Ferramentas de Análise Empresarial

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Analise swot ou Analise fofa
 A função dessa ferramenta é avaliar os ambientes interno e externo a um empreendimento, formulando táticas para otimizar o desempenho no mercado. Assim, são analisadas também as oportunidades e as ameaças.
 Em relação ao ambiente interno, a análise SWOT engloba as atividades dentro do própria organização e considera todos os processos a ela relacionados. Nesse sentido, as forças e fraquezas institucionais são avaliadas, considerando os fatores atuais, como pontos fracos, recursos, experiências, conhecimentos e habilidades. Enquanto isso, o ambiente externo diz respeito às questões fora da empresa e que fogem do seu controle. A esses espaços estão ligadas oportunidades e ameaças futuras.
Forças
Você já parou para pensar no que sua empresa realmente é boa? Essa resposta apresenta as aptidões mais fortes e, consequentemente, as vantagens que ela tem sobre a concorrência.
Fraquezas
Como o próprio nome já sugere, as fraquezas são aquelas aptidões que interferem ou mesmo prejudicam o desenvolvimento dos negócios. São os pontos fracos internos.
Oportunidades
São as características que influenciam uma empresa positivamente. Elas dependem de fatores externos e, por isso, não as controlamos. Além disso, as oportunidades podem acontecer de diferentes formas, como mudanças político-econômicas e ampliação do crédito ao consumidor. Para identificá-las, é necessário fazer pesquisas que permitam a previsão de acontecimentos que impactem positivamente nos seus negócios.
Ameças
As ameaças são eventos com uma influência negativa sobre o empreendimento e, do mesmo modo que as oportunidades, dependem de fatores externos. Elas devem ser tratadas com muito cuidado porque podem prejudicar tanto o planejamento estratégico, quanto também os resultados de forma mais direta.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do processo.
Criado na década de 60, por Kaoru Ishikawa, o diagrama leva em conta todos os aspectos que podem ter levado à ocorrência do problema, dessa forma, ao utilizá-lo, as chances de que algum detalhe seja esquecido diminuem consideravelmente.
Na metodologia, todo problema tem causas específicas, e essas causas devem ser analisadas e testadas, uma a uma, a fim de comprovar qual delas está realmente causando o efeito (problema) que se quer eliminar. Eliminado as causas, elimina-se o problema.
É utilizado para visualizar as causas principais e secundárias de um problema (efeito).
para ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enxergando-o de maneira mais sistêmica e abrangente;
para identificar soluções, levantando os recursos disponíveis pela empresa;
para gerar melhorias nos processos.
1 – Métodos: O primeiro “M” está relacionado aos Métodos utilizados para a realização da atividade. Seriam os padrões, procedimentos, instrução, etc., todo documento que norteia a ação do executor. Em alguns casos não existe um “documento formal” para a realização de uma determinada atividade, mas sim um “costume operacional” que passa pelas diferentes gerações de colaboradores da empresa, que pode ser considerado como um método de trabalho;
2 – Máquinas: Está relacionada a falhas em equipamentos, máquinas que realizam a determinada atividade de produzir algo, mas que, por motivos operacionais ou de manutenção, não cumprem parcial ou integralmente sua função, comprometendo a qualidade ou colapsando todo o processo;
3 – Materiais: Quando existe a interferência dos materiais ou da matéria-prima utilizada no processo. Normalmente está ligada aos fornecedores, por isso, muito cuidado ao associar as possíveis causas a este “M”, em muitos casos é preciso uma análise bem detalhada e aprofundada para esta determinação. Por isso, caso chegue a esta conclusão, chame o seu fornecedor para uma conversa e o inclua na análise da falha;
4 – Mão-de-obra: está relacionada diretamente à capacitação, motivação ou até mesmo a pressão exercida sobre colaborador por resultados. O primeiro quando não existe ou há falha no treinamento realizado para a execução da tarefa, o segundo quando o colaborador se sente desestimulado na empresa e deixa de realizar a tarefa ou a realiza com a chamada “má vontade”, e o terceiro quando o mesmo descumpre um padrão ou procedimento para tentar agilizar o processo, pulando etapas que aparentemente na sua percepção seriam desnecessárias, ou até mesmo quando se propõe a realizar uma atividade que não seria de sua responsabilidade;
5 – Meio Ambiente: Este “M” está relacionado a duas condições básicas para a execução de qualquer tarefa, o Meio Ambiente em si, que seria a situação climática do ambiente (calor, umidade, particulados em suspensão, etc.), o e Ambiente de trabalho, a chamada Ergonomia (dimensionamento das áreas e postos de trabalho, posicionamento dos equipamentos, etc.);
6 – Medida: Quando a causa está relacionada aos instrumentos de medição das condições operacionais “Padrão”, a credibilidade de suas informações, calibração, a confiabilidade e a fidelidade da variação dos indicadores, ao acompanhamento dos mesmos, a periodicidade e a repetibilidade dos resultados, etc.
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores  da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes.
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. 
Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
Tipos de Lideres
1. O LÍDER AUTORITÁRIO
Esse é mais conhecido como big boss. Ele manda e desmanda e não interessa a ninguém. Costuma tomar suas decisões com base no que ele mesmo acha e não se importa com a opinião dos outros ou de mero colaboradores, afinal, o chefe é ele. Geralmente faz com que os funcionários o temam, mas também não o respeitem, pois pelas costas do chefe falam mal. É um tipo de líder que está em desuso nas mais novas companhias, principalmente pela falta de funcionalidade que existe em sua personalidade.
2. O LÍDER CARISMÁTICO
Esse tipo de liderança é muito comum em empresas que conseguem chegar ao sucesso ou que possuem funcionários fiéis. Por quê? Porque o carisma do chefão faz com que os colaboradores se tornem profissionais apaixonados pelo dia a dia da empresa. Com o seu carisma, o líder consegue trazer mais motivação para o dia a dia, mesmo que isso aconteça de forma indireta.
Também faz com que os profissionais se sintam mais abertos a se relacionar entre si e também com o próprio chefe. O carisma é uma das características mais importantes para um líder.
3. O LÍDER QUE MOTIVA
Esse é o tipo de líder que deixa a desejar um pouco no quesito técnico e digamos que ele não é uma pessoa tão racional assim, embora isso não o impeça de conduzir uma equipe em direção ao sucesso. Sua especialidade é motivar a todos ao seu redor, fazendo com que cada subordinado se doe ao máximo, com todos juntosnessa atmosfera, trazendo resultados que seriam inimagináveis para uma equipe limitada. O líder motivador pode ser encontrado no filme O Lobo de Wall Street, que não é um primor de ética e moral, mas trabalha muito nesse quesito importantíssimo que é a motivação.
4. O LÍDER ESPECIALISTA
O líder especialista é aquele cara que chegou até tal posição não por sua capacidade de se relacionar com as pessoas, não pela sua (falta) de habilidade em influenciar os profissionais ao seu redor ou qualquer outra coisa do tipo. Ele chegou ali porque é um verdadeiro especialista na área e o seu conhecimento servirá para ajudar toda a sua equipe. Geralmente este líder consegue auxiliar os seus subordinados sempre nas questões relacionadas à execução dos trabalhos, porém, costuma pecar ao lidar com os demais funcionários. Portanto, é relevante a necessidade deste tipo de líder trabalhar as suas relações interpessoais.
5. LÍDER LIBERAL
Pense no conceito de liberalismo. Diversidade, liberdade e pouca intervenção do estado. Trazendo isso para o âmbito empresarial, temos um líder que dá total espaço para os seus colaboradores, permitindo que eles se sintam à vontade para criar, para desenvolver e para ter ideias inovadoras. Essa característica de liderança é sempre bem-vinda quando a equipe é madura e, claramente, não precisa mais de um tutor batendo em cima a todo instante. Quando os profissionais já trabalham há bastante tempo juntos, pode ser uma boa pedida, mas que pode acabar se encaminhando para um lado mais negativo, caso não haja cuidado e um mínimo de orientação.
6. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
É quando o líder acha importante a participação de todos os seus colaboradores na tomada de decisões. Ele não é um autocrático, autoritário, mas também não é tão liberal ao ponto de deixar a própria equipe tomar as suas decisões. Ele oferta as possibilidades e deixa todo o pessoal votar, para que, enfim, a decisão seja tomada.
Costuma ser uma maneira mais apropriada para implantar no dia a dia da empresa, fazendo com que todos os profissionais se sintam importantes e incluídos no futuro da empresa. Ótimo para gerar motivação.
Administração Científica de Taylor
A Administração Científica tinha em sua essência o intuito de aplicar a ciência à administração. Possuía ênfase nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. Com o objetivo de garantir uma melhor relação custo/benefício aos sistemas produtivos das empresas da época.
Taylor buscava, com isso, uma forma de gestão que fizesse com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção da empresa. Ele observou que o sistema de gestão da época continha muitas falhas, entre elas: a falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada nas empresas.
Seu trabalho foi dividido em dois períodos:
1º período de Taylor: racionalização do trabalho dos operários das fábricas da época.
2º período de Taylor: definição de princípios de administração aplicáveis em todas as situações do cotidiano da empresa.
Organização Racional do Trabalho (ORT)
A Organização Racional do Trabalho visava a eliminação de movimentos inúteis, fazendo com que os trabalhadores executassem suas tarefas de forma mais simples e rápida, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente. A ORT pregava:
Análise do trabalho operário;
Estudo dos tempos e movimentos;
Fragmentação das tarefas;
Especialização do trabalhador.
Com base nestes estudos, Taylor criou alguns princípios que em sua opinião norteavam a Administração Científica. A seguir veremos quais foram eles:
os princípios fundamentais da Administração Científica. São eles:
Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida.
Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Teoria Clássica da Administração segundo Henri Fayol
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. 
Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios Princípios Básicos.
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: 
1 - Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
2 - Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3 - Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
4 - Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5 - Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6 - Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7 - Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
8 - Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
9 - Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
10 - Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11 - Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
12 - Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13 - Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14 - Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
A experiência de Hawthorne foi desenvolvida por Elton Mayo, junto com seus colaboradores, e colocou em xeque a teoria clássica da administração, mecanicista e rígida. Elton é fundador da escola da teoria das relações humanas na administração, que surgiu da necessidade de humanizar a Administração.
O experimento contou com quatro fases. A primeira delas consistiu em observar dois grupos de operárias para desempenhar as mesmasfunções sob as mesmas condições de trabalho: o primeiro tinha iluminação variável e o segundo grupo possuía iluminação constante. Os pesquisadores não encontraram relação entre a iluminação e a produtividade, mas sim a existência de uma variável psicológica. Assim, nesta fase eles concluíram que o fator psicológico afetava a eficiência das operárias e, por considerar isto negativo, tentaram isolar este fator do experimento.
Na segunda fase, o primeiro grupo contava com seis moças, das quais cinco montavam o equipamento e a sexta era responsável por fornecer as peças necessárias ao trabalho. O segundo contava com um contador de peças que marcava a produção. A pesquisa com o primeiro grupo foi subdividida em doze fases e constatou-se que as moças não temiam a supervisão porque a consideravam branda, ao contrário do grupo dois; o ambiente amistoso aumentava a satisfação no trabalho; tornaram-se amigas; desenvolveram objetivos comuns como aumentar a produtividade.
Na terceira fase os pesquisadores deixaram de analisar as condições físicas e priorizaram as relações humanas no trabalho. Em 1928, teve início um programa que tinha como objetivo ouvir sugestões e conhecer melhor os sentimentos das funcionárias no trabalho e em 1931 elas já tinham liberdade para falar livremente.
A quarta fase consistia na observação da organização informal das operárias e o sistema de pagamento foi organizado de acordo com a produção de cada grupo. Constatou-se uma espécie de solidariedade grupal. Foram estudadas a relação entre a organização criada pelas próprias funcionárias e a formal da fábrica.
A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de produção é determinado pela capacidade social do empregador e não a fisiológico; o comportamento do indivíduo se apoia no grupo; as empresas são compostas por grupos sociais informais que definem o comportamento e outros aspectos importantes à produção; a compreensão das relações humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do trabalho não é sinônimo de eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os elementos emocionais merecem atenção.
Conceito de gestao
Gestao é um ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
A gestão área do conhecimento humano com alto grau de complexidades e de desafio
Habilidades necessárias ao Gestor
Habilidade Humana – Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suuas atitudes e motivações e aplicar uma liderença eficaz.
Habilidade Conceitural – consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização.
O que são os 4 Ps do marketing?
Os 4 Ps do marketing também chamados de Mix de Marketing ou Composto de Marketingrepresentam os quatro pilares básicos de qualquer estratégia de marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. Quando os 4 estão em equilíbrio tendem a influenciar e conquistar o público.
P de Produto - O Produto serve para a sua equipe entender e definir quais os atributos e características do que é oferecido. Para facilitar, seguem algumas perguntas que você deve responder:
Quais as necessidades e/ou desejos que seu produto/serviço deve satisfazer junto à clientela?
Quais as funções que ele deve desenvolver para atingi-las?
Como, quando e onde o cliente irá utilizá-lo?
P de Preço - A sobrevivência de uma empresa está intimamente ligada a esse P. O preço é, na verdade, o valor que será cobrado pela solução que você oferece.
Esse pilar vai indicar o futuro da sua empresa, já que é a partir da circulação do dinheiro que será possível pagar funcionários, fornecedores, realizar investimentos e tirar o seu merecido lucro.
P de Praça - Em inglês, Praça é Placement, que, em tradução livre para a nossa área, pode ser entendido como Colocação no Mercado.
A questão é que ele é responsável, especificamente, por como o cliente chega até você, aos seus produtos e serviços
P de Promoção - Na verdade, ela tem o sentido de Promover a sua marca e soluções, fazer com que a mensagem de marketing da sua marca chegue aos ouvidos certos.
Transformar sua empresa, de mera desconhecida, em possível solução para necessidades e desejos de um cliente.
Objetivo - Os 4 Ps envolvem um conjunto de ferramentas que tem por objetivo ajudar a alcançar uma ou mais estratégias de uma empresa e fazem parte do planejamento de marketing, responsável por garantir o sucesso de uma empresa no mercado ao qual está inserida.
Três habilidades básicas do administrador
Habilidades técnicas
Trata-se da capacidade de aplicar o conhecimento adquirido por meio da educação formal ou pelas experiências profissionais. Em geral, as habilidades técnicas têm relação com alguma atividade específica que demanda um conhecimento mais aprofundado e especializado.
Habilidades humanas
Diz respeito à capacidade de trabalhar em equipe de forma coesa e democrática. Está ligada ao relacionamento interpessoal, à forma de comunicar, liderar, gerenciar conflitos e às diversas personalidades existentes dentro de uma organização.
As habilidades humanas fazem parte da área tática da organização, que são fundamentais no processo de arranjo organizacional, de delegação e acompanhamento de pessoas. O gestor responsável por essa área tem entre outras funções, desenvolver o capital humano e incentivar a participação dos colaboradores.
Habilidades conceituais
É a habilidade de lidar com ideias e conceitos abstratos, tomar decisões complexas e realizar diagnóstico do ambiente. Esta habilidade consiste em saber olhar para fora e para dentro da empresa, relacionando os vários elementos que interagem com a organização e aplicando uma visão sistêmica.
Em geral as habilidades conceituais são requeridas no nível estratégico da empresa e exigidas para ocupação de cargos de diretoria.
Quanto maior for o cargo na hierarquia empresarial, mais necessário será o desenvolvimento das habilidades humanas e conceituais. O profissional que deseja alcançar o sucesso precisa se aprofundar nessas habilidades ou buscar por um sócio que apresente alguma dessas características.