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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 
 
 
 
 
1 ENEGEP 2006 ABEPRO 
 
Treinamento operacional e aumento de produtividade: Estudo de Caso 
em indústria automotiva 
Weliton da Silva Barreiros (UTFPR/PG) wbarreiros@uol.com.br 
Luis Maurício Resende (UTFPR/PG) mauricio@pg.cefetpr.br 
João Luiz Kovaleski (UTFPR/PG) kovaleski@pg.cefetpr.br 
Resumo 
Este trabalho apresenta um estudo com os requisitos para o atingimento de aumentos de 
eficiência produtiva através do treinamento da mão-de-obra, objetivando a polivalência e 
multifuncionalidade dos operadores de produção, com incremento da motivação e 
participação do pessoal. Em seguida, é apresentado um estudo de caso, de uma indústria do 
segmento automotivo, instalada no interior do Paraná, pertencente a grande grupo 
internacional, que alterou sua política de formação de pessoal e implantou um Centro de 
Treinamento para capacitação prévia dos operadores de linhas montagem, alcançando 
ganhos representativos de eficiência/produtividade através do aumento da habilidade e 
conscientização destes operadores, resultando assim na melhoria dos processos internos. 
Palavras-chave: Treinamento operacional, Produtividade, Eficiência Produtiva. 
1. Introdução 
Os atuais desafios da concorrência empresarial globalizada, estão levando as empresas 
perceberem nos últimos anos que os modelos de gestão utilizados até então, se demonstram 
incompatíveis com as novas necessidades operacionais, exigindo assim, padrões alternativos 
de gerenciamento. Verifica-se que a forma de gestão utilizada pelas empresas, está se 
flexibilizando organizacionalmente. 
 
Tenório (2000, p.163), observa esta situação apresentando novos padrões emergentes de 
gestão, agrupados em seis características básicas: 
I - Um esforço permanente para a melhoria simultânea da qualidade, dos custos e dos 
serviços de entrega; 
II - Manter-se muito próximo dos clientes, para entender suas necessidades e ser capaz 
de se adaptar para satisfaze-los; 
III- Busca de uma maior aproximação com os fornecedores; 
IV- Utilização estratégica da tecnologia, visando à obtenção de vantagens compe-
titivas; 
V - Utilização de estruturas organizacionais mais horizontalizadas e menos compar-
timentalizadas; 
VI- Utilização de políticas inovadoras de recursos humanos. 
 
Estes novos padrões são denominados de flexibilização organizacional. Esta forma de 
gerenciamento é considerada uma evolução das teorias organizacionais, contrapondo o 
modelo taylorismo-fordismo que dominou a gestão até os anos 70 - 80, principalmente nos 
seguintes aspectos: 
 
 Taylorismo-Fordismo Flexibilização organizacional 
Ø Produção em massa de produtos 
Padronizados 
Ø Produção flexível de produtos 
diferenciados 
 
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Ø Definição de tarefas e divisão 
racional do trabalho 
Ø Múltiplas habilidades, trabalho 
em equipe e acúmulo de funções 
Fonte: Adaptado de Tenório (2000, p.163) pelo autor 
Tabela 1: Aspectos Taylorismo-Fordismo – Flexibilização organizacional 
 
A descrição feita por Ferreira, Reis & Pereira (2002, p.153), quando analisando a 
administração japonesa, ilustra bem as características desta evolução: 
“Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em 
vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, 
layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução 
de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.” 
 
As empresas têm procurado acompanhar as mudanças do mercado, aplicando conceitos da 
flexibilização organizacional em seu gerenciamento, ainda que desconheça na totalidade suas 
causas, premissas ou conseqüências futuras. Estaremos portanto, analisando principalmente a 
teoria da flexibilização organizacional, vivenciada pela empresa e aplicada no módulo de 
treinamento que é o objeto deste estudo. 
 
 
2. Eficiência e necessidade de formação e treinamento 
O treinamento como educação específica que, conduzida na escola ou fora dela, antes ou 
durante o trabalho, ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas profissionais, conforme 
definiu Rocha-Pinto (2005, p.93). Sugundo a autora, há uma tendência a se relacionar 
treinamento a um processo de aquisição ou aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades e 
de mudanças de atitudes, particularmente envolvido com o desempenho de uma tarefa ou de 
um cargo. 
 
A eficiência empresarial e a sua conquista, estão ligadas à existência de mão-de-obra eficiente 
em todos os setores da empresa, sendo assim o desempenho organizacional depende do 
desempenho individual de cada pessoa. Taylor (1856-1915), o fundador da Administração 
Científica, já buscava a melhoria da eficiência de cada operário para provocar a melhoria em 
toda a empresa. A partir da idéia de que o somatório das tarefas individuais eficientes traria 
conseqüentemente um aumento da eficiência geral de toda a indústria. Com base nesta 
premissa; a busca pela eficiência empresarial força a busca por homens eficientes no trabalho, 
então Taylor (1990, p.22-23) no início do século XX já afirmara: 
 “Nunca se mostrou tão intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde 
diretores de grandes companhias até simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos 
componentes excede a oferta. O que todos procuramos, entretanto, é o homem eficiente já formado; o 
homem que outros prepararam. Só entraremos, todavia, no caminho da eficiência nacional, quando 
compreendermos completamente que nossa obrigação, como nosso interesse, está em cooperar 
sistematicamente no treinamento e formação dessas pessoas, em vez de tirar de outros os homens que 
eles preparam.”. 
Taylor também, entendia que para alcançar para alcançar a eficiência, é necessário 
treinamento e formação sistemáticos, as boas organizações empresariais têm como objetivo 
maior, o aperfeiçoamento de seus colaboradores, e sob uma direção racional, este poderá 
atingir o mais alto posto, de modo rápido e seguro. 
 
Frank B. Gilbreth (1868-1924), (apud CHIAVENATO, 2000, p.57) acompanhou Taylor em 
seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o 
estudo de tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para 
 
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racionalização do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a 
movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, Gilberth ao contrário), para 
definir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa. 
 
Rocha-Pinto (2005, p.95) apresenta também a “eficácia organizacional” como um produto do 
processo de treinamento e desenvolvimento (T&D), demonstrado na figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para Chiavenato (2000, p.58) “o conceito de eficiência é fundamental para a Administração 
Científica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor 
maneira (the best way) de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário”. A eficiência 
significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis, e pode ser 
definida pela equação: E = P/R, onde P são os produtos resultantes e R os recursos 
utilizados. Chiavenato ainda detalha o conceito de eficiência, citando que a eficiência está 
voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de 
trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas, etc.) sejam aplicados 
de forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios e métodos,que 
precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis e que a 
conseqüência direta da eficiência é a produtividade. A produtividade pode ser definida como a 
produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de 
alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, tanto maior a 
produtividade. 
 
3. Tarefa 
A devida substituição dos métodos empíricos por métodos científicos, torna o trabalho 
operacional fruto de um trabalho planejado antecipadamente. A este trabalho planejado 
antecipadamente Taylor (1990, p.42) classificou de tarefa a ser desempenhada: “não somente 
pelo operário, mas também em quase todos os casos pelo esforço conjunto do operário e da 
direção”. Na tarefa está especificado o que deve ser feito e também como fazê-lo, além do 
tempo exato concebido para a execução. Estas tarefas são planejadas, de modo que a sua 
execução seja adequada e correta, mas que não obrigue o trabalhador a esforço algum que lhe 
prejudique a saúde. Esta preocupação com a saúde e bem-estar do trabalhador, fortemente 
explorada atualmente, já fazia parte dos estudos de Taylor no início do século XX (1990, 
- Treinandos 
 
- Recursos 
Organizacionais 
 
- Programas de 
treinamento 
- Processo de 
aprendizagem 
individual 
- Conhecimento 
- Atitudes 
- Habilidades 
- Eficácia 
organizacional 
 
- Avaliação dos 
resultados 
PROCESSO SAÍDA ENTRADA 
RETROAÇÃO 
Figura 1: Processo de T&D 
Fonte: adaptado de Rocha-Pinto (2005, p.95) 
 
 
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p.42) “A tarefa regulada, de sorte que o homem, adaptado a ela, seja capaz de trabalhar 
durante muitos anos, feliz e próspero, sem sentir os prejuízos da fadiga.” 
 
A atenção individual ao trabalhador, bem como, oportunizar o uso de todas as suas 
potencialidades e talentos, mostra uma idéia para reflexão posterior, pois observa-se que, 
Taylor (1990, p.58) utilizando rudimentarmente conceitos atuais de “mentoring” e “coaching” 
quando afirma: 
“Deixando de lidar com homens, em grandes equipes ou grupos, e passando a considerar cada 
trabalhador individualmente, entregamos o trabalhador que falha em sua tarefa a instrutor competente 
para lhe indicar o melhor modo de executar o serviço e para guiá-lo, ajudá-lo e encorajá-lo, bem como 
estudar suas possibilidades como trabalhador...”. 
 
Além, de lançar também os fundamentos da “gestão participativa”, “programas de melhoria 
contínua”, “programas de incentivo à qualidade”, estabelecendo o ambiente favorável a 
sugestões (TAYLOR, 1990, p.93): 
“Todo o estímulo, contudo, deve ser dado a ele, para sugerir aperfeiçoamentos, quer em métodos, quer 
em ferramentas. E sempre que um operário propõe um melhoramento, a política dos administradores 
consistirá em fazer análise cuidadosa do novo método e, se necessário, empreender experiência para 
determinar o mérito da nova sugestão, relativamente ao antigo processo padronizado. E quando o 
melhoramento novo for achado sensivelmente superior ao velho, será adotado como modelo em todo o 
estabelecimento. Conferir-se-á honra ao trabalhador por sua idéia e ser-lhe-á pago prêmio como 
recompensa. Por este meio, a verdadeira iniciativa do operário é obtida de modo melhor sob a 
administração científica do que sob o antigo sistema individual.” 
 
4. Mediação de desempenho 
A atividade de medir ou mensurar, reúne um conjunto de atividades, pressupostos, métodos e 
técnicas que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado. Em 
relação ao termo desempenho, ele contempla a idéia de alguma coisa que já foi executada, 
realizada ou exercida. Com o entendimento que para alcançar a eficiência, é necessário 
treinamento e formação sistemáticos, as boas organizações empresariais têm como objetivo 
maior, o aperfeiçoamento de seus homens, e sob uma direção racional, este poderá atingir o 
mais alto posto, de modo rápido e seguro (TAYLOR, 1990, p.23). 
 
5. Polivalência ou multifuncionalidade para aumento da eficiência 
Segundo Tenório (2000, p.174), as novas formas de organização do trabalho enfatizam o 
desenvolvimento de múltiplas habilidades por parte do empregado, que deve ser capaz não 
apenas de prever problemas e desenvolver soluções alternativas, mas de também de sugerir 
novas linhas de ação no chão de fabrica. Além disso, privilegiam o trabalha em equipe e a 
cooperação, ou seja, a divisão do trabalho é minimizada. Para os trabalhadores que 
permanecem em seus postos, estas inovações exigem maior qualificação, viabilizando o 
máximo do aproveitamento tecnológico. 
 
Para Santos Júnior (2001, p. 47) a polivalência torna o trabalho mais estimulante, de forma a 
envolver a criatividade, com certa variedade de atividades. Os sistemas multifuncionais de 
trabalho, por serem sistemas de mão-de-obra flexível, pressupõem que os operadores sejam 
pessoas mais conscientes de sua tarefa enquanto membros da empresa, responsáveis também 
pelo seu crescimento. 
 
 
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Outro fator é a elevação cultural dos funcionários que, pela troca de informações e a 
intensificação do treinamento interno na empresa, adquirem mais conhecimentos técnicos 
sobre os processos com os quais trabalham e, naturalmente, enriquecem sua cultura geral, 
resultando para a empresa em um quadro de pessoal mais eficiente tecnicamente e mais 
evoluído culturalmente. Trabalho em grupo, participação nas decisões, respeito mútuo, 
satisfação pelo que faz e conhecimento de todo o processo produtivo, são elementos que 
consolidam as principais vantagens dos operadores com a polivalência. 
 
De modo semelhante, para Santini (1999), a multifuncionalidade é um sistema de trabalho que 
exige maior atenção ao treinamento, sendo caracterizada por maior encadeamento entre 
pessoas e atividades, a fragilidade do treinamento nas empresas é fator preocupante. Sendo a 
polivalência dificultada, senão inviabilizada, com programas de treinamentos frágeis, 
considerando-se treinamento frágil como aquele em que não existem suficientes garantias de 
eficiência. A autora relaciona tal fragilidade com o planejamento deficiente ou falta de 
padronização das etapas do treinamento e variação da duração do treinamento de acordo com 
a demanda de produção. 
 
Benevides Filho (1999, p.158), constatou ao final de uma pesquisa de campo que além de 
possibilitar uma flexibilidade produtiva e uma redução nas doenças do trabalho por esforços 
repetitivos, a polivalência também possibilitou nas quatro empresas pesquisadas as seguintes 
vantagens: 
 
1. compromisso com os objetivos globais: com o operador executando várias operações 
na produção da empresa, em determinado momento sendo cliente, em outro sendo 
fornecedor nas etapas do processo produtivo, facilitou-se o entendimento das reais 
necessidades de seus clientes internos e estimulou-se o senso de propriedade dos 
operários. Assim estes ficaram completamente comprometidos com os objetivos 
globais de suas respectivas empresas. 
2. redução da monotonia do trabalho: com a rotatividade de funções, os operadores 
ficaram mais estimulados a seus trabalhos, pois antes eles faziam sempre a mesma 
tarefa tornando o trabalho monótono. Estimulando também a disseminação do 
conhecimento entre os operadores, além de uma maior interatividade (coleguismo) 
entre todos que compõem os setores produtivos, pois cada membro do chão de fábrica 
depende um do outro. 
3. efetividade na aplicação das técnicas do controle da qualidade total e seus programas 
de melhorias contínua: com a disseminação do conhecimento dos operadores, 
possuindo um enfoque sistêmico de todo o processo, e com o estímulo ao trabalhoem 
grupo, a polivalência possibilitou a aplicação eficiente de diversas técnicas do TQC, 
tais como: PDCA, CCQ´s, kaizen, 5S´s, manutenção produtiva total, CEP, dentre 
outras. 
4. permitiu uma remuneração mais justa: os operadores passaram a ser remunerados de 
acordo com seus desempenhos e suas habilidades. Isto é, com o nível de polivalência 
que ele adquiriu. 
 
6. Estudo de caso 
Um exemplo da situação, na qual pode-se constatar os evidentes benefícios e retorno dos 
investimentos em treinamento, visando o aumento da eficiência/produtividade é uma indústria 
do segmento automotivo, instalada no interior do Paraná, fornecedora de montadoras 
nacionais e estrangeiras, e pertencente a grande grupo multinacional, líder mundial no 
 
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segmento. Este complexo industrial fabrica peças, utilizadas no sistema elétrico, através de 
linhas de montagens em série, empregando grande quantidade de mão-de-obra. Claramente 
observa-se a aplicação de conceitos “Fordianos e Tayloristas” no funcionamento das linhas de 
montagem, porém otimizadas e balanceadas com forte influência do Sistema Toyota de 
Produção (STP). 
 
E é por conta das adequações das linhas de montagem a partir do STP, onde se requer um 
maior nível habilidade, bem como a atuação de operadores multifuncionais (ou polivalentes) 
capazes de trabalhar em diferentes postos das linhas de montagem, que se faz imprescindível 
a cuidadosa preparação prévia dos operadores, através de treinamentos teóricos, práticos em 
linhas de montagem didáticas e também acompanhamento on-the-job (no próprio posto de 
trabalho). 
 
Esta preparação prévia é feita através de um Centro de Treinamento, que possui uma sólida 
metodologia expositiva, treinamentos práticos, recursos didáticos áudio-visuais e material de 
apoio específicos, além de aplicar avaliações escritas, práticas e até comportamentais para 
comprovação da adequação do perfil candidato a operador ao tipo de trabalho a ser executado. 
 
Este Centro de Treinamento foi implantado em Julho de 2003, e transformou a sistemática de 
treinamento prático anterior, a qual era baseada em sua grande parte somente no sistema on-
the-job. E desde então, o atingimento da produtividade (ou eficiência produtiva) esperada no 
início de funcionamento de novas linhas de montagem, em especial com operadores recém-
contratados, foi reduzido em mais de 50% do tempo anteriormente apurado. Nos gráficos a 
seguir pode-se constatar esta evolução: 
 
No Gráfico 1, está demonstrada a eficiência de uma linha de montagem denominada “F”, a 
qual iniciou as operações de montagem em novembro de 2002. 
 
LINHA PROD. "F" - 2003
57%
42%
52% 56%
77%
71%
100% 95%
90% 88% 92%
94%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Eficiencia Mês
Meta
 
Gráfico 1: Linha de montagem iniciada em nov./02 sem Centro de Treinamento 
 Fonte: Empresa pesquisada 
 
Verifica-se que uma eficiência produtiva média acima de 90%, foi alcançada após nove meses 
de sua implantação, em julho de 2003. 
 
A seguir na Gráfico 2, está apresentada uma linha de montagem denominada “D”, a qual 
iniciou suas atividades em setembro de 2003, já utlizando-se plenamente da metodologia do 
Centro de Treinamento. 
 
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7 ENEGEP 2006 ABEPRO 
 
 
LINHA PROD. "D" - 2003
28%
65%
85%
95%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Eficiencia Mês
Meta
 
Gráfico 2: Linha de montagem iniciada em set./03 com Centro de Treinamento 
Fonte: Empresa pesquisada 
 
Por sua vez, nesta linha de montagem, verifica-se que o atingimento de uma eficiência 
produtiva média acima de 90%, foi alcançada apenas após quatro meses de sua implantação, 
já em dezembro de 2003, portanto em menos de 50% do tempo da linha de montagem “F”, 
apresentada anteriormente. 
 
 
7. Conclusão 
Conforme apresentado neste Estudo de Caso, uma das maneiras sustentáveis de aumento da 
competitividade das empresas, através do aumento da produtividade é a capacitação de sua 
mão-de-obra. Através de treinamentos estruturados é possível capacitar previamente seus 
colaborados, para que quando estes inciem suas atividades operacionais, estejam habilitados a 
desenvolverem as atividades de forma plenamente conscientes e seguros, elevando assim sua 
motivação para o trabalho e por conseqüência sua eficiência, otimizando os resultados de 
produção, qualidade e como efeito final os a melhora nos resultados econômicos. 
 
A experiência vivenciada por esta indústria evidencia os benfícios decorrentes de uma 
estratégia consistente focada na aprendizagem organizacional, afim de otimizar seus 
processos internos. Estartégia esta, colocada em prática através de ações planejadas e 
executadas com consistência teórica e apoiada por experiência e conhecimento já 
consolidados dentro da própria indústria, os quais foram organizados, documetandos e 
colocados em funcionamento com os requisitos de excelência que o concorrência atual exige. 
Por fim, demonstra-se que a aplicação de ferramenta gerencial amplamente conhecida, como 
o Treinamento Operacional sistematizado, traz benfícios plenamente mensuráveis para as 
organizações, comprovando assim que a prática de Treinamentos, planejados e estruturados, 
com objetivos definidos, se torna de fato um investimento com retorno garantido à empresa, 
tanto nos aspectos motivicionais aos funcionários, e por conseqüência resultados econômico-
financeiros, através da melhora da eficiência operacional ou produtividade. 
 
8. Referências 
BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e tempos: projeto e medida do trabalho; tradução da 6a. ed. 
americana por Sérgio Luiz Oliveira Assis et alli – São Paulo: Edgard Blücher, 1977 – 7a. reimpressão, 1999. 
 
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8 ENEGEP 2006 ABEPRO 
 
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ROCHA-PINTO, Sandra Regina da; et alli. Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas. – 4ª. ed. – Rio de 
Janeiro: FGV, 2005. 
SANTINI., B. Fatores inibidores da multifuncionalidade na indústria. Dissertação de Mestrado apresentada à 
Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 1999. 
SANTOS JÚNIOR, José Almeida. Um modelo de dimensionamento e distribuição de operadores 
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Dissertação de Mestrado apresentada à Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. 
TAKAHASHI, Yoshikazu; OSADA, Takashi. TPM/MPT: manutenção produtiva total. 3. ed. São Paulo: 
IMAM, 1993 
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica / Frederick Winslow Taylor: tradução 
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TENÓRIO, Fernando Guilherme. Flexibilização Organizacional – mito ou realidade?. Rio de Janeiro, Editora 
FGV, 2000. 
SHINGO, Shigeo. Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção: tradução 
Eduardo Schaan. – 2.ed. – Porto Alegre: Artes Médicas-Bookman, 1996.