TCC trabalho oficina mecanica

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ANDERSON JONES MIYAKE 
MAURICIO JOSÉ COELHO DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO: 
OFICINA MECÂNICA 
 
 
 
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de 
Especialização em Administração Industrial da Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2007 
 
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ANDERSON JONES MIYAKE 
MAURICIO JOSÉ COELHO DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO: 
OFICINA MECÂNICA 
 
 
 
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de 
Especialização em Administração Industrial da Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo 
 
Área de Concentração: Empreendedorismo / 
Prestação de Serviços 
 
Orientador: Prof. Roberto Marx 
 
 
 
 
São Paulo 
2007 
 
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RESUMO 
 
Em virtude do grande número de veículos vendidos nos últimos anos no Brasil, 
principalmente no Estado de São Paulo, lugar onde se concentra mais de um terço da frota 
brasileira, talvez por não ter um de sistema de transporte coletivo que realmente funcione, 
observamos no mercado automotivo uma série de outros segmentos que encontrou nesta 
atividade uma possibilidade de desenvolver-se e obter muitos ganhos, visto que diante de um 
mercado tão grande, qualquer porcentagem que se venha a explorar passa a ter uma 
importância bem significativa. Um desses segmentos que tem se destacado bastante é o 
chamado setor de manutenção automotiva independente, composto pelas empresas 
fabricantes de autopeças para o mercado de reposição, oficinas e centros automotivos, que 
movimentaram no ano de 2005 cerca de R$ 45 bilhões, sendo desses, R$ 19 bilhões 
movimentados pelas oficinas. 
Diante destes números significativos para a atividade automotiva, o presente trabalho 
tem como objetivo apresentar e estudar as possibilidades que ainda representam a implantação 
e desenvolvimento de uma oficina de reparos automotivos na cidade de São Paulo. 
Inicialmente fizemos um estudo da cidade a fim de determinar a melhor localização 
para o novo estabelecimento, levando em conta o poder aquisitivo das pessoas e a quantidade 
de veículos existente nas imediações. Posteriormente, determinamos qual a fatia do mercado 
que se desejava atingir e, de posse desses dados, foram projetadas as possíveis quantidades de 
veículos a serem atendidos em um prazo de 5 anos, com seus eventuais ganhos e custos 
envolvidos. 
Feitas as considerações e analisando-se os resultados, pudemos observar que ainda 
existem na cidade de São Paulo grandes oportunidades para quem deseja montar um negócio 
voltado para a manutenção de veículos. De acordo com os resultados, após cinco anos de 
operação, depois de um pequeno prejuízo observado e esperado no primeiro ano, pudemos 
observar que em um empreendimento como esse as possibilidades de ganhos são bem 
promissoras, com uma taxa interna de retorno (TIR) superior a qualquer aplicação em fundos 
bancários tradicionais, experimentando ainda bons lucros líquidos no final do período, 
inclusive sendo desnecessário, após o início efetivo das operações da empresa, um aporte de 
recursos. 
 
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SUMÁRIO 
 
LISTA DE FIGURAS 
LISTA DE TABELAS 
LISTA DE SIGLAS 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1 
1.1. O Mercado Automotivo no Brasil e na cidade de São Paulo ....................................... 2 
1.2. Objetivos do Trabalho ................................................................................................ 5 
1.3. Relevância do Tema................................................................................................... 5 
1.4. Estrutura do Trabalho................................................................................................. 5 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................... 7 
2.1. Marketing .................................................................................................................. 7 
2.1.1 Mix ou Composto de Marketing ............................................................................ 8 
2.2. Planejamento Estratégico ......................................................................................... 11 
2.2.1 As 5 Forças de Michael Porter............................................................................. 12 
2.2.2 A Análise SWOT ................................................................................................ 13 
2.3. Análise Econômico-Financeira................................................................................. 14 
3. ESTUDO DE VIABILIDADE DO NEGÓCIO............................................................... 17 
3.1. Estudo do Potencial de Mercado............................................................................... 17 
3.2. Mix de Marketing (4 P´s de Marketing).................................................................... 18 
3.2.1. Produto............................................................................................................... 18 
3.2.2. Preço .................................................................................................................. 23 
3.2.3. Praça .................................................................................................................. 23 
3.2.4. Promoção ........................................................................................................... 25 
3.3. Análise Setorial (5 Forças de Porter) ........................................................................ 26 
3.4. Análise Interna (SWOT) .......................................................................................... 27 
3.4.1. S - Pontos Fortes ................................................................................................ 27 
3.4.2. W – Pontos Fraco ............................................................................................... 28 
3.4.3. O - Oportunidades .............................................................................................. 28 
3.4.4. T - Ameaças ....................................................................................................... 28 
3.5. Análise de Viabilidade Financeira ............................................................................ 29 
3.5.1 Capacidade Disponível ........................................................................................ 29 
3.5.2 Ocupação da Oficina no Primeiro Ano ................................................................ 30 
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3.5.3 – Definição do Preço de Venda............................................................................ 33 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO.................................................................................... 40 
4.1. Avaliação pelo Fluxo de Caixa Descontado.............................................................. 41 
4.1.1 Valor Presente ..................................................................................................... 41 
4.1.2. Fluxo de Caixa Descontado ................................................................................ 42 
5. CONCLUSÕES ............................................................................................................. 43 
ANEXO 1: Investimentos ao longo dos cinco anos .............................................................45 
ANEXO 2: Evolução da Mão-de-Obra x Capacidade x Custos de Mão-de-Obra Direta....... 46 
ANEXO 3: Evolução dos Custos Fixos ao longo dos cinco anos ......................................... 48 
ANEXO 4: Evolução dos Custos Variáveis ao longo dos cinco anos................................... 49 
ANEXO 5: Projeção de Atendimentos ................................................................................ 51 
ANEXO 6: Evolução do preço de venda e margem de lucro ao longo dos cinco anos.......... 55 
ANEXO 7: Projeção de Receitas......................................................................................... 56 
ANEXO 8: Evolução do Fluxo de Caixa ............................................................................. 58 
ANEXO 9: Demonstrativo de Resultado dos cinco anos ..................................................... 62 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 64 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1.1 Participação de Veículos Populares e Não-Populares no mercado brasileiro .......... 3 
Figura 1.2 Distribuição da Frota estimada de Veículos no país............................................... 4 
Figura 2.1 Sistema simples de Marketing............................................................................... 8 
Figura 2.2 As 5 Forças de Porter .......................................................................................... 13 
Figura 2.3 A Análise SWOT ................................................................................................ 14 
Figura 3.1 Fluxo Produtivo da oficina .................................................................................. 22 
Figura 3.2 Oficina Planta Inferior e Mesanino...................................................................... 24 
Figura 3.3 As 5 Forças de Porter – Análise do negócio proposto .......................................... 26 
 
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LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1.1 Vendas internas no atacado de veículos nacionais 1987 / 2005.............................. 2 
Tabela 1.2 Vendas Internas no atacado de importados – 1990/2005 ....................................... 3 
Tabela 3.1 Funcionários contratados para o primeiro ano de funcionamento ........................ 29 
Tabela 3.2 Total de horas previstas para a execução dos serviços propostos......................... 30 
Tabela 3.3 Projeção de Atendimentos para o primeiro ano. .................................................. 32 
Tabela 3.4 Projeção Receitas para o primeiro ano ................................................................ 35 
Tabela 3.5 Projeção de Custos de Mão-de-Obra Direta para o primeiro e segundo anos ....... 35 
Tabela 3.6 Projeção de Custos de Mão-de-Obra Indireta da oficina...................................... 36 
Tabela 3.7 Projeção de Custos Variáveis para o primeiro ano............................................... 36 
Tabela 3.8 Projeção de Custos Fixos para o primeiro ano..................................................... 37 
Tabela 3.9 Demonstração de Resultados do primeiro ano..................................................... 38 
Tabela 3.10 Fluxo de Caixa do primeiro ano........................................................................ 39 
Tabela 4.1 Demonstração de Resultados do Exercício - Estimativa ...................................... 40 
Tabela 4.2 Fluxo de Caixa - Estimativa................................................................................ 40 
Tabela 4.3 Fluxos de Caixa Descontados a uma taxa de juros de 13,25% ao ano .................. 42 
Tabela 4.4 Investimentos Descontados a uma taxa de juros de 13,25% ao ano ..................... 42 
Tabela 4.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) a um custo de oportunidade de 13,25% ao ano.... 43 
 
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LISTA DE SIGLAS 
 
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores 
FENABRAVE – Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores 
DETRAN – Departamento Estadual de Trânsito 
PIB – Produto Interno Bruto 
SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia 
 
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1 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Atualmente percebemos que em todas as grandes cidades do mundo as pessoas estão 
cada vez mais dependentes do automóvel para a realização de suas atividades cotidianas. Se 
observarmos a cidade de São Paulo, que convive ainda com um sistema de transporte coletivo 
pouco eficiente, essa percepção se dá de maneira ainda mais forte. 
 Dentro deste quadro; podemos observar diante dessa incrível dependência do 
automóvel uma enorme necessidade por parte de seus usuários de que eventuais problemas 
com os mesmos sejam reparados da maneira mais rápida possível. Como se não bastasse, 
quando o proprietário de um veículo busca pelo reparo de seu automóvel, busca não só pela 
rapidez, mas também pela segurança e confiabilidade. É muito importante para ele que ao 
contratar um serviço, não exista aquela sensação de estar sendo enganado, onde os serviços 
realizados sejam estritamente necessários, e que o preço a ser pago lhe pareça justo. 
 Assim, este trabalho pretende apresentar as etapas de elaboração de um plano de 
negócio para a criação de uma oficina mecânica que além de oferecer serviços de reparo em 
automóveis, tentará também preencher algumas lacunas existentes no ramo tais como: falta de 
conhecimento de mecânica automotiva por parte dos proprietários de automóveis, o que por si 
só já é um motivo de insegurança pelo receio de ser ludibriado por um prestador de serviço; 
minimização do problema de falta de mão de obra realmente especializada no mercado e que 
prime por um atendimento respeitoso e cordial, principalmente no trato com mulheres 
proprietárias de veículos; além é claro da total transparência no contato com o cliente e 
principalmente cumprimento de prazos para a entrega dos serviços. 
 Para demonstrar como se dará a criação dessa empresa, os capítulos seguintes versarão 
sobre as características da frota de automóveis do país e principalmente da cidade de São 
Paulo; sobre mercado de reparos automotivos no Brasil; estudos sobre qual seria uma boa 
localização para a abertura da empresa; planejamento financeiro com eventuais recursos 
necessários e previsões de receitas e de lucros para os primeiros cinco anos de vida da 
empresa; e finalmente discussão dos resultados apresentados e conclusões. 
 Vale ressaltar que esse tema foi escolhido pelos autores porque possibilita a aplicação 
dos conhecimentos adquiridos na disciplina Empreendedorismo e Elaboração de um Plano de 
Negócio, que faz parte do Curso de Especialização em Administração Industrial da Fundação 
Carlos Alberto Vanzolini, além de permitir também a exploração do tema que tem sido objeto 
de nossas observações e questionamentos. 
 
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2 
 
1.1. O Mercado Automotivo no Brasil e na cidade de São Paulo 
 
O mercado de automóveis cresce de forma acelerada a cada ano no Brasil, como se 
pode comprovar com dados levantados pela ANFAVEA. Num período de 15 anos a venda 
interna de carros nacionais teve um aumento de aproximadamente 250%. E a venda de carros 
importados, que era insignificante. hoje é bem representativa. As tabelas abaixo dão um 
panorama dessa evolução: 
 
Tabela 1.1 Vendas internas no atacado de veículos nacionais 1987 / 2005Ano Automóveis 
Year Cars 
1987 410.260 
1988 556.744 
1989 566.582 
1990 532.791 
1991 583.072 
1992 577.305 
1993 850.562 
1994 975.697 
1995 1.106.591 
1996 1.245.972 
1997 1.361.106 
1998 967.055 
1999 898.584 
2000 1.075.832 
2001 1.176.557 
2002 1.143.376 
2003 1.121.462 
2004 1.226.435 
2005 1.325.333 
Fontes/Sources: Abeiva,Anfavea,Denatran 
Os dados a partir de 2002 referem-se a licenciamento de autoveículos nacionais (Denatran) 
ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilistica Brasilieira 
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3 
 
Tabela 1.2 Vendas Internas no atacado de importados – 1990/2005 
 
 
 Ano Automóveis 
 Year Cars 
1990 115 
1991 14.820 
1992 19.659 
1993 53.266 
1994 151.976 
1995 300.482 
1996 159.573 
1997 208.621 
1998 244.830 
1999 113.263 
2000 100.942 
2001 118.539 
2002 75.168 
2003 47.219 
2004 32.011 To
ta
l (
as
so
ci
ad
os
 à
 A
N
FA
V
EA
 e
 o
ut
ra
s 
em
pr
es
as
) 
U
ni
da
de
s 
2005 43.849 
 
Fontes/Sources: Abeiva,Anfavea,Denatran 
Os dados a partir de 2002 referem-se a licenciamento de autoveículos nacionais (Denatran) 
ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilistica Brasilieira 
 
Outra característica importante do mercado automotivo que pode ser observada no 
decorrer dos últimos anos é a perda da participação dos veículos chamados populares, como 
pode ser observado no gráfico abaixo, de acordo com os dados do Anuário Fenabrave 2005: 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2002 2003 2004 2005
P articipação no mercado
Veículos Populares
P articipação no mercado
Veículos não-Populares
 
Figura 1.1 Participação de Veículos Populares e Não-Populares no mercado brasileiro 
Fonte: Anuário Fenabrave 2005 
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No Brasil, segundo a ANFAVEA, no final de 2005 a frota estimada era da ordem de 
19 milhões de veículos, sendo que no estado de São Paulo se concentrava cerca de 36% dessa 
frota; ou seja; algo entorno de 6,8 milhões de veículos. Abaixo a representação da distribuição 
da frota nacional de veículos. 
 
Figura 1.2 Distribuição da Frota estimada de Veículos no país. 
 
Já segundo o DETRAN e a Prefeitura de São Paulo, são licenciados na cidade cerca de 
400 mil veículos a cada ano, e apenas na região metropolitana de São Paulo transitam 
diariamente cerca de 5,5 milhões de veículos. 
Grande parte da manutenção de todos esses veículos fica a cargo do chamado setor de 
reposição automotiva independente, pois passada a garantia dos veículos novos, poucos são os 
proprietários que continuam levando seus veículos para manutenção nas concessionárias, 
exatamente pela falta de confiança depositada sobre essas empresas. Para se ter uma idéia, em 
2005 o setor de reposição automotiva independente movimentou cerca de R$ 45 bilhões o que 
corresponde a aproximadamente 2,5% do PIB brasileiro, sendo que deste montante cerca de 
R$ 19 bilhões são faturados pelas oficinas propriamente ditas, e o restante deste valor é 
distribuído entre fabricantes de peças e distribuidores. 
 
Frota estimada de Autoveículos
Distribuição em porcentagem por unidade da Federação-2005
São Paulo; 35,9%
Minas Gerais; 10,3%
Rio de Janeiro; 8,6%
Rio Grande do Sul; 8,4%
Paraná; 8,5%
Santa Catarina; 5,2%
Goiás; 3,0%
Bahia; 2,9%
Pernambuco; 2,3%
Distrito Federal; 2,3%
Ceará; 1,8%
Espirito Santo; 1,6%
Mato Grosso do Sul; 1,3%
Mato Grosso ; 1,2%
Outros Estados; 6,5%
Fonte: ANFAVEA – Anuário da Industria Automobilística Brasileira - 2006 
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1.2. Objetivos do Trabalho 
 
 Este trabalho tem com objetivo apresentar as etapas para a elaboração de um plano de 
negócio voltado para a prestação de serviços de reparos automotivos, com o intuito de 
diferenciar-se no mercado baseando-se em um relacionamento de transparência com seus 
clientes no treinamento de sua própria mão-de-obra. Para tanto será apresentada uma série de 
estudos voltados para as áreas de Marketing; Planejamento Estratégico e Planejamento 
Financeiro, bem como a apresentação de estratégias para diferenciar-se no mercado. 
 
1.3. Relevância do Tema 
 
 Quando se trata de reparos automotivos, muitos questionamentos são levantados por 
proprietários no que se refere à qualidade e confiabilidade dos prestadores de serviços em 
geral. Observando exatamente essa insegurança por parte do consumidor, juntamente com o 
enorme potencial de mercado exposto nas seções anteriores, os autores resolveram propor um 
modelo de negócio que tente minimizar de uma maneira totalmente profissional as 
inseguranças do cliente, aliada à tentativa de explorar um enorme mercado que a princípio não 
tem previsões de diminuir o ritmo de crescimento e tem experimentado significativas 
mudanças em que o produto; no caso o automóvel; tem se modificado de uma maneira geral 
nos últimos anos, passando a ter um valor relativamente maior (veículos não-populares). 
 Além disso, o tema apresentado possibilita a aplicação dos conhecimentos adquiridos 
na disciplina de Emprendedorismo: Elaboração de um Plano de Negócio, que faz parte do 
Curso de Especialização em Administração Industrial da Fundação Carlos Alberto Vanzolini. 
 
1.4. Estrutura do Trabalho 
 
 Para a apresentação do Modelo de Negócio, os capítulos seguintes estão organizados 
desta maneira: 
 
· Capítulo 1: Introdução – Neste capítulo serão apresentadas as características do 
mercado de reposição automotiva, com suas peculiaridades e dados representativos do 
setor; 
· Capítulo 2: Neste capítulo será apresentada a fundamentação teórica utilizada que 
servirá de embasamento para o desenvolvimento do presente trabalho; 
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6 
 
 
· Capitulo 3: Estudo de Viabilidade do Negócio – Neste capítulo serão apresentados os 
estudos realizados quanto às eventuais vantagens e / ou deficiências apresentadas pelo 
modelo de negócio proposto, já levando em consideração as características 
mercadológicas da região proposta para sua implantação; 
 
· Capítulo 4: Neste capítulo serão apresentados os resultados do estudo realizado, com 
seus eventuais ganhos e considerações necessárias. Também estarão apresentadas as 
considerações utilizadas para o estudo do primeiro ano de atividade da empresa e os 
resultados dos cinco primeiros anos de atividade. Maiores detalhes quanto ao segundo, 
terceiro, quarto e quinto anos poderão ser visualizados na seção ANEXOS; 
 
· Capítulo 5: Neste capítulo sero apresentadas as conclusões baseadas nos resultados 
apresentados no capítulo anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
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7 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 Os estudos apresentados neste trabalho serão baseados em algumas áreas de 
conhecimento voltadas para a criação e para a administração de um negócio em suas várias 
faces, desde o planejamento até a apuração dos resultados e elaboração de prognósticos para 
períodos futuros. 
 
 Os conceitos sobre os quais este trabalho está baseado estão relacionados a seguir: 
 
2.1. Marketing 
 
 Segundo a American Marketing Association, “Marketing é a área do conhecimento 
humano que engloba todas as atividades concernentes à troca, orientada para a satisfação 
dos desejos e necessidades dos clientes (consumidores), visando alcançar determinados 
objetivos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações 
causamno bem estar da sociedade”. Já segundo Kotler (2000, p. 30) Marketing é um 
processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam 
e que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os 
outros. 
 Ainda segundo Kotler (2000, p. 25), normalmente o Marketing é visto como a tarefa 
de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas físicas ou 
jurídicas, sendo que na verdade os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de 
bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, 
informações e idéias. 
 Kotler (2000, p.25) afirma ainda que no que se refere a serviços, na medida em que as 
economias evoluem, uma proporção cada vez maior de suas atividades se concentra na 
produção de serviços. Entre os serviços estão aqueles prestados por empresas aéreas, hotéis, 
locadoras de automóveis, barbeiros e esteticistas, pessoal de manutenção e reparo, canis e 
terapeutas para cães, assim como profissionais que trabalham em uma empresa ou para ela, 
como contadores, advogados, engenheiros, médicos, programadores de software e consultores 
gerenciais, sendo que muitas ofertas do mercado consistem em uma mescla variável de bens e 
serviços. 
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8 
 
 No Brasil, notamos que este segmento tem tomado grande importância. Segundo 
Corrêa e Caon (2002, p. 27), cerca de 60% da população economicamente ativa do Brasil 
dedica-se a atividades de serviços, embora exista nesse número alguma ressalva destacada 
pelos autores, quanto à classificação utilizada pelo IBGE para a classificação das atividades 
de serviços, o que poderia fazer que esse número crescesse ainda mais. 
 
 De um modo geral podemos dizer que a tarefa de Marketing é interpretar os desejos do 
consumidor e criar os bens e serviços que irão satisfazê-lo, além de facilitar e consumar as 
relações de troca desses bens e serviços. 
 Diante desse quadro um outro conceito deve ser citado: Administração de Marketing, 
que segundo a American Marketing Association, apud Kotler (2000, p.30) é o processo de 
planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de 
idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas organizacionais. Abaixo 
ilustramos um sistema simples de Marketing, segundo Kotler (2000, p. 31). 
 
 
Fonte: KOTLER, P., Administração de Marketing. Pearson Prentice Hall, 2000. p. 31 
Figura 2.1 Sistema simples de Marketing 
 
2.1.1 Mix ou Composto de Marketing 
 A área de Marketing tem sido alvo de inúmeros estudos que deram origem a 
vários conceitos que acabaram por formar a base dessa área do conhecimento humano. Entre 
esses vários conceitos podemos destacar o Mix ou Composto de Marketing, que nada mais é 
Empresa 
(Conjunto de 
Vendedores) 
Mercado 
(Conjunto de 
Compradores) 
Bens/Serviços 
Dinheiro 
Comunicação 
Informação 
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9 
 
do que um conjunto de ferramentas utilizadas por uma empresa para que seus objetivos sejam 
atingidos dentro do seu mercado alvo. 
 Segundo McCarthy (1996) apud Kotler (2000, p. 37), essas ferramentas podem ser 
agrupadas em quatro grandes grupos: produto, preço, praça e promoção (do inglês product, 
price, place e promotion). Essa divisão foi de grande relevância no que se refere à teoria da 
Administração de Marketing e acabou conhecida como “Os 4 P´s de Marketing”. 
 Segundo essa teoria, toda a análise de uma empresa em relação a um determinado 
produto ou serviço deve ser analisada com o enfoque em cada um dos “P´s” para tentar-se 
obter o panorama mais completo possível do posicionamento de um produto ou serviço em 
relação ao mercado. A seguir uma descrição mais minuciosa do conceito referente a cada um 
dos 4 P´s de Marketing. 
2.1.1.1 Produto 
 Segundo Kotler (2000, p. 416), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado 
para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Os produtos comercializados incluem bens 
físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, 
informações e idéias. 
 Ainda segundo Kotler (2000, p. 416), ao planejar sua oferta para o mercado o 
profissional de marketing precisa pensar em cinco níveis de produto. Cada nível agrega mais 
valor para o cliente, e os cinco constituem uma hierarquia de valor para o cliente. O nível 
mais importante é o benefício central, que é o serviço ou benefício fundamental que o cliente 
está realmente comprando; no segundo nível o profissional de marketing deve transformar o 
benefício central em um produto básico; no terceiro nível, o profissional de marketing prepara 
um produto onde o consumidor encontre uma série de atributos e condições que normalmente 
espera ao comprá-lo; no quarto nível o profissional de marketing prepara um produto 
ampliado, que exceda as expectativas do cliente e no quinto nível está o produto potencial, 
que abranja todos os aumentos e transformações a que o produto dever ser submetido no 
futuro. 
 
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2.1.1.2 Preço 
 Segundo Kotler (2000, p. 477), uma empresa estabelece um preço pela primeira vez 
quando desenvolve um novo produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de 
distribuição ou em uma nova área geográfica e participa de licitações e contratos. 
 Primeiramente, a empresa deve decidir onde deseja posicionar sua oferta para o 
mercado. Quanto mais claros são os objetivos de uma empresa, mais fácil será a determinação 
dos preços. Por meio da determinação dos preços, uma empresa pode perseguir um dos cinco 
objetivos principais: sobrevivência, maximização do lucro atual, maximização da participação 
no mercado, desnatamento máximo do mercado ou liderança na qualidade do produto. 
 
2.1.1.3 Praça 
 Kolter (2000, p. 109) afirma que a praça ou distribuição inclui as várias atividades que 
a empresa empreende para tornar o produto acessível e disponível para seus consumidores-
alvo. 
 Já canais de marketing segundo Kotler (2000, p. 510) é o conjunto de organizações 
interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para 
uso ou consumo. As decisões que se referem aos canais de marketing estão entre as mais 
importantes dentro de uma empresa, pois afetam todas as decisões que a empresa pode vir a 
tomar. 
 Segundo Kotler (2000, p. 513), o conceito de canais de marketing não está limitado à 
distribuição de mercadorias físicas. Os prestadores de serviços e idéias também enfrentam o 
problema de fazer com que sua produção esteja disponível e acessível ao seu público alvo. 
2.1.1.4 Promoção 
 Segundo Kotler (2000, p. 109) a promoção inclui todas as atividades de comunicação 
e promoção da empresa nos mercados-alvo. Ainda segundo Kotler (2000, p. 570), o mix de 
comunicação de marketing é composto por cinco formas essenciais de comunicação: 
propaganda, que é qualquer forma de paga de apresentação e promoção não pessoais de 
idéias, mercadorias e serviços por um anunciante identificado; promoção de vendas, que se 
trata de uma variedade de incentivos de curto prazo para encorajar a experimentação ou a 
compra de um produto ou serviço; relações públicas e publicidade, que seria uma variedade 
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11 
 
de programas elaborados para promover a imagem de uma empresa e seus produtos; vendas 
pessoais, que é a interação com um mais compradores potenciais visando apresentar produtos 
e serviços, responder perguntas e tirar pedidos;e marketing direto, que seria a utilização de 
correio, telefone, fax, e-mail ou internet para comunicar-se diretamente com clientes 
específicos e potenciais ou solicitar-lhes uma resposta direta. 
 
2.2. Planejamento Estratégico 
 
 Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.4), a palavra estratégia vem do grego 
e significa a qualidade e habilidade do general, claramente ligada a situações militares de 
então, onde os comandantes tinham a responsabilidade de levar adiante suas tropas. Deste 
conceito tem origem a palavra estratégia que também tem sua primeira definição nos 
dicionários ligada a conceitos militares e políticos, mas em suma indica a disputa entre dois 
ou mais competidores por um objetivo. 
 Trazendo este conceito para o mundo empresarial, ainda segundo Serra; Torres, M. e 
Torres, A. (2004, p.5), uma definição para Estratégia Empresarial seria: conjunto de meios 
que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões 
que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da 
empresa em relação aos seus concorrentes. 
 Já Planejamento Estratégico, de acordo com Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, 
p.28), é o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que aconteça em uma empresa 
em um determinado momento. Segundo os autores, Estratégia e Planejamento têm 
significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro e o planejamento é 
fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcançados. 
 Diante deste conceito de Planejamento Estratégico, podemos considerar dentro do 
mesmo duas etapas fundamentais: 
 
- Análise Externa ou Análise de Mercado, em que o mercado de uma forma geral é analisado 
para que se obtenha um panorama do mercado em que se pretende atuar; 
 
- Análise Interna, em que a empresa propriamente dita é analisada de modo que se conheça 
todas as suas qualidades, seus pontos fracos e pontos a melhorar. 
 
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12 
 
Para proceder com estas análises, duas metodologias são muito citadas na literatura de um 
modo geral: As 5 Forças de Michael Porter para a Análise Externa e a Análise SOWT para os 
estudos internos da empresa. Estes dois conceitos serão apresentados a seguir: 
 
2.2.1 As 5 Forças de Michael Porter 
Michael Porter identificou 5 forças que segundo ele determinam a atratividade intrínseca 
de um determinado segmento de mercado. São elas: 
 
- Ameaça de rivalidade entre os concorrentes: segundo Kotler (2000, p.240), diversas 
situações podem levar à guerra de preços, batalhas no ambiente de propaganda e 
necessidades de lançamentos de novos produtos que poderão fazer com que a competição 
nesse mercado torne-se onerosa demais fazendo com que o negócio venha a tornar-se 
inviável; 
 
- Ameaça de Novos concorrentes: segundo Kotler (2000, p.240), a atratividade de um 
segmento é dada de acordo com as configurações das barreiras à entrada e à saída desse 
segmento. Quanto maiores são as barreiras de entrada de uma empresa em um segmento e 
quanto menores são as barreiras de saída, mais atrativo será esse segmento, garantindo 
assim melhores resultados. Neste cenário nem barreiras de entrada pequenas e barreiras 
de saída grandes, quaisquer que sejam as combinações entre as mesmas são satisfatórias, 
pois correm o risco de prejudicar os resultados do setor como um todo. 
 
- Ameaça de Produtos Substitutos: Kotler (2000, p. 240) afirma que um segmento não é 
atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto, pois estes limitam os 
preços e os lucros do segmento; 
 
- Ameaça dos compradores: ainda segundo Kotler (2000, p. 240), quando um segmento 
possui compradores com poder de barganha muito alto ou em crescimento, ele passa a 
não ser interessante. Neles os compradores passam a estipular os preços dos produtos e 
serviços, passam a fazer muitas exigências e acabam por colocar os concorrentes uns 
contra os outros, impedindo que eles se desenvolvam. 
 
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13 
 
- Ameaça dos fornecedores: de acordo com Kotler (2000, p. 240), se um segmento possui 
fornecedores que possam controlar e elevar os preços de seus produtos ou diminuir a 
quantidade ofertada, ele não é interessante. Isso ocorre principalmente se os fornecedores 
estiverem organizados entre si, se houver poucos produtos substitutos e se existirem 
custos muito altos associados a tal produto. 
Abaixo a representação da interação das 5 Forças de Porter 
 
Fonte: KOTLER, P., Administração de Marketing. Pearson Prentice Hall, 2000. p. 240 
Figura 2.2 As 5 Forças de Porter 
2.2.2 A Análise SWOT 
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada 
Análise SWOT, termo que vem das palavras em inglês Strengths, Weakness, Opportunities, 
Threats. Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a Análise SWOT é um 
instrumento muito útil na organização do planejamento estratégico. Por intermédio dela pode-
se relacionar metodicamente essas informações ajudando a gerenciá-las de modo a melhorar 
os resultados da empresa. 
Segundo Kotler (2000, p. 98), uma oportunidade de marketing existe quando uma 
empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de determinado segmento. 
Segundo ele, as oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e com 
sua probabilidade de sucesso. Já uma ameaça ambiental, segundo Kotler (2000, p. 99), é um 
desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência 
de uma ação de marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros. Kotler afirma 
qua as ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de 
ocorrência. 
 
 
 
 
Rivalidade entre 
os concorrentes 
Novos 
Entrantes 
Substitutos 
Compradores Fornecedores 
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14 
 
Ainda segundo Kotler (2000, p. 100), uma coisa é perceber oportunidades atraentes e 
outra é ter competência para ser bem sucedido nestas oportunidades. Assim, é preciso que 
cada negócio avalie periodicamente suas forças e fraquezas internas, sendo que não é 
necessário que todos os seus pontos fracos sejam corrigidos ou todos os seus pontos fortes 
destacados. A grande questão é se um negócio deve limitar-se às oportunidades para as quais 
tem os recursos necessários ou deve-se examinar melhores oportunidades, para as quais pode 
ser necessário adquirir ou desenvolver maiores forças. 
Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a função primordial da Análise 
SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para que se alcancem objetivos 
específicos a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo, tendo como 
resultado um correto posicionamento estratégico diante do mercado em que está inserida a 
empresa. 
Abaixo uma representação da tabela utilizada para a Análise SWOT 
 
 
Fonte: SERRA, F.; TORRES, M. C. C.; TORRES, A. P., Administração Estratégica. Reichmann & Affonso Editores, 2004. 
Figura 2.3 A Análise SWOT 
 
2.3. Análise Econômico-Financeira 
 
Na estrutura sócio-econômica em que vivemos, o dinheiro não tem somente a função 
de facilitar o processo de transações entre os elementos da sociedade, mas também de servir 
de elemento importante no próprio processo de produção de bens e serviços. Esta ação de 
participar do processo produtivo se dá através do investimento. O investimento é, pois, uma 
aplicação de dinheiro em projetos de implantação de novas atividades, expansão, 
modernização, etc.,da qual se espera obter uma boa rentabilidade. (EHRLICH, 1989, p. 13) 
Strengths 
(Pontos Fortes) 
Weaknesses 
(Pontos Fracos) 
Opportunities 
(Oportunidades)) 
Threats 
(Ameaças) 
Posicionamento 
Estratégico 
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15 
 
Quando se fala em Análise Econômico-Financeira de um investimento, seja ele qual 
for, sempre nos deparamos com várias alternativas e decisões. Segundo Hirschfeld (2000, p. 
19), alternativas são os vários cursos que uma ação pode tomar para alcançar objetivos, sejam 
eles objetivos tangíveis, ou que possam ser expressos em valores econômicos com relativa 
facilidade; ou objetivos intangíveis, ou que não possam ser expressos em termos econômicos 
com facilidade, tais como objetivos de interesse social, segurança, etc. 
Ainda segundo Hirschfeld (2000, p. 20), em sua grande maioria os empreendimentos 
são compostos tanto de benefícios tangíveis, como de benefícios intangíveis, sendo que todos 
os projetos são analisados através de um Estudo de Viabilidade de um Empreendimento, que 
nada mais é do que um exame do projeto a ser executado a fim de verificar sua justificativa, 
considerando-se aspectos jurídicos, administrativos, comerciais, técnicos e financeiros. 
Hirschfeld (2000, p. 20) define ainda dois outros importantes conceitos: Decisão, que 
é a alocação de recursos para uma das alternativas econômicas, possibilitando sua execução, e 
Risco, que é a probabilidade de obter-se resultados insatisfatórios mediante uma decisão. 
Ainda segundo Hirschfeld (2000, p. 181) a análise de viabilidade de um 
empreendimento é composta pelas seguintes partes: 
 
- Objetivos e Aspectos Legais, em que são examinados os objetivos do 
empreendimento, além das informações existentes, enfocando-se os aspectos legais 
que favoreçam a decisão tomada; 
 
- Aspectos Jurídicos, em que as informações jurídicas sobre o empreendimento são 
examinadas juntamente com os aspectos legais do empreendimento; 
 
- Aspectos Administrativos, em que toda questão administrativa é analisada tais como 
organograma, diretoria e conselho administrativo; 
 
- Aspectos Mercadológicos, em que todos os aspectos do mercado são analisados, 
buscando por informações de possíveis demandas e receitas operacionais; 
 
- Aspectos Econômicos Contábeis, tomando como base os possíveis resultados 
operacionais e fatores representativos, como liquidez, capital de giro, rentabilidade, 
entre outros que são cuidadosamente analisados; 
 
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16 
 
- Aspectos Financeiros, em que o fluxo de caixa previsto é analisado dentro de um 
prazo de interesse. 
 
Ainda como conceito importante indicado por Hirschfeld (2000, p. 183), temos a 
Viabilidade Financeira, que nada mais é do que uma comparação para que se apure o esforço 
produtivo a ser realizado por um dado empreendimento que vale mais do que a simples 
aplicação dos valores envolvidos a taxas mínimas de atratividade existentes no mercado. 
A seguir serão descritos alguns conceitos importantes que constituem toda a base da 
análise econômico-financeira de um empreendimento que muitas vezes é também chamada de 
Estudo de Viabilidade de Projetos. 
 
- Taxa de Juros: remuneração do capital emprestado; 
 
- Custo de Oportunidade: valor que se deixa de ganhar por não se poder fazer o 
investimento correspondente àquela oportunidade; 
 
- Ponto de Equilíbrio: ponto do nível de atividade de um empreendimento a partir 
do qual ele se torna lucrativo (do inglês break-even point); 
 
- Fluxo de caixa: apreciação das contribuições monetárias (entradas e saídas de 
dinheiro) ao longo do tempo a uma caixa simbólica já constituída; 
 
- Valor Presente (VP): valor de uma determinada contribuição monetária futura, 
trazida ao momento presente, em relação a um custo de oportunidade previamente 
definido; 
 
- Valor Presente Líquido (VPL): trata-se do valor monetário do fluxo de caixa de um 
projeto trazido a um instante inicial considerado, em ralação a um custo de 
oportunidade previamente definido; 
 
- Taxa Interna de Retorno (TIR): taxa de juros que faz com que o Valor Presente 
Líquido do fluxo de caixa de um projeto seja igual a zero. Quando da decisão por 
um determinado projeto de investimento, essa só se faz coerente se a Taxa Interna 
de Retorno for superior ao custo de oportunidade. 
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17 
 
3. ESTUDO DE VIABILIDADE DO NEGÓCIO 
 
3.1. Estudo do Potencial de Mercado 
 
Para que fosse possível o dimensionamento do mercado em que está envolvido o 
negócio proposto por este trabalho, várias foram as fontes pesquisadas para que se pudesse 
realmente obter uma radiografia do mercado em questão. Os órgãos oficiais como IBGE, 
IPEA, Prefeitura da cidade de São Paulo entre outros, utilizam uma série de classificações e 
critérios em suas pesquisas para retratar a sociedade brasileira. Como o modelo de negócio a 
ser proposto terá; até mesmo por uma razão de mercado já citada anteriormente; como foco a 
cidade de São Paulo, os autores optaram por utilizar fontes da própria prefeitura da cidade, 
que além de seus próprios dados consideram também várias informações fornecidas pelo 
IBGE. 
O modelo de negócio proposto neste trabalho é voltado para famílias que possuem um 
rendimento de no mínimo 5 salários mínimos mensais, renda esta considerada pelos autores o 
menor valor que possibilite a uma família a posse de um veículo e sua manutenção. 
Novamente por uma questão de mercado (renda familiar), de acordo com os dados da 
prefeitura da cidade de São Paulo, o público alvo a que se destina este negócio se concentraria 
principalmente na zona sul, em bairros como Moema, Vila Mariana, Saúde, Ibirapuera, 
Morumbi e Santo Amaro; na zona oeste em bairros como Perdizes, Pompéia, Alto da Lapa, 
Pinheiros; na zona leste no Jardim Anália Franco, além de alguns bairros da zona norte, como 
Jd. São Bento, condomínios de luxo da Serra da Cantareira, Jd. França e Jd. São Paulo. Nestes 
locais, de acordo com a Prefeitura do Município de São Paulo, encontramos as maiores 
concentrações de renda da cidade com rendimentos bem superiores ao de 5 salários mínimos 
mensais considerados nesse estudo, o que aumenta as possibilidades de sucesso do 
empreendimento. 
Analisando este panorama e pensando nos custos e na questão da infra-estrutura, os 
autores optaram por propor o modelo de negócio na zona sul de São Paulo, na região da Vila 
Mariana, que abrange os distritos administrativos de Moema, Saúde e Vila Mariana. 
Segundo o IBGE e a Prefeitura de São Paulo, em 2000 essa região possuía cerca de 
313 mil habitantes, sendo destes 227 mil em idade economicamente ativa. Deste total cerca de 
81 % das famílias – por volta de 183 mil habitantes - possuíam rendimentos mensais acima de 
5 salários mínimos, que em valores atuais representa um rendimento de no mínimo R$ 21 mil 
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18 
 
reais ao ano. Novamente, este foi o perfil de família considerado pelos autores com 
possibilidade de possuir um automóvel e fazer sua manutenção. 
Ainda segundo a Secretaria de Segurança Pública SSP/SP e o Departamento Estadual 
de Trânsito, Detran-SP, existiam na cidade em 2002 cerca de 2,47 habitantes por veículo 
registrado na cidade de São Paulo. Desta forma, extrapolando-se esta média, somente na 
região da Vila Mariana estamos falando de algo em torno de 74 mil veículos, com potenciais 
clientes. 
Trazendo ainda este potencial para o faturamento do mercado de reparos, se R$ 19 
bilhões é o faturamentoanual das oficinas de reparos automotivos no Brasil e São Paulo tem 
cerca de 36% da frota nacional, estamos falando de algo em torno de R$ 6,8 bilhões de 
faturamento com reparos automotivos apenas na cidade de São Paulo. Se considerarmos ainda 
como um valor médio de R$ 500,00 gastos anualmente por uma família com reparos 
automotivos, estamos falando de um mercado potencial de R$ 37 milhões, somente na região 
da Vila Mariana. 
Pelos dados citados acima, é possível entender que se trata de um mercado relevante, 
em crescimento e com muitas necessidades ainda não plenamente atendidas. É justamente 
para atender estas necessidades que estamos propondo este plano de negócio, desenvolvendo 
soluções inicialmente para o mercado-alvo de aproximadamente 1850 veículos ao ano (o que 
corresponde a aproximadamente a um atendimento inicial de 6 veículos por dia, 
considerando-se um mês de 24 dias), ou seja, 2,5% do mercado. Progressivamente, pensando 
na conquista de mercado e no desenvolvimento do negócio, o número de atendimentos 
aumentaria progressivamente, chegando a 5% do mercado em 5 anos, o que corresponde a 
aproximadamente 15 veículos por dia em média. 
 
3.2. Mix de Marketing (4 P´s de Marketing) 
3.2.1. Produto 
No segmento de atuação proposto (serviços automotivos), o cliente tem um certo nível 
de exigência de qualidade. Ele espera sem dúvida por um serviço que realmente apresente a 
qualidade anunciada, mas que acima de tudo seja de confiança. Nossa empresa trabalhará 
exatamente para atender estes pontos, primando por uma excelência em confiança e qualidade 
de serviços, valorizando a necessidade do cliente em ter seu veículo reparado da melhor 
maneira e dentro do menor prazo possível. 
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19 
 
Outra característica importante dentro do modelo de negócio proposto, é que os 
profissionais que nele trabalharão serão treinados dentro da própria empresa. Antes do início 
efetivo de suas atividades, o colaborador passará por treinamentos práticos e teóricos que 
ocorrerão em horários após o expediente. Nestes treinamentos, além de questões relativas à 
área técnica propriamente dita, os colaboradores receberão orientações de como agir no 
tratamento com os clientes e de como porta-se diante das situações do dia-a-dia. 
Neste sentido, uma situação muito comum observada pelos autores diz respeito 
exclusivamente a clientes que são mulheres. Inúmeros são os constrangimentos que ocorrem 
quando uma mulher leva seu veículo para ser reparado em uma oficina mecânica. Em 
inúmeras oficinas, basta que uma mulher entre com seu veículo para ser reparado, que existe 
todo um “movimento” por parte das pessoas que trabalham nesses locais (geralmente 
homens), com posturas e atitudes que poderiam ser chamadas de no mínimo impróprias. 
Exatamente pensando em evitar esse tipo de situação; até mesmo porque nos últimos anos a 
quantidade de mulheres que leva seu próprio veículo para ser reparado aumentou muito; a 
idéia é que seja abordado também nos treinamentos dos profissionais este tipo de assunto, 
com uma orientação completa de como um colaborador deve agir quando existem mulheres 
sendo atendidas pela empresa, ou até mesmo circulando dentro dela (esposas ou filhas de 
algum cliente). 
Dentre a enorme variedade de serviços oferecidos pelo mercado de reparos 
automotivos, o modelo proposto de negócio será especializado nos seguintes serviços: 
· Manutenção Mecânica – Com o avanço das tecnologias utilizadas em veículos, 
cada vez mais o mercado exige conhecimento e especialização dos profissionais 
que atuam nesse segmento. Em nossa empresa, os profissionais que atuarão na 
manutenção mecânica serão profissionais treinados dentro da própria empresa e 
familiarizados com as mais novas tecnologias automotivas. De um modo geral, 
entre os serviços relacionados à manutenção mecânica, os serviços oferecidos 
serão os seguintes: 
 
- Revisão geral do Motor / Suspensão / Direção / Freios 
- Manutenção do Motor 
- Manutenção do Sistema de Freio 
- Manutenção do Sistema de Suspensão / Direção 
- Manutenção no Sistema de Ar Condicionado 
- Manutenção Geral 
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20 
 
 
· Funilaria e Pintura – Este tipo de serviço exige do profissional muita atenção e 
preparo, pois qualquer equívoco pode acabar por fazer com que se alterem as 
condições de segurança do veículo, uma vez que partes importantes do mesmo 
podem ser afetadas no caso de um acidente, e também pode prejudicar o seu 
aspecto estético, proporcionando transtornos ao cliente com a desvalorização de 
seu veículo. De um modo geral, entre os serviços relacionados à funilaria e à 
pintura, os serviços oferecidos serão os seguintes: 
 
- Personalização de Pára-choques 
- Polimento 
- Cristalização 
- Martelinho de Ouro 
- Pintura 
 
· Fornecimento de peças para a reposição 
 
· Serviço de Leva e Traz – para a execução de todos os serviços a empresa oferecerá 
ao cliente um serviço de leva e traz, em que seu veículo será retirado em sua casa, 
local de trabalho ou outro lugar mais conveniente e, depois de executado o serviço, 
entregue-o da mesma maneira, no lugar que for mais conveniente para o cliente. 
 
· Serviços de manutenção preventiva – como nosso cliente tem uma necessidade de 
que seu veículo seja reparado dentro do menor prazo possível, poderemos oferecer 
também serviços de manutenção preventiva, a fim de que se evitem grandes 
paradas dos automóveis, sendo que eventuais paradas poderão ser programadas. 
Além de todos os serviços oferecidos para os clientes, pretendemos também oferecer 
um sistema de atendimento personalizado, através da criação de um sistema de fichas – uma 
espécie de prontuário – onde todo o histórico do veículo estaria disponível, de forma que seja 
possível o acompanhamento de todas as manutenções efetuadas no mesmo. Este sistema, além 
de ajudar em um possível diagnóstico, uma vez que se pode observar o que foi feito no 
veículo desde sua primeira passagem pela oficina, possibilita ainda a programação das 
manutenções preventivas de maneira mais ordenada, uma vez que a própria empresa entraria 
em contato com o cliente, informando sobre a melhor época para execução de um reparo e 
programando sua execução. 
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21 
 
Outra facilidade oferecida seria a criação de uma sala vip de espera. Caso o cliente 
deseje esperar pelo serviço, ele poderá aguardar nesta sala vip, onde haverá máquina de café, 
televisão, revistas, jornais diários e serviço de internet inclusive com sistema wi-fi para aquele 
cliente que quiser acessar e enviar e-mails do seu laptop particular. Haverá também uma 
pequena loja de conveniência com refrigerantes, chocolates e outras guloseimas. 
Apresentamos a seguir o fluxo produtivo dos serviços prestados pela oficina. Nosso 
modelo operacional não foge muito das práticas de mercado, mas nosso diferencial é 
concentrado no atendimento pessoal ao cliente, desde a sua chegada na loja até a retirada do 
veículo. Este atendimento também abrange a fase de pós-serviços, quando o cliente terá um 
atendimento personalizado para suas eventuais dúvidas. 
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22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: os autores 
Figura 3.1 Fluxo Produtivo da oficina 
CHEGADA DO 
CLIENTE 
CLIENTE 
CONTATO COM 
RECEPÇÃO 
 
CLIENTE RESPONSÁVEL 
TÉCNICO 
SALA VIP DE 
ESPERA 
 
AVALIAÇÃO E 
ORÇAMENTO 
 
LIBERAÇÃO DO 
CLIENTE PARA 
EXECUÇÃO DOS 
SERVIÇOSCLIENTE RESPONSÁVEL 
TÉCNICO 
MECÂNICO / FUNILEIRO / 
PINTOR 
EXECUÇÃO DOS 
SERVIÇOS 
 
RESPONSÁVEL 
TÉCNICO / CLIENTE 
VISTORIA E 
TESTES 
RESPONSÁVEL 
TÉCNICO 
EMISSÃO DOS 
COMPROVANTES 
E LIBERAÇÃO DO 
VEÍCULO 
 
CLIENTE 
Descrição do Fluxo de Operações da Oficina 
 
- Ao chegar, o cliente estaciona seu veículo e se dirige a recepção, onde 
informa qual sua percepção quanto aos problemas do veículo; 
 
- A recepção entra em contato com responsável técnico que se apresenta ao 
cliente. Após esse primeiro contato, a recepção se encarregará de direcionar o 
cliente para a Sala VIP de Espera enquanto o responsável técnico avalia e faz o 
orçamento do veículo; 
 
- Finalizada a avaliação, o responsável técnico se direciona a Sala VIP de 
Espera e apresenta o orçamento da avaliação para o cliente que deve ou não 
autorizar a execução dos serviços; 
 
- Após autorização do cliente, os serviços são executados pelos mecânicos, 
funileiros e/ou pintores conforme os problemas encontrados no veículo; 
 
- Finalizados os trabalhos de reparo, o veículo é vistoriado e testado pelo 
responsável técnico, que deve liberar o veículo para o cliente com os devidos 
comprovantes e certificados de garantia. 
 
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23 
 
3.2.2. Preço 
De um modo geral, as pessoas estão interessadas nos detalhes referentes ao serviço de 
manutenção de seus veículos, buscando sempre um serviço confiável e de boa qualidade. 
Entretanto a comparação de preços entre os vários fornecedores é uma realidade. 
Pensando assim, os preços propostos se aproximam dos preços estipulados pelos 
concorrentes da região, apesar de propormos este diferencial de qualidade e confiabilidade. 
Apenas como exemplo, o preço sugerido na hora de manutenção em um grande autocenter da 
região é de aproximadamente R$ 40,00. Entretanto, este estabelecimento não oferece 
nenhuma outra facilidade e serviço que é por nós oferecido, tal como o acompanhamento do 
veículo via prontuário; contatos em tempo hábil para informações sobre manutenções 
preventivas necessárias, etc. 
3.2.3. Praça 
O negócio proposto estaria localizado na zona sul da cidade de São Paulo, mais 
precisamente na região da Vila Mariana, na Rua XXX, um importante corredor da cidade. 
Além de experimentar um intenso tráfego durante todo o dia; uma vitrine natural para nossos 
serviços; esta via serve não só como acesso para os moradores da região, como também para 
outros bairros, como Cerqueira César, Jardins, Itaim, etc. De acordo com os números 
apresentados em nosso estudo de mercado, estamos falando de cerca de 74 mil veículos 
apenas na zona sul da cidade de São Paulo, o que representa um mercado potencial de 
aproximadamente R$ 34 milhões, se considerarmos que um proprietário de veículo gasta 
aproximadamente R$ 500,00 ao ano com reparos em seus veículos. 
As instalações da oficina contarão com um amplo galpão de 300 m2, com capacidade 
para o atendimento simultâneo de no máximo 10 veículos. Tal limitação se deve à opção por 
uma prestação de serviços personalizados, em que uma grande quantidade de veículos possa 
vir a comprometer a qualidade do atendimento e serviço prestado Além da área de oficina e 
da sala vip de espera já mencionada, existirá também um escritório, onde é feita toda a 
administração da empresa, cálculos de preços, negociações com fornecedores, etc. A seguir, 
mostramos o lay-out da oficina: 
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24 
 
 
 
Fonte: os autores 
Figura 3.2 Oficina Planta Inferior e Mesanino 
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25 
 
Atualmente na região da Vila Mariana; de acordo com o site Sampa Online 
(http://www.sampaonline.com.br/comercios/mecanica.php#Vila%20Mariana); existem cerca 
de 120 empresas que prestam serviços de reparos automotivos. No entanto, nenhuma destas 
empresas é especializada no tipo de serviço que estamos oferecendo. Como a gama de 
serviços por cada uma das empresas é muito grande, acaba que não existe a mesma 
especialização e qualidade dos serviços por nós oferecida. 
3.2.4. Promoção 
Quanto à promoção da empresa, podemos distinguir três momentos diferentes: 
promoção anterior ao início das operações da empresa; promoção de inauguração da empresa 
e promoção contínua da empresa e seus serviços. Assim, as estratégias de promoção poderão 
ser assim divididas. 
 
· Estratégia de Conhecimento: para que o cliente conheça a empresa e saiba quais 
os serviços oferecidos e o que esperar deles, este tipo de promoção será feita por 
meio da distribuição de folhetos em cruzamentos de avenidas próximas à sede da 
empresa cerca de uma semana antes da inauguração, e poderá ser feita também ao 
longo da operação da empresa; 
 
· Estratégia de Marketing boca-a-boca: para que nosso cliente possa usufruir de 
nossos serviços e ao mesmo tempo fazer a propaganda de nosso negócio, na 
inauguração da empresa a execução de alguns serviços poderá ser feita como 
brinde aos proprietários de veículos que comparecerem na data ou semana da 
inauguração.Teremos também algumas promoções contínuas durante a operação 
normal da empresa, que serão feitas de duas formas, uma com o que podemos 
chamar de promoção de fidelidade, em que quanto mais o cliente utilizar dos 
serviços da empresa, eventuais serviços poderão ser oferecidos como cortesia, e 
outra na forma de “cliente apresenta cliente” em que tanto o cliente apresentado 
como o apresentador podem receber também a execução de serviços como 
cortesia. 
 Outra ação importante que pretendemos implementar é o programa de cursos 
básicos de manutenção automotiva a serem oferecidos aos clientes mediante o 
pagamento de uma pequena taxa, ainda que simbólica. Nestes cursos que seriam 
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26 
 
oferecidos uma vez por mês, sempre aos sábados, nossos clientes receberiam 
informações básicas sobre o funcionamento e manutenção dos veículos, para que 
por meio da aquisição deste conhecimento possam sentir-se mais seguros quando 
da discussão de eventuais reparos a serem executados em seus veículos. 
 
· Estratégia de construção da marca – seria promover uma parceria com a 
associação de catadores que recolhem os resíduos recicláveis gerados pelos 
serviços prestados. Promoveríamos também uma associação com a Escola Senai 
para a contratação de aprendizes, dando oportunidade ao primeiro emprego. 
 
3.3. Análise Setorial (5 Forças de Porter) 
 
 
Fonte: os autores 
Figura 3.3 As 5 Forças de Porter – Análise do negócio proposto 
 
Fazendo uma análise das 5 Forças de Porter, podemos observar que o Mercado de 
Oficinas Mecânicas é muito competitivo. Após o contato com alguns empresários que 
trabalham no ramo, pudemos observar que em relação a NOVOS ENTRANTES, existe uma 
força que inibe a entrada de novos competidores exatamente pela alta competitividade desse 
Novos Entrantes 
-Alta Competitividade 
-Diferenciação de serviço 
-Grande número de Concorrentes 
-Investimento Médio 
Substitutos 
-Concessionárias – Representantes das 
Marcas do Veículo. 
-Consertos Caseiros 
-Outras Oficinas não especializadas 
 
Oficinas 
Mecânicas / 
Funilaria 
Compradores 
-Revendedoras de Carros 
-Pessoas físicas 
-Frotas de Empresas 
-(Procuram qualidade de 
serviço e custo) 
 
Fornecedores 
-Empresas de peças 
-Empresas dos 
Equipamentos 
-Integração para frente com 
fornecedores de peças 
 
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27 
 
mercado, mesmo não sendo tão alto o investimentonecessário. Após pesquisas na região, 
pudemos observar que o número de oficinas e centros automotivos especializados nos 
serviços propostos nesse modelo de negócio é baixo, sendo esse talvez o grande incentivo 
para a entrada da empresa no mercado. 
Em relação aos COMPRADORES/CLIENTES, pudemos observar que eles possuem 
muita força diante do mercado, pois com a existência de uma grande concorrência que oferece 
uma série de serviços e com uma variação de preço muito grande, é o cliente que acaba por 
decidir quanto quer pagar e que tipo de serviço deseja. 
Quanto aos Fornecedores, eles também possuem uma força grande sobre o setor, pois 
muitas vezes são eles que regulam o preço das peças de reposição e também dos 
equipamentos utilizados em uma oficina. Daí a importância da criação de uma integração para 
frente com essas empresas, criando, por exemplo, uma parceria com os fornecedores de 
autopeças. 
Quando falamos nos SUBSTITUTOS, os nossos maiores concorrentes e substitutos são 
as concessionárias, que competem diretamente para a retenção do cliente em relação ao uso de 
seus serviços, durante todo o tempo que o cliente está utilizando o carro comprado em sua 
unidade. 
 
3.4. Análise Interna (SWOT) 
 
Fazendo a análise SWOT do modelo de negócio proposto, podemos fazer a seguinte 
análise da empresa em relação ao mercado de serviços de reparos automotivos: 
3.4.1. S - Pontos Fortes 
 
Podemos observar, como demonstramos anteriormente, que o mercado de venda de 
automóveis tem crescido significativamente no Brasil e na cidade de São Paulo, o que revela 
um enorme potencial de mercado. A cidade de São Paulo possui uma grade quantidade de 
veículos, sendo que na região Metropolitana de São Paulo transitam diariamente cerca de 5,5 
milhões de veículos. 
Notamos também na cidade de São Paulo uma grande utilização do veículo particular 
em função das deficiências do transporte coletivo da cidade. Isso também revela um grande 
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28 
 
mercado potencial, exatamente em função do grande uso dos veículos, com conseqüente 
necessidade de manutenção. 
3.4.2. W – Pontos Fraco 
Como pontos fracos da empresa, podemos destacar a pouca quantidade de mão-de-
obra especializada, o que pode fazer com que qualidade dos serviços prestados possa ser 
prejudicada. Daí a necessidade do grande investimento em treinamento. 
Outro ponto fraco seriam os custos envolvidos em infra-estrutura. Apesar destes custos 
não serem tão altos se comparados com outros tipos de investimento, são representativos na 
questão do negócio como um todo. 
3.4.3. O - Oportunidades 
Identificamos como grande oportunidade a possibilidade de um programa de 
fidelidade dos clientes ao estabelecimento e conseqüentemente de uma relação de confiança 
com o mesmo, em que os serviços prestados serão os serviços estritamente necessários e o 
cliente não terá a impressão de estar pagando por serviços desnecessários como ocorre com 
muitos prestadores de serviço de reparos automotivos. 
3.4.4. T - Ameaças 
Identificamos como uma ameaça a evolução da tecnologia empregada nos veículos 
como tem ocorrido de forma bastante intensa nos últimos anos. Tal situação exige novamente 
um constante investimento no treinamento da mão-de-obra para que a mesma se mantenha 
atualizada em relação às novidades do mercado. 
Fazendo uma análise, o negócio proposto se pautaria na diferenciação perante o 
mercado oferecendo em um só lugar uma série de serviços específicos, com uma 
personalização e diferenciação voltada para consumidores que estão dispostos a pagar por um 
serviço que alie rapidez e confiança. Por outro lado, para um bom andamento do negócio, é 
necessário investir na seleção e treinamento de mão-de-obra, para que os colaboradores 
tenham um nível técnico e cultural diferenciado. 
Acreditamos que a grande oportunidade do negócio se daria principalmente pela 
qualidade e confiabilidade dos serviços prestados. Uma das principais ameaças verificada 
seria a necessidade constante de atualização de equipamentos, uma vez que a tecnologia 
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29 
 
presente nos automóveis está também evoluindo ano após ano, além da falta de mão-de-obra 
disponível no mercado. 
 
3.5. Análise de Viabilidade Financeira 
 
São apresentadas a seguir as considerações feitas para a análise de viabilidade 
financeira do modelo de negócio proposto por esse trabalho. Ressaltamos, entretanto, que a 
demonstração a seguir aplica-se exclusivamente ao primeiro ano da atividade da empresa, 
sendo que os resultados dos demais anos serão apresentados na forma de anexos ao final desse 
trabalho. 
3.5.1 Capacidade Disponível 
Para o primeiro ano de atividades da empresa foi considerada a seguinte mão-de-obra 
a ser contratada: 
Tabela 3.1 Funcionários contratados para o primeiro ano de funcionamento 
 
 
 
 
 
 
Nota: Mão-de-obra considerada também no 
segundo de funcionamento da empresa. A partir 
do terceiro ano, considera-se mais um mecânico, e 
a partir do quarto ano, considera-se mais um mais 
um funileiro e mais dois ajudantes (vide Anexo 2). 
Fonte: os autores 
Considerando-se que uma oficina mecânica trabalha invariavelmente 6 dias por 
semana; que uma semana tem 44 horas de trabalho e que teríamos apenas 4 dias não 
trabalhados (domingos), estamos falando de 26 dias úteis de trabalho ao mês (4 semanas 
inteiras mais dois dias). Desta forma, podemos dizer que um dia de trabalho tem 
aproximadamente 7,33 horas úteis (44 horas semanais ÷ 6 dias). No presente estudo, tal 
aproximação é possível, pois a intenção é que se trabalhe com uma média de horas úteis 
disponíveis no mês. Com certeza quando da entrada efetiva da empresa em operação, um 
Célula Mecânica Quantidade 
 Mecânico Chefe 1 funcionário 
 Mecânico Nivel 2 2 funcionários 
 Mecânico Nivel 1 2 funcionários 
 Ajudante 1 funcionário 
Total Mecânica 6 funcionários 
 
Célula Funilaria e Pintura 
Funileiro 2 funcionário 
Pintor 2 funcionário 
Ajudante 1 funcionário 
Total Funilaria e Pintura 5 funcinários 
 
Total de Funcionários 11 funcionários 
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30 
 
melhor arranjo das horas produtivas durante a semana poderá ser discutido com os 
funcionários. 
Para o cálculo da capacidade da oficina, cada dia tem 7,33 horas de trabalho, em 
relação à mão-de-obra contratada. Assim, estamos falando de 2.097 horas (11 funcionários x 
26 dias x 7,33 horas) de trabalho disponíveis, sendo destas 1.144 horas disponíveis de 
mecânica ( 6 funcionários x 26 dias x 7,33 horas) e 953 horas disponíveis de funilaria e 
pintura (5 funcionários x 26 dias x 7,33 horas) Ou seja, no primeiro ano seria essa a 
capacidade mensal de atendimento da oficina. 
3.5.2 Ocupação da Oficina no Primeiro Ano 
Como comentamos anteriormente, a oficina será especializada em manutenção 
mecânica, funilaria e pintura. Após o contato com proprietários de oficinas, concessionárias 
de veículos e alguns outros especialistas da indústria automotiva, chegamos aos seguintes 
tempos necessários para a execução dos serviços de manutenção. 
Tabela 3.2 Total de horas previstas para a execução dos serviços propostos 
Descrição do Serviço 
Tempo Previsto 
horas 
Percentual 
Relativo 
Manutenção Mecânica 
Revisão geral do Motor / Suspensão / Direção / Freios 6 7% 
Manutenção do Motor 5,5 6% 
Manutenção do Sistema de Freio 6 7% 
Manutenção do Sistema de Suspensão / Direção 8 9% 
Manutenção no Sistema de Ar Condicionado 6 7% 
Manutenção Geral 16 18% 
Funilaria e Printura 
Personalização de Parachoques 1011% 
Polimento 5,5 6% 
Cristalização 5 6% 
Martelinho de Ouro 12 14% 
Pintura 8 9% 
Total de Horas Previstas 88 horas 100% 
Fonte: os autores 
Como também já foi comentado anteriormente, estamos falando de um atendimento 
médio de 6 veículos por dia no primeiro ano, chegando a 15 veículos por dia no quinto ano, o 
que corresponde à capacidade máxima da oficina. Com 15 veículos ao dia estaríamos falando 
de 390 veículos ao mês (15 veículos x 26 dias por mês), mas para isso a contratação de mais 
quatro profissionais se faz necessária, como demonstrado no Anexo 2, o que aumenta a 
capacidade da oficina para 2860 horas disponíveis e representa uma relação de 
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31 
 
aproximadamente 7,3 horas de trabalho em média por veículo atendido. Utilizando este 
mesmo raciocínio, no primeiro ano temos 6 veículos por dia x 26 dias por mês, o que é igual a 
156 veículos mensais, e que representa 40% da capacidade da oficina em relação à capacidade 
máxima de atendimento prevista. Em um regime de capacidade total de atendimento, 
considerando que mesmo no primeiro ano o tempo médio para a manutenção de um veículo 
seria o tempo utilizado no regime total de atendimento (5º ano), estaríamos falando de algo 
em torno de apenas 1143 horas de trabalho (156 veículos x 7,33 horas) ao mês dentro de um 
universo possível de 2.097 horas mensais no primeiro ano. Entretanto, essa ociosidade já é 
esperada e totalmente considerada na análise de investimento. 
Apresentamos a seguir a projeção de atendimentos para o primeiro ano de atividade do 
negócio proposto. A quantidade de horas faturadas para cada tipo de serviço foi considerada 
por meio da multiplicação direta do percentual relativo de cada serviço apresentado na tabela 
3.2 pelo número de 1.143 horas mensais previstas para o primeiro ano de funcionamento. O 
número de veículos atendidos se dá automaticamente pela divisão das horas projetadas pela 
quantidade de horas necessárias para cada serviço (vide tabela 3.2).
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32 
 
Tabela 3.3 Projeção de Atendimentos para o primeiro ano. 
PROJEÇÃO Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Mês 06 Mês 07 Mês 08 Mês 09 Mês 10 Mês 11 Mês 12 Total Ano 1
Total de horas vendidas 1056 1075 1078 1075 1078 1075 1084 1075 1084 1078 1084 1075 12917
Serviços de Mecânica
Horas vendidas 570 559 537,5 559 537,5 559 584,5 559 584,5 537,5 584,5 559 6731
Revisão geral do Motor / Suspenção / Direção / Freios 72 90 96 90 96 90 84 90 84 96 84 90 1062
Manutenção do Motor 66 55 49,5 55 49,5 55 60,5 55 60,5 49,5 60,5 55 671
Manutenção do Sistema de Freio 72 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 930
Manutenção do Sistema de Suspenção / Direção 96 128 168 128 168 128 104 128 104 168 104 128 1552
Manutenção no Sistema de Ar Condicionado 72 48 18 48 18 48 66 48 66 18 66 48 564
Manutenção Geral 192 160 128 160 128 160 192 160 192 128 192 160 1952
Seviços de Funilaria e Pintura
Horas vendidas 486 516 540,5 516 540,5 516 499,5 516 499,5 540,5 499,5 516 6186
Personalização de Parachoques 120 140 150 140 150 140 130 140 130 150 130 140 1660
Polimento 66 55 49,5 55 49,5 55 60,5 55 60,5 49,5 60,5 55 671
Cristalização 60 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 775
Martelinho de Ouro 144 192 252 192 252 192 156 192 156 252 156 192 2328
Pintura 96 64 24 64 24 64 88 64 88 24 88 64 752
Nº de Carros atendidos 132 133 131 133 131 133 135 133 135 131 135 133 1595
Revisão geral do Motor / Suspenção / Direção / Freios 12 15 16 15 16 15 14 15 14 16 14 15 177
Manutenção do Motor 12 10 9 10 9 10 11 10 11 9 11 10 122
Manutenção do Sistema de Freio 12 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 155
Manutenção do Sistema de Suspenção / Direção 12 16 21 16 21 16 13 16 13 21 13 16 194
Manutenção no Sistema de Ar Condicionado 12 8 3 8 3 8 11 8 11 3 11 8 94
Manutenção Geral 12 10 8 10 8 10 12 10 12 8 12 10 122
Seviços de Funilaria e Pintura
Personalização de Parachoques 12 14 15 14 15 14 13 14 13 15 13 14 166
Polimento 12 10 9 10 9 10 11 10 11 9 11 10 122
Cristalização 12 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 155
Martelinho de Ouro 12 16 21 16 21 16 13 16 13 21 13 16 194
Pintura 12 8 3 8 3 8 11 8 11 3 11 8 94
 
Fonte: os autores 
Nota: Algumas pequenas variações ao longo do ano foram consideradas
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33 
 
3.5.3 – Definição do Preço de Venda 
Para a definição do preço de venda, inicialmente um ponto deve ser esclarecido. É 
comum no mercado que uma oficina que ofereça vários tipos de serviço, tais como mecânica 
geral e serviços de funilaria e pintura, ao definir quais os seus custos e preços de venda, tenha 
como base uma média geral de todos os custos envolvidos. Assim, independentemente do tipo 
de serviço a ser executado, o valor da hora de trabalho é sempre o mesmo, e consideramos 
para isso todos os custos envolvidos, além de impostos e margens de lucro, se houver. 
No presente estudo, o custo da hora de trabalho foi calculado dividindo-se a soma dos 
valores anuais de mão-de-obra direta; custos fixos e custos variáveis (vide tabelas anexas) 
pela quantidade total de horas projetadas para o primeiro ano (tabela 3.3). Com isso uma 
média anual dos custos da hora de trabalho pode ser obtida, pois é natural que em uma oficina 
mecânica a quantidade de veículos atendidos varie ao longo dos meses. Assim, no primeiro 
ano teremos: 
 
Custos de Mão-de-Obra Direta...............................................R$ 157.571,20 
Custos Fixos............................................................................R$ 289.958,64 
Custos Variáveis: R$ 47.806,00 
Total Anual R$ 465.335,84 
Custo hora de trabalho (÷ 12.917 horas projetadas).........R$ 38,35/hora 
 
Para a definição do preço de venda devemos considerar também o ISS (Imposto sobre 
Serviços ), que tem alíquota de 5%. 
Desta forma, teríamos então como Custo Mínimo de venda da hora de serviço; para 
que todos os custos envolvidos sejam pagos; R$ 38,35 de custos mais 5% de ISS, o que 
resultaria em um valor de aproximadamente R$ 40,37 para cada hora de serviço prestado. 
Entretanto, como mencionado anteriormente, o preço de venda da hora de serviço da 
concorrência na região seria algo em torno de R$ 40,00 à R$ 42,00. Assim, pensando na 
conquista de mercado, o presente estudo se utilizará da opção de praticar como preço de 
venda da hora de serviço o valor de R$ 40,00 para o primeiro ano, assumindo assim um 
prejuízo da ordem de 0,88% em cada hora de serviço faturada no primeiro ano de operação da 
empresa. 
 
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34 
 
Vale ressaltar que para os demais anos, foram considerados cerca de 5% a 7% de 
aumento anual para o preço da hora a ser faturada, bem como aumentos também dessa ordem 
nos custos operacionais, tais como aumentos salariais e aumentos no custo dos insumos 
utilizados para a prestação de serviços, custos fixos, etc. Desta forma, pretendemos 
demonstrar que mesmo em um cenário que apresenta dificuldades, que neste caso poderia ser 
representado pela grande concorrência do mercado, fazendo com que o preço de venda sofra 
pouca variação, um empreendimento como este continua oferecendo vantagens e continua a 
ser mais rentável que investimentos tradicionais. 
As tabelas a seguir mostram a projeção de receita, os custos de mão-de-obra direta e 
indireta, custos fixos e variáveis para o primeiro ano.
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Tabela 3.4 Projeção Receitas para o primeiro ano 
 RECEITA - PROJEÇÃO - ANO 1 Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05