EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS DIVERSIFICAÇÃO COOPERATIVA FUSES E AQUISIÇÕES

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EXEMPLOS ESTRATÉGIAS
DIVERSIFICAÇÃO, COOPERATIVA, FUSÕES E AQUISIÇÕES.
ATENÇÃO: OBSERVE OS DESTAQUES NOS TEXTOS
DIVERSIFICAÇÃO
1-Hering diversifica e cria rede de roupas íntimas
Batizada de Hering For You, nova bandeira será inaugurada nesta semana.
Novidade | 27/05/2014 07:56
São Paulo - A Hering deve anunciar nesta semana uma nova marca para reforçar o portfólio de seus produtos. Batizada de Hering For You, a rede será exclusiva para vendas de roupas íntimas, moda praia e fitness para as mulheres. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo, desta terça-feira.
Segundo a reportagem, a iniciativa visa diversificar os negócios da companhia. Inicialmente, os produtos serão vendidos pela internet e em lojas multimarcas, mas, ainda neste ano, uma loja física da rede deve ser inaugurada. 
Entre janeiro e março, a Hering registrou lucro de 64,6 milhões de reais, um recuo de 6,9% na comparação com o mesmo período do ano passado. Os ganhos do período foram pressionados por um início de ano mais desafiador, com vendas fracas.
Recentemente, a varejista inaugurou novo modelo arquitetônico da bandeira Hering Store, no Shopping Morumbi, em São Paulo. A rede espera abrir 100 novas lojas em 2014, com a inauguração de 70 Hering Store e 30 da marca infantil Hering Kids.
2- O cigarro eletrônico: Philip Morris vai entrar no mercado de e-cigarros
Diversificação | 21/11/2013 08:16
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/philip-morris-vai-vender-cigarros-eletronicos
São Paulo - A Philip Morris, dona das marcas de cigarros Malboro e L&M, planeja entrar no mercado de cigarros eletrônicos a partir do próximo ano. A razão da diversificação é uma só: a demanda de cigarros tradicionais está diminuindo e para não ficar para trás, a companhia planeja diversificar os negócios.
Segundo comunicado da empresa, até o segundo semestre de 2014, os e-cigarros, como são conhecidos, da Philip Morris estarão disponíveis no mercado.
"Estimamos que o volume internacional de venda de cigarros tradicionais em 2014 possa diminuir em 2% a 3% no mundo. Na Europa, de 7% a 8%", disse a companhia, em nota.
A Philip Morris detém cerca de 30% do mercado de cigarros no mundo. Para entrar no mercado de cigarros eletrônicos, a companhia planeja fazer investimentos superiores a 100 milhões de dólares a partir do próximo ano.
Mesmo com um portfólio mais diversificado, a companhia também afirmou que o lucro por ação ajustado deve crescer entre 6% e 8% no próximo ano. Abaixo das estimativas deste ano, que deve ficar entre 10% e 12.
ESTRATÉGIA COOPERATIVA
JOINT VENTURE E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS (COM E SEM PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA)
Joint Venture:
1- Joint venture VBG- Vale e BSGR
Vale | 09/04/2014 17:24
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/relatorio-da-guine-pede-cassacao-de-concessoes-da-bsgr-parceira-da-vale-2
"Há um conjunto de evidências precisas e coerentes com certeza suficiente da existência de práticas de corrupção que mancharam a emissão dos direitos de mineração e da concessão de mineração para Simandou e Zogota para a BSGR", disse o relatório.
"Desta forma, as práticas de corrupção também mancharam e afetaram os direitos e concessões de mineração atualmente detidos pela joint venture VBG", disse o documento.
A BSGR, braço de mineração do conglomerado do bilionário israelense BenySteinmetz, negou as alegações e disse que o governo está se baseando em alegações fabricadas e em um processo ilegítimo para justificar um plano de retomada das minas e premiação de aliados políticos. A empresa disse que irá buscar arbitragem internacional.
Fontes disseram à Reuters, em março, que o comitê que preparava o relatório iria recomendar a cassação das licenças.
O relatório disse que a Vale, maior acionista da joint venture VBG, não participou da corrupção.
No entanto, a maior mineradora de minério de ferro do mundo, já admite que pode perder os direitos que ela adquiriu por meio da joint venture.
Segundo uma fonte próxima da mineradora brasileira, a companhia já gastou mais de 1 bilhão de dólares no projeto da Guiné
2-Itaú Unibanco e BMG unificam negócios no consignado
Joint-venture | 29/04/2014 10:54
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/itau-unibanco-e-bmg-unificam-negocios-no-consignado-2
Com a unificação das operações, o Itaú Unibanco deve atingir a liderança entre os bancos privados no segmento de crédito consignado.
Além da sua carteira própria, o saldo de empréstimos da Itaú BMG Consignado deverá totalizar, conforme o banco, até o final deste ano, um volume superior a R$ 20 bilhões.
"Este é mais um passo no sentido de consolidar a estratégia do Itaú Unibanco visando operar com ativos de menor risco e rentabilidade atraente", destaca o Itaú, em comunicado ao mercado assinado por Alfredo Egydio Setubal, diretor de Relações com Investidores da instituição.
3-Cade aprova joint venture de Vale e Cemig GT em energia
Geração de energia | 10/03/2014 08:42
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/cade-aprova-joint-venture-de-vale-e-cemig-gt-em-energia
"Com a operação Vale e Cemig GT elevam o seu potencial de gerar novos negócios e maximizar resultados,em virtude da combinação de experiências em gestão operacional, financeira e de projetos", afirmaram as empresas no documento”.
São Paulo - O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou sem restrições a formação de uma joint venture entre a Cemig Geração e Transmissão e a mineradora Vale por meio da Aliança Geração de Energia, segundo publicação no Diário Oficial da União nesta segunda-feira.
A joint venture deterá ativos de geração de energia que representam 815,36 MW de capacidade instalada, provenientes de matriz hídrica, informaram as companhias em documento submetido ao Cade.
No âmbito da operação, o capital social da Aliança Geração de Energia será aumentado, subscrito e integralizado por Cemig e Vale com o aporte das participações detidas pelas partes em ativos de geração de energia.
As fatias de Cemig GT e Vale nos ativos foram avaliadas em 2,03 bilhões e 2,48 bilhões de reais, respectivamente.
A Vale ficará com 55 por cento da Aliança Geração de Energia, com a Cemig GT respondendo pelos 45 por cento restantes.
"Com a operação Vale e Cemig GT elevam o seu potencial de gerar novos negóciose maximizar resultados, em virtude da combinação de experiências em gestão operacional, financeira e de projetos", afirmaram as empresas no documento.
Elas disseram ainda que apenas a participação de mercado da Cemig GT sofrerá alteração com a associação, com a empresa passando a deter participação societária igual ou superior a 20 por cento em alguns empreendimentos que não faziam parte do seu grupo econômico, citando as usinas hidrelétricas de Igarapava, Risoleta Neves e o Projeto Eólico Santo Inácio.
A fatia de mercado do Grupo Cemig no mercado de geração de energia no país sofrerá um acréscimo de 0,27 por cento, ou 350 MW, com a joint venture, complementaram.
No final do ano passado, a Vale havia anunciado uma reestruturação de seus investimentos em geração de energia que contemplava a venda para a Cemig GT de 49 por cento de sua participação de 9 por cento na capital da Norte Energia --empresa responsável pela construção, operação e exploração da usina hidrelétrica de Belo Monte-- por cerca de 206 milhões de reais.
4- União da Cargill e Copersucar cria gigante do mercado global
Açúcar | 27/03/2014 14:20
Joint venture deve começar a operar no segundo semestre, reforçando a posição das gigantes do agronegócio mundiaL.
Copersucar: nova instituição "estaria entre as maiores... se não a maior (trading de açúcar do mundo)", disse o analista ClaudiuCovrig da PlattsKingsma.
São Paulo - A multinacional do agronegócio Cargill e a brasileira Copersucar anunciaram nesta quinta-feira um acordo para combinar suas atividades globais de comercialização de açúcar em uma joint venture que deve começar a operar no segundo semestre, reforçando a posição das gigantes do agronegócio mundiaL.
A Copersucar é a maior comercializadora global deaçúcar integrada à produção e a maior exportadora brasileira do produto, enquanto a Cargill, com sede nos Estados Unidos e faturamento de 137 bilhões de dólares com diversos negócios agropecuários, origina açúcar nos principais países produtores ao redor do mundo, incluindo o Brasil.
"É basicamente o braço de mercado da Cargill juntando-se ao braço de produção da Copersucar. São instituições completamente diferentes, então é realmente uma combinação perfeita", disse um analista europeu.
Ambas estão entre as maiores comercializadoras de açúcar, tendo como principais concorrentes a Sucden, Louis Dreyfus e a ED&F Man.
A nova instituição "estaria entre as maiores... se não a maior (trading de açúcar do mundo)", disse o analista ClaudiuCovrig da PlattsKingsman.
"A Copersucar é forte internamente (no Brasil), enquanto a Cargill é vista melhor no mercado internacional. A logística da Cargill é fantástica em diferentes commodities, então é um caso de ganha-ganha", disse ele.
Este não é o primeiro negócio do setor de açúcar e álcool a unir uma grande multinacional e uma empresa brasileira. A Raízen, maior exportadora individual de etanol, foi criada por uma joint venture entre a grande produtora de petróleo Royal Dutch Shell e a brasileira Cosan em 2010.
"Elas provavelmente terão alguns ganhos ao combinar as operações logísticas, no mínimo. É preciso ver os detalhes, mas se a Cargill entregar o trabalho de originação à Copersucar e focar no aspecto internacional da venda de açúcar, pode funcionar", disse o chefe da mesa de negociação de uma trading asiática que faz negócio com as duas empresas.
Aliança Estratégica:
1- GM e Peugeot confirmam aliança global
Parceiras | 29/02/2012 15:34
Aliança foi firmada com base em dois pilares: compartilhar plataformas de veículos, componentes e módulos e criar uma joint venturede compras para produtos e serviços.
São Paulo – Após rumores, as montadoras General Motors (GM) e PSA Peugeot Citroënconfirmaram, nesta quarta-feira, a criação de uma aliança estratégica global.  A parceria tem como objetivo aumentar a rentabilidade e impulsionar as operações das duas companhias no mercado europeu.
Segundo comunicado divulgado pelas montadoras, a aliança foi firmada com base em dois pilares: compartilhar plataformas de veículos, componentes e módulos e criar umajoint venture de compras para produtos e serviços que atue em escala mundial, com volume total de compras de aproximadamente 125 bilhões de dólares por ano. É esperado ainda sinergias de 2 bilhões de dólares por ano, em um período de cinco anos, com o negócio.
Para a Peugeot, a aliança irá proporcionar um aumento de capital de aproximadamente 1 bilhão de euros, por meio da emissão de ações preferenciais para acionistas do grupo. Faz parte do acordo também, a aquisição de uma participação de 7% da montadora francesa pela GM, que se tornará a segundo maior acionista da Peugeot.
De acordo com Dan Akerson, CEO da GM, trata-se de uma formidável oportunidade para as duas companhias. "As sinergias criadas pela Aliança, que complementam os planos de cada parceiro, contribuirão para garantir à companhia uma rentabilidade duradoura e sustentável na Europa", disse o executivo em nota.
"Esta Aliança é um momento muito importante na história de cada grupo e oferece grandes possibilidades. Com o apoio de nosso principal acionista e a chegada de um novo e prestigioso acionista no capital da PSA Peugeot Citroën, toda a empresa está se mobilizando para potencializar os benefícios da aliança o mais rapidamente possível", disse Philippe Varin, Presidente Mundial da PSA Peugeot Citroën.
A efetivação do acordo precisa passar pela aprovação de alguns órgãos de defesa da concorrência. Apesar da parceria, as duas companhias vão continuar a comercializar seus veículos de maneira independente e segundo sua própria política concorrencial.
2- British, Iberia e American Airlines formam aliança estratégica.
Aviação | 29/09/2010 07:48
British e Iberia já haviam unido suas operações em abril, em um negócio de 8 bilhões de dólares
 Aviões da American Airlines: negócio conjunto com a British e a Iberia será lançado em outubro
Londres - As companhias aéreas British Airways, American Airlines e Iberia assinaram nesta quarta-feira uma aguardada aliança estratégica que prevê a parceria em voos entre a Europa e América do Norte.
"O negócio conjunto será lançado em outubro", afirmou a British em comunicado. "Isso permitirá que a aliança Oneworld concorra no mesmo patamar com outras parcerias globais que possuem aprovação regulatória para operar voos transatlânticos há anos."
A British e a Iberiauniram suas operações em abril, em um negócio de 8 bilhões de dólares, criando a terceira maior companhia aérea no mundo e se aproximando da aliança com a American Airlines.
As três empresas obtiveram em julho aprovação do governo norte-americano e da União Europeia para operarem em conjunto.
CAROS ALUNOS, LEIAMA SEGUIR UM POUCO SOBRE A FANTÁSTICA HISTÓRIA DA MARCOPOLO, A MAIS INTERNACIONAL EMPRESA BRASILEIRA, E SUAS ESTRATÉGIAS PARA MANTER-SE COMPETITIVA, INTERNACIONALIZANDO-SE, POR MEIO DE ESTRATÉGIAS DE PARCERIAS, ALIANÇAS, FUSÕES E AQUISIÇÕES, E ASSIM APROVEITAR AS OPORTUNIDADES NO CENÁRIO MUNDIAL.
3- Podem me chamar de Dona Flor
A gaúcha Marcopolo faz das alianças estratégicas o atalho para acelerar seu programa de internacionalização.
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29/11/2000 00:00
Nos últimos tempos, a Marcopolo, a maior fabricante de carrocerias de ônibus da América Latina, transformou-se numa espécie de polígama corporativa. Em junho passado, anunciou seu casamentocom o grupo sueco Scania para produzir ônibus na África do Sul. Em agosto, juntou-se à Volvo na Colômbia. No mês seguinte, foi a vez da sociedade com a Mercedes-Benz no México. A festa promete continuar: a direção da empresa de Caxias do Sul, na serra gaúcha, está analisando propostas de vários pretendentes para um futuro compromisso na China. "Esses matrimônios fazem parte de nossa estratégia de internacionalização", diz Paulo Bellini, presidente da Marcopolo. "Isso lembra a Dona Flor e seus maridos, mas é o que está garantindo uma fase de expansão fantástica para nós."
O ano 2000 saiu, de fato, melhor do que a encomenda para a Marcopolo, uma empresa que emprega 6 300 funcionários (500 deles no exterior). E não é somente lá fora. No Brasil, de cada dois ônibus montados este ano, um saiu de uma de suas fábricas. O maior controle do transporte clandestino, dominado por vans e peruas, e as eleições municipais resultaram em reforços nos pedidos em carteira. Por causa das associações e da expansão interna, a Marcopolo já revisou sua expectativa de receita de 650 milhões para 750 milhões de reais neste ano - um crescimento de 61% sobre 1999. Motivo para tanta confiança: até setembro, o faturamento chegou a 576 milhões de reais.
Uma das maiores fabricantes de carrocerias para ônibus do planeta, a Marcopolo exporta para mais de 40 países. Neste ano, cerca de 210 milhões de reais, o equivalente a 28% das vendas totais, deverão vir de fora. Trata-se de um feito e tanto no front externo: em 1996, ano em que contabilizou uma entrada de 87 milhões de dólares em moeda forte, as exportações representavam apenas 13% dos ingressos totais. Parte do sucesso da Marcopolo deve-se à verticalização de sua produção. Nesse sentido, ela trafega na contramão da indústria, que tem hoje na terceirização um dos seus pilares de sustentação. A Marcopolo produz internamente cerca de 80% dos componentes e acessórios de que precisa para montar um ônibus. De poltronas a janelas, passando por painéis e bagageiros, quase tudo é feito em casa. Na Europa - inclusive na unidade da própria Marcopolo, na cidade de Coimbra, em Portugal -, a fabricação própria chega a no máximo 20%.
As peças utilizadas nas três fábricas brasileiras da Marcopolo (duas na região serrana do Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias, no Rio de Janeiro) estão sendo fabricadas ao lado de cada linha, conforme a necessidade.Não há estoques. "Não pode haver nada mais just-in-time", diz Bellini. Em meados da década de 80, Bellini foi pessoalmente ao Japão, visitou uma dúzia de fábricas e trouxe de lá as idéias que colocariam a Marcopolo com um pé no Primeiro Mundo. O reconhecimento veio em 1994, quando a Marcopolo apareceu na lista das 100 melhores pequenas empresas do mundo, segundo um levantamento feito pela revista americana Forbes.
A implantação de técnicas japonesas, além de deixar as fábricas limpas e organizadas, não apenas fez encolher os custos com estoques como ajudou a reduzir o ciclo de produção dos ônibus. Até 1987, cada ônibus levava 20 dias, em média, para ficar pronto. Atualmente, o tempo necessário é de seis dias, no caso de ônibus rodoviário, e apenas quatro dias para os urbanos. "Alguns concorrentes europeus chegam a levar um mês para montar um ônibus", diz José Rubens De La Rosa, diretor-geral da Marcopolo.
OUTRA REPORTAGEM
A trajetória da Marcopolo para conquistar do Reino Unido à Nigéria
Mercado externo já representa 30% do faturamento da empresa
POR NAIANA OSCAR / O ESTADO DE S.PAULO
15/10/2012 6:49
http://oglobo.globo.com/economia/a-trajetoria-da-marcopolo-para-conquistar-do-reino-unido-nigeria-6397830
Se você tomar um ônibus em Londres ou em Abuja, capital da Nigéria, é provável que embarque num veículo da brasileira Marcopolo. A empresa de Caxias do Sul vendeu seus produtos para mais de cem países nos últimos 50 anos. O mercado externo já representa 30% do faturamento anual de R$ 3,3 bilhões da empresa, uma das três maiores 
— Como já temos quase metade do mercado brasileiro, percebemos há algum tempo que seria mais barato crescer lá fora — diz Carlos Zignani, diretor de Relações com Investidores da Marcopolo.
Se no território brasileiro a empresa se consolidou sem grandes mudanças de estratégia, no exterior a palavra de ordem para se manter competitiva foi adaptação. Nos últimos 14 anos, quando deixou de ser apenas exportadora para produzir no exterior, a Marcopolo mudou radicalmente de estratégia em três momentos.
— Competitividade virou sinônimo de mudança na nossa cartilha — diz Zignani.
A Marcopolo começou a exportar seus produtos para os países vizinhos em 1961. Para fugir do custo do frete, colocou a encomenda literalmente na estrada. Depois, conta Zignani, para enfrentar o protecionismo, passou a exportar ônibus desmontados. A montagem era feita em parceria com empresas locais.
— Essa foi a saída de muitas empresas brasileiras para vencer os obstáculos à competitividade — diz Erik Camarano, diretor-presidente do Movimento Brasil Competitivo.
Para driblar barreiras tarifárias, a Marcopolo montou sua primeira operação fora do Brasil em 1998, na Argentina — fechada três anos depois por causa da crise. Voltou em 2006.
Mas, mesmo montando os ônibus lá fora, a Marcopolo dependia de componentes fabricados no Brasil, com os custos extras que isso significa. O passo seguinte foi comprar os componentes lá fora e, depois, fábricas já existentes. Hoje, tem fábricas em México, Colômbia, África do Sul, Índia e Austrália, além de uma joint venture na Rússia e uma unidade de peças na China.
Seu mercado mais competitivo é a Índia, onde tem parceria com a gigante Tata. Lá, o custo de produzir um ônibus é 60% inferior ao do Brasil. Este ano, a Marcopolo deve fabricar oito mil veículos na Índia, ou 25% de toda sua produção.
— Mas está longe de representar esse percentual do faturamento, porque lá o preço do veículo também é muito inferior — diz Zignani.
No Oriente Médio, a empresa fez um ônibus com teto removível para os peregrinos que vão a Meca e não podem ter nada sobre suas cabeças.
OUTROS LEVANTAMENTOS DE DADOS. VEJAM COMO ESTÁ A MARCOPOLO HOJE
Balanço
25/02/2014 | 15h30
http://www.automotivebusiness.com.br/noticia/19084/marcopolo-faturamento-liquido-cresce-86-em-2013
Marcopolo: faturamento líquido cresce 8,6% em 2013
Mas lucro líquido do grupo encolhe 3,4% por causa de participação na New Flyer
REDAÇÃO AB
A Marcopolo divulgou na terça-feira, 25, resultados financeiros obtidos em 2013. A receita líquida consolidada do grupo aumentou 8,6% em relação a 2012, passando de R$ 3,3 bilhões para R$ 3,6 bilhões. O avanço do faturamento é proveniente do crescimento de produção, especialmente de modelos rodoviários e de veículos Volare. As vendas para o mercado interno, o equivalente a 28,8 mil veículos, geraram R$ 2,5 bilhões ou 68,6% da receita líquida total. As exportações atingiram R$ 1,15 bilhão ou 31,4% do total, contra R$ 1,07 bilhão no exercício anterior, com crescimento de 7,5%. 
O lucro líquido da fabricante de ônibus, contudo, encolheu 3,4% de 2012 a 2013, para R$ 292,1 milhões. A queda, segundo a Marcopolo, é decorrente principalmente do custo para aquisição de participação na encarroçadora canadense New Flyer Industries, que fabrica ônibus urbanos.
VEJAM QUE OS RESULTADOS SÃO DA OPERAÇÃO BRASILEIRA.
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