Práticas de Recursos Humanos

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Apostila de Administração de Recursos Humanos - II 
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ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS – II 
 
 
 
 
 
6o. Período – Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.: Bosco Torres 
 
 
bosco.torres@hotmail.com 
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Maceió, outubro/2012 
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - II 
 
6o. Período – Curso de Administração 
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: 
1. SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE PESSOAS 
1.1– Desenho de Cargos – Modelos de desenho de cargos; Opções de redimensionamento de cargos 
1.2 - Análise e Descrição de cargos – métodos e estratégias de implantação 
1.3 - Avaliação do Desempenho – Objetivos, Responsabilidades, Métodos e Dificuldades. 
1.4- Planejamento Estratégico de RH. 
 
2. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 
2.1 – Administração de salários 
2.2 – Remuneração Variável 
2.3 – Avaliação e classificação de Cargos 
2.4 – Benefícios Sociais 
2.5 – Saúde e Segurança do Trabalho 
2.6 – Relações Trabalhistas 
 
3. SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
3.1- Teorias da Aprendizagem. Educação Profissional 
3.2 –Treinamento – Etapas do Processo, Levantamento das necessidades, planejamento do 
Treinamento. Métodos e Técnicas, Avaliação dos resultados do Treinamento. 
3.3 – Programa de Autodesenvolvimento 
 
BIBLIOGRAFIA: 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2008. 
DECENZO, David A. e ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio: LTC, 2001; 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
 
 
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1.SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE PESSOAS 
 
͞Se você pode sonhar, você pode fazer͟ (Walt Disney). 
 
 
1.1– Desenho de Cargos – Modelos de desenho de cargos; Opções de 
redimensionamento de cargos 
 
Modelo de características de cargos: 1) Variedade de habilidade: o grau em que um cargo 
exige uma variedade de diferentes atividades, o que faz com que a pessoa possa usar diferentes 
habilidades e talentos. 2) Identidade da tarefa: o grau em que o cargo exige a conclusão de um trabalho 
completo e identificável. 3) Significado da tarefa: o grau em que o cargo tem um impacto substancial na 
vida ou no trabalho de outras pessoas. 4) Autonomia: o grau em que o cargo oferece liberdade 
considerável, independência e critério para a pessoa fixar o horário e determinar os procedimentos a 
serem usados na sua execução. 5) Feedback: o grau em que a execução das atividades de trabalho 
exigidas pelo cargo resulta em a pessoa obter informações diretas e objetivas sobre a eficácia de seu 
desempenho. 
 
Enriquecimento do cargo - Para motivar – é a técnica estrutural mais popular para aumentar 
o potencial motivacional. Tarefas de supervisão: a) A administração permite que o trabalhador assuma 
algumas das tarefas realizadas por seu supervisor. B) O enriquecimento exige que os trabalhadores 
efetuem mais planejamento e controle de seu trabalho, em geral com menos supervisão e mais auto 
avaliação. 
 
Enriquecimento do cargo - Mas o enriquecimento do cargo só é bem-sucedido quando 
aumenta a responsabilidade; aumenta a liberdade e a independência do empregado; organiza as tarefas 
para permitir que as pessoas realizem uma atividade completa, e proporciona feedback para permitir 
que as próprias pessoas corrijam seu desempenho. São justamente esses aspectos que o modelo de 
características do cargo propõe. 
 
Satisfação com o enriquecimento do cargo – Os esforços de enriquecimento do 
cargo só terão sucesso se as pessoas nos cargos enriquecidos descobrirem que suas necessidades são 
ateŶdidasàpeloà ͞eŶƌiƋueĐiŵeŶto͟.à “eàessasàpessoasàŶão queriam o aumento de responsabilidade, por 
exemplo, então o aumento de responsabilidade não terá o efeito desejado. O enriquecimento bem-
sucedido do cargo, portanto, depende do imput do trabalhador. 
 
Objetivos do enriquecimento do cargo: satisfação e empenho – Um 
programa bem-sucedido de enriquecimento do cargo deve, em termos ideais, aumentar a satisfação e o 
empenho do empregado. 
 
Benefícios para a organização – Mas, como as empresas não existem para criar a 
satisfação do empregado como finalidade, deve haver também benefícios diretos para a organização. Há 
indicações de que os programas de enriquecimento do cargo e de melhor qualidade de vida no trabalho 
resultam em redução do absenteísmo; diminuição dos custos de rotatividade; aumento do 
comprometimento do empregado. 
 
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Rotação de cargo – A rotação de cargo oferece um potencial para lidar com o problema da 
insatisfação do trabalhador em geral causada pelo excesso de estruturação ou pela existência de um 
platô na carreira. 
 
Objetivos da rotação de cargo: Diversificar as atividades do empregado; Contrabalançar a 
ocorrência do tédio. 
 
Necessidade da rotação de cargos – As transferências horizontais de cargo podem 
romper a monotonia inerente a quase todos os cargos depois que as habilidades do empregado foram 
refinadas e a novidade passou. Em alguns casos, isso pode acontecer depois de apenas umas poucas 
semanas, enquanto em outros pode demorar anos. 
 
Outros benefícios da rotação do cargo - que podem evitar ou diminuir o tédio que se 
instala em cargos que se tornaram um hábito: as oportunidades para diversificar; aprender novas 
habilidades; trocar de supervisores; ser transferido; conhecer pessoas novas no trabalho; renovar o 
entusiasmo para aprender; e motivar os trabalhadores a um desempenho melhor. 
 
 
 
1.2 - Análise e Descrição de cargos – métodos e estratégias de 
implantação 
 
Análise de um cargo - É uma exploração sistemática das atividades inerentes a um cargo. É um 
procedimento técnico usado para definir os deveres e as responsabilidades de um cargo. Envolve a 
identificação e a descrição do que acontece no cargo. Identifica as tarefas exigidas, os conhecimentos e 
habilidades necessários para desempenhá-las, e as condições em que devem ser desempenhadas. 
 
Métodos de análise de um cargo: 1. Método de observação; 2. Método de entrevista 
individual; 3. Método de entrevista de grupo; 4. Método de questionário estruturado; 5. Método de 
conferência técnica; 6. Método diário. 
 
Método de observação de análise de um cargo - Um analista de cargo observa os 
empregados diretamente ou assiste a filmes de trabalhadores em plena função do cargo. ASPECTOS 
NEGATIVOS DO MÉTODO: Embora o método de observação forneça informações em primeira mão, os 
trabalhadores muitas vezes não funcionam com eficiência quando são observados. Assim, podem 
ocorrer distorções na análise do cargo. Esse método também exige que toda a gama de atividades seja 
observável. IssoàĠàpossívelàĐoŵàalguŶsàĐaƌgos,àŵasàiŵpossívelàeŵàŵuitosà…àpoƌàexeŵplo,àaàŵaioƌiaàdosà
cargos executivos. 
 
Método de entrevista individual para análise de um cargo - Um grupo de 
ocupantes do cargo é selecionado e entrevistado de forma extensiva. Os resultados dessas entrevistas 
são combinados em uma única análise de cargo. Esse método é eficaz para avaliar o que um cargo exige. 
O envolvimento dos empregados na análise do cargo é essencial. 
 
Método de entrevista de grupo para análise de um cargo - É similar ao 
método de entrevista individual, só que alguns ocupantes do cargosão entrevistados simultaneamente. 
Aumenta-se a precisão na avaliação dos cargos, mas a dinâmica de grupo pode prejudicar a eficiência. 
 
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Método de questionário estruturado para análise de um cargo - Os 
trabalhadores recebem um questionário projetado especificamente, em que devem conferir ou avaliar 
itens que desempenham em seu cargo, numa longa lista de possíveis tarefas. Essa técnica é excelente 
para se obterem informações sobre cargos. Mas as exceções num cargo podem ser ignoradas, e muitas 
vezes não há oportunidade de perguntas de seguimento, inclusive para esclarecer as informações 
recebidas. 
 
Método de conferência técnica para análise de um cargo - Usa supervisores 
com amplos conhecimentos do cargo. As características específicas do cargo são obtidas dos 
͞especialistas͟. Embora seja um bom método de coleta de dados, muitas vezes ignora as percepções dos 
trabalhadores que ocupam o cargo sobre o que fazem. 
 
Método diário para análise de um cargo - Exige que os ocupantes do cargo registrem 
suas atividades diárias. O método diário é o que consome mais tempo entre todos os métodos de 
análise de cargo. Pode se prolongar por longos períodos, o que só contribui para aumentar seu custo. 
 
Métodos de análise de cargo: Esses seis métodos não devem ser considerados 
mutuamente excludentes; nenhum método tem uma superioridade universal. Até mesmo obter 
informações do cargo diretamente de seus ocupantes pode criar um problema, em particular se essas 
pessoas descrevem o que pensam que devem fazer, em vez do que de fato fazem. Os melhores 
resultados, por isso, costumam ser alcançados com uma COMBINAÇÃO de métodos: informações 
fornecidas por empregados individuais, e Informações de seus supervisores imediatos. Informações de 
um analista profissional, ou de uma fonte discreta, como observações filmadas. 
 
Etapas de uma análise de cargo: 1. Compreender o propósito de conduzir a 
análise do cargo - É preciso compreender a natureza e o propósito de realizar a investigação. 
Reconheça que análises de cargo servem a um propósito vital em atividades de administração de RH 
como Recrutamento; Treinamento; determinação de padrões de desempenho; Avaliação de 
Desempenho e Remuneração. Na verdade, quase todas as atividades de administração de RH giram em 
torno da análise de cargo. 
 
Etapas de uma análise de cargo: 2. Compreender o papel dos cargos e valores na 
organização. Cada cargo na organização deve ter um propósito. Antes de se efetuar a análise de cargo, 
é preciso compreender a ligação que o cargo tem com a direção estratégica da organização. Em suma, é 
preciso compreender por que o cargo é necessário. Se não for possível determinar uma resposta, então 
talvez o cargo não seja necessário. 
Etapas de uma análise de cargo: 3. Posições de referência (Benchmark) - Numa 
grande organização, seria impossível avaliar cada cargo ao mesmo tempo. Assim, envolvendo-se os 
empregados e buscando suas informações, pode-se escolher cargos selecionados, com base em sua 
representatividade em relação a outros cargos similares na organização. Essas informações serão usadas 
como um ponto de partida em análises posteriores de outros cargos. 
 
Etapas de uma análise de cargo: 4. Determinar como você quer coletar as 
informações de análise de cargo - O planejamento apropriado a essa altura permite que se coletem 
os dados desejados da maneira mais eficaz e eficiente. Isso implica o desenvolvimento de um processo 
para a coleta de dados. Vários métodos combinados – como questionários estruturados, entrevistas de 
grupo e conferências técnicas – devem ser usados. Mas escolha os que melhor atendam aos seus 
objetivos e cronogramas de análises de cargo. 
 
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Etapas de uma análise de cargo: 5. Procurar qualquer esclarecimento que seja 
necessário. Algumas informações coletadas podem não ser muito bem compreendidas pelo analista de 
cargo. Quando isso acontece, é preciso procurar um esclarecimento dos que possuem a informação 
crítica. Isso pode incluir o empregado e o supervisor. A falha em compreender e absorver a informação 
fará com que a etapa seguinte no processo de análise de cargo – escrever a descrição do cargo – se 
torne mais difícil. 
 
Etapas de uma análise de cargo: 6. Desenvolver o primeiro esboço de Descrição 
do cargo. Embora não haja uma forma específica para todas as descrições de cargo, a maioria inclui 
elementos determinados. Para ser mais específico, uma descrição de cargo contém: o título; uma frase 
que resume as atividades principais; o nível de autoridade e responsabilidade da posição; os requisitos 
de desempenho; as condições de trabalho. O último parágrafo da descrição de cargo inclui geralmente 
as especificações do cargo, ou as características pessoais que o ocupante do cargo deve ter para ser 
bem-sucedido em seu desempenho. 
 
Etapas de uma análise de cargo: 7. Revisar o esboço com o Supervisor do cargo. 
Em última análise, o Supervisor do cargo que está sendo analisado deve aprovar a descrição. Os 
comentários do supervisor podem ajudar a definir um documento final de descrição do cargo. Quando a 
descrição é um reflexo preciso, o Supervisor deve assinar ou aprovar o documento. 
 
Descrição de um cargo: É um relato escrito do que o ocupante do cargo faz, como é feito, 
sob que condições é feito e por que é feito. Deve apresentar com precisão o conteúdo do cargo, o 
ambiente e as condições de trabalho. Um formato comum para uma descrição de cargo inclui o seu 
título; os deveres a serem desempenhados; as características distintivas do cargo; as condições 
ambientais; a autoridade e responsabilidades do ocupante do cargo. 
 
A natureza multifacetada de um cargo - Quase tudo o que a administração de RH faz 
se relaciona diretamente com o processo de análise de cargo. Quase todas as atividades são afetadas 
pela análise de cargo. Se uma organização não faz direito a análise de cargo, é bem provável que não 
desempenhe direito muitas de suas atividades de RH. A análise de cargo é o ponto de partida para uma 
eficiente administração de RH. 
 
 
 
1.3 - Avaliação do Desempenho – Objetivos, Responsabilidades, 
Métodos e Dificuldades. 
 
Avaliação de Desempenho (AD) é uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem 
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A AD é 
um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma 
pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. 
 
Denominações da AD - A AD recebe denominações variadas de uma organização para outra. 
Exemplos: Avaliação do Mérito; Avaliação de Pessoal; Relatórios de Progresso; Avaliação de Eficiência 
Individual ou Grupal, etc. 
 
AD detecta problemas operacionais - A AD é um processo dinâmico que envolve o avaliado 
e seu gerente e seus relacionamentos, e é um meio pelo qual se localizam PROBLEMAS de supervisão e 
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gerência; integração das pessoas à organização; adequação da pessoa ao cargo; e localização de 
carências de treinamento. A AD possibilita o estabelecimento de meios e programas para melhorar 
continuamente o desempenho humano. 
 
Questões fundamentais da AD - Há 6 questões fundamentais na avaliação do desempenho: 
Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenhoque deve ser avaliado? Como avaliar o 
desempenho? Quem deve fazer a avaliação de desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como 
comunicar a avaliação do desempenho? 
 
Contingencialidade do desempenho humano - O desempenho humano na organização é 
contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situação para situação, pois depende de inúmeros 
fatores condicionantes. Exemplos de fatores condicionantes: competências individuais; valor das 
recompensas; percepção de cada um sobre a relação custo/benefício; esforço individual; tipo de 
Liderança; e condições ambientais. 
 
Pessoas e organizações precisam de feedback - Toda PESSOA precisa receber feedback 
a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. 
͞“eŵàfeedďaĐk,àasàpessoasàĐaŵiŶhaŵàăsàĐegas͟. Também as ORGANIZAÇÕES precisam saber como as 
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. 
 
Por que avaliar o desempenho? 1) Recompensas – aumentos salariais, promoções, 
transferências. Fundamentação: o mérito; 2) Feedback – conhecimento do desempenho, atitudes e 
competências; 3) Desenvolvimento – aproveitamento dos pontos fortes e melhoria dos fracos; 4) 
Relacionamento – melhoria do relacionamento com gerentes, pares, subordinados; 5) Percepção – 
Sabendo o que outros pensam de si, o indivíduo melhora sua auto percepção e sua percepção do 
entorno social; 6) Potencial de desenvolvimento – possibilita o RH definir programas de T&D, sucessão, 
carreiras etc.; 7) Aconselhamento – informação do que e como fazer aconselhamento e orientação aos 
colaboradores. 
 
Linhas básicas da AD – 1) Desempenho + Objetivos – A AD deve cobrir o desempenho e o 
atingimento de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser inseparáveis da AD. 2) Análise do 
desempenho - A AD deve enfatizar o colaborador no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos 
pessoais observados no trabalho. Ou seja, análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação 
subjetiva de hábitos pessoais. 3) Aceitabilidade da AD – A AD deve ser aceita por ambas as partes: 
avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a 
organização e para o colaborador. 4) Produtividade – A AD deve ser utilizada para melhorar a 
produtividade do colaborador dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com 
eficácia e eficiência. 
 
Pontos fracos do processo de AD – 1) Percepção errada – Quando as pessoas envolvidas na 
AD a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. 2) 
Desfocamento dos objetivos – Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de 
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. 3) Iniquidade – Quando as 
pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica 
profundamente o processo de avaliação. 4) Rejeição pelo avaliado – Quando os comentários 
desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado. 
5) Sem valor – Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que 
não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém. 
 
Quem deve avaliar o desempenho - A AD é um processo de: redução da incerteza do 
colaborador – ao proporcionar feedback a respeito de seu desempenho; e busca de consonância - ao 
proporcionar a troca de ideias e concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. Na 
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verdade, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador. O ideal é que a 
avaliação seja uma auto avaliação ou realizada diretamente pelo superior imediato do funcionário. 
 
Auto avaliação do desempenho - O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio 
desempenho, tomando por base referenciais e critérios, evitando-se a subjetividade implícita ao 
processo. Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu 
desempenho e sua monitoração, com a ajuda de seu superior. Na auto avaliação do desempenho cada 
pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista 
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e 
deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar 
expectativas. 
 
Quem deve avaliar o desempenho das pessoas? 1) Auto avaliação – as mais 
democráticas e participativas deixam o colaborador responsabilizar-se pela sua auto avaliação. 2) 
Superior imediato – para reforçar a hierarquia e integrar o gerente e subordinado. 3) Própria equipe – 
principalmente quando estão estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas. 4) 360 graus –
processo circular de 360 graus na avaliação. 5) RH – o órgão de RH centraliza e monopoliza totalmente o 
processo de avaliação. 
 
Principais métodos de avaliação de desempenho – 1) Método de escala gráfica: 
Relaciona uma série de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. A pontuação final de todos 
os aspectos é totalizada; 2) Método de classificação alternada: indica-se o melhor funcionário quanto 
ao aspecto medido e também o que é pior, alternando entre melhor e pior até que todos tenham sido 
colocados; 3) Método de comparação entre pares: Todos os funcionários são comparados com cada um 
dos demais funcionários em cada aspecto; 4) Método de distribuição forçada: Percentuais 
predeterminados dos funcionários são classificados em categorias de desempenho. Por exemplo: 15% 
alto desempenho; 20% desempenho médio/alto; 30% desempenho médio; 20% desempenho 
médio/baixo; 15% baixo desempenho. 
 
Avaliação de Desempenho: computadorizadas e pela Web – a) Computadorizadas – 
Existem muitos programas de computador para avaliação de desempenho no mercado. Exemplos: 
Employee Appraiser (Avaliador do empregado); PerformanceNow (Desempenho agora). b) 
Web/Internet – Exemplos: Performancepro.net – é um sistema de revisão de desempenho baseado na 
Internet. Ele ajuda o gerente e seus funcionários a desenvolver objetivos de desempenho e a conduzir a 
revisão anual; Improvenow.com – permite que os funcionários preencham um questionário de avaliação 
on-line com 60 perguntas. 
 
Feedback da AD - Uma avaliação culmina em uma entrevista, na qual o avaliador e o avaliado 
revisam a avaliação e fazem planos para remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho. Essas 
entrevistas podem ser incômodas porque poucas pessoas gostam de receber – ou dar – feedback 
negativo. Portanto, são essenciais a preparação adequada e a implementação efetiva. 
 
Preparação da entrevista final de avaliação do período - 1 – Planejamento – avise o 
funcionário com pelo menos uma semana de antecedência para que ele revise seu trabalho, releia sua 
descrição do cargo, analise problemas e compile perguntas e comentários. 2 – Revisão dos registros – 
estude a descrição do cargo, compare o desempenho do funcionário com os padrões e revise os 
arquivos das avaliações anteriores da pessoa. 3 – Local e tempo – O local certo para a entrevista e 
reserve tempo suficiente. A entrevista deve ser feita em local privado, onde você não seja interrompido 
por ligações telefônicas ou visitantes. Encontre um horário conveniente para ambos e reserve tempo 
suficiente: de 30 a 60 minutos. 
 
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Condução da entrevista final de avaliação do período - 1 – Seja direto/específico – O 
objetivo principal da entrevista é reforçar o desempenho satisfatório ou diagnosticar e melhorar o 
desempenho insatisfatório.Uma maneira de fazer isso é ser direto e específico. Fale em termos de 
dados objetivos de trabalho, usando exemplos como faltas, registros de qualidade, relatórios de 
inspeção e atrasos. 2 – Faça plano de melhoria – Faça um acordo com o funcionário sobre como e 
quando as coisas vão melhorar. Um plano de ação mostrando os passos e resultados esperados pode ser 
útil (ver exemplo slide seguinte). A participação dos funcionários no processo de avaliação, ouvindo suas 
opiniões, é essencial. 3 – Administre a defensividade – O avaliador também pode ter que lidar com a 
defensividade (a negação do mau desempenho). Isso é normal. É prudente não atacar as defesas da 
pessoa. Uma tática aconselhável é postergar a ação – por exemplo, dando à pessoa um intervalo de 5 
minutos para se acalmar depois de ter sido informada sobre o desempenho insatisfatório. 
 
Problemas comuns na avaliação de desempenho: 1 – Padrões obscuros – quando uma 
escala de avaliação é aberta demais à interpretação; 2 – Efeito halo – ocorre quando a avaliação de um 
fuŶĐioŶĄƌioà eŵà deteƌŵiŶadoà aspeĐtoà ;Đoŵoà ͞ƌelaĐioŶa-se bem com as pessoas) influencia a sua 
avaliação eŵàoutƌosàaspeĐtosàà;Đoŵoà͞ƋuaŶtidadeàdeàtƌaďalho͟Ϳ.àássiŵ,àuŵàfuŶĐioŶĄƌioàpouĐoàaŵigĄvelà
podeàƌeĐeďeƌàuŵaàavaliaçãoàiŶsatisfatóƌiaàeŵàtodosàosàaspeĐtos,àŶãoàapeŶasàeŵà͞ƌelaĐioŶa-se bem com 
asàpessoas͟.à àTeƌà ĐoŶsĐiġŶĐiaàdesseàpƌoďleŵaàĠàoàpƌiŵeiƌoàpassoàpara evitá-lo; 3 – Erro de tendência 
central – se refere à tendência de avaliar todos os funcionários pela média. Por exemplo, se a escala de 
avaliação varia de 1 a 10, um avaliador pode tender a evitar as pontuações mais altas (9 e 10) e as mais 
baixas (1 e 2), atribuindo pontuações entre 5 e 6 à maioria dos funcionários. Isso pode produzir 
avaliações distorcidas e com pouca utilidade para promoção, salário e aconselhamento; 4 – Brandura 
ou rigor – da mesma forma, alguns avaliadores tendem a avaliar todos os funcionários 
consistentemente muito bem ou muito mal; 5 – Parcialidade – É a tendência de permitir que diferenças 
individuais como idade, raça e sexo afetem a avaliação que os funcionários recebem. Ou outros aspectos 
como: gravidez, peso, tamanho, aparência etc. 
 
Para garantir AD juridicamente defensáveis: 1) Desenvolver critérios de avaliação a partir 
de análises de cargo documentadas. 2) Comunicar os padrões de desempenho aos funcionários por 
escrito. 3) Avaliar com base em análises separadas de cada dimensão de desempenho no cargo 
(Exemplos de dimensões: Planejamento, Vendas, Relacionamento interpessoal, Organização etc.). 4) 
Incluir um processo de apelações para os funcionários, os quais devem ter a oportunidade de revisar e 
fazer comentários escritos ou verbais sobre suas avaliações antes que elas se tornem definitivas e 
devem ter acesso a um processo formal de apelações para recorrer de suas classificações. 5) Um 
avaliador nunca deve ter autoridade absoluta para determinar uma ação relativa ao pessoal. 6) 
Documentar toda informação sobre uma decisão relativa ao pessoal por escrito. 7) Treinar os 
avaliadores no uso de instrumentos de avaliação. 
 
 
 
1.4- Planejamento Estratégico de RH. 
 
Administração estratégica de RH - Adm. Estratégica de RH é a união da administração 
de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e 
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade. Adm. Estratégica de RH 
é o modelo de atividades de recursos humanos desenvolvidas com a intenção de permitir que a 
organização alcance suas metas. 
 
RH estratégico - Significa admitir a função de RH como uma parceira estratégica na formulação 
das estratégias da empresa, assim como na implementação dessas estratégias por meio de uma série de 
atividades consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, seleção, treinamento e 
remuneração de pessoal. 
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Papel EMPOBRECIDO do RH - O fato de ao longo de sua história o RH ter tido um papel 
consultivo ou de assessoria o deixou com uma reputação de certa maneira empobrecida: alguns ainda 
tendem a vê-lo como algo menor do que ele realmente é. Por exemplo, algumas pessoas pensam ainda 
que o RH é estritamente operacional e que suas atividades não são estratégicas. E, ainda, uma visão 
ŵaisàsofistiĐadaàdeàRHàĠàƋueàseuàpapelàĠàsiŵplesŵeŶteà͞ajustaƌ͟àaàestƌatĠgiaàdaàeŵpƌesa,àadaptaŶdoàasà
práticas de RH para ajustar as estratégias competitivas e empresariais. 
 
Papel ENRIQUECIDO do RH - A adm. de RH deve ser um parceiro no processo de 
planejamento estratégico. Nesse caso, o papel da administração de RH não é simplesmente desenvolver 
atividades sob medida para as demandas da estratégia empresarial ou efetuar tarefas operacionais do 
dia-a-dia como, por exemplo, garantir que os funcionários recebam. Em vez disso, o RH deve ter a 
necessidade de moldar a força de trabalho da empresa para que ela se torne uma VANTAGEM 
COMPETITIVA. Para isso, a administração de RH deve ser um parceiro tanto na formulação como na 
implementação das estratégias organizacionais e competitivas da empresa. 
 
 
 
2. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS 
 
 ͞Se fazes o que sempre tens feito, obterás o que sempre tens obtido.͟ – Anthony Robbins. 
 
 
2.1 – Administração de salários 
 
Administração de salários – é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para 
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. É um assunto que 
envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. É um conjunto 
de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. 
 
Formas de equilíbrio salarial - Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e 
justas torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: 1. Equilíbrio interno – 
consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização, ou seja, estrutura 
salarial justa e bem dosada. 2. Equilíbrio externo – consistência externa dos salários em relação aos 
mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho, ou seja, compatível com o 
mercado. 
 
Objetivos da administração de salário – 1) Atrair e reter talentos na organização. 2) 
Motivação e comprometimento do pessoal. 3) Aumento da produtividade e qualidade do trabalho. 4) 
Controle de custos laborais. 5) Tratamento justo e equitativo às pessoas. 6) Cumprimento da legislação 
trabalhista. 7) Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. 8) Proporcionar um ambiente amigável e 
impulsionador de trabalho. 
 
Qual o foco da remuneração? Cada vez mais as organizações estão migrando do foco da 
remuneração nos CARGOS para o foco nas COMPETÊNCIAS. A remuneração baseada em CARGOS 
verifica a descrição e análise de cargos para permitir decisões comparativas entre eles. Verifica-se o que 
o ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A remuneração baseada em 
COMPETÊNCIAS paga de acordo com a avaliação das competências individuais ou grupais. Faz justiça 
equitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo da remuneração. Faz adequação da remuneração 
às competências individuais e grupais. As competências são adequadamente remuneradas. 
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Objetivos a serem atingidos com um Plano de Cargos e Salários (PCS) 
- Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos e externos, com normas 
que assegurem um tratamento equitativo; determinar estruturas salariais capazes de reter seus 
profissionais e de atrair colaboradores para atividadesespecíficas; definir claramente as 
responsabilidades básicas de cada cargo; determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um 
equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado; harmonizar os 
interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida 
de seus colaboradores; racionalizar a estrutura organizacional; possibilitar redução / simplificação da 
estrutura organizacional; servir de base para evolução qualitativa dos profissionais. 
 
 
 
2.2 – Remuneração Variável 
 
Remuneração total - Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um 
empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui 3 componentes: 1) Remuneração básica: salário mensal ou 
por hora; 2) Incentivos salariais: bônus, participação nos resultados etc. 3) Remuneração 
indireta/benefícios: seguro de vida, seguro de saúde, refeições subsidiadas etc. 
 
Remuneração variável (ou flexível) - REMUNERAÇÃO VARIÁVEL = remunerar pessoas 
pelos resultados alcançados. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL é a parcela da remuneração total creditada 
periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do colaborador. MIGRAÇÃO – Empresas 
estão migrando da remuneração fixa para a flexível, como a Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e 
Iochpe-Maxion. OBJETIVO da remuneração variável: fazer do executivo ou colaborador um aliado e um 
parceiro nos negócios da empresa. 
 
O que considera a Remuneração Variável? O sistema da remuneração variável NÃO 
CONSIDERA: tempo de casa; lealdade; formação escolar. O sistema da remuneração variável 
CONSIDERA: resultados; competências; criatividade; inovação; espírito empreendedor; valor agregado. 
 
Nomes dados à remuneração variável: Pay for performance (pagamento pelo 
resultado); Remuneração variável ou flexível; Participação nos resultados; Gain shoring (ganho flexível); 
Salário flexível. 
 
Prós da Remuneração Variável - Ajusta a remuneração às diferenças individuais das 
pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. Funciona como motivação intrínseca, 
ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto realização pessoal. Premia o bom desempenho e 
incentiva o desempenho excepcional. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. Permite uma auto 
avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação. Estabelece uma remuneração adicional e 
contingencial. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. 
 
Remuneração Variável no Brasil - No Brasil, a RV está prevista na Constituição Federal 
(inciso XI do art. 7) há cinquenta anos. Os modelos mais conhecidos de RV no país são: Bônus; 
Comissão; Campanhas de incentivo; PPLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados); 
Remuneração por competências, por habilidades; Remuneração estratégica. 
 
Constituição Brasileira com relação à Remuneração Variável - Art. 7º - São 
direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição 
social: XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, 
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participação na gestão da empresa, conforme definido em lei. Este artigo foi regulamentado pela Lei 
10.101 de 19.12.2000, onde traça critérios de NEGOCIAÇÃO entre patrões e empregados sobre a 
remuneração variável. 
 
 
2.3 – Avaliação e classificação de Cargos 
 
Avaliação do cargo - Avaliação de cargo é uma comparação formal e sistemática de cargos 
para determinar o valor de um cargo em relação a outro. COMO FAZER? Compare o conteúdo dos 
cargos em termos de esforços, responsabilidades e habilidades exigidas; faça pesquisa salarial dos 
cargos no mercado e compare com os seus. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO: valoração de todos os cargos da 
empresa com equidade. 
 
Fatores para uma valoração - Na valoração de cada cargo, leve em conta os seguintes 
fatores, dentre outros: conhecimentos necessários (know-how); habilidades necessárias; esforço físico 
e mental; responsabilidades exigidas; resolução de problemas; e condições de trabalho. 
 
Método da pontuação para a valoração de um cargo - É uma técnica de 
avaliação de cargo mais quantitativa. Envolve a identificação de diversos fatores compensáveis, cada um 
com vários graus, bem como o grau de presença de cada um desses fatores no cargo. Exemplo: para o 
fator RESPONSABILIDADE do Cargo X, com existência de 5 graus e atribuição de pontos para cada grau: 
os pontos correspondentes de cada fator devem ser somados para se obter o valor total de pontos para 
o cargo. O resultado é uma classificação de pontos quantitativa para cada cargo. 
 
Amplitude de valor de uma determinada faixa salarial - A maioria das 
empresas não paga um valor único para todos os cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma 
amplitude para os valores de cada faixa. Assim, as empresas costumam levar em conta, por exemplo, 
fatores como: o tempo de permanência na empresa (5% de aumento por cada 5 anos, por exemplo); o 
nível acadêmico (Graduação, MBA, Mestrado, Ph. D., pós-Ph. D.); a quantidade de cursos realizados, etc. 
Assim, por exemplo, cada faixa salarial pode ter 10 níveis ou degraus com 10 salários correspondentes. 
 
Outros fatores para a valoração de cargos - A avaliação de cargos fornece apenas 
uma resposta parcial à questão da remuneração dos cargos. Assim, além dos fatores de avaliação de 
cargos referidos (know-how, habilidades, esforço físico e mental, responsabilidades, resolução de 
problemas, condições de trabalho etc.), a remuneração de gerentes e profissionais também tende a 
basear-se mais em fatores como: desempenho, salários da concorrência e potencialidades individuais. 
 
Salários de altos executivos - Para os altos executivos de uma empresa (Presidente, Vice-
Presidentes e Diretores), o plano de remuneração geralmente consiste em 5 componentes básicos: 
salário básico (faixa salarial elevada); incentivos de curto prazo (percentuais sobre o lucro); incentivos 
de longo prazo (percentuais de aumentos sucessivos a cada ano, opções de compra de ações); 
Benefícios exclusivos (educação gratuita para o próprio e filhos, planos de previdência privada, planos 
de saúde etc.); e privilégios executivos (residência, veículo, passagens aéreas 1a. classe, clubes vip, 
professor particular, presentes luxuosos etc.). 
 
 
2.4 – Benefícios Sociais 
 
Benefícios, satisfação e lucratividade - Uma das maneiras de facilitar e tornar a vida 
dos colaboradores agradável é oferecer-lhes benefícios e serviços, que, se a organização não o fizesse, 
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teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e serviços sociais aos 
colaboradores são formas indiretas da compensação total. O salário é apenas uma parte do pacote total. 
Objetivo final: influenciar poderosamente o grau de QUALIDADE DE VIDA na organização. E, claro, 
aumentar a produtividade/qualidade dos negócios. Em consequência, aumentar a lucratividade da 
empresa. 
 
O que são Benefícios sociais? são certas regalias e vantagens concedidas pelas 
organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. 
Benefício é todo pagamento indireto recebido por um funcionário por continuar a trabalhar na empresa. 
Os custos dos benefícios são geralmente muito altos em todas as partes do mundo. O valor dos 
benefícios é de aproximadamente 41% da folha de pagamento. 
 
Benefícios sociais LEGAIS - São benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária. Alguns deles são pagos pela organização, enquanto que outrossão pagos pelos órgãos 
previdenciários: Férias; 13 salário; Aposentadoria; Seguro de acidentes do trabalho; Auxílio doença; 
Salário família; Salário maternidade etc. 
 
Benefícios sociais ESPONTÂNEOS - São benefícios concedidos por mera liberalidade 
das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva: Gratificações; Refeições 
subsidiadas; Transporte subsidiado; Seguro de vida em grupo; Empréstimos aos funcionários; 
Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio; Complementação de aposentadoria ou 
planos de seguridade social etc. 
 
Benefícios sociais NÃO-MONETÁRIOS - São oferecidos na forma de serviços, 
vantagens ou facilidades para os usuários, como: Refeitório (parcial); Assistência médico-hospitalar; 
Assistência odontológica; Creche para filhos de funcionários; Áreas de lazer nos intervalos de trabalho; 
Música ambiente; Atividades esportivas e comunitárias; Passeios e excursões programadas; Festividades 
e congraçamentos; Estacionamento privativo; Convênios para descontos com outras empresas; Serviço 
social e aconselhamento; Clube; Transporte de casa para a empresa e vice-versa (parcial); Horário móvel 
ou flexível; Agência bancária no local de trabalho etc. 
 
Benefícios sociais para funcionários de níveis elevados - Inclusão de outros 
benefícios: Fornecimento de automóvel (com pagamento de todas as despesas, inclusive 
motorista); Casa; Escola para os filhos; Clube para toda a família; Passagens e estadas no 
período de férias; Cartões de crédito; Planos especiais de saúde; Seguro de vida. 
 
Objetivos ECONÔMICOS dos benefícios sociais - Os benefícios devem funcionar 
como um elemento de atração e de retenção de pessoal. Eles visam a: 1) Reduzir a fadiga física e 
psicológica das pessoas. 2) Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. 3) Reduzir a 
rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. 4) Reduzir o absenteísmo. 5) Melhorar a 
qualidade de vida das pessoas. 
 
Objetivos SOCIAIS dos benefícios sociais - Os benefícios procuram preencher 
deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços 
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc. Os benefícios sociais 
visam ajudar os funcionários em três áreas de suas vidas: 1) No cargo – exemplos: gratificações, prêmios 
de produção, seguro de vida etc. 2) Fora do cargo, mas dentro da organização – exemplos: refeitório, 
cantina, lazer, transporte etc. Fora da organização, na comunidade – exemplos: recreação, atividades 
esportivas e comunitárias etc. 
 
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2.5 – Saúde e Segurança do Trabalho 
 
Habitat – local de trabalho - As pessoas passam a maior parte de seu tempo na organização 
em um local de trabalho que constitui seu habitat. O ambiente de trabalho se caracteriza por condições: 
Ambientais (Físicas e materiais) – impressionam os sentidos e podem afetar o bem-estar físico, a saúde 
e a integridade física das pessoas; e Psicológicas e Sociais – podem afetar o bem-estar psicológico e 
intelectual, a saúde mental e a integridade moral das pessoas. 
 
Doenças profissionais e acidentes de trabalho - O Gestor, junto com o RH, tem o 
dever legal e moral de assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições 
ambientais inadequadas que possam provocar danos à saúde física e mental das pessoas. As doenças 
profissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuízos às pessoas e às organizações em 
termos de custos humanos, sociais e financeiros. As doenças profissionais podem ocorrer casualmente, 
mas podem ser evitadas através de programas preventivos e profiláticos. 
 
Higiene do Trabalho - HT são condições ambientais do trabalho que asseguram a saúde física e 
mental dos trabalhadores. O local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, 
envolvendo aspectos ligados com a exposição do organismo humano a agentes externos como ruído, ar, 
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. CONDIÇÕES FÍSICAS - Um ambiente 
saudável de trabalho para todos os órgãos dos sentidos humanos: visão, audição, tato, olfato e paladar. 
CONDIÇÕES PSICOLÓGICAS E SOCIOLÓGICAS - saúde mental no ambiente de trabalho atuando no 
comportamento das pessoas de modo a evitar impactos emocionais, como o estresse. 
 
Ambiente FÍSICO de trabalho saudável – a) Iluminação: luminosidade adequada a 
cada tipo de atividade; b) Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como 
afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras; c) Temperatura: manutenção de níveis 
adequados de temperatura; d) Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares; e) 
Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante. 
 
Ambiente PSICOLÓGICO de trabalho saudável – a) Relacionamentos humanos 
agradáveis; b) Tipo de atividade agradável e motivadora; c) Estilo de gerência democrático e 
participativo; d) Eliminação de possíveis fontes de estresse; e) Envolvimento pessoal e emocional. 
 
Aplicação de princípios de ergonomia – a) Máquinas e equipamentos adequados às 
características humanas; b) Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas; c) Ferramentas que 
reduzam a necessidade de esforço físico humano. 
 
Ambiente de trabalho agradável: Facilita o relacionamento interpessoal; Melhora a 
produtividade; Reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal (turnover); Satisfaz e 
motiva os empregados; Menor nível de estresse; Mais satisfação no trabalho; Melhor qualidade de vida. 
Saúde ocupacional - O ambiente de trabalho pode provocar doenças. O que é Saúde? É o 
estado físico, mental e social de bem-estar. Corpo, mente e padrões sociais. A saúde de uma pessoa 
pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse emocional. Os gerentes devem assumir 
também a responsabilidade de cuidar do estado geral da saúde dos colaboradores, incluindo seu bem-
estar psicológico. Um colaborador excelente e competente, mas deprimido e com baixa estima, tende a 
ser improdutivo. 
 
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Assistência médica preventiva - A Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de 
Saúde Ocupacional, que exige o exame médico periódico, o exame de retorno ao trabalho (no caso de 
afastamento superior a 30 dias), o exame de mudança de função, antes da transferência, e o exame 
médico demissional nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário. 
 
Ações do programa de medicina ocupacional – 1) os exames médicos exigidos 
legalmente; 2) programas de proteção da saúde dos funcionários, visando à qualidade de vida dos 
colaboradores e maior produtividade da organização, como: palestras de medicina preventiva; 
elaboração do mapa de riscos ambientais; relatório anual; e arquivo de médicos com avaliação clínica e 
exames complementares. 
 
Consequências de programas de saúde inadequados - Aumento de 
pagamentos por indenizações; Aumento dos afastamentos por doença; Aumento dos custos de 
seguros; Aumento do absenteísmo; Aumento da rotatividade de pessoal (turnover elevado); Baixa 
produtividade; Baixa qualidade dos serviços/produtos; Pressões sindicais. 
 
Problemas de saúde nas organizações - 1. Alcoolismo e dependência química de 
drogas, medicamentos, fumo etc. 2. AIDS: é a Síndrome de Deficiência Imunológica Adquirida que acata 
o sistema que protege o organismo de doenças. 3. Estresse no trabalho, ansiedade, aflição e angústia. 4. 
Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos etc. 5. Exposição a condições ambientais frias, 
quentes,contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, mal iluminadas etc. 6. Hábitos alimentares 
inadequados, provocando obesidade ou perda de peso. 7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem 
exercícios físicos. 8. Automedicação e ausência de cuidados médicos adequados. 
 
Áreas da segurança do trabalho: 1. Prevenção de acidentes; 2. Prevenção de incêndios; 3. 
Prevenção de roubos. 
Etapas de um programa de segurança no trabalho - 1. Estabelecimento de um sistema 
de indicadores e estatísticas de acidentes; 2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios de 
providências. 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. 4. Recompensas aos 
gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança. 
 
Tipos de acidentes no trabalho: Mortos; Feridos; Aleijados; Perda da visão ou redução 
funcional de um olho; Perda da audição ou redução funcional de um ouvido; Perda de mais de um 
membro de suas partes essenciais (mão ou pé); Outras incapacitações para o trabalho (físicas ou 
psíquicas); Outras incapacidades para a vida normal. 
 
Classificação dos acidentes do trabalho - 1. Acidente sem afastamento – se não há 
sequelas. 2. Acidente com afastamento: Incapacidade temporária – as sequelas se prolongam por até 
um ano; Incapacidade parcial permanente – provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e 
as sequelas permanecem por mais de um ano; Incapacidade permanente total – provoca a perda total 
em caráter permanente da capacidade de trabalho; Morte. 
 
Causas dos acidentes no trabalho - 1. Agente: máquina, local, equipamento, prensa, 
mesa, martelo, escada, parede etc. 2. A parte do agente: volante, pé da mesa, cabo do martelo, piso da 
escada, acesso à parede etc. 3. A condição insegura: piso escorregadio, oleoso, molhado, com saliência 
ou buraco; máquina sem proteção ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica 
com fios descascados, motores sem fio-terra, iluminação deficiente etc. 4. O tipo de acidente: batidas, 
tombos, escorregões, choques, trombadas etc. 5. O ato inseguro: deixar de usar equipamento de 
proteção individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrificar ou 
limpar máquina ligada ou em movimento. 6. O fator pessoal de insegurança: visão defeituosa, audição 
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deficiente, fadiga, descuido, desatenção, problemas particulares, desconhecimento das normas de 
segurança etc. 
 
Causas básicas de acidentes no trabalho - 1. CONDIÇÕES INSEGURAS: 
Equipamento sem proteção; Equipamento defeituoso; Procedimentos arriscados em máquinas ou 
equipamentos; Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado; Iluminação deficiente ou 
imprópria; Ventilação imprópria ou fonte de ar impuro; Temperatura muito elevada ou muito baixa no 
local de trabalho; Condições físicas ou mecânicas inseguras (zonas de perigo); O cargo em si; A 
programação de trabalho prolongado; O clima de psicológico do local de trabalho. 
 
Causas básicas de acidentes no trabalho - 2. ATOS INSEGUROS - Carregar 
materiais pesados de maneira inadequada; Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou 
muito lentas; Utilizar esquemas de segurança que não funcionam; Usar equipamento inseguro ou usá-lo 
inadequadamente; Não usar procedimentos seguros; Assumir posições inseguras; Subir escadas ou 
degraus depressa; Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc. 
 
Tipos de comportamentos geradores de acidentes - Falta de atenção; 
negligência; Esquecimento; Desconcentração; Dificuldade em obedecer a regras e procedimentos; 
Desempenho inadequado; Atitudes e hábitos não desejáveis; Tendência a assumir riscos; Falta de 
habilidades específicas. 
 
Prevenção de acidentes - 1. ELIMINAÇÃO DAS CONDIÇÕES INSEGURAS: Mapeamento de 
áreas de risco; Análise profunda dos acidentes (causas e providências para eliminar as causas); e Apoio 
irrestrito da alta administração. 2. REDUÇÃO DE ATOS INSEGUROS: Processos de seleção de pessoal – 
Investigar: habilidade visual, coordenação motora, maturidade emocional, coordenação muscular, 
desempenho seguro/cuidadoso, suscetibilidade à exposição a produtos tóxicos etc.; Comunicação 
interna: propaganda e cartazes sobre segurança no trabalho; Treinamento: de segurança em práticas e 
procedimentos seguros; Reforço positivo: ampla divulgação e comunicação dos resultados e boas 
práticas para evitar acidentes. Algumas empresas adotam o lema ZERO de acidentes, inclusive com 
cartazes com o número de dias sem acidentes. 
 
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - É uma imposição legal 
da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa 
e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários, periodicamente. Cabe à CIPA apontar os atos 
inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. A CIPA deve 
fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. O objetivo da CIPA é 
"observar e relatar as condições de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir até 
eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos..." Sua missão é, portanto, a preservação da 
saúde e integridade física dos trabalhadores. A CIPA tem especial importância nos programas de 
segurança das empresas. 
 
O papel da CIPA - O papel da CIPA mais importante é o de estabelecer uma relação de diálogo e 
conscientização, de forma criativa e participativa, entre gerentes e empregados, em relação à forma 
como os trabalhos são realizados, objetivando sempre melhorar as condições de trabalho, visando a 
humanização do trabalho. A CIPA é um órgão supra corporativo e independente, não subordinado a 
nenhuma área da empresa nem a nenhum funcionário desta. 
Estabilidade dos dirigentes da CIPA - A CLT – Consolidação das Leis do Trabalho e a 
Constituição Federal brasileira garantem aos membros titulares da CIPA eleitos (os representantes dos 
empregados) dois anos de estabilidade no emprego, durante os quais só poderão ser desligados através 
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de demissão por justa causa. O período de estabilidade, na verdade, tem uma duração um pouco maior 
do que dois anos: vai do momento de registro da candidatura do empregado à CIPA até um ano após o 
término de seu mandato. Hoje é reconhecida também a estabilidade do suplente eleito, conseguida 
através de jurisprudência. 
 
 
 
2.6 – Relações Trabalhistas 
 
História das relações trabalhistas brasileira - 1930 – Pres. Getúlio Vargas criou o 
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio; 1934 – Nova Constituição – criou a Justiça do Trabalho; 
1939 – Finalmente constituída a Justiça do Trabalho – decreto-lei ϭ.Ϯϯ7.àOàaƌtigoàϭàdesseàdeĐƌeto:àà͞Osà
conflitos oriundos das relações entre empregadores e empregados, regulados na legislação social, serão 
diriŵidosàpelaàJustiçaàdoàTƌaďalho͟;à1943 – Aprovada a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
 
Constituição de 1988 deu proteção constitucional ao trabalho - 
Proteção contra dispensa arbitrária ou sem justa causa. Instituiu o seguro-desemprego. - Elevou a multa 
por dispensa sem justa causa de 10 para 40%. Instituiu a remuneração mínima de 50% das horas extras 
sobre a remuneração da hora normal. Acrescentou às férias a remuneração de um terço do salário. 
Reduziu a jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais. 
 
Sindicalismo no Brasil - Artigo 8 da Constituição de 1988: ͞ÉàlivƌeàaàassoĐiaçãoàpƌofissioŶal͟. 
A Constituição manteve o modelo chamado de UNICIDADE SINDICAL, ou seja, é permitido apenas um 
sindicatorepresentativo da classe em determinado espaço, que pode abranger mais de uma cidade. 
Diferentemente do sistema americano que adota o modelo chamado de PLURALISMO SINDICAL, ou seja, 
podem existir sindicatos por fábrica, por exemplo, e esses sindicatos devem conseguir se manter, uma 
vez que não contam com contribuições compulsórias, como acontece no Brasil. 
 
Sindicatos – a partir da Constituição de 1988 - FUNÇÃO DOS SINDICATOS – Aos 
sindicatos cabe a defesa dos direitos e dos interesses coletivos ou individuais da categoria. FILIAÇÃO – 
Ninguém pode ser obrigado a filiar-se ou manter-se filiado a um sindicato. NEGOCIAÇÕES SALARIAIS – É 
obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas. ESTABILIDADE DIRIGENTES – O 
funcionário sindicalizado tem estabilidade a partir do registro da candidatura a um cargo de direção 
sindical (e, se eleito, tem estabilidade até um ano após o final do mandato). 
 
GREVE – Legislação brasileira – a) Artigo 9 da Constituição de 1988: DIREITOS DE GREVE – ͞Éà
assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exercê-lo 
e sobre os interessesàƋueàdevaŵàpoƌàeleàdefeŶdeƌ͟. b) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989: CONDIÇÃO 
PARA DEFLAGRAR A GREVE – ͞áà gƌeveà sóà podeƌĄà seƌà deflagƌadaà depoisà deà fƌustƌadaà aà ŶegoĐiaçãoà
ĐoletivaàouàveƌifiĐadaàaàiŵpossiďilidadeàdeàƌeĐuƌsoàviaàaƌďitƌal͟. c) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989: 
LIMITES AOS GREVISTAS – Impôs limites para a atuação dos grevistas, proibindo manifestações e atos de 
persuasão para impedir o acesso ao trabalho ou danos à propriedade ou a pessoas. 
 
GREVE – Legislação brasileira – 1) CONSEQUÊNCIAS DA GREVE: suspende o contrato de 
trabalho; cessam as relações obrigatórias da prestação de serviços e consequentemente, cessa o 
pagamento dos salários. 2) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989 - TRABALHADORES SUBSTITUTOS: proíbe 
a contratação de trabalhadores substitutos durante a greve, a rescisão de contratos de trabalho (com 
exceção da dispensa por justa causa); há, porém, a possibilidade de contratação de trabalhadores 
substitutos para suprir atividades essenciais, ou seja, aquelas cuja paralisação resulte em prejuízo 
irreparável. 
 
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GREVE – Principais atividades essenciais – 1) O tratamento e o abastecimento de água. 
2) A produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis. 3) Assistência médica. 4) Transporte 
coletivo. 5) Compensação bancária. 
 
GREVE – trabalhadores substitutos - Há permissão para a CONTRATAÇÃO DE 
TRABALHADORES SUBSTITUTOS no caso de continuidade do movimento grevista após acordo, 
convenção ou decisão da Justiça do Trabalho, e nesse caso o empregador pode efetuar a dispensa dos 
trabalhadores por justa causa. 
 
GREVE – lockout - Diferentemente do que prevê a legislação americana, as leis brasileiras proíbem 
a greve por iniciativa do empregador (LOCKOUT), mas, se ocorrerem, fica assegurado aos trabalhadores 
o direito do pagamento dos salários. 
 
Tipos de GREVE - Greve de advertência ou de rodízios – são greves de curta duração, que 
normalmente duram alguns dias. O objetivo é pressionar os empregadores. Greve de ocupação – são 
greves nas quais os funcionários permanecem nas fábricas, depois de nelas ingressarem como se fossem 
trabalhar, e se recusam a sair. Esses fatos excedem o exercício do direito de greve e se enquadram nas 
leis penais. Greve de solidariedade – trata-se de greve que visa normalmente à readmissão de 
trabalhadores dispensados por algum tio de punição, que os demais avaliam como injusta. Operação 
tartaruga – todos os funcionários continuam a vir ao trabalho no horário, mas executam as suas tarefas 
lentamente. Isto significa que eles estão fazendo tudo "de acordo com as regras", seguindo cada 
orientação e realizando cada verificação de segurança a ponto de seu trabalho ficar mais lento. Greve-
pipoca – paralisações localizadas e em sequência nas várias indústrias do setor. 
 
Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) - SINDICATOS X SINDICATOS – É um ato 
jurídico pactuado entre sindicatos de EMPREGADORES e sindicatos de EMPREGADOS para o 
estabelecimento de regras nas relações de trabalho em todo o âmbito das respectivas categorias 
(econômica e profissional). ITENS NEGOCIÁVEIS – Nesta data, reajustes, pisos salariais, benefícios, 
direitos e deveres de empregadores e trabalhadores serão objeto de negociações. ASSINATURA E 
HOMOLOGAÇÃO – Se os sindicatos estiverem de acordo com as condições estipuladas na negociação 
assinam a Convenção Coletiva de Trabalho (CCT). O documento deverá ser registrado e homologado no 
órgão regional do Ministério do Trabalho (DRT). 
 
Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) - SINDICATO X EMPRESA (S) – É um ato jurídico celebrado 
entre uma entidade sindical laboral e uma ou mais empresas correspondentes, no qual se estabelecem 
regras na relação trabalhista existente entre ambas as partes. EMPRESAS X EMPREGADOS – 
Diferentemente da Convenção Coletiva de Trabalho (CCT), que vale para toda a categoria representada, 
os efeitos de um Acordo se limitam apenas às empresas acordantes e seus empregados respectivos. 
ITENS NEGOCIÁVEIS – Por meio do ACT, podem ser negociadas cláusulas de natureza econômica e 
social, que versam, por exemplo, sobre reajuste de salário, valor do adicional de horas extras, duração 
da jornada de trabalho e estabilidades temporárias. ITENS NÃO NEGOCIÁVEIS – Não é permitida a 
supressão de direitos garantidos na legislação. 
 
Federação Sindical - No caso de o sindicato negar-se a negociar, poderão ser acionadas as 
federações e, na falta destas, as confederações representativas de categorias econômicas ou 
profissionais para celebrar convenções ou acordos coletivos de trabalho. FEDERAÇÃO SINDICAL é uma 
organização que reúne sindicatos. Para que no ramo haja uma federação é condição a existência de pelo 
menos cinco sindicatos (CLT, art. 534), e desde que representem a maioria absoluta de um grupo de 
atividades ou profissões. Em dado Estado há diversas federações, conforme os agrupamentos que se 
processam. Exemplos: Federação da Agricultura do Estado de São Paulo; Federação dos Arquitetos de 
São Paulo; Federações das Empresas de Transportes Rodoviários do Sul e Centro Oeste do Brasil; 
Federação Nacional dos Condutores Autônomos de Veículos Rodoviários etc. 
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Confederação Sindical – É uma organização sindical que reúne federações sindicais de uma 
mesma categoria econômica ou profissional, em um número mínimo de três. Exemplos de 
Confederações de Trabalhadores: Confederação Nacional dos Trabalhadores na Indústria (CNTI); 
Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura (Contag); Confederação Nacional dos 
Trabalhadores em Comunicações e Publicidade (Contcop); Confederação Nacional dos Trabalhadores 
no Comércio (CNTC); etc. Exemplos de Confederações de Empregadores: Confederação Nacional da 
Agricultura; Confederação Nacional do Comércio; Confederação Nacional da Indústria; Confederação 
Nacional das Empresas de Crédito; etc. 
 
Centrais Sindicais - NEGOCIAÇÃO COMPLICADA – Com o surgimento das centrais sindicais, como 
a CUT (Central Única dos Trabalhadores, que é o braço sindical do PT) e a Força Sindical – ambas ligadas 
a partidos políticos, o processo de negociação se complicou, pois os sindicatos a elas filiados são de 
diversas ideologias políticas. Daí o surgimento de inúmeros conflitos. REPRESENTAÇÃO – As centrais 
sindicais, com sindicatos filiados, têm representação de fato, mas não de direito, que cabe às federações 
e confederações. Ou seja, as centrais não podem aparecer em convençõesou acordos coletivos de 
trabalho como parte. Quem pode representa são os próprios sindicados, ou as federações ou 
confederações. 
 
Dissídio Coletivo de Trabalho - O QUE É DISSÍDIO? ͞...àuma ação que vai dirimir os conflitos 
coletivos de trabalho por meio do pronunciamento do Poder Judiciário doà Tƌaďalho...͟. O dissídio 
coletivo de trabalho é proposto aos tribunais do trabalho depois de um impasse nas negociações. O 
dissídio poderá ser ajuizado por qualquer das partes (empregados ou empregadores). Com o dissídio 
ajuizado, transforma-se o processo de negociação em processo judicial. 
 
 
 
3. SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE 
PESSOAS 
 
͞As mentes são como paraquedas: só funcionam se estiverem abertas.͟ – Ruth Noller. 
 
 
3.1- Teorias da Aprendizagem. Educação Profissional 
 
Aprendizagem organizacional - O propósito do T&D (Treinamento e Desenvolvimento) 
está na mudança do comportamento das pessoas e a informação deve ser aprendida para que a 
mudança possa ocorrer. Se o recrutamento e seleção introduzem candidatos sem as qualificações 
necessárias será necessário um programa de T&D adequado para melhorá-las, quando poderia estar 
sendo endereçado para outras qualificações superiores. 
 
Teorias da Aprendizagem - Denominam-se teorias da aprendizagem, em Psicologia e em 
Educação, aos diversos modelos que visam explicar o processo de aprendizagem pelos indivíduos. 
Embora desde a Grécia antiga se hajam formulado diversas teorias sobre a aprendizagem, as de maior 
destaque na educação contemporânea são a de Jean Piaget e a de Lev Vygotsky. 
 
Behaviorismo - Embora o comportamentalismo (ou behaviorismo) tenha raízes nos trabalhos 
pioneiros do estadunidense John B. Watson (1878-1958) e nos do russo Ivan Petrovich Pavlov (1849-
1936), o estabelecimento dos seus princípios e teoria foi responsabilidade do psicólogo estadunidense 
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), que se tornou o representante mais importante da corrente 
ĐoŵpoƌtaŵeŶtal.àEleàlaŶçouàoàĐoŶĐeitoàdeàà͞ĐoŶdiĐioŶaŵeŶtoàopeƌaŶte͟àaàpaƌtiƌàdasàsuasàexpeƌiġŶĐiasà
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com ratos em laboratório, utilizando o equipamento que ficou conhecido como Caixa de Skinner (1953). 
Por esse conceito explicou que, quando um comportamento é seguido da apresentação de um reforço 
positivo (recompensa) ou negativo (supressão de algo desagradável), a frequência deste 
comportamento aumenta. 
 
Behaviorismo – conjunto de teorias sobre o Comportamento - 
Behaviorismo (Behaviorism em inglês, de behavior: comportamento, conduta), também designado 
de comportamentalismo, ou às vezes comportamentismo, é o conjunto das teorias psicológicas que 
postulam o comportamento como o mais adequado objeto de estudo da Psicologia. O comportamento 
geralmente é definido por meio das unidades analíticas respostas e estímulos investigados pelos 
métodos utilizados pela ciência natural chamada Análise do Comportamento. Historicamente, a 
observação e descrição do comportamento fez oposição ao uso do método de instrospecção. 
 
Epistemologia Genética - Esta teoria do desenvolvimento da inteligência foi desenvolvida 
pelo biólogo, psicólogo e epistemólogo suíço Jean Piaget (1896-1980), e consiste em parte numa 
combinação das teorias filosóficas existentes à época, o apriorismo e o empirismo. Baseado em 
experiências com crianças a partir do nascimento até a adolescência, Piaget postulou que o 
conhecimento não é totalmente inerente ao próprio sujeito (APRIORISMO), nem provém totalmente do 
meio que o cerca (EMPIRISMO). Para Piaget, o conhecimento é construído através da interação do 
sujeito com seu meio, a partir de estruturas existentes. Assim sendo, a aquisição de conhecimentos 
depende tanto das estruturas cognitivas do sujeito como da RELAÇÃO dele, sujeito, com o objeto. 
 
Epistemologia Genética - Epistemo = conhecimento; Logia = estudo; Gené = 
hereditariedade; Tica = técnica. EPISTEMOLOGIA = reflexão geral em torno da natureza, etapas e limites 
do conhecimento humano; teoria do conhecimento; estudo dos postulados, conclusões e métodos dos 
diferentes ramos do saber científico, ou das teorias e práticas em geral. GENÉTICA = (biologia, 
medicina): ciência voltada para o estudo da hereditariedade, bem como da estrutura e das funções dos 
genes; estudo das inter-relações das características genéticas e ecológicas das espécies ou populações 
de seres vivos. EPISTEMOLOGIA GENÉTICA - busca pelo entendimento científico da perpetuação do 
conhecimento expressada pelos seres vivos e sua evolução. 
 
Ciência da EPISTEMOLOGIA - ἐπιστήʅηà[episteŵe]à=àĐoŶheĐiŵeŶto,àĐiġŶĐia. ʄόγοςà[logos]à
= estudo de; EPISTEMOLOGIA = teoria do conhecimento; é o ramo da filosofia que trata da natureza, 
das origens e da validade do conhecimento. Principais questões debatidas pela epistemologia: O que é o 
conhecimento? Como obtemos conhecimento? Como o ceticismo ajuda a humanidade a separar as 
crenças falsas das crenças verdadeiras e justificadas? 
 
O estudo da epistemologia - A epistemologia estuda a origem, a estrutura, os métodos e a 
validade do CONHECIMENTO, motivo pelo qual também é conhecida como TEORIA DO CONHECIMENTO. 
Relaciona-se com a metafísica, a lógica e a filosofia da ciência, pois, em uma de suas vertentes, avalia a 
consistência lógica de teorias e suas credenciais científicas. Este fato torna-a uma das principais áreas da 
filosofia (à medida que prescreveria "correções" à ciência). A sua problemática compreende a questão 
da possibilidade do conhecimento - nomeadamente, se é possível ao ser humano alcançar o 
conhecimento total e genuíno, dos limites do conhecimento. 
 
Estágios do desenvolvimento humano - Para Piaget, o desenvolvimento humano 
obedece a certos estágios hierárquicos, que decorrem do nascimento até se consolidarem por volta dos 
16 anos: Estágio sensório-motor (do nascimento aos dois anos); Estágio pré-operatório (dos dois aos seis 
anos); Estágio operatório-concreto (dos sete aos onze anos); e Estágio operatório-formal (dos onze aos 
dezesseis anos). 
 
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ESTÁGIO SENSÓRIO-MOTOR (do nascimento aos 2 anos) - A criança 
desenvolve um conjunto de "esquemas de ação" sobre o objeto, que lhe permitem construir um 
conhecimento físico da realidade. Nesta etapa desenvolve o conceito de permanência do objeto, 
constrói esquemas sensório-motores e é capaz de fazer imitações, iniciando a construir representações 
mentais. 
 
ESTÁGIO PRÉ-OPERATÓRIO (dos 2 aos 6 anos) - A criança inicia a construção da 
relação de causa e efeito, bem como das simbolizações. É a chamada idade dos porquês e do faz-de-
conta. 
 
ESTÁGIO OPERATÓRIO-CONCRETO (dos 7 aos 11 anos) - A criança começa a 
construir conceitos através de estruturas lógicas, consolida a observação de quantidade e constrói o 
conceito de número. Seu pensamento, apesar de lógico, ainda está centrado nos conceitos do mundo 
físico, onde abstrações lógico-matemáticas são incipientes. 
 
ESTÁGIO OPERATÓRIO-FORMAL (dos onze aos dezesseis anos) - Fase em 
que o adolescente constrói o pensamento proposicional, conseguindo ter em conta as hipóteses 
possíveis, os diferentes pontos de vista, e sendo capaz de pensar cientificamente. 
 
Estrutura de Aprendizagem - Na concepção piagetiana, a aprendizagem só ocorre mediante 
a consolidação das estruturas de pensamento, portanto a aprendizagem sempre se dá após a 
consolidação do esquema que a suporta, da mesma forma a passagem de um estágio a outro estaria 
dependente da consolidação e superação do anterior. Na perspectiva de Piaget, para que ocorra a 
construção de um novo conhecimento,é preciso que se estabeleça um desequilíbrio nas estruturas 
mentais, isto é, os conceitos já assimilados necessitam passar por um processo de desorganização para 
que possam novamente, a partir de uma perturbação se reorganizarem, estabelecendo um NOVO 
CONHECIMENTO. Este mecanismo pode ser denominado de equilibração das estruturas mentais, ou 
seja, a transformação de um conhecimento prévio em um novo. 
 
Educação profissional é um conceito de ensino abordado pela Lei de Diretrizes e Bases da 
Educação (Lei 9394, de 20/12/1996), complementada pelo Decreto 2208, de 17/04/1997 e reformado 
pelo Decreto 5154, de 23/07/2004. O principal objetivo da educação profissional é a criação de cursos 
voltados ao acesso do mercado de trabalho, tanto para estudantes quanto para profissionais que 
buscam ampliar suas qualificações. 
 
Níveis de educação profissional - Há três níveis de educação profissional segundo a 
legislação brasileira: Nível básico: Voltado para pessoas de qualquer nível de instrução e que pode ser 
realizado por qualquer instituição de ensino. Nível técnico: Voltado para estudantes de ensino médio ou 
pessoas que já possuam este nível de instrução. Pode ser realizado por qualquer instituição de ensino 
com autorização prévia das secretarias estaduais de educação. Nível tecnológico: Realizado apenas por 
instituição de ensino superior. Pode ser realizado como graduação ou pós-graduação. 
 
 
3.2 –Treinamento – Etapas do Processo, Levantamento das 
necessidades, planejamento do Treinamento. Métodos e Técnicas, 
Avaliação dos resultados do Treinamento. 
 
Treinamento ONTEM e HOJE - Treinamento é o conjunto de métodos usados para 
transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. 
ONTEM – O treinamento costumava concentrar-se no ensino de habilidades técnicas. HOJE em dia, 
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treinamento também pode significar educação complementar, como de formação em equipes, tomada 
de decisões e capacidade de comunicação. 
 
5 passos do processo de treinamento e desenvolvimento: 1 – levantamento 
das necessidades; 2 – elaboração do projeto de treinamento institucional; 3 – realização de um pré-
teste para validação; 4 – implementação dos treinamentos; 5 – avaliação e follow-up. 
 
Follow-up - Follow-up = acompanhamento; Follow- up = pronúncia: Fólou-ap ou folouapi. É um 
termo em inglês que significa acompanhamento, seguimento, supervisão, fiscalização, verificação. Se 
você vende um produto, pode ligar para o cliente e perguntar se ele está satisfeito e como está fazendo 
uso do produto. Isso é follow up. Dar retorno sobre alguma coisa se chama feedback e não follow up. 
Fazer follow-up é estar atento para que as coisas aconteçam conforme o previsto ou desejado. É 
acompanhar as ações, os acontecimentos, e cuidar para que o resultado ou a meta sejam alcançados. 
 
Follow-up - Fazer follow-up é fazer manutenção preventiva e preditiva de um Plano de Ação. 
A falta de follow-up é um dos motivos mais comuns do fracasso no atingimento de objetivos. 
Fazer follow-up faz parte de saber praticar o PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Corrigir). 
Pouca ou nenhuma utilidade terá um Cronograma se você não fizer um bom follow-up. 
 
Como fazer um follow-up? 1. Marque na sua agenda. 2. Programe o que verificar e quando. 
3. Quando chegar a hora, verifique. 4. Tome as ações necessárias. 
 
Como descobrir as necessidades de treinamento? 1. Analise a descrição do 
cargo do funcionário. 2. Analise o desempenho, confrontando as metas estabelecidas com os resultados 
alcançados. 3. Observe amostras do trabalho (produto ou serviço) e verifique o padrão de qualidade. 4. 
Revise a literatura sobre o cargo: pesquise em outras empresas, periódicos profissionais, documentos, 
fontes governamentais, teses de doutorado, artigos científicos etc. 5. Faça perguntas sobre o cargo: ao 
ocupante do cargo, ao supervisor, à alta gerência. 6. Analise os problemas operacionais: relatórios de 
falhas, desperdício, reparos, entregas com atraso, controle de qualidade etc. 
 
Principais Técnicas de treinamento - 1. Treinamento no trabalho. 2. Treinamento de 
aprendizagem. 3. Treinamento por simulação. 4. Técnicas audiovisuais e de ensino à distância. 5. 
Treinamento computadorizado. 6. Treinamento via CD-ROM e Internet 
Treinamento no trabalho - Há vários tipos de treinamento no trabalho. O mais familiar é o 
método de coaching, onde o funcionário é treinado por outro colega com experiência, podendo ser o 
seu líder imediato. Outra técnica é a rotação de cargos, em que a mudança de cargo possibilita 
treinamento em outras atividades. 
 
Treinamento de aprendizagem - É um processo estruturado pelo qual os indivíduos 
ganham habilidade por uma COMBINAÇÃO de instrução em sala de aula e treinamento no trabalho. É 
uma técnica muito utilizada para treinar indivíduos de várias ocupações, como eletricistas e 
encanadores. O aprendiz estuda com um mestre-artesão, ou professor que possui prática profissional de 
reconhecida habilidade. O aprendiz estuda as teorias, os princípios, técnicas e procedimentos, ao 
mesmo tempo em que pratica sob orientação e acompanhamento do mestre-artesão ou do professor-
profissional. 
 
Treinamento por simulação - É uma técnica de treinamento fora do local de trabalho na 
qual os treinandos aprendem no equipamento que usarão no trabalho ou em equipamentos simulados. 
O objetivo do treinamento por simulação é conseguir as vantagens do treinamento no trabalho sem a 
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necessidade de colocar o treinando no trabalho. Ele é necessário quando o treinamento no trabalho é 
muito custoso ou perigoso. Exemplo: piloto de avião. 
 
Técnicas audiovisuais e de ensino à distância - Técnicas audiovisuais como 
FILMES, circuitos fechados de TELEVISÃO, fitas de ÁUDIO e de VÍDEO podem ser muito efetivas e são 
muito utilizadas. Atualmente, as empresas utilizam vários métodos de ensino à distância nos 
treinamentos: cursos por CORRESPONDÊNCIA, o tele treinamento, a videoconferência e as aulas pela 
INTERNET. No tele treinamento, por exemplo, um treinador fixo em determinado local pode treinar 
grupos de funcionários em locais distantes por meio de canais de vídeo. Há muitas empresas que usam 
satélites para treinar funcionários dispersos em várias regiões de um mesmo país ou de países diversos. 
A videoconferência é uma maneira cada vez mais popular para treinar funcionários que estão 
geograficamente separados uns dos outros, ou do treinador. A comunicação é feita ao vivo. 
 
Treinamento computadorizado - O treinando usa um sistema computadorizado para 
aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades. Os treinamentos computadorizados, 
com tecnologia interativa, reduzem o tempo de aprendizagem em até 50%. Além disso, os custos são 
muito menores que o sistema de treinamento presencial ou até mesmo de outras técnicas. 
 
Treinamento via CD-ROM e Internet - Muitas empresas já usam suas Intranets para 
facilitar o treinamento via computador (E-learning). Há empresas que já transferiram para CD-ROM ou 
DVD a maior parte de seu material de treinamento. Ou também arquivando todo o material de 
treinamento em pastas específicas de seus sistemas computacionais e disponibilizando para os 
treinandos. Assim, os funcionários podem acessar via Internet ou Intranet os programas de treinamento 
sempre que quiserem. O custo de distribuição é zero e, se a empresa quiser fazer uma mudança no 
programa, pode fazê-la em um local central. Essa técnica vem aumentando bastante, pelos baixos 
custos, eficiência, rapidez,