EBOOK - Neurociência no dia a dia da gestão de pessoas.pdf

Prévia do material em texto

2 
Índice Remissivo 
Sobre o Autor 2 
Neurociência e Negócios 3 
Motivadores Sociais 6 
Em busca de resultados melhores 8 
Decisões na Crise 10 
Pela conservação da energia vital e pelo desenvolvimento 12 
As emoções devem ir para o trabalho 13 
A Neurociência do Comportamento 16 
Um modelo caro e discutível 18 
Como saber fazer o que se tem que fazer? 20 
Criatividade: uma ferramenta preciosa para a crise 22 
E suas metas para 2016, resistiram? 24 
Frequentes exceções 26 
Mais por menos 28 
Motivadores Intrínsecos 30 
Você quer um líder empático? 32 
Estado da Arte 35 
 
 
 
 
 
 
 
3 
Sobre o Autor 
Neurocientista, pioneira em cursos de extensão em Neurociência no Brasil. 
Possui título de doutora em Ciências pela USP. Há 20 anos é professora e 
pesquisadora da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo 
onde ministra aulas de graduação e pós-graduação sobre o funcionamento do 
sistema nervoso e suas relações com a mente e o comportamento humano. 
Foi também professora da Faculdade de Psicologia da PUC-SP durante 6 anos. 
Palestrante e consultora, aplica os conhecimentos da Neurociência com o 
objetivo de favorecer o desenvolvimento humano a partir da interface tangível 
do conhecimento do cérebro humano e suas potencialidades. Já proferiu 
palestras e treinamentos em empresas como Petrobrás, Hays, Dow Química, 
Brasken, TRE, Medtronic, Rede, Correios, INPE, Método Supera, AlmapBBDO, 
DM9, Escola Morumbi, Escola Lourenço Castanha e Governo do Estado de 
São Paulo entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Neurociência e Negócios 
 
 Um dos setores que mais se desenvolveram com o avanço da tecnologia 
foi a Meteorologia. Como o clima é um sistema complexo, a habilidade de 
combinar seus diferentes elementos e extrair desta combinação a certeza de 
que vai chover hoje é uma das tarefas mais árduas e da maior importância 
para as mais diferentes aplicações econômicas e sociais. Porém, a criação de 
algoritmos melhores, equipamentos mais sensíveis, maior capacidade de 
comunicação veloz e em larga escala, somados ao desenvolvimento de 
processadores de dados muito potentes tem aliviado a vida dos 
meteorologistas. 
 Um outro sistema muito complexo também teve seus estudos beneficiados 
pelos incrementos tecnológicos. Dotado de 86 bilhões de microprocessadores, 
os famosos neurônios, o sistema nervoso humano é o sistema responsável 
por nossas percepções, emoções, comportamentos e pensamentos. E para o 
estudo do funcionamento deste sistema, a tecnologia foi tão ou mais 
fundamental do que para o estudo do clima. Já é possível para um 
computador ligado a um aparelho de eletroencefalograma bem potente (que 
capta ondas cerebrais) saber qual é a palavra que um indivíduo está 
pensando, se o computador puder escolher entre duas opções. Porém, não 
precisamos nos sentir num filme de ficção científica para nos beneficiarmos 
da tecnologia aplicada ao estudo do cérebro. 
 Já estamos vivendo o que considera-se a Era de Ouro da Neurociência. E 
nesta era, que está sendo comparada à era industrial, uma vez que parece 
ter a mesma força transformadora, muitos setores deverão aproveitar seus 
avanços. Alguns destes avanços são óbvios: as doenças neurológicas e 
psiquiátricas já estão sendo tratadas com muito mais eficiência. 
Recentemente, aqui no Brasil, acompanhamos um paraplégico levantar-se da 
cadeira de roda e chutar uma bola durante a festa de abertura da copa do 
mundo, usando o próprio cérebro para comandar uma espécie de armadura 
de ferro. Porém, outros setores também começam a se beneficiar diretamente 
destes avanços. 
 Estratégias de marketing estão sendo avaliadas através do estudo das 
funções cerebrais em voluntários que estão sendo monitorados enquanto 
assistem a uma propaganda. Escolas estão ouvindo neurocientistas 
apresentarem seus resultados sobre pesquisas que investigam como o 
cérebro aprende. No mundo corporativo, várias descobertas da neurociência 
estão sendo empregadas na automação e no desenvolvimento de novos 
5 
mercados e produtos. Surgem novos neuronegócios (Neurobusiness) todos os 
dias e a mídia está repleta de novas informações sobre as descobertas 
relacionadas ao cérebro. 
 Porém, um dos setores que mais pode se beneficiar desta Nova Era é a 
gestão de recursos humanos. Dentro das corporações, este parece ser um 
dos pontos mais frágeis e imponderáveis do planejamento estratégico. Para 
desenvolvermos processos que irão certamente trazer resultados basta 
desenvolver estudos técnicos e acertar nas fórmulas. Porém, como a aplicação 
destes processos depende de pessoas, e pessoas são sistemas complexos em 
interação (o que aumenta grandemente o grau de complexidade envolvido), 
toda ajuda para administrar isto é muito benvinda. Todos sabem que pessoas 
que não estão engajadas, que não estão preparadas ou que não sabem se 
comunicar podem acabar com projetos muito bem desenhados. Assim, a 
gestão de pessoas é literalmente uma fragilidade do sistema. E mesmo que 
os gestores saibam disso, os investimentos no desenvolvimento de um setor 
de recursos humanos muito capacitado para executar todas as suas funções 
com competência nem sempre são prioritários. A razão pode estar no fato de 
que os resultados são difíceis de mensurar e sempre dependem de prazos 
maiores. 
 Mas, para gerir é preciso conhecer. E a neurociência veio corroborar antigas 
ideais da psicologia, da sociologia, da filosofia e da antropologia e acrescentar 
novas formas de ver para ampliar este conhecimento. Mas há mais do que 
isso. Ela permite que sejam desenvolvidas estratégias mais eficientes para 
mensurar resultados na aquisição de habilidades emocionais, por exemplo. 
Assim, jovens líderes com capacitação técnica e inovadora altamente 
desejável podem ter capacidades emocionais desenvolvidas por aplicações 
neurocientíficas que favorecem o autoconhecimento. Conhecendo os 
mecanismos neurais relacionados ao estresse, podemos desenvolver técnicas 
de autocontrole baseadas em achados neurocientíficos. Saber como nosso 
cérebro desenvolve vícios é o melhor caminho para resistir a mais uma 
checagem nas redes sociais procrastinando relatórios que já estão com 
deadlines apertados. E se o setor de recursos humanos dominar os 
conhecimentos da neurociência, será muito mais fácil promover engajamento 
e eficiência na tomada de decisão através de treinamentos diretamente 
desenvolvidos para promover estas características em seus colaboradores. 
 
 
 
 
 
6 
 
Motivadores Sociais 
 Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens 
colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida 
do que recompensas financeiras. Não que eles não gostem de ganhar 
dinheiro, mas eles não são tão inseguros e receosos sobre o futuro quanto as 
gerações passadas. Gostam de ser premiados e elogiados, mas se sentem 
ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham está envolvida 
em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referência para as 
pessoas que aderem à marca e aos ideais delas. 
 Como muitas vezes essa visão é combatida com argumentos que insistem 
em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da 
gaiola em busca de água, vale lembrar que, para executar esse 
comportamento condicionado de estímulo e resposta, nosso ratinho precisa 
estar em privação de água por no mínimo 24 horas. É fato que, se os 
colaboradores de uma empresa estão trabalhando privados de segurança, 
amedrontados por perspectivas econômicas pessimistase profundamente 
endividados (como vivíamos nas décadas de 80/90 e vivemos hoje com o 
fantasma que se avizinha), será muito comum defrontar-se com 
comportamentos baseados na perspectiva “se só alguns vão se dar bem, que 
um deles seja EU”. 
 Um vídeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivação e como reagimos 
quando o estímulo que recebemos é simplesmente recompensa e punição. 
Nesse vídeo, devidamente sustentado por dados empíricos, ele nos convence 
de que equipes que são motivadas no velho estilo (viagem de férias quando 
alcançam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados 
muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforço. Porém, para 
os verdadeiros desafios do século XXI, quando precisamos contar com a 
capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, a 
estratégia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados. 
 Para entendermos melhor esses dados, vale a pena fazer uma rápida visita 
ao cérebro humano. Uma das funções ligadas ao cérebro, que atingiu o 
máximo do seu desenvolvimento em nossa espécie, é a capacidade de nos 
envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expressões 
faciais, emoções, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo. 
A área cerebral diretamente envolvida com essas tarefas fundamentais para 
o relacionamento humano é o córtex pré-frontal, uma região que também 
está envolvida com muitas funções cognitivas como raciocínio lógico, tomada 
7 
de decisão, criatividade. Mas para podermos permitir que essa área funcione 
na sua máxima potência, o indivíduo precisa se sentir socialmente atrelado a 
um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso não significa que 
devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de conforto. Mas é 
imprescindível que os desafios sejam apresentados de uma forma que os 
principais elementos de engajamento estejam presentes, os elementos 
motivacionais intrínsecos ao indivíduo. Os motivadores sociais. 
8 
Em busca de resultados melhores 
 Uma das funções cerebrais que têm alta correlação com medidas de 
inteligência é a chamada memória de trabalho ou memória operacional. Essa 
capacidade cerebral, que é bastante destacada em seres humanos mas que 
pode ser observada em outros mamíferos, especialmente primatas, permite 
que várias informações sejam processadas em conjunto numa mesma área 
cerebral, o córtex pré-frontal. E a correlação entre memória de trabalho e 
inteligência parece simples de ser compreendida já que, quanto maior for a 
capacidade de associação entre elementos que não haviam sido associados 
antes, maior a capacidade que um indivíduo apresenta para produzir novos 
raciocínios e conclusões entre diferentes aspectos de um problema 
apresentado. 
 Mas o conceito de inteligência não é tão simples de ser definido. Há 
múltiplas formas de se falar, medir e tratar o que comumente chamamos de 
inteligência. Esse conceito está carregado de muita controvérsia, além de 
considerar-se que há um componente geneticamente determinado que coloca 
algumas pessoas em posição privilegiada em relação a outras. E esses 
conceitos impactam diretamente na forma como tem sido feita a seleção de 
funcionários em relação à capacidade de resolução de problemas. Uma vez 
que o conceito de inteligência tem sofrido muitas críticas ao longo dos últimos 
20 anos, outro conceito tem sido incorporado e trabalhado nos processos de 
seleção, especialmente de jovens talentos: o conceito de potencial. 
 Aferir potencial é o novo desafio dos processos de seleção de talentos. Mas 
a ideia de potencial implica em capacidade futura e possibilidade de 
desenvolvimento. Nesse aspecto, a neurociência tem desenvolvido estudos 
muito promissores que estão embasando o desenvolvimento de estratégias 
para aumentar a memória operacional por meio de exercícios. São tarefas 
com dificuldade crescente e bastante desafiadoras que permitem um 
incremento substancial na memória de trabalho. Há várias alternativas 
gamificadas disponíveis em plataformas digitais que podem ser empregadas 
em processos de desenvolvimento de potencial humano. E os resultados mais 
surpreendentes vêm justamente do impacto positivo que o treinamento da 
memória operacional provoca no desempenho de funções como atenção, 
foco, concentração e tomada de decisão. 
 É necessário poder selecionar pessoas que não tenham exclusivamente a 
capacidade intelectual como traço forte, e a alternativa para que pessoas com 
características socioemocionais como ponto forte tenham espaço nas 
empresas é acreditar que os pontos fracos podem ser estimulados por 
estratégias desenhadas sob medida para desenvolver o ser humano até o 
9 
máximo do seu potencial. Assim, se acreditamos que temos ferramentas 
efetivas para que seja incrementado o desempenho técnico, lógico e abstrato 
de um indivíduo, podemos selecionar algumas pessoas com maior capacidade 
emocional. É o equilíbrio da equipe e o desenvolvimento homogêneo das 
pessoas levando em conta vários aspectos que podem promover ganhos 
substanciais em produtividade. 
10 
Decisões na Crise 
 Muitos já enfrentam as consequências de uma nova crise econômica no 
Brasil. Somos especia listas em crises econômicas e sabemos que, diante de 
um futuro incerto, é necessário cortar gastos e poupar. Mesmo que muitos de 
nós não consigamos colocar esses conselhos em prática no dia a dia, sabemos 
que é isso que deve ser feito. Mas que tipo de despesas devem ser cortadas? 
Como julgar adequadamente o que é supérfluo? Em geral, um dos primeiros 
itens penalizados são as aulas de línguas. Mas será que essa é uma opção 
inteligente em tempos de crise? Aquele curso de inglês ou espanhol não fazia 
parte do plano de desenvolvimento da sua carreira? A academia de ginástica 
também foi para a lista de cortes? Junto com as aulas de yoga ou meditação? 
Repare bem na sua lista de cortes, que ela pode dizer muito sobre você. Veja 
se as decisões tomadas estão alinhadas com seus planos pessoais e 
profissionais. Ou será que sua decisão foi influenciada por uma variável 
desconhecida? 
 É muito confortável pensar que nossas escolhas são racionais e 
conscientes. Que fazemos contas diante de uma planilha e que temos 
absoluto controle sobre nossas decisões. Mas muitos estudos, conduzidos em 
ambientes controlados e sob vigilância de aparelhos que medem a atividade 
dos nossos cérebros durante uma tomada de decisão, mostram que uma 
parcela considerável dos elementos que influenciam nossa decisão não é fruto 
do processamento consciente de variáveis como preço do curso ou 
expectativa de resultado. Na verdade, o simples fato de gostarmos ou não de 
frequentar essas aulas pode ter um peso muito maior na hora de decidir 
abandoná-las. E, provavelmente, se tem que estudar inglês agora, depois de 
passar anos por diferentes tipos de cursos e aulas de inglês, a atividade não 
é uma das que você mais gosta. Assim, o simples fato de você não gostar 
delas pode fazer com que, ao menor sinal de crise, sejam justamente elas as 
cortadas do orçamento. Ao decidir por abandonar as aulas de inglês em vez 
de cortar sua pequena viagem de final de semana ou a compra do ingresso 
do show mais esperado do ano (com o argumento de que você tem 
recomendações médicas para combater o estresse), você pode estar traindo 
a si mesmo, boicotando seu projeto de crescimento. É muito importante 
procurar fazer reflexões mais amplas e evitar repetir comportamentos que no 
passado já mostraram ser pouco eficazes. 
 E nas empresas, como isso acontece? É comum, diante da necessidade de 
reduzir custos, avançarmos impiedosamente sobre a folhade pagamento ou 
sobre treinamentos que estavam planejados para este ano. Muitas vezes 
precisamos abrir mão de funcionários que não tiveram tempo de mostrar 
11 
resultados. E opta-se por ficar na gangorra demite/contrata, que representa 
custos elevadíssimos. Que tal olhar primeiro para os gastos excessivos com 
papel higiênico e copos plásticos ou mesmo investir em equipamentos que 
poupem energia elétrica ou água antes de cortar qualquer chance de a 
empresa crescer em tempos de crise? São aqueles que inovam e surpreendem 
que fazem da crise o combustível do seu crescimento. 
12 
Pela conservação da energia vital e pelo 
desenvolvimento da inteligência social 
 Por que as pessoas têm tanta dificuldade de usar adequadamente as 
faixas de pedestres? Será que a lógica que está por trás das regras de 
utilização não é suficientemente clara? Eu sou do tipo que paro para pedestres 
atravessarem. E não é por medo da multa. Eu paro porque é melhor parar. 
Um pedestre andando gasta muito mais energia vital do que eu sentada no 
meu carro. Sei disso porque sou pedestre muitas vezes também. É duro 
perder o ritmo da caminhada e ter de parar, olhar se está vindo carro, decidir 
se vou ou não, se dá tempo ou não. Quanta energia vital despendida! Seria 
melhor ligar meu piloto automático de pedestre e atravessar nas faixas sem 
pensar e só parar quando houvesse semáforo de pedestre no vermelho. Regra 
bem mais simples do que olhar, decidir, correr, parar, apressar o passo, olhar 
para o motorista, arriscar-se, etc. E para o motorista? Muito mais fácil 
também: tem faixa no chão? Verifique se há pedestres e pare. Não tem? 
Passe. Essas regras preservam a parte mais frágil do sistema: o pedestre. 
 O cérebro trabalha muito bem com esse conjunto de estímulos e 
respostas bem definidos. Dessa forma, a consciência pode cuidar de outras 
coisas enquanto os sistemas subconscientes executam tarefas automatizadas. 
Códigos pré-definidos permitem que a atividade mais nobre do sistema não 
se ocupe com tarefas corriqueiras. 
 É exatamente por essa razão que os processos de uma empresa são 
considerados peças fundamentais do desenvolvimento e da capacidade 
produtiva dessa companhia. Pessoas que têm respostas claras a estímulos 
específicos podem gastar energia com aquilo que realmente merece ser 
elaborado por processos cognitivos diferenciados. Inovação e criatividade 
dependem disso. Alta performance também. Elaborar processos novos mais 
eficientes, idem. 
 Quando sou pedestre e posso andar despreocupada, confiando em 
motoristas bem treinados, gasto o tempo da caminhada pensando em coisas 
nobres. Quando sou motorista, tenho ações automatizadas e reservo minha 
atenção e energia para aquilo que realmente pode me surpreender. 
 Se hipoteticamente considerarmos que toda a humanidade dispõe de 
uma mesma quantidade de energia vital para gastar, vale a pena pensar em 
como poderíamos conservar essa energia. Podemos chamála de inteligência 
social. A evolução humana dependeu muito disto: estabelecer tarefas claras 
13 
dentro de um grupo social para que a eficiência e eficácia do grupo pudessem 
ser dramaticamente melhoradas. 
 Do que depende o desenvolvimento dessa inteligência social? Um dos 
trabalhos mais complexos e mais importantes para atingir esse objetivo é o 
desenvolvimento de métodos para preservação de energia vital de uma 
equipe. Saber claramente qual é o seu papel na engrenagem que fará todos 
atingirem o objetivo comum é importante, mas não é suficiente. Também é 
preciso que se saiba como facilitar as coisas para que a energia vital de outras 
pessoas seja conservada. O resultado é surpreendente. A soma das energias 
conservadas produz o sucesso de todos. Foi essa fórmula simples que nos 
trouxe da savana até aqui. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
As emoções devem ir para o trabalho 
 Desde que Goleman escreveu seu bestseller Inteligência Emocional (IE) 
em 1985, esse conceito, explorado por Darwin na Teoria da Evolução das 
Espécies, tornou-se uma espécie de fala obrigatória para quem trabalha com 
desenvolvimento humano. Goleman definiu a IE como “a capacidade de 
identificar as nossas próprias emoções e os dos outros, de nos motivarmos, e 
de gerirmos bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”. 
E por causa disso, autocontrole, empatia, resiliência, sensibilidade social e 
outros afins tornaram-se fala comum em palestras, treinamentos e dinâmicas. 
Passou a ser muito importante capacitar pessoas para que elas pudessem 
melhorar suas competências comportamentais com base no aprimoramento 
da IE. É importante dizer que o termo IE ainda carece de ser mais amplamente 
discutido antes de ser aceito sem questionamento, já que inteligência 
pressupõe algo estável e independente de dogmas sociais e culturais. Mas, a 
principal razão para trazer o tema emoção à tona é outra. E essa nasce da 
tradução encontrada no livro do Goleman para a definição de inteligência 
emocional. Na edição que possuo, o tradutor sentiu-se bem liberto para trocar 
o termo emoção por sentimento. 
 Emoção e sentimento são sinônimos para você também? Ou você até 
acha que são diferentes, mas não sabe como. E se eu te dizer que a emoção 
é um comportamento? Que é uma forma de reação? Que, antes de mais nada, 
é no nosso corpo que sentimos emoção. É uma angústia no peito, ou um 
coração batendo na garganta ou até mesmo um frio desagradável na barriga. 
Pode também vir na forma de borboletas no estômago ou uma náusea sem 
explicação. Isso é emoção. É o jeito que reagimos ao que acontece. Ou ao 
que não acontece. E o sentimento? E como interpretamos nossas emoções. 
Dizemos que estamos tristes porque nos sentimos tristes. E possuir 
inteligência emocional não tem nada a ver com saber que estou triste. Isso é 
fácil. Uma criança sabe que está triste. A capacidade que precisamos 
desenvolver é justamente aquela que nos permite saber o que nos provoca 
tristeza. A inteligência emocional só pode ser desenvolvida se pudermos 
investigar detalhadamente nossas emoções. Não adianta dizer a alguém que 
ele precisa ser mais empático se não há desenvolvimento do conceito de como 
as emoções se manifestam. Por exemplo, saber sobre microexpressões faciais 
é importante para ampliar nossa inteligência emocional. Você pode assistir 
toda a série “lie to me” inspirada no trabalho de Paul Ekman e se informar a 
respeito. Mas a verdadeira inteligência emocional será ampliada se você 
aprender porque não é possível evitar uma microexpressão. Só investigando 
o funcionamento cerebral e a forma como ele reage aos eventos do nosso 
15 
cotidiano é que as informações necessárias para essa análise ficarão 
disponíveis. Essa é uma das razões que encontro para defender que a 
neurociência é uma ferramenta indispensável para o autoconhecimento, o 
pilar essencial da inteligência emocional e que há lugar cativo para suas 
emoções no seu trabalho. 
16 
A Neurociência do Comportamento 
 O comportamento humano é um dos assuntos mais estudados pela 
neurociência contemporânea. Mesmo porque, dada a importância do tema e 
as múltiplas interpretações que encontramos sobre ele, a discussão nesse 
campo se torna especialmente interessante. É comum que o comportamento 
seja a porta de entrada para que um indivíduo possa ser analisado. Cada dia, 
desconfiamos mais dos questionários autorrespondentes e confiamos mais em 
estratégias que analisem as pessoas a partir de seus comportamentos e 
reações. Para o recrutamento de pessoas e para o treinamento e 
desenvolvimento delas, a análise do perfil comportamentale os 
desdobramentos que essa análise permite são muito importantes. 
 Mas o estudo sobre o funcionamento cerebral promete uma revolução nesse 
campo. Estamos cada vez mais próximos do desenvolvimento de técnicas de 
altíssima precisão para a análise do comportamento baseada no 
funcionamento cerebral. Há muitas tentativas de associar determinadas áreas 
cerebrais a características do comportamento. Funções como atenção, 
disciplina e habilidades emocionais já estão sendo avaliadas em exames 
funcionais do cérebro. Porém, o caminho mais promissor parece nos levar 
diretamente à incorporação de muita tecnologia diretamente na estimulação 
cerebral para o desenvolvimento de determinados comportamentos. E quando 
eu digo diretamente é diretamente mesmo: implante de chips, estimulação 
magnética, medicamentos desenvolvidos diretamente para esse fim e a tão 
sonhada conexão de cérebros entre si e com máquinas. 
 Algumas estratégias já estão sendo empregadas. Uma que considero 
bastante promissora é chamada de neurofeedback. Por meio da verificação 
da atividade cerebral via eletroencefalograma (comumente empregado em 
medicina), pode ser aplicado um protocolo de estimulação por imagens e sons 
que modifica a forma como o cérebro atua em determinadas situações. Nesse 
caso, a qualidade dessa abordagem depende muito da formação do 
profissional, e é ainda um risco se submeter a essa ferramenta sem 
necessidade e acompanhamento específico. Já no futuro, o amadurecimento 
de tais técnicas pode impactar diretamente no treinamento e desenvolvimento 
no ambiente corporativo. 
 Outras estratégias parecem já ter fugido do controle da medicina, como é 
o caso do uso de medicamentos empregados para o tratamento de déficit de 
atenção por pessoas que precisam permanecer mais tempo atentas ou 
concentradas (vale dizer que esse uso se assemelha ao uso de drogas de 
abuso já banidas da sociedade, como as anfetaminas). A utilização dos 
17 
chamados “aceleradores cognitivos” já pode ser vista em diferentes ambientes 
de estudo e trabalho. 
 Por mais controversa que a questão pareça ser, podemos afirmar que a 
neurociência descobriu que os nossos cérebros são maleáveis e se moldam 
de acordo com a relação entre a nossa carga genética e os estímulos que 
recebemos no ambiente em que vivemos. Cabe a nós, por meio do 
autoconhecimento, investigar profundamente nossas capacidades e 
habilidades e buscar atingir o máximo da potencialidade do nosso cérebro. 
 
Quer entender mais a fundo sobre comportamento humano? 
Clique aqui e conheça o Curso Neurociência do Comportamento 
18 
Um modelo caro e discutível 
 A neurociência e suas aplicações para gestão de pessoas tem um tema 
preferido, um conceito hiperexplorado: a neuroplasticidade. Este conceito nos 
revela um achado fundamental para a compreensão de como o sistema 
nervoso funciona e sua forma de aprender e se modificar pela experiência e 
pelo treinamento. O aconselhamento que a andragogia nos dá para explorar 
esta plasticidade ao máximo é usar uma proporção de ouro 70/20/10 entre 
aprendizado na prática, feedbacks e orientações obtidas em processos de 
mentoring ou coaching e treinamentos formais, respectivamente. O fato é que 
a forma como nosso cérebro recebe e processa as informações faz com que 
ele seja bem mais suscetível a produzir mudanças a partir dos processos onde 
ele aprende “fazendo” justamente porque nestes casos ele pode 
experimentar, errar e treinar. E se ele puder também trocar experiências com 
profissionais mais experientes e treinados para dar estas orientações, o 
aprendizado na prática fica ainda mais poderoso. Os circuitos neuronais 
reagem bastante a esse tipo de estímulo, especialmente porque há imensa 
relevância e valência emocionais contidas nestas estratégias. Mas o grande 
problema desta rica equação ‘faço/avalio/aprendo/aplico” são os custos 
altíssimos sem qualquer garantia de que aqueles profissionais formados em 
extensos e onerosos programas de desenvolvimento permanecerão na 
empresa. 
 E o que há de errado com os treinamentos formais, em salas de aula ou 
ambientes virtuais, que tem custos muito mais atraentes e são bem mais 
fáceis de serem escalonados? Devem representar apenas 10% das estratégias 
de desenvolvimento de potencial humano? A principal razão para que estas 
estratégias estejam desacreditadas é justamente o pequeno engajamento que 
conseguimos através destas abordagens. E a neuroplasticidade tem tudo a 
ver com isso. Nosso cérebro reage muito fracamente diante de estímulos que 
não trazem relação direta com os desafios que precisam ser enfrentados. Para 
que ele realmente seja capaz de mudar seus circuitos e gerar resultados 
diferentes daqueles que eram gerados antes (processo de aprendizagem), é 
necessário que os erros ocupem lugar de destaque. Um conhecimento sobre 
o cérebro que é pouco difundido por ser muito pouco compreendido é a 
plasticidade neuronal que ocorre no cerebelo. O pequeno cérebro tem um 
poder enorme em automatizar comportamentos com base na detecção e 
apreciação dos erros. Por esta razão, as estratégias de simulação (sim-based 
learning) situam-se no meio do caminho entre o treinamento formal e o 
aprendizado baseado na prática cotidiana. E para o cérebro há pouca 
diferença entre uma vivência simulada e uma situação real, especialmente 
19 
quando estivermos lidando com as novas gerações que aprenderam a viver 
em ambientes virtualizados. Assim, a melhor notícia que a descoberta da 
neuroplasticidade pode gerar é que as estratégias de grande escala e custo 
relativamente menor só precisam estar mais afinadas com o que se conhece 
de mais moderno na neurociência do aprendizado. Em tempos de crise, é hora 
de repensar isso! 
 
 
Quer conhecer o Curso Online de Neurociência Aplicada ao Coaching? 
Clique aqui e veja todos os detalhes do curso 
20 
Como saber fazer o que se tem que 
fazer? 
 Para perder peso basta fechar a boca e evitar as armadilhas das 
guloseimas. Para economizar dinheiro é preciso fazer um orçamento mensal, 
controlar os gastos e não gastar mais do que se ganha. Para garantir sua 
saúde é necessário cuidar da alimentação, sono e exercícios físicos. Mas se 
estas informações estão disponíveis para todos nós, por que ainda temos 
tantas pessoas enfrentando dificuldades com a forma física, a saúde financeira 
e do corpo? A resposta é simples e triste. Por mais que tenhamos acesso às 
informações necessárias para atingirmos nossos objetivos, saber o que se tem 
que fazer é muito diferente de se saber como fazer o que se tem que fazer. 
É abundante o material disponível nas redes sociais com estímulos 
interessantes para atingirmos nossos objetivos. Títulos como “as 5 regras de 
ouro para liderar”, “os 7 hábitos das pessoas bem-sucedidas” e “as 25 
características dos milionários” estão entre as matérias e livros mais lidos e 
acessados. São muitos os treinamentos e atendimentos coletivos e individuais 
que tratam das coisas que precisamos aprender a fazer e do jeito que 
devemos ser para podermos ter mais sucesso em nossas empreitadas 
pessoais e profissionais. Um bom treinamento para lideranças está recheado 
de ensinamentos sobre como um líder deve pensar, agir e se comportar. 
 Saber como fazer é um pouco mais complicado mesmo. Especialmente 
porque é necessário responder a outra pergunta primeiro. Uma pergunta que 
pode invadir terrenos difíceis das nossas emoções e experiências anteriores. 
Precisamos analisar cuidadosamente o porquê fazemos as coisas do jeito que 
fazemos e que não é o jeito que deveríamos fazer. O que nos motiva a comer 
quando queremos fazer dieta? Qual é aporção de nós que compra aquela 
roupa nova ou aquele novo celular mesmo depois de termos passado horas à 
frente da planilha analisando e cortando gastos? Quem come rapidamente 
aquele pedacinho de gordura do ladinho da picanha mesmo depois dos 
resultados assustadores de colesterol? A resposta pode estar no nosso 
cérebro. 
 Nosso cérebro é cheio desses mistérios. Sendo o grande responsável por 
todos os nossos comportamentos, pode provocar ações sem que a consciência 
tenha como interferir nelas. Você já deve ter ouvido falar por aí que a 
neurociência está provando que não temos livre-arbítrio. Esse pensamento 
tem despertado a ira de muitos filósofos e psicólogos, mas o fato é que muitos 
de nossos comportamentos são provocados sem que a nossa consciência atue 
diretamente sobre eles. Assim, sua consciência, que se ocupa de planejar e 
21 
construir o futuro desejado, não tem grande acesso ao comportamento 
quando as ações são necessárias. Como mudar isso? É necessário trabalhar 
sobre suas motivações. É preciso fazer com que os sistemas automáticos do 
seu cérebro possam agir no mesmo sentido que sua consciência deseja. Não 
adianta gastar energia somente planejando suas ações. Na hora H, um 
comportamento totalmente inesperado joga água fria nos seus planos. O 
trabalho efetivo é sobre o autoconhecimento e suas motivações. 
 
Nesse sentido, a neurociência pode fazer muito por você. 
22 
Criatividade: uma ferramenta preciosa 
para a crise 
 De todas as capacidades humanas aquela que mais nos diferencia dos 
outros animais é nossa capacidade criativa. Foi por causa de nossa 
criatividade que descobrimos formas de fazer o mesmo mais eficientemente. 
E, como consequência, vivemos em um mundo completamente modificado 
pela nossa criatividade. Através dessa capacidade criativa, podemos pilotar 
processos que produzam inovações que representem um alto valor agregado 
em tempos onde estamos buscando diferenciais competitivos como os atuais. 
Ainda encontramos muita discussão na ciência quando se procura uma 
justificativa para algumas pessoas serem mais criativas que outras. Isso é 
ainda um mistério a ser investigado mais profundamente, mas o que já se 
sabe é que algumas coisas são muito importantes para que nossa criatividade 
seja estimulada. 
 Primeiro, nosso estado emocional. Precisamos nos sentir confiantes e 
motivados. E nossa confiança vem de bons resultados que atingimos. Assim, 
precisamos nos permitir tentar para acertar ou errar. E tratar os erros como 
caminhos para o acerto. Mesmo que nossa educação formal e nossa 
convivência social tenha nos feito acreditar que o erro é um desvio no 
caminho, é necessário fazer um grande exercício para valorizar nossas 
tentativas frustradas como importantes direcionamentos. Um outro aspecto 
muito importante é que não podemos nos sentir ameaçados. Um ambiente 
ameaçador é capaz de ativar áreas no nosso cérebro que vão provocar 
comportamentos que são apenas de preservação. Nestas situações é muito 
mais fácil usarmos estratégias antigas do que criar novas soluções. Se 
quisermos ser criativos precisamos dar tranquilidade ao nosso cérebro para 
que ele possa criar. Um terceiro elemento fundamental é a motivação. Ela 
está diretamente relacionada com o quanto gostamos do que estamos 
fazendo e das recompensas que conseguimos quando atingimos nossos 
objetivos. 
Assim, programas de inovação que valorizem adequadamente o empenho 
necessário para “pensar fora da caixa” são cuidados com as recompensas 
oferecidas a quem inova de verdade. 
 A criatividade também é muito maior em situações em que temos grande 
experiência e conhecimento, mas também ajuda muito ter coisas novas na 
cabeça para estimular novos pensamentos. Assim, estudar sobre diferentes 
assuntos e treinar a agilidade mental pode ajudar muito a fazer novas 
23 
conexões. Viver situações novas com pessoas que pensam, agem e conhecem 
coisas diferentes de você pode ser muito bom para a sua criatividade. Porque 
um resultado inovador e criativo vem de novas conexões que seu cérebro faz 
entre coisas que antes não estavam conectadas daquela forma. Assim, 
interessar-se por assuntos diversos como mecânica automobilística, geologia 
ou fisiologia pode significar uma porção de novos mecanismos de 
funcionamento que serão inspiradores para a criação de um novo processo 
ou sistema de correlações. 
 Mas, a questão mais interessante de todas sobre a nossa criatividade é que 
quando mais procuramos pensar de novas formas, mais novas boas ideias 
aparecem espontaneamente. Porque até mesmo a criatividade é uma questão 
de treino e prática diária. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
E suas metas para 2016, resistiram? 
 A dieta iniciada no dia 2 de janeiro (ou será que foi na segunda-feira, dia 
4?) continua firme e forte? Os aplicativos novos para cuidar de seus 
compromissos e gastos pessoais ainda estão em uso? Estatísticas 
norteamericanas mostram que 45% das pessoas fazem promessas de ano 
novo, mas só 8% delas conseguem mantê-las por seis meses. Já no primeiro 
mês, 30% desistem ou prorrogam para um momento no futuro. Fazendo 
assim, fica para o “eu futuro” resolver as ansiedades aqui no presente. E foi 
exatamente por causa disso que você fez essas promessas. Todas as vezes 
que você, no ano passado, pensou que precisava perder peso, organizar sua 
agenda ou cuidar das suas economias, atribuiu ao seu “eu de 2016” a tarefa 
de cuidar disso. Ao fazer isso, tirou a responsabilidade do seu “eu daquele 
momento” em relação àquela necessidade e experimentou uma ótima 
sensação de alívio. Esse é um truque de que lançamos mão sempre. 
Programamos a resolução de um problema para um dia e horário futuros e 
aliviamos a ansiedade do presente. 
 Porém, geralmente, o que conseguimos com essa atitude é uma lista sem 
fim de coisas procrastinadas que passam a ser uma avalanche de 
preocupações acumuladas sobre nossas cabeças a cada ano que iniciamos. 
No começo, a lista de promessas vai ficando cada vez maior a cada ano que 
passa. E depois, quando vamos ficando mais maduros, tentamos colocar 
poucas coisas na lista, para ver se alguma coisa sai do papel e se transforma 
em resultado efetivo. É possível que a solução para isso seja uma proposta 
um pouco difícil de colocar em prática, mas é minha intenção dar sugestões 
para que você consiga sair desse círculo vicioso a partir de agora. 
 Para começar, eleja uma única coisa para atacar. Pense por um instante 
qual das suas metas será mais prazerosa de atingir. Escreva todas as 
vantagens que você terá quando conseguir atingila. Depois descreva 
cuidadosamente todos os empecilhos que você terá de enfrentar. E, por fim, 
estabeleça etapas para atingir sua meta. Dividindo o longo caminho em 
pequenas cami nhadas, fica mais fácil comemorar cada chegada. Vamos a um 
exemplo: se sua meta é economizar di nheiro, coloque na coluna de benefícios 
o extrato bancário dos investimentos, cheio de dígitos. Escreva também que 
não pagará mais juros no cheque especial, nem no cartão de crédito. Nada 
de financiamentos. Feche os olhos e sinta o prazer de comprar as coisas de 
que necessita à vista, negociando descontos. Na coluna do lado, escreva que 
terá de abrir mão de jantar fora e evitar excessos nas compras e nos finais de 
25 
semana. Descreva exatamente as etapas necessárias, calculando quanto 
consegue economizar por mês e em quanto tempo poderá atingir seu objetivo 
final. 
 Criar uma boa consciência sobre as dificuldades e as vantagens é uma 
estratégia muito eficiente. Ao vivenciar esses detalhes e escrever sobre eles, 
seu cérebro estaráenvolvido em simulações. Esses exercícios vão ajudá-lo a 
facilitar os circuitos neuronais que deverão ser ativados quando for a hora. E 
não deixe para o ano que vem ou para depois do carnaval. A melhor hora de 
promover uma mudança é assim que sua lista estiver pronta. Está esperando 
o quê para começar? 
26 
Frequentes exceções 
 Quantas vezes você já foi consultado por um colega de trabalho sobre a 
possibilidade de abrir uma exceção num processo estabelecido na empresa? 
Uma exceção num prazo ou na necessidade de uma assinatura? E quantas 
vezes você fez esse tipo de solicitações? Quando foi a última vez que você 
pediu para que alguém fosse colaborativo e aguardasse mais um dia para que 
você pudesse entregar o relatório que você não estava conseguindo terminar? 
É bem possível que tenha sido muito mais fácil você enumerar as situações 
em que outras pessoas lhe pediram para abrir exceções do que aquelas em 
que foi você quem precisou se beneficiar da benevolência alheia. E a razão 
para isso está bem aí dentro do seu cérebro. 
 Antes mesmo de você pedir um favor para alguém, você simula 
mentalmente como será o diálogo e o resultado dele. Ao simular a situação, 
você calcula suas chances de sucesso. Mesmo que você não perceba que está 
fazendo isso, esta é uma propriedade do seu funcionamento cerebral. E, é 
esta habilidade de simular o que pode vir a ocorrer no futuro, que dá ao ser 
humano uma das suas características mentais mais interessantes: a 
capacidade de pensar na relação causal entre uma atitude e sua 
consequência. Alguns dos parâmetros mais importantes que usamos para 
pensar nisso são as informações que temos sobre a pessoa que será nossa 
interlocutora. Assim, com base naquilo que “acreditamos” que a pessoa pensa 
e vive, simulamos a provável reação dela ao que vamos falar. E é esta 
simulação mental que fazemos que nos dá coragem de ir até ela e pedir para 
que “uma exceção mínima sem importância seja feita só hoje”. Mas será que 
as informações que usamos para fazer esse exercício mental estão isentas de 
nossos interesses? Provavelmente não. Quando estamos dependendo muito 
daquele “favorzinho”, desconsideramos uma informação muito importante e 
que está facilmente disponível ao nosso cérebro: a quantidade de vezes que 
as pessoas pedem para serem desculpadas nos seus atrasos por conta de 
todos os acontecimentos que são comuns a todos nós como carros quebrados, 
encanadores na residência, filhos doentes, etc. E por desconsiderar esta 
informação em nossa simulação mental é que ficamos bem chateados quando 
ouvimos um não. 
 Quando alguém se nega a “quebrar nosso galho” imediatamente 
atribuímos aquela condição à intransigência, rigidez mental ou diferença 
pessoal. Mas vamos fazer um exercício: na próxima vez que você for pedir 
para que alguma exceção seja feita, considere honestamente, sem se deixar 
influenciar pela sua necessidade, como este pedido será recebido por aquela 
pessoa. Coloque na conta da sua simulação mental quantas vezes esta pessoa 
27 
recebe pedidos semelhantes ao seu. Use sua própria experiência para fazer 
esta conta. Mas seja honesto: porque os pedidos de exceções são sempre 
muito mais frequentes do que deveriam ser. E qual a vantagem? Se usarmos 
as exceções para os momentos em que elas são realmente necessárias, sua 
incidência cairá dramaticamente. Aí vai ser bem mais fácil “fazer esse favor”. 
28 
Mais por menos 
 Reduzir custos e oferecer mais por menos. Este é o binômio perfeito para 
enfrentar a concorrência na crise. Esta semana, uma operadora de telefonia 
celular me procurou para oferecer mais por menos. Mais linhas, mais serviços 
por um preço menor. Achei a estratégia ótima já que eu estava mesmo 
pensando em reavaliar o plano de telefonia que estava usando: estamos todos 
reduzindo custos. E a atitude da empresa foi uma estratégia preventiva 
perfeita. Continuo cliente deles e nem liguei para a concorrência para saber 
se tínhamos outra opção. 
 Mas e se o assunto for a concorrência que estamos enfrentando para 
mantermos nossos empregos? Será que devemos esperar nosso “cliente” ir 
pesquisar a concorrência ou seria melhor prevenirmos isso oferecendo mais 
por menos? Quando o assunto é o serviço que prestamos aos nossos 
empregadores ou mesmo clientes custar menos não significa exatamente 
reduzir nossos salários ou remuneração por serviços prestados. Custar menos 
é gastar menos insumos, economizar impressões, copos de café, diárias de 
hotéis e restaurantes e cuidar dos recursos da empresa como se fossem bens 
preciosos. E oferecer mais não é perder horas de sono ou sua saúde se 
matando de trabalhar. É igualmente aproveitar seus recursos no máximo do 
que eles podem te oferecer. 
 E neste contexto me preocupa muito a forma como as pessoas tem 
procurado aumentar sua produtividade. Vemos muitos cursos e treinamentos 
que se propõem a desenvolver estratégias de produtividade que envolvem 
ferramentas e aplicativos como agendas, rotinas, marcadores e integrações 
para trabalho em equipe. Há ainda aqueles que estimulam a produtividade 
através de recompensas pessoais como tratos de premiação consigo mesmos. 
Mas nada disso resultará em ganhos reais de produtividade se não cuidarmos 
especificamente do melhor e mais sensível recurso que temos disponível: 
nossa capacidade cerebral. Para isso, há um outro binômio de ouro: energia 
e concentração. Preocupe-se com isso e verá sua produtividade aumentar 
substancialmente. 
 A energia precisa ser preservada através de alimentação, sono adequado 
e exercícios físicos regulares. Também ajuda muito adotar uma postura 
corporal bem estável e equilibrada enquanto estiver lendo ou produzindo algo. 
Isso ajuda a manter a atividade cerebral em alta. Para conseguir isso, faça 
pausas para não sobrecarregar esta musculatura. E conte com os exercícios 
físicos que lhe ajudarão a ter mais força muscular para poder manter esta 
postura corporal necessária. 
29 
 Já a concentração é uma capacidade que é resultado direto de treinamento 
cerebral e cada vez mais difícil de desenvolver. Mas um ciclo virtuoso muito 
interessante pode ser construído através de aumentos crescentes no tempo 
que você se propõe a ficar concentrado em uma só atividade. Ao construir 
desafios crescentes, você permite ao seu cérebro se adaptar a esta nova 
necessidade. Aí, com este treino em andamento, os aplicativos e técnicas 
poderão ser bem mais úteis. Seu tempo será melhor utilizado e, com certeza, 
você será capaz de entregar muito mais com menos, multiplicando seus 
recursos. 
30 
Motivadores Intrínsecos 
 Em diferentes pesquisas realizadas no Brasil e no mundo, os jovens 
colaboradores parecem estar mais interessados em obter qualidade de vida 
do que recompensas financeiras. Não que eles não gostem de ganhar 
dinheiro, mas eles não são tão inseguros e receosos sobre o futuro quanto as 
gerações passadas. Gostam de serem premiados e elogiados mas se sentem 
ainda mais motivados quando a empresa para a qual trabalham está envolvida 
em causas maiores e pode, de verdade, se tornar uma referência para as 
pessoas que aderem à marca e aos ideais destas empresas. 
 Como muitas vezes esta visão é combatida com argumentos que insistem 
em procurar em todos os seres humanos o ratinho que pressiona a barra da 
gaiola em busca de água vale lembrar que para executar este comportamento 
condicionado de estímulo e resposta, nosso ratinho precisa estar em privação 
de água por no mínimo 24 horas. É fato que se os colaboradores de uma 
empresa estão trabalhando privados de segurança, amedrontados por 
perspectivas econômicas pessimistas e profundamenteendividados (como 
vivíamos nas décadas de 80/90 e vivemos hoje com o fantasma que se 
avizinha) será muito comum se defrontar com comportamentos baseados na 
perspectiva “se só alguns vão se dar bem, que um deles seja EU”. 
 Um vídeo antigo (2009) de Dan Pink fala sobre motivação e como reagimos 
quando o estímulo que recebemos é simplesmente recompensa e punição. 
Neste vídeo, devidamente sustentado por dados empíricos, ele nos convence 
que equipes que são motivadas no velho estilo (viagem de férias quando 
alcançam metas e trabalho extra quando falham) tendem a ter resultados 
muito bons quando as tarefas dependem unicamente de esforço. Porém, para 
os verdadeiros desafios do século XXI, onde precisamos contar com a 
capacidade criativa e todo o envolvimento emocional das pessoas, esta 
estratégia tende a ser falha e inclusive provocar piores resultados. 
 Para entendermos melhor estes dados, vale a pena fazer uma rápida visita 
ao cérebro humano. Uma das funções ligadas ao cérebro, que atingiu o 
máximo do seu desenvolvimento em nossa espécie, é a capacidade de nos 
envolvermos em tarefas sociais e nos relacionarmos por meio de expressões 
faciais, emoções, empatia e engajamento em busca de um resultado coletivo. 
A área cerebral diretamente envolvida com estas tarefas fundamentais para 
o relacionamento humano é o córtex préfrontal, uma região que também está 
envolvida com muitas funções cognitivas como raciocínio lógico, tomada de 
decisão, criatividade entre outras. Mas para podermos permitir que esta área 
funcione na sua máxima potência, o indivíduo precisa se sentir socialmente 
31 
atrelado a um grupo e, principalmente, precisa se sentir seguro. Isso não 
significa que devemos permitir que as pessoas estacionem na sua zona de 
conforto. Mas é imprescindível que os desafios sejam apresentados de uma 
forma que os principais elementos de engajamento estejam presente, os 
elementos motivacionais intrínsecos ao indivíduo. Os motivadores sociais. 
32 
Você quer um líder empático? 
 Uma das características mais desejadas em um líder é que ele seja capaz 
de colocar-se no lugar do outro e perceber as dificuldades que seus liderados 
estão enfrentando num dado momento. Diz-se que é através da empatia que 
podemos melhorar nossas relações e evitarmos atropelar as pessoas com 
pressões, metas e ordens que não podem ser metabolizadas adequadamente 
e que acabam gerando desgaste excessivo e podem até adoecer as pessoas. 
Mas vale a pena esmiuçar melhor essa questão da empatia considerando-se 
o funcionamento cerebral. 
 Imagine um líder altamente empático. Só de olhar o jeito que você está 
sentado na sua cadeira, ele já percebe seu estado emocional. E, justamente 
por ser muito empático, compadecendo-se do seu estado, ele chega até sua 
mesa e lhe pergunta o que está acontecendo. Ao ter contato com sua 
narrativa desanimada e cheia de dúvidas sobre o trabalho que você está 
executando, seu gestor sente suas emoções e se deixa afetar por elas, ficando 
igualmente derrubado. Pronto: dia perdido para ambos. 
 O ideal é que ele possa ouvir suas questões e traga um posicionamento 
adequado e assertivo sobre elas. Isso equivale a dizer que não queremos que 
ele tenha uma empatia afetiva. Durante um processo de empatia afetiva, o 
córtex da ínsula é especialmente ativado, o que significa que aumenta muito 
a chance de sentirmos a real “dor” que a outra pessoa está sentindo. Essa 
reação pode inclusive nos fragilizar. Para evitar isso podemos trabalhar um 
tipo diferente de empatia, chamada de empatia cognitiva. Essa pode ser uma 
melhor estratégia empática para líderes. Na empatia cognitiva, as regiões 
cerebrais mais ativadas estão diretamente relacionadas às áreas que 
utilizamos na construção de nossos comportamentos. Nesse caso, podemos 
deixar que as impressões que temos sobre as emoções de outras pessoas 
sejam suficientemente fortes para mudar nosso comportamento sem precisar 
“sentir” a mesma emoção que o outro. 
 Mas isso não resolve tudo. Mesmo praticando a empatia cognitiva, 
corremos o risco de não atingir um bom resultado. Isso acontece porque as 
regiões ativadas por esse tipo de empatia são justamente aquelas que podem 
auxiliar na construção de comportamentos persuasivos e manipuladores. 
Essas áreas do córtex pré-frontal dorsolateral é que organizam nossos 
comportamentos considerando aspectos culturais, morais e éticos. Assim, se 
esses aspectos da nossa personalidade não forem tão adequados quanto 
deveriam, podemos usar as informações obtidas no nosso processo empático 
de forma absolutamente inadequada. 
33 
 Assim, quero crer que não podemos contar apenas com a empatia dos 
líderes. Precisamos de mais que isso. Precisamos que as pessoas que lideram 
outras sejam capazes de perceber os estados emocionais de seus liderados. 
Mas precisamos também que disponham de uma construção moral e ética tão 
bem edificada que permita o surgimento de uma empatia cognitiva temperada 
com boas doses de compaixão. Só assim as informações obtidas pelo 
desenvolvimento da capacidade empática terão seu bom uso garantido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
Estado da Arte 
“A aplicação mais promissora da neurociência está justamente na investigação 
de tipos psicológicos e como os diferentes tipos devem ser estimulados para 
atingirem o máximo do seu potencial.” 
Há um ano e meio, inaugurei esta coluna mensal propondo a inserção da 
neurociência no ambiente corporativo. De lá para cá, procurei mostrar 
mensalmente como o pensamento neurocientífico podia auxiliar a gestão de 
pessoas e as práticas de desenvolvimento humano dentro das empresas. 
Também estive em diferentes eventos palestrando sobre essa inserção e 
quero fazer um balanço sobre como tenho visto as aplicações nessa área, 
quais são os desafios a serem enfrentados e como tenho concretizado as 
ideias que veículo por aqui. 
Primeiro, uma impressão ruim: vários gestores e consultores de RH dizem que 
as palestras e textos sobre neurociência e desenvolvimento humano a que 
tiveram acesso não parecem conter reais novidades. Na verdade, a impressão 
que dividiram comigo é que ainda não há aplicações reais que diferenciem a 
neurociência de outras práticas já consagradas, como a programação 
neurolinguística, hipnose ou até mesmo a psicologia positiva. Um importante 
consultor me confidenciou que já não tem mais interesse na neurociência 
porque quase sempre as palestras versam sobre tomada de decisão e 
abordam como o cérebro usa o conteúdo emocional como subsídio para esse 
processo. Depois de me ouvir, disse que eu tinha aberto uma nova 
possibilidade. Para quem costuma ler meus textos aqui, não é novidade que 
avanço sobre muitas searas do comportamento humano e proponho várias 
interfaces de discussão distintas dessa, apesar de também falar de como o 
estudo das emoções é necessário e de que forma ele pode potencializar o 
desenvolvimento de lideranças e times de alta performance. 
Agora uma proposta: no meu entendimento, a aplicação mais promissora da 
neurociência está justamente na investigação de tipos psicológicos e como os 
diferentes tipos devem ser estimulados para atingirem o máximo do seu 
potencial. Em especial, estou trabalhando na construção de uma interface 
entre as tipologias psicológicas consagradas como eneagrama, MBTI e DISC e 
o entendimento do funcionamento cerebral que é predominante em cada um 
desses tipos. A partir dessa investigação, pretendo desenvolver metodologias 
35 
com resultados muito mais expressivos para o desenvolvimento do potencial 
humano e organizacional. 
E por último, uma novidade:a Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa 
de São Paulo autorizou a abertura da primeira turma de especialização em 
Neurociência e o Futuro Sustentado de Pessoas e Organizações. Sob minha 
coordenação, um corpo docente incrível composto por acadêmicos da 
neurociência e profissionais de gestão e desenvolvimento humano está junto 
para enfrentar o desafio de fornecer uma formação em neurociência que 
permita que os conhecimentos sobre a ciência do cérebro possam ser 
realmente aplicados na sua potencialidade máxima no ambiente corporativo. 
Esse curso vem preencher a lacuna que o mercado já sentiu que existe na 
formação dos profissionais que estão procurando levar a neurociência para o 
cotidiano das empresas. Esse é o estado da arte da neurociência nas 
corporações: uma esperança de mudança real e tangível compatível com os 
desafios do século XXI. Quem viver verá! 
 
 
Texto originalmente publicado na Revista Profissional e Negócios em Julho de 
2016 
	Índice Remissivo
	Sobre o Autor
	Neurociência e Negócios
	Motivadores Sociais
	Em busca de resultados melhores
	Decisões na Crise
	Pela conservação da energia vital e pelo desenvolvimento da inteligência social
	As emoções devem ir para o trabalho
	A Neurociência do Comportamento
	Um modelo caro e discutível
	Como saber fazer o que se tem que fazer?
	Criatividade: uma ferramenta preciosa para a crise
	E suas metas para 2016, resistiram?
	Frequentes exceções
	Mais por menos
	Motivadores Intrínsecos
	Você quer um líder empático?