quantidades conhecidas. Resta, pois, o problema da incógnita, o custo da mão-de- obra. Êste custo só pode ser determinado se forem conhecidos os tempos de produção. Tendo em mente que as despesas por-centuais serão aplicadas sôbre êsse custo, podemos agora compreender a grande importância do tempo-padrão no estabelecimento do custo estimativo de um produto. Para se chegar ao tempo de produção, torna- se necessário conhecer a seqüência das operações, bem como as máquinas e os dispositivos e as ferramentas que irão ser utilizadas no produto. Isto se obtém dos engenheiros de processo. Êles desenvolvem os esquemas de fabricação que indicam as várias operações pelas quais as matérias diretas têm de passar para se obter o produto final, bem como as CRONOMETRAGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO FÔLHA DE INFORMAÇÃO 5/2 máquinas, as ferramentas e os dispositivos necessários. Com essa informação, o analista de tempos e movimentos visualiza todos os movimentos individuais e as seqüências de movimentos fundamentais que constituem os elementos, atribui tempos normais a cada elemento de cada operação, obtendo assim os tempos-padrões das operações e, por conseguinte, o tempo total requerido para a fabricação do produto. É evidente que o analista de tempos e movimentos tem de recorrer à sua experiência, a estudoscomparativos e a outras técnicas apuradas para chegar ao resultado desejado. Preparados os tempos, êles são enviados ao Departamento de estimativa de Custo, que os converte em cruzeiros, coleciona tôdas as informações e conclui o custo estimativo da fabricação do produto. Os formulários A, B e C, anexos, ilustram o procedimento. O modêlo B descreve a seqüência das operações necessárias para fa- zer a peça apresentada no modêlo A, fornecendo inclusive o custo estimativo do ferramental por operação. Essa informação detalhada é sumarizada no modêlo C, e a partir do sumário calcula-se o custo de produção por peça. A dificuldade maior reside, naturalmente, na determinação dos tempos para as operações. Neste ponto, é indispensável o conhecimento da máquina, das ferramentas e do material. A título de exemplo, vejamos como se procede para achar o tempo da operação 10, isto é, .0667, ou 4 minutos por peça (60 X .0667 = 4,00). O estimador visualiza os movimentos necessários e os anota em seqüência, com os respectivos tempos, obtidos de tabelas de dados desenvolvidos de estudos anteriores e de fórmulas para os tempos da máquina. Para a operação em foco, seriam os seguintes os movimentos do homem e da máquina: N.° ELEMENTO TEMPO EM MINUTOS 1 Carregar máquina com barra (1 barra para 20 peças). 0,10 2 Avançar barra para o comprimento de 7" e prender. 0,20 3 Avançar tôrre quadrada, avançar ferramenta até encos- tar na peça. 0,25 4 Facear (avanço manual). 0,35 5 Afastar ferramenta, indicar, avançar ferramenta até encostar na peça. 0,20 6 Fazer chanfro de 1/32" X 45° (avanço manual). 0,25 7 Afastar ferramenta, indicar, afastar tôrre quadrada. 0,20 8 Avançar tôrre hexagonal, posicionar tarracha. 0,15 9 Mudar R.P.M., regular "stop", engatar avanço auto- mático. 0,25 10 Máquina: fazer rôsca de 3/8" X 24 NF, no comprimen- to de 1 3/8" e retroceder. 0,50 ll Retroceder tôrre hexagonal mudar R.P.M. 0,15 12 Avançar tôrre quadrada, avançar ferramenta até encos- tar na peça. 0,25 13 Cortar no comprimento de 7" (avanço manual). 0,35 14 Afastar ferramenta, afastar tôrre quadrada, indicar fer- ramenta. 0,20 Total. 3,40 Tolerâncias (18% do total). 0,60 Tempo padrão. 4,00 Peças por hora (60 4,00). 15 Hora-padrão (1 15). .0667 G R A M PO " U " Pe ça ZB J- 43 5- 48 A N E X O -A M A TE R IA L A Ç O S A E IO IO - 10 20 3/ 8" x 7" CRONOMETRAGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO FÔLHA DE INFORMAÇÃO 5/3 2. Orçamentação O custo geral da produção deve ser con- trolado a fim de que se tornem efetivas as previsões orçamentárias da companhia. Êsse contrôle, geralmente, se faz por meio de orçamentos. O tempo-padrão é empregado para se determinar quantos cruzeiros poderão ser dispendidos pelos vários departamentos produtivos em mão-de-obra direta num período fixo, digamos, um mês. Feito o orçamento da mão-de-obra direta, calcula-se o custo total de tôdas as despesas administrativas ou outras e estabelecem-se também os orçamentos para todos os departamentos não produtivos da companhia. Êsses orçamentos, ou verbas, são controlados cuidadosamente para que as verbas não sejam excedidas. 3. Planejamento de produção O fluxo do produto através das linhas de produção deve ser controlado para que os programas sejam cumpridos nas datas préviamente estabelecidas. Os tempos-padrões das operações fornecem ao Contrôle da Produção os meios para se calcular o tempo requerido para a fabricação do produto, bem como a coordenação da mão-de-obra, do material e do equipamento. 4. Previsão de mão-de-obra De tempos em tempos faz-se necessária uma comparação de mão-de-obra disponível em relação a requisitos futuros. Tal previsão se faz, de modo especial, sempre que se projeta um aumento ou um decréscimo de produção. Os tempos-padrões são empregados para se determinar o tempo total de produção de um programa, e a partir do tempo total, calcula-se com facilidade o número de homens requeridos para cumprir o programa. Reproduzimos em anexo, um formulário comumente usado para essa finalidade. Êsse formulário contém uma lista de várias peças programadas para uma operação, no caso, a operação da Serra Mecânica. Cada sector de trabalho de cada departamento produtivo é tratado da mesma maneira. Conhecidas as quantidades programadas, isto é, 500 peças de cada tipo, atrasadas de julho, 2.000 peças para agôsto e 1.500 peças para setembro, multiplicam-se essas quantidades pela hora-padrão de cada peça, sendo o resultado o total de horas requeridas da máquina para completar as peças. Ao final, somam-se as ho- ras de preparação, representando o total a carga da máquina para êsse período, levando-se em consideração o atraso do mês anterior. Calcula-se em seguida o tempo disponível da máquina. Os dias de trabalho programados para agôsto, exclusive sábados, domingos e feriados, são 21; para setembro 20. Suponhamos que, no regime de um turno, a fábrica trabalhe 9 horas e 1/4 por dia, ou 9,25 por dia. Como temos 3 máquinas no setor, segue-se que há 3 X 9,25, isto é, 27,75 horas por dia. As horas diárias, 27,75, multiplicadas pelo número de dias do mês produzem o total de máquina-horas do mês, isto é: 21 X 27,75 = 583 horas para o mês de agosto e 20 X 27,75 = 555 horas para o mês de setembro. Acontece, porém, que durante um dia de trabalho a máquina está sujeita a paradas obrigatórias, quer para fins de manutenção, quer para atrasos na entrega do material, quer ainda por outros motivos fora do contrôle do operário. Suponhamos que tenhamos feito um levantamento, e que os dados tivêssem indicado que essas paradas totalizem 25% do tempo disponível das máquinas. Isto significa que as máquinas só operam produtivamente 75% do tempo disponível. É necessário ajustar, então, o tempo total da máquina a êsse índice de utilização. Agôsto: 583 horas X 75% = 437 h. Setembro: 555 horas X 75% = 416 h. Suponhamos agora que o mesmo levan- tamento já mencionado tivesse revelado que a eficiência do operário fôsse de 100%, isto é, que êle produz eficientemente durante todo o tempo em que trabalha, a saber 75% do tempo disponível. Um homem trabalhando 9,25 horas por dia produz, a 75% de utilização e 100% de eficiência: 9,25 X 75% X 100% = 6,94 horas por dia ou 21 X 6,94 == 146 horas em agosto e 20 X 6,94 = 139 horas em setembro. Fácil se torna agora determinar o número de horas requeridos para as cargas de agôsto e setembro. A carga de agô]sto é representada pelas horas do programa mais as ho- CRONOMETRAGEM USOS E APLICAÇÕES DO TEMPO-PADRÃO FÔLHA DE INFORMAÇÃO 5/4 ras do atraso, isto é, 488,3 + 121,8 = 610 horas; a carga de setembro é de 367 horas. Dividindo a carga de cada mês pelo total de ho-mens-horas obtemos o número de homens requeridos: Agôsto: 610 : 146 = 4 homens. Setembro: 367 : 139 = 3 homens. Como só dispomos de 3 máquinas, é evidente que em agôsto devemos ter 3 homens trabalhando no 1.° turno e 1 homem no 2.°. O mesmo problema não se repetirá em setembro quando um turno apenas será suficiente para cumprir o programa. Êstes cálculos fôram feitos para o mês corrente e para o mês previsto. Conhecidas as quantidades a produzir, os cálculos podem estender- se por vários meses e até por períodos anuais, se necessário. 5. Custo-padrão O custo-padrão é o custo normal desejado de uma operação, processo ou produto e é constituído dos gastos de obra, material e despesas calculadospor estimativas, por registros históricos ou por tempos-padrões. Normalmente, usam-se os tempos-padrões para se calcular o custo-padrão. Os custos reais da operação, processo ou produto são calculados depois de completada a produção. Então, os custos reais são comparados com o custo-padrão para verificar a margem dos lucros, ou das perdas, se fôr o caso. Com base nessas comparações, a diretoria pode tomar decisões importantes com respeito às atividades futuras da fábrica. 6. Contrôle de custo Embora os supervisores de produção sejam, de certo modo, responsáveis pelos três maiores fatôres do custo da produção (mão-de-obra, material e despesas), a sua maior responsabilidade é controlar os cruzeiros gastos em mão-de-obra direta. Isto êles fazem procurando a melhor utilização de homens e equipamentos, reduzindo ao mínimo os tempos inativos, ou de paradas, e exigindo de cada operário que cumpra integralmente, dentro das possibilidades, o seu dia de trabalho. Dêsse modo, evitarão gastar mais cruzeiros do que os que foram previstos por meio dos tempos-padrões aplicados na elaboração dos orçamentos. Os tempos-padrões fornecem também aos supervisores os meios de aferir o trabalho que estão obtendo de seus homens. 7. Melhoramentos das operações São de Harloiw H. Curtice as seguintes palavras: "A mente inquisidora nunca se satisfaz com as coisas como elas são. Ela sempre pesquisa por melhores meios de tornar as coisas melhores. Ela crê que tôda e qualquer coisa pode ser aperfeiçoada". Tal é a atitude de um analista de tempos e métodos. Êle sempre está buscando os melhores métodos de fazer as coisas de um modo mais perfeito e menos caro, e muitas vêzes, comparados os custos de materiais, ferramentas e equipamentos de dois métodos diferentes, tem que recorrer aos tempos-padrões de cada método indi- vidual para chegar a uma decisão final. CRONOMETRAGEM INSTRUMENTOS E OBJETOS USADOS NA CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 6/1 Afirmamos em um capítulo anterior que um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos não estaria talvez ao alcance de uma fábrica de pequeno porte. Não quisemos dizer com isso que fôsse a tal ponto dispendioso em si mesmo que não pudesse ser criado ou mantido por uma indústria pe- quena. É que um programa de estudo de tempos e movimentos envolve modificações, alterações e melhoramentos cujo custo inicial poderia ser proibitivo para a fábrica pequena. O departamento em si pouco exige para funcionar eficientemente: mesas, cadeiras, arquivos, talvez uma máquina de escrever, alguns formulários especiais e as facilidades ou comodidades comuns a qualquer escritório de fábrica. O sucesso das técnicas é mais dependente da qualidade dos analistas que as aplicam do que do equipamento de que se utilizam. Entretanto, os poucos instrumentos e objetos requeridos para uma cronometragem devem ser usados com perícia se desejarem re- sultados satisfatórios. Tais objetos e instrumentos são: 1. Lápis. 2. Régua de cálculo. 3. Prancheta. 4. Tacômetro. 5. Cronômetro. 6. Formulários. Quanto ao lápis e à régua de cálculo nada há a dizer, exceto que o lápis deve ser de dureza tal que evite manchas e borrões no manuseio dos formulários. Um lápis para desenho, "H", ou mesmo "F", é recomendado. A régua de cálculo facilita os cálculos e diminui a possibilidade de êrros. Além disso, não é tão onerosa quanto uma máquina de calcular, ainda que manual e das mais simples. A prancheta é relativamente fácil de fazer. Um pedaço de madeira compensada, leve, ou uma chapa de alumínio, com um prendedor de papéis e um porta-cronômetro é quanto basta. Há no mercado, contudo, pranchetas bem elaboradas, de contornos anatômicos, de ebonite, adaptáveis à mão esquerda ou à direita. Em anexo, apresentamos um modêlo simples, que pode ser fácilmente con- feccionado de "duraplac" ou de alumínio. O tacômetro pode ser dos mais simples, muito embora os haja complexos, para medir revoluções por minuto e velocidades periféricas, com extensões e adaptadores para todos os tipos e tamanhos de centros. O uso do tacômetro é muito recomendável porque nem sempre as velocidades constantes nas tabelas das máquinas conferem com as que as máquinas estão realmente trabalhando. No caso de se exigir precisão, o que é muito freqüente, tais tabelas não podem ser usadas nem mesmo quando a máquina é nova, em virtude de uma série de condições locais que podem ocasionar variações de velocidades. De todos os instrumentos, o cronômetro é sem dúvida alguma o mais importante. Existe atualmente grande variedade de tipos, desde os mais simples aos mais complexos, que marcam o tempo decorrido em centésimos ou milésimos de minuto, em segundos, em quintos e/ou décimos de segundo, em centésimos de hora e até mesmo em centésimo milésimo de hora (0,00001 hora). Alguns são usados para a leitura contínua de tempo, outros são dotados de dois ponteiros de modo a fazer retornar a zero um dos ponteiros enquanto o outro continua registrando o tempo total decorrido. Apresentamos em anexo um modêlo de cronômetro centesimal. O ponteiro maior dá uma volta completa em um minuto e a leitura é feita em minutos decimais. A leitura mínima é de um centésimo de minuto. Totaliza até 30 minutos. Funciona, para voltar a funcionar do ponto em que parou pelo simples deslizar da trava A para cima ou para baixo. Pressão na haste B fazem os ponteiros voltarem a zero. Tanto o cronômetro como o tacômetro requerem cuidados especiais comuns a qualquer instrumento de precisão. Convém que sejam periódicamente conferidos, a fim de se evitar erros nas tomadas de tempos. Os formulários abaixo relacionados são os mais comumente usados: 1. Requisição de Cronometragem. 2. fôlha de Cronometragem. 3. fôlha ou Ficha de Emissão da Hora-Pa-drão. 4. fôlha de Método 5. Outros Cronômetro Decimal com dois ponteiros Cronômetro Decimal Simples fôra de escala PRANCHETA 1 ESCALA 1:1 PRANCHETA 2 CRONOMETRÁGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRÁGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 7/1 A - REQUISIÇÃO A requisição de cronometragem é iniciada pelos departamentos produtivos interessados e deve ser preenchida em duas vias no mínimo, que são enviadas as Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos. Ela deve conter as informações básicas que permitam rápida identificação do departamento requi-sitante, da peça e da operação a ser estudada, bem como da máquina em que a operação é feita. Supõe-se que o supervisor já esteja su- ficientemente familiarizado com as técnicas e os procedimentos da Análise e Simplificação do Trabalho. Dêsse modo, antes de requisitar o estudo de uma operação, êle deve certificar-se de que uma série de pontos básicos já tenham sido conferidos, e de que estejam em ordem. a) Número de operários A operação pode estar sendo feita por mais de um operário, ou, então, é de natureza tal que exija um grupo de operários trabalhando em equipe. Numa bancada de re-barbação, por exemplo, vários operários podem estar fazendo uma mesma operação. O supervisor deve selecionar os melhores operários e avisá-los de que a operação vai ser estu- dada com o propósito de melhorar o método, estabelecer o tempo-padrão para aquêle método, tempo que irá ser usado mais tarde na preparação e contrôle do custo da peça. Certas máquinas exigem um grupo de operários. Isto é muito comum numa forjaria ou numa estamparia, onde os operários trabalham em equipe. Numa forjaria, por exemplo, um homem cuida do forno de aquecimento, outro opera a prensa ou o martelo de forjar. Um terceiro homem fica encarregado da limpeza das matrizes com bico de ar e de aplicação deóleo, etc, muitas vêzes necessária durante a operação de forjar, enquanto um quarto homem tem a tarefa de aparar e puncionar os forjados numa prensa especial. Geralmente, o líder do grupo é o operador da prensa de forjar. Todos êsses pontos devem ficar esclarecidos antes de se requisitar a cronometragem. b) Máquina A máquina deve estar trabalhando em condições normais. A preparação deve ter sído feita racionalmente ou tão racionalmente quanto possivel.O supervisor deve ter veri- ficado os avanços e as revoluções por minuto que estão sendo usados. Seria perda de tempo e de dinheiro requisitar a cronometragem de uma peça que está sendo feita numa máquina que não esteja em condições, que esteja exigin do reparos mecânicos, ou que não permita os avanços e as rotações adequadas para a peça. c) Material O material em uso na peça deve estar de acôrdo com as especificações do desenho da peça. Muitas vêzes, por necessidade de produção, usam- se outros materiais que não o especificado. Naturalmente, o supervisor recebeu instruções para proceder dêsse modo, mas a cronometragem não pode ser feita em tais circunstâncias, e, se o fôr será válida apenas para o lote em questão. É fácil compreender a influência do material no tempo de usinagem ou de fabricação. Tomemos, por exemplo, a normalização em forno fechado de um forjado feito de aço SAE 8620. O tempo total da operação, grosso modo, é calculado da seguinte ma- neira: 1. Carga do forno ................................ 30 min. 2. Elevação da temperatura a 900° 60 min. 3. Tempo dos forjados dentro do forno à temperatura de 900° . . 120 min. 4. Descarga do forno ......................... 30 min. Total........................................... 240 min. O tempo de resfriamento ao ar não é considerado, porque não requer participação do forno ou do operário. Se o mesmo forjado, por uma razão ou por outra, fôsse feito com aço SAE 8640, bem diferente seria o tempo total da operação de normalizar para se obter a mesma qualidade: 1. Carga do forno ................................ 30 min. 2. Elevação da temperatura a 900° 60 min. 3. Tempo dos forjados dentro do forno à temperatura de 900° . . 120 min. 4. Descarga do forno ......................... 30 min. 5. Resfriamento ao ar livre 6. Carga do forno ................................ 30 min. 7. Elevação à temperatura de 700° 45 min. 8. Tempo dos forjados dentro do forno à temperatura de 700° . . 120 min. 9. Descarga do forno........................... 30 min. 10. Resfriamento ao ar livre Total .......................................... 465 min. CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 7/2 REQUISIÇÃO PARA ESTUDO DE TEMPO Para: Departamento de Estudo de tempo Departamento ................................................ ................................................................................................................................... foi preparada no meu departamento Os seguintes pontos já foram verificados: Número de operadores envolvidos . . . . . . . . . . . . ( ) A máquina está trabalhando devidamente . . . . . . . . . . . ( ) Os materiais estão de acôrdo com as especificações . . . . . . . . . ( ) O operador é experiente e qualificado para êste serviço . . . . . . . . ( ) O operador foi avisado de que a operação vai ser estudada . . . . . . . . ( ) As ferramentas e o equipamento necessário estão prontos . . . . . . . . ( ) 6 Creio que esta operação está pronta para estudo de tempo Data ............................................................. Assinatura ....................................................................................................... Chefe NOTA: O espaço abaixo é reservado para o Dept. de Estudo de Tempo Data de recebimento ................................................................. Data de verificação................................................................. Data da tomada de estudos.................................................................... Observador ............................................................. Data do estabelecimento da média ................................................ ,............................................................................................. Outras disposições....................................................................................................................................................................... Assinado por ....................................................................................................... Engenharia industrial (modêlo) Suponhamos que a carga do forno, em ambos os casos, fôsse de 100 peças. O tempo por peça, no primeiro caso, seria de ........................ 240: 100 = 2,40 minutos, e no segundo, de 465:100 = 4,65 minutos — uma diferença considerável. Por essa razão, uma cronometragem para determinação do tempo-padrão da operação só é feita quando o material está de acôrdo com as especificações. d) O operário Se o objetivo da cronometragem é o estabelecimento do tempo-padrão, é indispensável que o operário que esteja executando a operação seja um operário aproximado do normal. Queremos dizer com isto que o operário deve estar bem familiarizado com a operação, que seja experiente e trabalhe num ritmo normal, que possa ser mantido por qualquer outro operário em condições normais. Não é recomendável tomar os tempos de uma operação quando o operário esteja trabalhando num ritmo muito superior ou muito inferior ao normal. No primeiro caso, entre operários poderiam alegar não serem capazes de manter o mesmo ritmo, embora o procedimento de avaliação do ritmo reduza o tempo à normalidade, e no segundo caso, o analista provávelmente tenderia a subestimar CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 7/3 o ritmo. Conforme ficou expresso anteriormente, o supervisor indica ao analista os operários que êle julga estarem trabalhando dentro das condições normais. O operário normal é aquêle que atingiu um estado de treinamento ou de habilidade que lhe permite realizar uma operação sob condições adequadas de iluminação, calor, arejamento, etc, com dispêndio normal de energia. Poderíamos dizer que o operário normal, cumprindo seus deveres num ritmo normal e com dispêndio normal de energia, será capaz de manter êsse ritmo o dia todo sem sofrer grau notável de cansaço. É um trabalhador firme, não introduz elementos desnecessários à operação e parece estar sempre interessado na execução do seu serviço. e) Equipamento e ferramentas Além da máquina, do material e do operário, três elementos importantes a serem considerados na requisição de uma cronome-tragem, é preciso que as ferramentas e os dispositivos em uso sejam adequados, ou pelo menos, que sejam os recomendados ou indicados para a operação. Êsses itens, devidamente conferidos pelo supervisor, representam uma análise prévia da operação, durante a qual êle pode perceber falhas ou ineficiências maiores e corrigi-las antes de requisitar a cronometragem. Naturalmente, isto facilita a tarefa do analista, cujo tempo pode ser dedicado a outros serviços não menos importantes. O modêlo de requisição de cronometragem que anexamos, foi projetado de modo a permitir ao supervisor verificar não só os itens mencionados, mas também outros julgados de importância préviamente à chamada do analista para a operação. Além do supervisor de produção, há outras pessoas da organização que podem, e algumas vêzes devem requisitar uma cronometragem, embora nesses casoso estudo não seja usado para o estabelecimento da hora-padrão da operação. Dos vários departamentos que podem requisitar uma cronometragem, destacam-se a Secção de Vendas, a Chefia de Produção, a Ad- ministração Geral, o Departamento de Processos e Ferramentas, etc. Em tais casos deseja-se alguma informação específica, para um fim específico, nunca o estabelecimento de um tempo-padrão para uma operação. Êste é um privilégio e uma responsabilidade do supervisor de produção. Assinada a requisição em duas vias no mínimo, ela é encaminhada ao Supervisor do Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos, que a examina, entrega-a em seguida ao analista competente para o estudo da operação. O objetivo do analista, que é o tempo- padrão da operação, será alcançado através das seguintes etapas sucessivas: — Obter informações a respeito da operação e do operário. — Analisar e simplificar a operação, se possível, e dividi-la em elementos. — Cronometrar a operação. — Avaliar ou julgar o ritmo do operário. — Determinar as tolerâncias. — Calcular o tempo-padrão. B - OBTER INFORMAÇÕES A RESPEITO DA OPERAÇÃO E DO OPERÁRIO O analista recebe a requisição e procura no arquivo o desenho e o processo de fabricação para a peça ou a operação e estuda rápidamente o desenho, para colhêr informações como: tipo de equipamento, ferramentas e materiais usados. Prepara em seguida os objetos e os instrumentos necessários (formulários, prancheta, cronômetro, tacôme-tro, lápis) e dirige-se para o setor da fabrica- ção que deu origem à requisição. O primeiro dever do analista, ao chegar ao departamento em que está sendo feita a operação, é entrar em contacto com o supervisor ou com quem lhe faça as vêzes. Co- munica-lhe que foi designado para estudar a operação, objeto da requisição. Geralmente o supervisor já está à espera do analista, para acompanhá-lo à área ou à máquina onde a operação está sendo feita. Caso haja mais um operário na mesma operação, é dever do supervisor indicar ao analista qual dêles se acha em melhores condições de treinamento. Se o desejar, o supervisor poderá acompanhar o analista na análise da operação e na tomada de tempos; deve entretanto cooperar com o analista no sentido de prestar-lhe tôdas as in- formações necessárias. CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 7/4 C - ANALISAR E SIMPLIFICAR A OPERAÇÃO, SE POSSÍVEL, E DECOMPÔ-LA EM ELEMENTOS Esta é uma das fases mais importantes de todo o trabalho. É neste ponto que o analista tem que se deter e revisar completamente a operação, submetendo cada uma de suas fases ao procedimento estabelecido na Análise e Simplificação do Trabalho (2), fazendo à operação as perguntas fundamentais do tipo: — Que se faz nesta operação? — Por que se faz esta operação? — Como se faz esta operação? — Quando se faz esta operação? — Onde se faz esta operação? A fim de evitar que uma fase deixe de ser analisada, o analista recorre a questionários do tipo dos apresentados na Análise e Simplificação do Trabalho. Partindo dos pontos mais grosseiros, tais como o manuseio das peças e o arranjo do pôsto de trabalho, o analista vai interrogando a operação em todos os seus aspectos, tais como: — Dispositivos e ferramental em uso. — Preparação da máquina. — Condições do material. — Estado, condições e adequabilidade do equipamento. — Condições de segurança, etc, buscando a normalização de avanços, rotações, ferramentas, dispositivos, equipamentos, materiais, etc, que lhe permitirão chegar ao melhor método. Muitas vêzes esta análise revela que a operação é desnecessária, que vinha sendo feita por tradição apenas. Outras, podem-se introduzir melhorias consideráveis, através de um método mais simplificado. Há casos em que as alterações propostas não podem ser feitas imediatamente. Recomenda-se então a cro-nometragem da operação conforme está para o estabelecimento de um padrão temporário enquanto se aguardam as melhorias. Terminada a análise da operação quanto aos pontos mencionados, o analista observa agora a seqüência dos movimentos realizados pelo operador. Recorrendo às Leis de Economia de Movimentos, êle planeja os melhores movimentos e distâncias possíveis e, com o auxílio do supervisor, treina o operador no nôvo método assim estabelecido. O treinamento deve ser feito calmamente, orientando-se o operário nos mínimos detalhes, dando-se-lhe pouco a pouco tôdas as explicações necessárias para que êle compreenda as razões dos movimentos propostos. O analista acompanha o operário no nôvo método, e quando julgar que êle já tenha alcançado o desembaraço e a proficiência necessárias, revisa rápidamente a análise feita, perguntan-do-se se a operação está realmente pronta para a cronometragem. Passa em seguida a decompor a operação nos seus elementos, tendo em mente os pontos práticos estabelecidos no Capítulo III. Escolhe as seqüências de movimentos compatíveis com a leitura do cronômetro, definindo com precisão os topes (ou pontos finais) de cada seqüência em particular. São bons exemplos de tope: — Sinais luminosos indicativos do ciclo da máquina. — Clarões de solda. — Batida de uma prensa de forjar ou estampar. — Estalo de uma alavanca automática. — Ruído de uma ferramenta que toca a peça no início de um corte. — A mão do operário quando toca um ponto determinado, etc A título de exemplo de uma decomposição, consideremos a seguinte operação feita numa fresadora horizontal comum: "Fresar um rasgo com 3/16" de raio com inclinação de 40° em relação ao furo de trava num eixo ou varão de engate, carregando duas peças de cada vez no dispositivo." Os elementos dessa operação, a serem anotados nas colunas oblíquas numeradas de 1 a 12 no anverso da fôlha de Cronometragem anexa, seriam os seguintes: 1. Com a mão direita, pegar duas peças à direita da mesa da máquina, transportá-las ao dispositivo; com ambas as mãos, posicionar as peças no dispositivo e levar as travas à posição de prender. (2) — Ver Análise e Simplificação do Trabalho, desta mesma série e autor. CRONOMETRAGEM PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM FÔLHA DE INFORMAÇÃO 7/5 COMENTÁRIOS: Esta seqüência inicia no momento era que a mão do operário descarrega o bico de ar no gancho e se dirige para a direita da mesa da máquina. O tope (ou ponto final da seqüência) se verifica quando as mãos, tendo posicionado as traves alcançam as porcas de alça do dispositivo. 2. Com ambas as mãos, apertar duas porcas de alça do dispositivo. COMENTÁRIOS: Êste elemento tem início no tope do anterior e termina quando a mão direita deixa a porca de alça, dirigindo-se para a direita e abaixo da mesa da máquina para alcançar a alavanca. 3. Fazer avançar a mesa, avanço rápido ma nual. COMENTÁRIOS: Inicia no tope do elemento anterior e termina quando a mão direita, tendo feito avançar a mesa da máquina, solta a alavanca. 4. Máquina: Fresar rasgo de 3/16" de raio em duas peças de cada vez. COMENTÁRIOS: Inicia no tope do elemento anterior e termina quando a mão direita do operário toca a alavanca à direita e abaixo da mesa para acionar o retôrno da mesa. 5. Retornar a mesa, avanço rápido manual. COMENTÁRIOS: Iniciado no tope do elemento anterior, o tope dêste elemento se verifica quando a mão direita do operário solta a alavanca para se dirigir à porca de alça do dispositivo. 6. Soltar duas porcas de alça do dispositivo. COMENTÁRIOS: Iniciado no tope anterior, termina no momento em que as mãos do operário deixam as porcas de alça para alcançar as travas. 7. Soltar duas travas, retirar peças e descarre gar sôbre a mesa da máquina, à esquerda. COMENTÁRIOS:
Compartilhar