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Fundamentos da Administração

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO I
DISCIPLINA
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AVALIAÇÕES
1ª Avaliação
Prova escrita (8,0) + Atividades extras (2,0) = 10,0
2ª Avaliação
Prova Colegiada (10,0) (Todo o assunto)
2ª Chamada
Prova escrita (10,0) (Todo o assunto)
Prova Final
Prova Escrita (10,0) (Todo o assunto)
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ATIVIDADES EXTRAS
FILMES: “TEMPOS MODERNOS E O DIABO VESTE PRADA”
 
LIVROS: “OMONGE E O EXECUTIVO E QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO”
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+ SUPER SEMINÁRIO: “GESTORES CRIATIVOS”
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Teoria Geral da Administração
Livro Básico:
Idalberto Chiavenato. 
Introdução à Teoria Geral da Administração. 
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Sumário
UNIDADE 1 CAP
A Administração e suas Perspectivas..........................................................1
Os Primórdios da Administração................................................................2
Abordagem Clássica da Administração.......................................................3
Administração Científica...........................................................................3
 Fordismo...........................................................................................3
Teoria Clássica da Administração..............................................................4
Teoria das Relãções Humanas..................................................................5
Decorrências da Teoria das Relações Humanas..........................................6
Teoria Comportamental...........................................................................7
UNIDADE II
Teoria Neoclássica...................................................................................8
Modelo Burocrático de Organização.....................................................................9
Teoria de Sistemas...................................................................................................10
Teoria da Contigência.............................................................................................11
Para onde Vai a T.G.A ............................................................................................12
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1. A Administração e suas Perspectivas 
Leitura:
Idalberto Chiavenato 
Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da Administração’
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O que é T.G.A.?
O que é Teoria?
O que seriam as Teorias da Administração?
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Há espaço na prática das organizações para aplicação das Teorias Administrativas?
Qual a importância do estudo da TGA?
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1.1- Defininindo Administração
O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas.
As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo.
A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação). 
Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações, por meio das diferentes Teorias da Administração. 
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1.1 Definindo Administração
 
“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformá-los em ação organizacional por meio de panejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (...).” (p.11)
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Caso Introdutório:
A promoção de Marcelo (p.09)
Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos
Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas. 
Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.
Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. 
Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana. 
Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe. 
Quais as ações que Marcelo deve tomar?
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Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de administrar.
Você se lembra das habilidades e dos papéis de um administrador?
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1.2 As Habilidades do Administrador
O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho desejado.
O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
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A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor soluções e inovações na Organização.
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1.2 As Habilidades do Administrador
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Fig. I.1
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1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração
Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas.
Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade.
Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações.
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Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador.
A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
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1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração
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Formação do Conhecimento
Experiência prática
Métodos Científicos
Disseminação do Conhecimento
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1.5
As variáveis da T.G.A.
A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto de vista de seis variáveis interdependentes:
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Fig. 1.2
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1.6 As principais teorias administrativas
Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais.
É necessário que o administrador as conheça bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação.
À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis. 
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2. Os Primórdios da Administração: Antecedentes Históricos da Administração
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II ‘Os primórdios da Administração’
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2.1 A história administração
A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos. 
O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de:
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Filósofos
Igreja católica e Organização militar
Revolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
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2.2 Filósofos
Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento técnico e da experiência. 
Princípio do método de Descartes
Teve influência decisiva na Administração.
Maneira de abordar e solucionar problemas.
Tendência à análise e à divisão do trabalho.
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2.2 Filósofos
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2.3 Igreja Católica e Organização Militar
As normas administrativas e a administração pública foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar.
Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.
Princípios:
Hierarquia 
Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias
Unidade de comando
Cada subordinado pode ter somente um superior
De direção
Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
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2.4 Revolução Industrial
Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas:
1780 à 1860: 
1a. Revolução Industrial 
Revolução do carvão e do ferro
1860 à 1914:
2a. Revolução Industrial
Revolução do aço e da eletricidade
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2.4 Revolução Industrial
Principais características da 1a. Revolução Industrial
Mecanização da indústria e da agricultura
anteriormente, uso da força humana ou animal
Aplicação da força motriz à indústria
máquina à vapor
Desenvolvimento do sistema fabril
fim do artesão e sua pequena oficina
lugar ao operário e às fábricas
Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
Navegação e locomotiva à vapor
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2.4 Revolução Industrial
Principais características da 2a. Revolução Industrial
Substituição do ferro pelo aço
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de máquinas automáticas
Especialização do trabalhador
Crescente domínio da indústria pela ciência
Transformações nos transportes e comunicação
Novas formas de organização capitalista
Expansão da industralização
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2.4 Revolução Industrial
A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças:
à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários.
A prática foi ajudando a selecionar idéias.
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2.5 Pioneiros e Empreendedores
Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders).
Era a época do crescimento das empresas, não somente por aumento de produção, mas devido à incorporação.
Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores.
Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com instalações e pessoal além do necessário.
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2.5 Pioneiros e Empreendedores
O lucro da nova empresa dependeria da racionalização desta estrutura ‘pesada’.
A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’, trouxe a necessidade do gerente profissional.
Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.
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Abordagem Clássica -
Administração Científica
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 3 - ‘Administração Científica’
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3.1 Abordagem Clássica
A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial.
Dois fatos são os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à produção.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações
ruptura do processo artesanal
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3.1 Abordagem Clássica
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Abordagem Clássica
Administração Científica
Teoria Clássica
Taylor
Fayol
 ênfase nas tarefas
 aumento produtividade
 métodos de trabalho
 divisão do trabalho
 abordagem de baixo para cima
 ênfase na estrutura
 aumento eficiência da empresa
 atenção para os elementos da Administração
 abordagem do todo para as partes
Ford
 especialização do trabalhador
 produção em massa
 linha de montagem
 carga trabalho
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3.2 Administração Científica
Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados. 
Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente. 
Planejamento no lugar de improvisação
Ciência no lugar do empirismo
Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.
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3.2 Administração Científica
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Primeiro Período
Segundo Período
 ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho (ORT)
 estudo dos Tempos e Movimentos
 remuneração diferenciada conforme produção
 racionalização do trabalho em conjunto com estruturação da empresa
 desenvolvimento de estudos sobre a Administração
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3.3 A Organização Racional do Trabalho
Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros.
Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas. 
Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho. 
Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
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3.3 A Organização Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
Fadiga humana
Divisão do trabalho e especialização
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e premiação
Homo economicus
Condições ambientais de trabalho
Padronização de métodos e máquinas
Supervisão funcional 
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3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Análise do trabalho.
observação de cada operação do operário,
decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes),
definição e aplicação de novas metodologias.
Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
adição de tempo ‘morto’,
resulta no ‘tempo padrão’.
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3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é possível:
racionalizar o trabalho,
eliminar o desperdício,
controlar a produtividade de todos os operários.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa.
colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
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3.3.2 Fadiga Humana
Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
Diminuição da produção,
Queda na qualidade do trabalho,
Perda de tempo,
Doenças e acidentes.
Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos:
Uso do corpo,
Arranjo do material,
Desempenho das ferramentas e máquinas.
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3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário
Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários. 
Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.
Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa. 
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3.3.4 Desenho de cargos e tarefas 
Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. 
Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir. 
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3.3.5 Incentivos salariais e premiação
Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.
Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas.
Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção.
Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho.
Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.
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3.3.6 Homo Economicus
A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico.
“Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.”
Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.
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3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho.
‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento.
Adequação de instrumentos e ferramentas,
Arranjo físico das máquinas,
Ventilação, iluminação, ruídos
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3.3.8 Padronização
A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas.
A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.
Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem. 
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3.3.9 Supervisão funcional
Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era necessária para Taylor por este acreditar:
na vadiagem dos operários,
não capacidade de pensar dos operários.
Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário.
Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
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3.4 Apreciação crítica à Administração Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
Mecanicismo
Superespecialização do operário
Visão microscópica do homem
Ausência de comprovação científica
Limitação do campo de aplicação
Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
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3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica
A Administração Científica:
restringiu-se às tarefas a serem executadas,
enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício,
deu pouca importância ao elemento humano,
operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
suposição do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais
desumanização do trabalho industrial,
Teoria da máquina.
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3.4.2 Superespecialização do operário
Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:
especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo,
atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse movimentos repetitivos.
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3.4.3 Visão microscópica do homem
A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários.
Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
Ignora o aspecto social humano.
Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.
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3.4.4 Ausência de comprovação científica
A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios.
Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários. 
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3.4.5 Limitação do campo de aplicação
A Administração Científica retringiu-se aos problemas do ‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores.
Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.
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3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado
Abordagem prescritiva e normativa
Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias.
Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
Abordagem de sistema fechado
Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um ambiente.
Não considera possíveis influências externas que a empresa possa receber.
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3.5 Pioneirismo
Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã).
É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração.
Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.
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Henry Ford
Adendo à matéria
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*
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel.
Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford.
Ford não inventou a linha de montagem, ele foi responsável por inovações.
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Henry Ford e o modelo T
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Henry Ford e a linha de montagem
No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho.
Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido.
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Henry Ford e a linha de montagem
Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo.
A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
Implantação da linha de montagem móvel (1914)
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Henry Ford e suas inovações
A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
Maior velocidade da produção
Melhor qualidade
Diminuição dos custos de estoque
Maior fabricação, menor preço do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos)
Sua empresa tornou-se padrão.
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4. Teoria Clássica da Administração 
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’
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4.1 Abordagem Clássica
A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.
Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da estrutura organizacional.
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4.2 Teoria Clássica da Administração
Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925).
Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração.
Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores. 
A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar.
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4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização.
A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional. 
Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.
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4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
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Empresa
Funções financeiras
Funções comerciais
Funções técnicas
Funções contábeis
Funções de segurança
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar 
Funções administrativas
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4.4 Princípios da Administração
Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
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Divisão do trabalho
Autoridade (de linha) e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direção
Subordinação dos interesses individuais aos gerais
Remuneração do pessoal
Centralização
Cadeia escalar
Ordem
Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa 
Espírito de equipe
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4.5 A Organização Linear
Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com supervisão linear.
Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo:
unidade de comando,
unidade de direção,
centralização da autoridade
cadeia escalar.
Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando.
Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.
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4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
Abordagem simplificada da organização
Não considera elementos psicológicos e sociais,
Nã considera interação entre pessoas e grupos.
Ausência de trabalhos experimentais
Sem regularidade nos princípios estabelecidos
Teoria da máquina
Estrutura rígida
Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado
Precrição de normas para aplicação geral
Não considera influências externas
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5. Teoria das Relações Humanas 
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’
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 Trata a organização como máquina.
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
 Inspirada em sistemas de engenharia.
 Autoridade centralizada.
 Linhas claras de autoridade.
 Especialização e competência técnica.
 Acentuada divisão do trabalho.
 Confiança nas regras e regulamentos.
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 Trata a organização como grupos humanos.
 Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
 Inspirada em sistemas de psicologia.
 Delegação de autoridade.
 Autonomia dos empregados.
 Confiança e abertura.
 Ênfase nas relações entre pessoas.
 Confiança nas pessoas.
 Dinâmica grupal e interpessoal.
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5.1 Abordagem Humanística
A Abordagem Humanística foi um movimento de reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração.
Traz um novo conceito às Teorias da Administração: 
transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
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5.1 Abordagem Humanística
Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho).
Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: 
seleção de pessoal, treinamento, orientação.
Adaptação do trabalho ao trabalhador: 
motivação, liderança, relações interpessoais.
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5.2 Teoria das Relações Humanas
Também denominada de Escola Humanística.
Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experiência em Hawthorne.
Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administração,
do desenvolvimento das ciências humanas,
das conclusões da experiência em Hawthorne.
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5.3 A Experiência em Hawthorne
Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company.
Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários.
Foi realizada em quatro fases.
Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observação
Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para estudo
Grupo de controle
Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
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5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. 
O nível de produção é resultado da integração social
Comportamento social dos operários
Recompensas e sanções sociais
Grupos informais
Relações humanas
Importância do conteúdo do cargo
Ênfase nos aspectos emocionais
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5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
O nível de produção é resultado da integração social,
e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-determinados.
Comportamento social dos operários
os operários não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. 
Recompensas e sanções sociais
Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
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5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
Grupos informais
Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica. 
Relações humanas
As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
Importância do conteúdo do cargo
Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização
não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
Ênfase nos aspectos emocionais
A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
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5.4 Civilização Industrializada
Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos:
A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos métodos de trabalho impostos. 
A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais.
A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.
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6. Decorrência da Teoria das Relações Humanas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 6 - ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’
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6.1 Novos estudos na Administração
Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos ítens ao estudo da Administração:
Motivação
Liderança
Comunicação
Organização informal
Dinâmica de grupo 
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6.2 Motivação
Busca explicar o comportamento das pessoas.
O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas:
Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurança.
Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade.
De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano.
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6.2 Motivação
Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação.
A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional.
Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário).
Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira), há a frustração.
Agressividade, reações emocionais, alienação.
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6.2 Motivação
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Barreira
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6.3 Liderança
A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderança é:
Um fenômeno de influência interpessoal,
Um processo de redução de incerteza do grupo,
Uma relação funcional entre líder e subordinados.
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6.3 Liderança
Estilos de Liderança
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6.3 Liderança
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6.4 Comunicação
A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho.
A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades. 
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6.5 Organização informal
Os humanistas, através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal.
O comportamento dos grupos está condicionado à:
Organização formal
Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
Organização informal
Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.
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6.5 Organização informal
Origens:
Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
Interação entre indivíduos de grupos diferentes
Períodos de lazer
Vida social, fora da empresa.
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6.6 Dinâmica de Grupo
Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si.
A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence.
O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais.
Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.
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6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas
Oposição cerrada à Teoria Clássica
Inadequada interpretação dos problemas das relações
Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
Concepção ingênua do operário
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
Limitação do campo experimental
Fábrica
Parcialidade das conclusões
Restrição à Organização Informal
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6.8 Conclusão
A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa:
Equação humana
Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
Novo papel do administrador
Saber comunicar, liderar, motivar.
Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.
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7. Teoria Comportamental
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’..
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7.1 A Teoria Comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presença das ciências do comportamento humano,
busca soluções mais humanas e flexíveis
para os problemas organizacionais,
Adota posições explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).
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7.1 A Teoria Comportamental
Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um contexto organizacional.
Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica.
Surgiu no final de 1940.
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7.2 A motivação humana
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas. 
Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações.
Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primárias
Fisiológicas
De segurança
Secundárias
Sociais
De estima
De auto-realização
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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
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 Alimento
 Repouso
 Abrigo
 Sexo
 Relacionamento
 Amizade
 Aceitação
 Afeição
 Compreensão
 Consideração
Proteção contra 
Perigo
Desemprego
Discriminação profissional
Política adm. imprevisível
 Satisfação do ego
 Orgulho
 Status e prestígio
 Auto-respeito
 Reconhecimento
 Confiança
 Progresso
 Apreciação
 Admiração
 dos colegas
 Auto-realização
 Auto-desen-
 volvimento
 Excelência
 pessoal
Competência
Expertise
Fisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
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Necessidades
 Secundárias
Necessidades
 Primárias
Necessidades
 de
Auto-realização
 Estima
 Sociais
 Segurança
 Fisiológicas
 Trabalho criativo e desafiante
 Diversidade e autonomia
 Participação nas decisões
 Responsabilidade por resultados
 Orgulho e reconhecimento
 Promoções
 Amizade dos colegas
 Interação com clientes
 Chefe amigável
Atividades empresariais lazer
 Condições seguras de trabalho
 Remuneração e benefícios
 Estabilidade no emprego
 Intervalos de descanso
 Conforto físico
 Horário de trabalho razoável
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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Se fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,
Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo,
A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica,
Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades. 
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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.
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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho:
Fatores higiênicos – ou extrínsecos,
Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
Estes dois fatores são independentes.
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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos
Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa.
Salários
Benefícios
Tipos de supervisão,
Condições físicas e ambientais de trabalho,
Políticas da empresa,
Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.
Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram utilizados na motivação dos empregados.
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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos
Segundo os estudos de Herzberg:
quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados,
e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação.
Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes. 
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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.2 Fatores Motivacionais
Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.
Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados.
Crescimento individual,
Progresso profissional,
Responsabilidade,
Reconhecimento.
É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
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7.5 Estilos de Administração
As organizações são administradas conforme certas teorias administrativas.
Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações.
Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.
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7.6 Teoria X e Teoria Y
Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:
Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista
Teoria Y – baseado em concepções a respeito do comportamento humano.
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7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.1 Teoria X
Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:
As pessoas são preguiçosas,
As pessoas não têm ambição,
As pessoas resistem à mudanças.
Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos.
É a administração por meio de controles impostos às pessoas.
Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
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7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.2 Teoria Y
Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana:
O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por experiências negativas,
As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
Fuga à responsabilidade e falta de ambição são consequências de experiências negativas,
A capacidade humana é ampla.
Propõe um estilo de administração:
aberto e democrático,
Participativo,
Baseado nos valores humanos.
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7.8 Apreciação Crítica
Ênfase nas pessoas
Excesso de psicologização
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva
Descritiva – mostra o que é
Prescritiva – mostra o que deve ser
Relatividade das Teorias da Motivação
As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas.
Visão tendenciosa
Padronização das proposições a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
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8. Teoria Neoclássica
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.
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8.1 Abordagem Neoclássica
A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações atuais. 
Suas principais características são:
Ênfase na prática da administração
Reafirmação dos princípios da TC
Ênfase nos princípios gerais da administração
Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais
Ecletismo nos conceitos
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8.2 Aspectos Comuns
Para os Neoclássicos, as organizações possuem alguns aspectos comuns:
Objetivo
Razão de ser da empresa
Administração 
Eficiência: meio, fazer corretamente
Eficácia: resultado, fazer as coisas certas
Desempenho individual
Capacitação 
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8.3 Princípios Básicos da Organização
Divisão do trabalho
Decomposição de um trabalho em atividades menores
Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e operacional.
Especialização
Conseqüência da divisão do trabalho
Cada nível ou departamento possui funções específicas
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8.3 Princípios Básicos da Organização
Hierarquia
Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de ‘poder’
Quanto maior a organização, normalmente maior é o nível hierárquico
Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegação
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8.3 Princípios Básicos da Organização
Autoridade
Alocada em cargos, e não em pessoas
Aceita pelos subordinados
Flui de cima para baixo
Responsabilidade
Inerente das pessoas e não dos cargos
Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
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8.3 Princípios Básicos da Organização
Delegação 
Alocado ao cargo
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para níveis inferiores da hierarquia
Deve-se:
delegar a tarefa inteira
delegar à pessoa certa
proporcionar informação constante e adequada
avaliar e recompensar o desempenho
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8.3 Princípios Básicos da Organização
Amplitude administrativa
Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo pode ter.
Organização ‘alta’ ou ‘achatada’
Centralização e Descentralização
Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos, quanto à tomada de decisão
Centralização  unidade de comando
Descentralização  supervisão funcional
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8.3 Princípios Básicos da Organização
*
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Vantagens da Centralização
Desvantagens da Centralização
 decisões são tomadas por indivíduos com visão global da empresa
 tomadores de decisão são mais experientes, capacitados
 
 decisões são mais consistentes com planejamento
 executivos estão longe do dia-a-dia da empresa
 executivos têm pouco contato com funcionários
 caminho complexo das comunicações
Profa. Anna Cristina araujoannacristina@yahoo.com.br
*
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8.4 Funções do Administrador
Funções administrativas x Processo administrativo
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Planejar
Organizar
Controlar 
Dirigir
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8.4 Funções do Administrador: Planejar
Planejar
É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
É definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
Deve ser constante nas Organizações. 
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Profa. Anna Cristina araujoannacristina@yahoo.com.br
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8.4 Funções do Administrador: Planejar
Níveis de Planejamento 
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Planos Estratégicos (Corporate)
Planos Funcionais (Unidades de Negócio)
Planos Operacionais (Funcional)
Formulados pela alta administração. Definem: 
 a visão, missão e valores da empresa
 o futuro da empresa – objetivos a longo prazo
 as formas de atuação no mercado
Definem: 
 os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais da organização (RH, produção, marketing, finanças) para realização do plano estratégico
Definem: 
 as atividades, os recursos e as formas de controle para realização dos planos funcionais.
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8.4 Funções do Administrador
Organizar
É estruturar os recursos da organização a fim de que alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades
Agrupá-las em estrutura lógica
Alocar responsáveis
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*
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8.4 Funções do Administrador
Dirigir
Refere-se à ação propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organização.
É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em um único sentido.
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8.4 Funções do Administrador
Controlar
“Controlar tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades.”
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8.4 Funções do Administrador: Controlar
O controle aplica-se a toda organização.
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Controle Estratégico
 grau de realização da missão, objetivo
 adequação dos planos ao ambiente externo
 desempenho global da organização
Controle nas áreas funcionais
 produção: qualidade, quantidade e produtividade
 RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
 Marketing: participação no mercado, respostas de campanhas.
Controle nas áreas operacionais
 consumo de recursos
 rendimento das atividades e máquinas
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9. Teoria da Burocracia
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.
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9.1 Modelo Burocrático
Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de 1940.
O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades.
Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismática,
Racional ou Burocrática.
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9.2 Características da Burocracia
*
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A Burocracia é baseada em:
Caráter legal das normas
Caráter formal da comunicação
Divisão do trabalho
Impessoalidade no relacionamento
Hierarquização da autoridade
Rotinas e procedimentos
Competência técnica e mérito
Especialização e profissionalização
Previsibilidade 
Consequências Previstas:
Previsibilidade do comportamento humano
Padronização do desempenho dos funcionários
Objetivo:
Máxima eficiência da Organização
E onde fica a organização informal?
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9.3 Disfunções da Burocracia
*
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Internalização (apego) das normas
Excesso de formalismo e papelório
Resistência às mudanças
Despersonalização do relacionamento
Categorização do relacionamento
Superconformidade às rotinas
Exibição de sinais de autoridade
Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
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9.4 Modelo Burocrático de Weber
*
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Sistema Social Racional
 Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
 Previsibilidade do
 Comportamento
Conseqüências Imprevistas
 Disfunções da 
 Burocracia
Maior Eficiência
Ineficiência
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9.5 Graus de Burocratização
*
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 Escassez de 
burocratização:
 Excesso de
Burocratização:
 Falta de especialização,
 bagunça, confusão
 Falta de autoridade
 Liberdade excessiva
Ausência de documentos,
 informalidade
 Ênfase nas pessoas
 Apadrinhamento
 Superespecialização,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposição
 Ordem e disciplina
 Excesso de papelório.
 Formalismo
 Ênfase nos cargos
 Excesso de exigências
 Divisão do trabalho
 Hierarquia
Regras e Regulamentos
 Formalização das
 Comunicações
 Impessoalidade
 Seleção e Promoção
 do Pessoal
 Desordem		 Eficiência		 Rigidez
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*
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*
9.6 Apreciação Crítica
Excesso de formalismo da burocracia.
Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
Conservantismo da burocracia.
Abordagem de sistema fechado.
Abordagem descritiva e explicativa.
Críticas multivariadas à burocracia.
*
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*
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10. Teoria Sistêmica
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulos 15 à 17
Páginas: 409 à 496
*
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*
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*
10.1 Teoria de Sistemas
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. 
Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que:
possui elementos internos relacionados e
mantém relação com elementos externos.
Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o ambiente que está inserida.
Chama-se esta interação de Sistema Aberto.
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10.2 Organizações como Sistema Aberto
As organizações possuem uma interação com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc.
Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste.
Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas características específicas:
Comportamento probabilístico e não determinístico
Partes de mundo maior e feita de partes menores
Fronteiras, limites
Homeostase (Equilíbrio)
Morfogênese ( Capacidade de se moficar)
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10.2.1 Organizações como Sistema Aberto
Comportamento probabilístico e não determinístico
As variáveis externas que influenciam as organizações, são desconhecidas e incontroláveis.
Partes de mundo maior e feita de partes menores
Sistemas dentro de sistemas
Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas
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10.2.1 Organizações como Sistema Aberto
Homeostase 
Estado de equilíbrio
Homeostasia
Adaptabilidade - frente às mudanças externas
Morfogênese
O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
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10.3 Apreciação crítica à Abordagem Sistêmica
As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
Movimento pela Qualidade.
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11. Teoria da Contingencial
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 18
Páginas: 497 à 558
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11.1 Abordagem Contingencial
Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações operam sobre condições variáveis.
Apresenta como principal característica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma interação entre si e o ambiente.
Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir de um único modelo organizacional.
Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
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11.1 Abordagem Contingencial
Variações no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional.
A contingência é uma relação tipo “se ... então .....”
Para seus estudiosos, as características das organizações dependem das circunstâncias ambientais e de sua tecnologia.
Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.
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11.1 Origens da Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizações para verificar quais os modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de empresas.
Os resultados verificaram a dependência entre a estrutura organizacional e o ambiente externo.
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11.2 Ambiente
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Fornecedores	 Empresa	Clientes
Ambiente de Tarefa
 Concorrentes
Entidades Reguladoras
 Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
 Condições Legais
Condições Políticas
Condições Culturais
Condições Ecológicas
Condições Econômicas			Condições Demográficas
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11.3 Ambiente
O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em estável ou instável.
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 Ambiente Estável:
 Estabilidade e permanência.
 Pouca mudança.
 Problemas ambientais rotineiros.
 Previsibilidade e certeza.
 Rotina e conservação.
 Manutenção do status quo.
 Reações padronizadas e rotineiras.
 Tendência à burocracia.
 Lógica do sistema fechado.
 Preocupação interna com a organização.
 Intra-orientação para a produção.
 Ênfase na eficiência.
 Ambiente Instável:
 Instabilidade e variação.
 Muita mudança e turbulência.
 Problemas ambientais novos.
 Imprevisibilidade e incerteza.
 Ruptura e transformação.
 Inovação e criatividade.
 Reações variadas e inovadoras.
 Tendência à adhocracia.
 Lógica do sistema aberto.
 Preocupação externa com o ambiente.
 Extra-orientação para o mercado.
 Ênfase na eficácia.
x
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11.4 Tecnologia
As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. 
Possuem uma dependência.
A tecnologia existe dentro e fora das organizações:
Tecnologia como variável ambiental
Empresas adquirem
Tecnologia como variável organizacional
Faz parte do sistema organizacional
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11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjo
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Ambiente Externo
 Nível Institucional
 É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.
 Nível Intermediário
 É o componente tático.
 Elaboração de planos e
 programas específicos.
 Nível Operacional
 É o componente técnico.
 Execução de rotinas
 e procedimentos.
Núcleo Técnico
 Lógica de
Sistema Aberto
 Lógica de
Sistema Fechado
Incerteza
Certeza
 Mediação
(limitação da
 incerteza)
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11.6 Apreciação Crítica
Bipolaridade contínua
Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que podem ser aplicadas em diferentes situações.
Ênfase no ambiente
Ênfase na tecnologia
Organizações como sistemas aberto e fechado simultaneamente
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FIM
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