Aula2 TeoriadaDecisao

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Teoria da Decisão 
MÉTODOS QUANTITATIVOS DE 
GESTÃO 
 
INTRODUÇÃO 
 Todo problema de decisão envolve 
julgamento sobre um conjunto conhecido 
de alternativas; 
 Informações Disponíveis (Dados) 
Conhecidos com certeza; 
Estimados com certo cuidado; 
Precisão deixa a desejar;(incerteza) 
 Imprevisibilidade teórica 
 Elementos comuns dos problemas de 
decisão; 
 A teoria de decisão pode ser conceituada 
como um conjunto específico de técnicas 
que auxiliam o tomador de decisão a 
reconhecer as particularidades do seu 
problema e estruturá-lo 
INTRODUÇÃO 
 Sugere soluções segundo critérios pré 
estabelecidos; 
 Ponto de partida: identificação dos 
elementos comuns 
INTRODUÇÃO 
 Com exceção dos problemas de rotina, bem conhecidos 
e com estrutura de opções bem definida, o processo de 
formular alternativas de decisão e escolher a melhor 
delas é quase sempre caótico e complexo. 
 Caótico porque os indivíduos e as organizações não 
possuem visão clara e complexa dos objetivos e dos 
meios que definem o problema de decisão. 
 Complexo porque a incerteza, a falta de estruturação e 
o tamanho do problema podem inviabilizar a aplicação 
sistemática da maior parte das metodologias de decisão, 
as quais freqüentemente utilizam julgamentos 
subjetivos. 
INTRODUÇÃO 
 No entanto, o processo de decisão em 
uma empresa ou organização deve ser 
estruturado e resolvido de modo formal, 
detalhado, consistente e transparente. 
INTRODUÇÃO 
EXEMPLO 1 
 A empresa XYZ estuda a possibilidade de compra de 
um imóvel para a instalação de uma nova filial. 
 Quais seriam os procedimentos estruturados para 
determinar as alternativas ou estratégias deste 
problema de decisão? 
 Que seriam os procedimentos "estruturados"? 
 Que tipo de imóvel, onde deve estar localizado e 
quantos devem ser examinados? 
 Quais seriam os critérios ou objetivos para a escolha 
desse imóvel? 
 Devem ser levados em consideração o preço do imóvel, 
a condição de pagamento, a estimativa de lucro futuro, a 
localização, a área etc? 
 Quais seriam outros critérios ou objetivos? 
EXEMPLO 2 
 Outro problema de decisão bastante comum é sobre o 
investimento financeiro. 
 Deve-se investir em imóvel, ações, poupança, dólar ou 
fundos? 
 Quais são as taxas de retorno e em que condição ou 
perspectiva da economia um investimento é mais 
vantajoso que o outro? 
 A empresa, ou o investidor deseja conhecer uma 
indicação de investimento a curto, médio ou longo 
prazo? 
 O investidor gostaria de conhecer a melhor composição 
de uma carteira de investimento? 
 Ou conhecer o processo de migração de um 
investimento para outro? 
MODELOS DE DECISÃO 
 Turban e Aronson (1998), os problemas devem ser classificados 
em três categorias: estruturados, semi-estruturados e não 
estruturados. 
 a) Estruturados: um problema é considerado estruturado ou bem 
definido se sua definição e fases de operação para chegar aos 
resultados desejados estão bem claros e sua execução repetida é 
sempre possível. Como exemplos, pode-se citar folha de 
pagamento, lançamento contábil e operação de processamentos de 
dados em geral. 
 b) Semi-estruturados: são problemas com operações bem 
conhecidas, mas que contêm algum fator ou critério variável que 
pode influir no resultado, como acontece com o problema de 
previsão de vendas ou problema de compras. 
 c) Não estruturados: nestes tipos de problemas, não estão fixados 
ou conhecidos nem os cenários, nem o critério de decisão. Como 
exemplo, a operação de escolha da capa de uma revista semanal 
(ou primeira página de um jornal de circulação diária), na qual 
diversas alternativas são previstas, mas todas podem ser 
substituídas, na última hora, se algum fato importante ocorrer. 
NÍVEIS DE DECISÃO 
Segundo Ansoff (1977). 
 a) Estratégico: é definido a decisão estratégica como a que se 
preocupa principalmente com problemas externos, ou com a 
empresa e seu ambiente. Segundo Turban e Aronson (1998), o 
decisor na maioria das vezes tem cargo de diretoria com ou sem 
participação de acionistas. Em geral, este nível de decisão é para 2 
a 5 anos (ou mais); 
 b) Tático: entende-se que as decisões táticas preocupam-se com a 
estruturação dos recursos da empresa, de modo a criar alternativas 
de execução que visam aos melhores resultados. Segundo Turban 
e Aronson (1998), o decisor na maioria das vezes tem cargo de 
gerência com ou sem participação da diretoria. Este nível de 
decisão varia entre alguns meses até 2 anos; 
 c) Operacional: as decisões operacionais visam maximizar a 
eficiência do processo de conversão dos recursos, a rentabilidade 
das operações correntes. Segundo Turban e Aronson (1998), o 
decisor na maioria das vezes tem cargo de chefia de seção com ou 
sem participação da gerência. Este nível de decisão varia entre 
alguns dias a alguns meses. 
CLASSIFICAÇÃO DOS 
PROBLEMAS DE DECISÃO 
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ELEMENTOS COMUNS AOS 
PROBLEMAS DE DECISÃO 
 A) Estratégias Alternativas: possíveis soluções para um problema 
 
 Problema 1) Escolher um processo de produção para uma nova 
fábrica ou instalação de serviço 
 
 Problema 2) Onde localizar uma nova unidade produtiva; 
 
 Problema 3) Como controlar um dado conjunto de atividades; 
 
 Problema 4) Escolher entre sistemas de pagamentos a 
empregados; 
 
 Problema 5) Escolher entre vários equipamentos diferentes, porém 
com a mesma função; 
 B) Resultados – Cada alternativa pode ter 
mais de um resultado 
 Resultados Relevantes podem ser 
expressos qualitativamente e 
quantitativamente; 
 Porque podem existir diversos resultados 
relevantes para cada alternativa; 
 
ELEMENTOS COMUNS AOS 
PROBLEMAS DE DECISÃO 
 C) Estados da Natureza – são as ocorrências 
futuras que podem influir sobre as alternativas, 
fazendo com que elas possam apresentar mais 
do que um resultado; 
 Quantos e quais estados da natureza 
considerar? 
 Qual a sua influência potencial sobre cada uma 
das alternativas? 
ELEMENTOS COMUNS AOS 
PROBLEMAS DE DECISÃO 
COMO RESOLVER UM PROBLEMA DE 
TOMADA DE DECISÃO 
 A Teoria da Decisão que será apresentada classifica as 
pessoas ou organizações em três tipos: as que têm 
preferência pelo risco, as que são neutras ao risco e 
as que têm aversão ou evitam o risco. 
 Variação no comportamento resulta na tomada de 
decisão conservadora baseada em valores médios dos 
ganhos, ou correndo risco maior na tentativa de 
conseguir o valor máximo do ganho. 
 Para que haja sucesso no processo de tomada de 
decisão, alguns fatores que podem contribuir são: 
responsabilidade e transparência, especialização, 
coordenação, cacife e tempo. 
FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE 
PROBLEMA DE DECISÃO 
 Segundo Monks (1985), o processo de decisão deve 
seguir os passos: 
 Fase 1) Formulação 
 1) Definir o problema e suas variáveis relevantes 
(parâmetros); 
 2) Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão; 
 3) Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, 
modelar o problema; 
 4) Gerar as alternativas de decisão e as alternativas 
dos cenários possíveis, para diferentes valores dos 
parâmetros; 
 Fase 2) Tomada de Decisão 
 5) Avaliar as alternativas e escolher a que melhor 
satisfaz os objetivos (métodos de decisão); 
 6) Implementar a decisão escolhida e monitorar os 
resultados por meio de: 
 a) Análise de sensibilidade dos resultados, para poder 
responder a pergunta do tipo "WHAT - IF?"; 
 b) Aprendizagem pela retroalimentação dos resultados, 
para poder alterar ou melhorar o modelo. 
 
FORMULAÇÃOE ESTRUTURAÇÃO DE 
PROBLEMA DE DECISÃO 
Classificação dos Problemas de 
Decisão 
 É feita de acordo com os estados da 
natureza; 
 DTSC – Decisão tomada sobre certeza; 
Existe um só estado da natureza; 
Solução consiste em listar os resultados de 
cada alternativa e compará-los com algum 
critério pré estabelecido; 
 DTSR – Decisão tomada sob risco; 
São aqueles que podemos, objetiva ou 
subjetivamente, atribuir probabilidades de 
ocorrência aos estados da natureza; 
 DTSI - Decisão tomada sobre incerteza; 
São aqueles que desconhecemos e não 
podemos atribuir probabilidades aos estados 
da natureza 
Classificação dos Problemas de 
Decisão 
MATRIZ DE DECISÃO 
 É um auxilio visual a um problema de decisão 
Exemplo de alternativa de 
decisão e de cenários 
A) Decisão com risco ou incerteza e um único objetivo 
 Investir em poupança, dólar ou fundos? 
 Decisões possíveis: 
 A1: investir em Conta Poupança com ganho fixo de $ 300,00 
por período; e 
 A2: investir em Dólar; e 
 A3: investir em Fundos de Investimentos. 
 Cenários: 
 S1: mercado em recessão; 
 S2: mercado estável; e 
 S3: mercado em expansão. 
Exemplo de alternativa de 
decisão e de cenários 
Valor Esperado da Alternativa 
 É a soma dos produtos dos resultados da 
alternativa pelas perspectivas 
probabilidades dos resultados. 
Valor Esperado da Alternativa 
VALOR ESPERADO DA 
INFORMAÇÃO PERFEITA 
 Até que ponto devemos empenhar 
esforços e consumir recursos para obter 
melhores informações sobre o futuro? 
 Melhor qualidade das informações leva a 
um melhor resultado, em termos de lucro, 
porém custa mais caro; 
 Então até que ponto devemos buscar ou 
pagar pela informação perfeita; 
Exemplo 
Solução 
Solução 
SOLUÇÃO 
DECISÃO TOMADA SOB INCERTEZA 
 
Na decisão tomada sob incerteza, não são conhecidas as probabilidades 
de ocorrência dos estados de natureza. Existem diversos critérios 
disponíveis para a tomada de decisão, cada qual com sua lógica 
subjacente. 
Não há critério único para problemas de decisão tomada sob incerteza. 
Apresenta-se a seguir alguns dos os critérios mais conhecidos: 
 
1) CRITÉRIO MAXIMIN sua principal característica é ser bastante 
conservador, devido escolher a alternativa com o “menos ruim” dos 
resultados; 
2) CRITÉRIO MAXIMAX sua principal característica é ser 
fundamentalmente otimista, pois escolhe com o melhor dos resultados; 
 
3) CRITÉRIO DE LAPLACE que destaca-se por atribuir probabilidades 
idênticas aos resultados da natureza e toma a decisão como se fosse 
agora o problema do tipo DTSR (problemas de decisão tomada sob 
risco) 
CRITÉRIO MAXIMIN 
 
 
A palavra “ maximin” quer dizer “ o máximo entre mínimos ” . 
Para cada alternativa, anotamos o pior resultado, comparando 
todas as alternativas entre si, escolhemos aquela que conduz ao “ 
menos ruim” dos piores. 
É preciso tomar algum cuidado, pois o que é “ mínimo ” ou “ 
máximo” depende de como foi construída a matriz de decisão. 
Se os resultados estão expressos em lucro ou ganho de qualquer 
espécie, então o pior resultado será o menor valor numérico. 
O contrário acontecerá se os resultados expressarem despesa ou 
perda de qualquer espécie. 
EXEMPLO: 
Retornemos ao exemplo do feirante de melões, sendo que desta vez, não serão 
conhecidas 
as probabilidades dos estados de natureza, com a finalidade de aplicarmos o 
critériomaximin: 
SOLUÇÃO: 
A tabela abaixo transcreve a matriz de decisão do problema do feirante, com uma 
coluna adicional que aponta, para cada alternativa, o pior resultado de cada 
alternativa: 
Como a matriz de decisão é expressa em termos de lucro associado a cada opção 
de compra de certa quantidade de melões, os piores resultados são expressos 
pelos números mais baixos de cada alternativa. 
A alternativa escolhida é a de compra de 50 melões de cada vez, que 
conduz ao lucro de R$100,00. o critério envolve um comportamento 
pessimista ou, pelo menos bastante 
conservador. 
ALTERNATIVAS VENDER 50 MELÕES VENDER 100 MELÕES VENDER 150 MELÕES PIORES RESULTADOS 
COMPRAR 50 MELÕES 100 100 100 100 
COMPRAR 100 MELÕES 0 200 200 0 
COMPRAR 150 MELÕES -100 100 300 -100 
CRITÉRIO MAXIMAX 
Neste critério, identifica-se em cada alternativa o seu melhor 
resultado. A palavra “ maximax” indica “o máximo dos máximos”. 
Dados os melhores resultados de cada alternativa, escolhe-se 
aquela com o melhor entre os melhores: 
EXEMPLO: 
Novamente, retornemos ao problema dos melões. A matriz de 
decisão aparece na tabela abaixo, agora com uma coluna apontando 
os melhores resultados ( os de maior valor, neste caso) de cada 
alternativa. Utilizemos o critério maximax para tomarmos a decisão: 
ALTERNATIVAS VENDER 50 MELÕES VENDER 100 MELÕES VENDER 150 MELÕES MELHORES RESULT. 
COMPRAR 50 MELÕES 100 100 100 100 
COMPRAR 100 MELÕES 0 200 200 200 
COMPRAR 150 MELÕES -100 100 300 300 
A melhor alternativa é agora a opção de comprar 150 melões, conduzindo 
ao máximo lucro possível, de R$300,00 . esse método é claramente a 
maneira de pensar otimista incorrigível, que encara o futuro como 
totalmente favorável a seus planos. 
CRITÉRIO DE LAPLACE 
 
O critério de Laplace usa todos os dados da matriz de decisão. 
Como não são conhecidas as probabilidades dos estados da natureza, 
elas são suposta iguais, por falta de razão para supô-las diferentes. 
Por esse motivo, o critério de Laplace é algumas vezes referido como 
“critério ou método da razão insuficiente”. 
A probabilidade associada a cada estado da natureza é sempre igual 
à unidade dividida pelo número de estados da natureza. 
Após assumir probabilidades iguais, calcula-se o valor esperado para 
cada alternativa, escolhendo-se a que conduzir ao melhor valor 
esperado. 
EXEMPLO: 
No caso do feirante com seus melões, a probabilidade que o critério 
de Laplace atribui a cada estado da natureza é de 1/3, tendo em vista 
que existem 3 estados da natureza. 
Os valores esperados são: 
Comprar 50 melões 
VEA = (100) (1/3) + (100) (1/3) + (100) (1/3) = R$10.000,00 
 
Comprar 100 melões 
VEA = (O) (1/3) + (200) (1/3) + (200) (1/3) = R$13.333,33 
 
Comprar 150 melões 
VEA = (-100) (1/3) + (100) (1/3) + (300) (1/3) = R$10.000,00 
 
A melhor alternativa é aquela com a maior VEA (VALOR 
ESPERADO DA ALTERNATIVA) , ou seja, a alternativa de se 
comprar 100 melões, conduzindo a um 
lucro esperado de R$13.333,33 
Referências Bibliográficas 
 Moreira, D.A. Administração da Produção 
e Operações. Capitulo 2. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008.