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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projeto “Oxygen” da Google: Qual a importância dos gerentes?
Este caso foca a inserção do gerente nos projetos e o impacto que sua ação gerencial produz. O caso retrata um estudo de caso da Google, onde a empresa busca não só conhecer melhor os seus gerentes, mas também as relações decorrentes de suas ações dentro das atividades/projetos que estão inseridos. 
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Qual é o objetivo de um gerente em um projeto e as habilidades e competências técnicas e pessoais que deverão ser desenvolvidas (ou desejadas) em um Gerente de Projetos e na equipe de gerenciamento.
R: Um Gerente de Projetos tem o objetivo de definir papéis, atribuir tarefas, acompanhar o andamento da sua equipe através de ferramentas e técnicas apuradas, administra investimentos e integra as pessoas para trabalharem juntas por um só objetivo. É bom coach; Empodera (empower) seus times e não pratica micro-management; preocupa-se genuinamente com o sucesso e bem-estar dos membros dos seus times; é produtivo e orientado para resultados; comunica-se bem; preocupa-se com o desenvolvimento de carreira dos membros dos seus times; tem uma visão/estratégia clara para seu time; é tecnicamente competente, de modo a ajudar e direcionar seus times.
Como a cultura organizacional e as relações entre gerente de projetos e equipe podem ser impactantes no ciclo do projeto e no gerenciamento de seus processos.
R: Proporcionar um bom ambiente de trabalho, um bom relacionamento entre gerente e equipe evitam que os colaboradores possam se acomodar, desestimular para qualquer tentativa de inovação, revisão de processo ou melhoria, dificultando a implementação de um gerenciamento de projetos eficiente. Bons gerentes de Projetos são capazes de inspirar, motivar sua equipe.
 Identificar fatores que possam ser usados para gerar agregação de valor no projeto a partir das relações promovidas pelo seu grupo social.
R: Pesquisa de satisfação, Feedback, comunicação clara e objetiva, trabalho em equipe.
Identificar como a área de Gestão de Pessoas pode contribuir no desenvolvimento da cultura de gerenciamento de projetos atuando na formação e seleção de colaboradores. 
R: Minimizar a hierarquia e enfatizar o poder do indivíduo em seus esforços, com a meta de alcançar a combinação perfeita com a cultura da empresa. Utilizando um processo de contratação rigoroso e baseado em dados, a área de Gestão de Pessoas não pode medir esforços para atrair profissionais jovens, ambiciosos, independentes e originais. E analisar os currículos dos candidatos, em busca de que tem potencial para se destacar, especialmente capacidade cognitiva em geral. Utilizar, com frequência, pesquisas de satisfação, avaliações de desempenho, dados agregados das pesquisas e informação qualitativa para direcionar o desenvolvimento do funcionário. 
Destacar:
O que o projeto trouxe de novo para a Google, em relação a entender melhor o papel e a atuação dos gerentes;
R: Visando encontrar respostas, o Google lançou o Projeto Oxigênio, uma iniciativa de pesquisa de vários anos, que se expandiu e, transformou em um programa abrangente que mede o comportamentos-chave de gerenciamento dos gerentes e os cultiva por meio de comunicação e treinamento. Em novembro de 2012, os empregados tinham amplamente adotado todo o programa e a empresa mostrava melhoras significativas em várias áreas de eficácia e desempenho de gestão. O Projeto Oxigênio, foi concebido para oferecer uma orientação granular e prática. Ele não apenas identifica as características desejáveis de gestão de forma abstrata; ele identificou comportamentos específicos e mensuráveis que trouxeram essas características à tona. Sendo assim hoje os funcionários do Google finalmente deixaram de ser céticos em relação aos gerentes. O Projeto refletiu os critérios de tomada de decisão da equipe, respeitou a necessidade de uma análise rigorosa e tornou a medir o impacto uma prioridade. Culturas baseadas em dados, descobriu o Google, respondem bem a mudanças baseadas em dados.
Como as relações com as equipes e com todo o grupo social podem ser trabalhadas pelo gerente. Destaca-se aqui as diferenças entre projetos orientados a plano onde predomina o comando e controle e projetos orientados a planos onde predomina a colaboração. Neste debate é importante relembrar o perfil da equipe operacional (que executa o trabalho do projeto). No comando e controle temos em geral um grupo grande com habilidades técnicas de repetição (valor do home-hora), já em projetos de colaboração, predomina profissionais do conhecimento onde seu valor não é medido por horas trabalhadas e sim pela sua formação, cultua, informações e capacidade de gerar conhecimento agregando valor ao negócio.
R: O Google seguiu uma lista de comportamentos que serviu para três funções importantes no Google: dar aos seus funcionários um vocabulário compartilhado para discutir a gerência, oferecendo orientações simples para melhorá-la e encapsular toda a gama de responsabilidades do gerente. Embora a lista seja simples e direta, ela é enriquecida com exemplos e descrições das melhores práticas. As descrições dos oito comportamentos também permitem adaptações consideráveis. São diretrizes inclusivas, não fórmulas rígidas. Nisso, ficou claro desde o início que os gerentes precisariam de ajuda para adotar as novas normas, então o departamento de pessoas construiu programas de avaliação e treinamento em torno das descobertas do projeto. Para melhorar as chances de aceitação, o grupo personalizou seus instrumentos de pesquisa, criando uma pesquisa de feedback para os empregados dos setores administrativos e de negócios globais e uma pesquisa de gerentes de tecnologia para os engenheiros. Ambas as avaliações pediam aos funcionários para avaliar os seus gerentes (usando uma escala de cinco pontos) em relação a um conjunto básico de atividades — como dar feedback prático regularmente e comunicar os objetivos da equipe claramente —, todas diretamente relacionadas com os comportamentos-chave de gerenciamento.
Exemplifique como as empresas atualmente tratam os profissionais em diferentes categorias de projetos (orientado a planos e orientados a valor) e como podemos tratar os desafios referentes a estes itens.
R: Algumas empresas, seguindo a linha do google, também desenvolvem projetos aos seus gerentes. O Itaú Unibanco por exemplo, investe no seu grupo de gerentes com treinamentos constantes, reuniões mensais e um encontro por semestre a fim de identificar as características dos funcionários ao longo de 6 meses, e identificar seus pontos fortes e os pontos a serem desenvolvidos. O funcionário recebe feedback mensal e também uma planilha com sua produtividade referente ao mês, que inclui sua produtividade de transação, vendas de produtos e serviços, índice de cancelamento e nota de satisfação do cliente. O mercado cada vez mais tecnológico tem feito os desafios serem constantes. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Implantação de Escritório de Projetos: Caso AtekPC
I - Avalie contexto desafiador maior do mercado onde a AtekPC está inserida e sua situação identificando o tipo de estrutura organizacional, suas principais características, as possíveis perdas de uma empresa com esta estrutura e os benefícios gerados pelo gerenciamento de projetos no(s) negócio(s) da empresa.
R. A AtekPC é uma empresa atuante no ramo de TI, concentra-se especificamente na fabricação de computadores de médio porte. É uma empresa de médio porte que, conseguiu crescer com rapidez, consolidando-se em um mercado disputado e, que sofre mudança rapidamente. A indústria de informática passava por uma situação cautelosa e de transição, pois, era percebido que o setor estava sofrendo com as constantes quedas nas margens de lucro, devido ao crescimento de aparelhos como celulares e PDA’s com acesso a aplicações com uso de internet. 
John Strider, diretor de informática, tinha fortes convicções que, o modelo PMO (ProjectManagement Office – Escritório de gerenciamento de projetos) era o caminho a ser seguido, porém a implementação desse processo de gestão iria trazer desafios enormes como por exemplo a implementação de projetos de padronização em uma empresa que tinha por cultura uma abordagem informal para os projetos, havendo uma relação de confiança entre a área funcional e seu analista chefe. Mudar isso poderia trazer dificuldades no entendimento para a equipe que poderia ver o PMO como forma de “burocratizar” o trabalho e um atraso significativo na entrega dos produtos e, consequentemente, afetaria os resultados da empresa. Além disso pensar em um modelo PMO trazia uma discussão grande dentro do nível estratégico da empresa porque também não haviam muitos recursos. Contudo, o PMO, apoiado por algumas áreas da empresa, começou a ser implementado vagarosamente, e houve com essa lenta implementação o reconhecimento da necessidade de uma equipe maior de especialistas para criar padrões e métodos mais rapidamente. Isso gerou o interesse mútuo por parte dos gerentes sêniores de TI. 
A criação do PMO objetivou a condução, o planejamento, a organização e as atividades de maneira padronizada e mais ágil trazendo.
II - Comente sobre:
As características estruturais da AtekPC;
R: A AtekPC é uma empresa da indústria de computadores que se concentra especificamente na fabricação de computadores de médio porte. Fundada em 1984, a AtekPC conseguiu no ano de 2006 atingir 1.9 bilhões de vendas com um vínculo empregatício de 2.100 colaboradores plenos e mais 200 de meio período. Tinha Jon Strider como Diretor de Informática tendo abaixo dele a diretoria de desenvolvimento de aplicação e a diretoria de tecnologias e operação. Abaixo algumas gerências, de vendas, produção, financeiro e a gerência de projetos que teve inserida em si o Diretor PMO Mark Nelson com sua equipe de GP’s.
A importância da capacidade de adaptação da AtekPC com os novos desafios do seu mercado;
R: A mudança da cultura organizacional da AtekPC com a adaptação ao novo modelo de gerenciamento de projetos trouxe à empresa uma nova perspectiva com relação ao mercado, podendo o PMO não apenas ser utilizado como manutenção e utilização dos recursos de TI mas também alinhado às estratégias de negócios. O PMO trouxe melhorias no planejamento e desempenho em meio a um ambiente de mudanças e desafios que precisavam de projetos de escala grande e complexa.
Identifique os principais desafios encontrados e indique que propostas de ações para lidar com estes desafios;
Apresente e justifique as perdas e resistências esperadas com a transformação (conforme a cultura do Gerenciamento de Projetos).
R: O maior desafio ao se implementar o PMO na AtekPC foi a adequar qual o nível de gerenciamento poderia ser inserir. Isso se dava numa discussão sobre encontrar um meio-termo entre as características de um PMO-pesado, sendo rígido com os processos e o PMO-leve, flexível. Ser muito rígido iria de encontro com a cultura da empresa e também haveria a necessidade de trazer bastante gente de fora visto que os que estavam internos não tinham muita experiência com práticas formais e também não tinham muito sobre conhecimento sobre as ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos. Um PMO-leve poderia também não trazer os resultados com a velocidade esperada. Então verifica-se que eram algumas barreiras fortes a cultura organizacional de informalidade e necessidade de redução de custos.
Apresente e justifique os benefícios esperados com a transformação (para a cultura do Gerenciamento de Projetos).
R: No início da implementação do PMO o plano era aceitação ao consultar e fazer tutoria para projetos individuais. Pouco a pouco com alguns projetos dando certo, o apoio de outros setores se tornou maior e consequentemente a implementação teria maior êxito. Com isso, o reconhecimento da necessidade de uma equipe maior de especialistas para criar padrões e métodos mais rapidamente, gerou o interesse mútuo por parte dos gerentes sêniores. O PMO possibilita um controle nos recursos humanos, na eficiência e promove um ambiente de decisão conjunta, minimizando riscos e favorecendo a capacidade de conduzir as melhores decisões do negócio. Quando os resultados positivos em virtude do escritório de projetos começam a surgir esse a qualquer resistência perde força.