APOSTILA DE PCP ENGPRODUÇÃO

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APOSTILA DE PCP
UNIVERSIDADE ESTÁCIO
CURSO DE ENGENHARIA DA PRODUÇÃO 
PROFESSOR Me. HAROLDO MACEDO FONTOURA
Agosto/2017
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 O PCP no contexto estratégico
1.1 Conceito de Planejamento
1.2 Níveis hierárquicos do PCP
1.3 Importância estratégica do PCP
UNIDADE 2 Métodos de Previsão de Demanda
2.1. Padrões de Demanda
2.2. Previsão e planejamento
2.3. Processos de Previsão
2.4. Erros de Previsão
2.5. Métodos de Previsão
2.6. Modelos Quantitativos
UNIDADE 3 Conceitos de Gestão de Estoques
3.1. Função dos Estoques
3.2 Tipos de Estoques
3.3. Modelo de Gestão de Estoques
3.4. Lote Econômico (LEC)
3.5. Ponto de Reposição
3.6. Curva ABC
3.7 . Lote econômico de fabricação
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SUMÁRIO
UNIDADE 4 Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP
4.1. Princípios do MRP
4.2. Estruturas de produto
4.3. Cálculo das Necessidades de Materiais
4.4. Sistema MRP
4.5. Definição de parâmetros do MRP ( Lead Time, Estoque de Segurança e Lotes)
4.6. Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II)
4.7 Principais módulos do MRP II 
4.8. Estrutura do MRP II
4.9. Evolução Histórica MRP, MRPII, ERP
UNIDADE 5 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
5.1 Planejamento Hierárquico de Produção
5.2. Planejamento Agregado
5.3. Planejamento Mestre da Produção
UNIDADE 6 Sistema Integrado de Gestão (ERP)
7.1 Conceito de ERP
7.2. Módulos do ERP
7.3. Integração através do ERP
7.4. Implantação de Sistemas ERP
UNIDADE -1
PCP NO CONCEITO ESTRATÉGICO 
CONCEITO DE PLANEJAMENTO:
 É a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível.
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O QUE PRODUZIR (QUAIS PRODUTOS)
QUANTO PRODUZIR (QUANTO DE CADA PRODUTO)
ONDE PRODUZIR (EM QUE UNIDADE, EM QUAIS EQUIPAMENTOS)
COM O QUE PRODUZIR (COM QUAIS FERRAMENTAS, DISPOSITIVOS, FUNCIONÁRIOS, MATÉRIAS PRIMAS)
COMO PRODUZIR (QUE PROCEDIMENTOS DE PRODUÇÃO SERÃO ADOTADOS).
PLANEJAMENTO
Conjugação de tecnologia, capital e trabalho para obter 
A melhor solução possível na consecução de um dado objetivo.
QUESTÕES FUNDAMENTAIS EM UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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FUTURO
HOJE
PERFORMANCE
HISTÓRICO
AÇÃO
Onde desejamos estar ?
Como chegar lá ?
Onde estamos ?
Diagnóstico ?
Prognóstico da situação
atual
GAP
Análise Externa
Planejamento Estratégico
G.R.
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Planejamento
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7
CONCEITO DE CONTROLE
É a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível.
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CONCEITO DE PCP
É um conjunto de funções de apoio das atividades de produção visando que os programas acertados previamente possam ser atendidos com eficiência e eficácia.
São ações que levam à elaboração de um programa de produção e à definição de sua execução com base nas prioridades competitivas adotadas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
É um sistema de informações, que se estabelece para obter dados, processá-los e avaliá-los e, com base nas informações obtidas e/ou geradas a partir destes dados, decidir sobre objetivos, metas e ações a executar no longo, médio e curto prazos.
Objetivo.
 O sistema deve permitir a monitoração e reação de acordo com os resultados parciais obtidos, de forma a aumentar a probabilidade de alcançar os resultados finais desejados 
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FINALIDADE DO PCP:
Atuar sobre os meios de produção no sentido de aumentar a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados a fim de aumentar a eficácia.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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Engenharia de Produto
lista de materiais
desenhos
Engenharia de Processo
roteiros de fabricação
leadtimes
Marketing
plano de vendas
pedidos firmes
Manutenção
plano de manutenção
Compras
entradas e saídas de materiais 
Planejamento Estratégico
da
Produção
Planejamento Mestre
da produção
Programação
da Produção
ordens de compra
ordens de fabricação
ordens de montagem
Acompanhamento
da Produção
Recursos Humanos
programa de treinamento
Finanças
plano de investimentos
fluxo de caixa
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A figura mostra o fluxo de informações no PCP
ENTRADAS  SAÍDAS
Focar que para o PCP desempenhar suas funções, o mesmo administra informações vindas de diversas áreas como por exemplo da Engenharia de Processos recebe o roteiro de fabricação, do Marketing os planos de vendas e pedidos em carteira e outros (ver figura).
As atividades do PCP são exercida nos 3 níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.
nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, participa na formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção;
nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre de Produção e 
nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo da produção e realizado o acompanhamento sobre os mesmos, prepara a Programação da Produção e faz o Acompanhamento e Controle da Produção.
Importante: as informações contidas nos 3 níveis devem estar consolidadas.
Atividades do PCP
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11
CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
LONGO PRAZO
-Carga de trabalho
-Carga de máquinas
-Seqüenciamento de 
 trabalhos
-Quantidades a fabricar
-Quantidades a comprar
Níveis agregados de:
- Força de trabalho
- Estoques
 - Produção
 - Subcontratações
 - “backorders”
-Projeto do produto
-Localização 
-Layout
-Capacidade
-Processos
0
2 m
18 m
VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO
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Planejamento e Controle
Previsão do negócio
Planejamento Estratégico do grupo
Planejamento financeiro
Planejamento Produção e Mercado
Planejamento de recursos
Planejamento Agregado da Produção
Longo Prazo
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Previsão de vendas por item
PMP
Planejamento Grosseiro da Capacidade
Programação da Montagem final
MRP
CPC
Controle das atividades de produção
Controle e planejamento de Compras
Médio Prazo
Curto Prazo
Controle e planejamento de entradas/saídas
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Longo
prazo
Médio
prazo
Curto
prazo
Curtíssimo
prazo
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Semana 12
Mês 18
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Grupos e famílias
de produtos
e recursos
Produtos
e recursos de
inércia média
Componentes
e recursos de
inércia pequena
Operações
e alocação
detalhada de
recursos
Sem 4
Agregação cresce, portanto
incerteza de previsões decresce
Horizonte diminui, portanto
incerteza de previsões decresce
Conceito de hierarquia de decisões de planejamento
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Longo
prazo
Médio
prazo
Curto
prazo
Curtíssimo
prazo
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Semana 12
Mês 18
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Grupos e famílias
de produtos
e recursos
Produtos
e recursos de
inércia média
Componentes
e recursos de
inércia pequena
Operações
e alocação de
recursos
Sem 4
Planejamento mestre
de operações
Planejamento de
vendas e operações
Programa mestre
de produção
MRP / Capacidade
Programação e
controle
Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual
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PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO E PLANEJAMENTO DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE INSTALAÇÕES E RECURSOS
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE AGREGADA E ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA
PLANEJAMENTO DE TAREFAS E CARREGAMENTO DE GRUPOS DE RECURSOS
PROGRAMAÇÃO E CONTRÔLE DE FÁBRICA
PLANEJAMENTO DO PROCESSO
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS E ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE
ADMINISTRAÇÃO DE BUSCA E COMPRA 
 Arquitetura de planejamento e controle da fabricação.
Fonte: Zijm, W.H.M.; “Towards intelligent manufacturingplanning and control systems”; OR Spektrun (2000) 22: pg 313-345
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Carteira de Pedidos e/ou Previsão de vendas
Planejamento Agregado
Programa Mestre
Planejamento de materiais
Programação da Produção
Controle da Produção
Controle de Estoques
CONTROLE
PLANEJAMENTO
Planejamento
 e Controle de
 Capacidade
Funções e fluxo de atividades em um sistema de 
Planejamento e Controle da Produção para efeito de Análise
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PLANEJAMENTO DE NECESSIDADE DE RECURSOS
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
LONGO PRAZO
MÉDIO PRAZO
CURTO PRAZO
PREVISÕES
PLANEJAMENTO DE NECESSIDADE DE PRODUTOS ACABADOS
PROGRAMAÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO 
PLANEJAMENTO GROSSEIRO DA CAPACIDADE
PLANEJAMENTO DE 
MATERIAIS
PLANEJAMENTO DA 
CAPACIDADE
CONTRÔLE 
DE 
MATERIAIS
BASE DE DADOS
PESSOAL
MEDIDA
S 
DE 
DESEMPENHO
CONTRÔLE 
DA 
CAPACIDADE
ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO EM SISTEMAS CONVENCIONAIS
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AS QUATRO FASES DO PCP: 
Projeto de produção.
Coleta de informações.
Planejamento da produção.
Controle da produção.
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Projeto de Produção
Projeto
Quantidade e tipos de máquinas
Quantidade de pessoal disponível
Estoque de matéria prima
Características do produto / serviço 
Boletim de Operação
Lote econômico de produção
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Projeto de Produção
Detalhamento
Características das Máquinas
Capacidade de produção de cada máquina, de cada bateria e de cada seção produtiva
Efetivo de Pessoal
Quantidade de empregados por cargo e por seção produtiva. Horários de trabalho
Estoque de Matéria Prima
Itens de matérias-primas e volumes de estoque para cada item. Controle de estoque. Procedimentos de requisição de MP.
Características do Produto / Serviço
Composição produto/serviço e lista de materiais (gráficos de explosão) utilizados
Boletim de Operações
Sequência e cadência do processo produtivo. Movimentação de MP e seus gargalos e demoras
Lote econômico de Produção
Tamanho ideal de lote de produção para proporcionar maximização de resultados e minimização de custos de MP e PA
COLETA DE INFORMAÇÕES:
Capacidade de cada máquina.
Sequência do processo de produção.
Métodos de trabalho.
Horário de trabalho.
Volume de estoque.
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PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO:
Formulação do plano de produção ou plano mestre de produção.
Implementação do plano de produção por meio da programação da produção. (através PERT-CPM e Gráfico de Gantt)
Execução do plano de produção por meio das emissões de ordens.
Controle da Produção
Guiar as atividades da empresa
Sempre alguma coisa sai diferente daquilo para o qual foi planejada
Correção de falhas ou erros
Prevenção de novas falhas ou erros 
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CONTROLES DA PRODUÇÃO:
Estabelecimento dos padrões.
Avaliação do desempenho.
Comparação do desempenho com o padrão.
Ação corretiva.
CONTROLES DA PRODUÇÃO
Planejamento 
Da produção
Execução da produção
Controle 
Da produção
Eficiência
Eficácia
Produto 
ou Serviços
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ESTABELECER PADRÕES
Padrões de qualidade.
Padrões de quantidade.
Padrões de tempo.
Padrões de custo.
25
25
Padrão 
De 
Controle
Padrões de quantidade
Volume de produção 
Nível de estoque
N° horas trabalhadas
Padrões de qualidade
CQ de MP
CQ de PA
Especificações do produto
Padrões de Tempo
Tempo-padrão de produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Padrões de Custos
Custo de Produção 
Custo de Estocagem
Custo Padrão
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Métodos de Controle
Controle Visual: mais utilizado
Controle Total: Controla todos os itens
Controle por Amostragem: parcial, amostras escolhidas ao acaso
Controle por exceção: sobre desvios ou discrepâncias, sobre erros ou falhas.
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Controle do Plano Produção
Índice de Eficiência : 
Horas previstas
Horas trabalhadas 
Coeficiente de utilização de MO:
Horas aplic ao lote
Horas totais MO 
Coeficiente de utilização do equipamento
Horas aplic ao lote 
Horas totais do equip
Coeficiente do tempo utilizado
Tempo previsto
Tempo Gasto
Índice quantidades produzidas
Unidades produzidas
Unidades programadas
Índice de qualidade
 Unidades refugadas ou defeituosas
Unidades produzidas x 100
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Índice de utilização de MP
Quantidade de MP prevista
Quantidade de MP utilizada
Índice de cumprimento das Ordens
Ordens não-cumpridas x 100
Ordens cumpridas
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Controle de Estoques
Índice de Rotação de Estoques
Nº entradas + Nº saídas X 100
Estoque médio do item
Controle de Estoques
Estocar significa guardar algo para a utilização futura
Ocupa espaço, segurado contra incêndio, roubo etc.. Gera custo
A falta pode acarretar na parada da produção. Gera custo
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FINALIDADES DO CONTROLE DE ESTOQUE
Garantir o funcionamento da empresa
Propiciar economia de escala por meio da compra em lotes
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Tipos de Estoque
Almox
Preparação
Moldagem
Montagem
Acabamento
Depósito
Estoque 
de 
M P
Estoque de
Materiais em processamento
Materiais semi-acabados
Materiais Acabados (componentes)
Estoque 
De
P A
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Planejamento da Produção
 Longo Prazo 
 Planejamento Estratégico (1-5 anos)
 Médio Prazo
 Emprego, output, níveis de estoque (2-18 meses)
 Curto Prazo
 Programação da mão de obra, carga de máquinas, sequenciamento (0-2 meses)
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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Planejamento Estratégico
da Produção
Plano de Produção
Planejamento Mestre
da Produção
Plano Mestre de Produção
Programação da Produção
•
Administração dos Estoques
•
Seqüenciamento
•
Emissão e Liberação de Ordens
Ordens 
de
Montagem
Ordens 
de
Fabricação
Ordens 
de
Compras
Fabricação e Montagem
Departamento
 de Compras
Pedido de Compras
Estoques
Fornecedores
Departamento
 de Marketing
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
Acompanhamento e Controle da Produção
Avaliação de Desempenho
Clientes
VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DO PCP 
34
A figura dá uma visão geral das atividades do PCP, ou seja:
participa na formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção (nível estratégico);
 desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre de Produção (nível tático) e 
prepara a Programação da Produção, administra estoques, seqüenciamento, emitindo e liberando as ordens de compra, fabricação e montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção (nível operacional).
UNIDADE -2
MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA 
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Previsão da Demanda
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. 
Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.
As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.
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Previsão da Demanda
A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor de Marketing ou Vendas. Porém, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta atividade é realizada.
A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades;
Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões.
Atualmente as empresas estão buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva.
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Etapas de um modelo de previsão
38
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Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim comoadmite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos.
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Coleta e Análise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:
Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;
Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas;
Variações extraordinárias da demanda devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do período de consolidação dos dados tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.
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Seleção da Técnica de Previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:
Decidir em cima da curva de troca “custo- acuracidade”; 
A disponibilidade de dados históricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;
O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
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Obtenção da Previsões e Monitoração
Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.
A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente. 
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Técnicas de previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são:
Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;
As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;
A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado;
A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam. 
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Técnicas de previsão
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;
As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas baseadas em correlações.
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Previsões baseadas em séries temporais
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. 
É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados.
Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida.
Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas.
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PREVISÃO DE ESTOQUE/DEMANDA
Alguns fatores podem influenciar na previsão de estoque tais como:
Informações quantitativas
Influência da propaganda
Evolução das vendas no tempo
Variações decorrentes de modismos
Variações decorrentes da situação econômica
Crescimento populacional
Informações qualitativas
Opinião de gerentes
Opinião dos vendedores
Opinião de compradores
Pesquisa de mercado
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EVOLUÇÃO DE CONSUMO CONSTANTE (ECC)
Neste caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variações no decorrer do tempo, e não sofre influências conjunturais, ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer do tempo.
 
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EVOLUÇÃO DE CONSUMO SAZONAL (ECS)
Neste caso, o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certos períodos ou do ano, e é influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores médios.
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EVOLUÇÃO DE CONSUMO DE TENDÊNCIA (ECT)
Neste caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, e é influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativamente.
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 MÉTODOS DE PREVISÃO DE ESTOQUE/DEMANDA
1 – Método do Último Período (MUP)
2 – Método da Média Aritmética (MMA)
3 – Método da Média Ponderada (MMP)
4 – Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE)
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1- MÉTODO DO ÚLTIMO PERÍODO 
É o método mais simples de todos e sem fundamento matemático e consiste em simplesmente utilizar como previsão para o próximo período o valor real do período anterior. Esse modelo é bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento técnico.
EXEMPLO:
 A empresa fabricante de peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba injetora YZ”.
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MESES
QUANTIDADES
JANEIRO
2.500
FEVEREIRO
2.200
MARÇO
2.650
ABRIL
2.800
MAIO
2.850
JUNHO
2.900
JULHO
3.000
CÁLCULE A PREVISÃO DE DEMANDA PARA AGOSTO
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Pagosto (MUP) = O último período foi julho, 3.000 unidades então a previsão para agosto será de 3.000 unidades.
O procedimento é pegar a demanda do último mês e utilizar para o mês seguinte; no caso a demanda do último mês (Julho) foi de 3.000 unidade e é o que utilizaremos para Agosto.
2- MÉTODO DA MÉDIA ARITIMÉTICA (MMA)
Nesse método, a previsão do próximo período é obtida por meio do cálculo da média aritmética do consumo dos períodos anteriores.
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O resultado deste modelo nos mostrará valores menores do que os ocorridos caso o consumo tenha tendência crescente, e maiores se o consumo tiver tendência decrescente nos últimos períodos.
Esse modelo também é bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento técnico:
EXEMPLO:
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
Onde: 
Ppp(MMA) = Previsão do próximo período – Método da medida aritimética
C1 + C2 + C3= Consumo nos períodos anteriores
N = Número de períodos
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Para cálculo da previsão de Agosto, neste caso de exemplo utilizaremos os dados de janeiro a julho que correspondem a sete períodos
CÁLCULO
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
Pagosto (MMA) =2.500+2.200+2.650+2.800+2.850+2.900+3.000 _______________________________________
 7
Pagosto (MMA) = 18.900
 _____________ = 2.700
7
A previsão para Agosto será de 2.700 unidades.
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3 – MÉTODO DA MÉDIA PONDERADA (MMP)
Neste método a previsão do próximo período é obtida por meio de ponderação dada a cada período, sendo que o período mais próximo recebe peso maior e, vamos reduzindo os pesos para os períodos mais distantes.
A soma das ponderações deve ser sempre 100%
Os valores das ponderações como geral devem ter um peso de 40% a 60% para o período mais recente e para o ultimo período 5%.
Essa alocação será sempre em função da sensibilidade do administrador em relação as variáveis e mudanças de mercado.
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Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidades apresentadas nos modelos anteriores.EXEMPLO:
 n
Ppp(MMP)= Ʃ Ci x Pi
 i=1
Simplificando:
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+......(CnxPn)
Onde: Ppp(MMP)=Previsão do próximo período-Média da média ponderada.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores
P1, P2, P3, Pn = ponderação dada a cada período
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No exemplo temos sete períodos e daremos as seguintes ponderações para cada mês, sendo a ponderação maior para o período mais recente. 
MESES
PONDERAÇÕES
JULHO
40%
JUNHO
20%
MAIO
15%
ABRIL
8%
MARÇO
7%
FEVEREIRO
5%
JANEIRO
5%
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CÁLCULOS 
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+(C4xP4)+(C4xP4)+ (C5xP5)+(C6xP6)+ (C7xP7)
PAgosto=(MMP) = (3.000x0,4)+(2.900x0,2)+(2.850x0,15)+(2.800x0,08)+(2.650x0,07)
+ (2.200x0,05)+(2.500x0,05)=
PAgosto=(MMP) = (1.200)+(580)+(427,5)+(224)+(185,5)+(110)+(125)
PAgosto=(MMP) = 2.852
 A previsão de agosto será de 2852 unidades 
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4 – Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE)
Neste método a previsão do próximo período é obtida mediante a ponderação dada ao último período, e teremos que utilizar também a previsão do último período. Esse modelo procura eliminar as variações exageradas que ocorrem em períodos anteriores.
A ponderação utilizada é denominada constante de suavização exponencial que tem símbolo @ e pode variar de 1>@>0. Na utilização prática nas empresas @ têm geralmente um valor que varia de 0,1 a 0,3, dependendo dos fatores que estão afetando a demanda.
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EXEMPLO:
 A empresa fabricante de peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba injetora YZ”, de acordo com a seguinte tabela abaixo:
Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE)
MESES
QUANTIDADES
JANEIRO
2.500
FEVEREIRO
2.200
MARÇO
2.650
ABRIL
2.800
MAIO
2.850
JUNHO
2.900
JULHO
3.000
Sabendo-se que a previsão de julho pelo MMSE foi de 3.100 unidades, calcule a previsão de demanda para agosto com uma constante de suavização exponencial de 0,15.
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Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE)
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa] 
ONDE:
Ppp (MMSE) – Previsão do próximo período – Método da média com suavização exponencial.
Ra = Consumo real no período anterior
Pa = Previsão do período anterior
@ = Constante de suavização exponencial 
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Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE)
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa] 
Pagosto (MMSE) – [(3.000 x 0,15) + (1- 0,15) x 3.100] 
Pagosto (MMSE) – [(450) + (0,85) x 3.100] 
Pagosto (MMSE) – [(450) + 2635]
Pagosto (MMSE) – 3.085.
A previsão para agosto será de aproximadamente 3.085 unidades.
UNIDADE - 3
CONCEITOS DE GESTÃO DE ESTOQUE 
65
DEFINIÇÃO DOS MODELOS
 DE ESTOQUES
66
ESTOQUE MAXIMO
É o resultado da soma de estoque de segurança mais
 o lote de compra. 
O nível Máximo de estoque é determinado de forma
 que seu volume ultrapasse a somatória da 
quantidade do estoque de
segurança com o lote, em um valor que seja 
suficiente para
 suportar variações de estoque em face da dinâmica
 do mercado. 
Emax= ES +LC
 
67
É o resultado da d máximo e o estoque de segurança 
O nível Máximo de compra que pode ser feita para o período determinado pela área de materiais.
 O volume de compras não pode ultrapassar o tamanho do lote sob pena de carregar o almoxarifado. 
LOTE DE COMPRAS 
LC =Emax-Es
68
Qual o estoque Máximo de uma peça cujo lote de compra é de 1.000 unidades e o estoque de segurança é igual a metade do lote de compra.
Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades
Exemplo:
69
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Também conhecido como estoque mínimo ou Estoque de reserva, é a quantidade mínima que se deve ter em estoque para cobrir as variações do sistema que podem ser:
Eventuais atrasos no tempo de fornecimento pelo 
fornecedor
b)Rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do produto
70
Este é o modelo mais simples e fácil de utilizar, e não requer nenhum conhecimento profundo matemático. 
Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que é definido pelo administrador em função de sua sensibilidade de mercado e informações que colhe junto a vendas e a suprimentos.
 
ES = estoque de segurança
C = Consumo médio no período
K = Coeficiente de grau de atendimento
Métodos para calcular o estoque de segurança
Método do Grau de Risco
71
Demanda mensal do produto em uma determinada empresa = 600 unidades.
Grau de risco determinado pelo administrador 35%
 
E = C X K
ES = 600 X 0,35
ES = 210 unidades
Método do Grau de Risco
Exemplo:
72
Método com variações de consumo e/ou tempo de reposição (MVC)
Este modelo somente é utilizado quando as variações de demanda e/ou tempo de reposição forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega e/ou aumento nas vendas.
ES =(Cm –Cn) + Cm XPtr
Onde: 
ES = Estoque de Segurança
Cn = Consumo normal do produto
Cm = Consumo maior previsto do produto
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposição
73
Uma empresa precisa definir o Estoque de segurança de determinado produto que tem uma demanda média mensal de 600 unidades e o gerente de materiais e logística esta prevendo um aumento de demanda de 25% e recebeu informações de seu fornecedor que haverá um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente é de um mês. Qual será o Estoque de segurança.
Método com variações de consumo e/ou tempo de reposição (MVC)
Exemplo:
74
ES =(Cm –Cn) + Cm XPtr–1º passo os elementos da fórmula
Cm = (600 X 1,25) = 750
TR =1 mês = 30 dias
 Ptr = 10 dias/30 dias = 33,3%
ES =(Cm – Cn) + Cm X Ptr
ES = (750 – 600) + 750 X 0,333)
ES = 150 + 250
ES = 400 unidades
75
Se no mesmo exemplo, não ocorressem: 
atraso na entrega do pedido; ou
aumento da demanda, qual seria o estoque de segurança? 
Atraso no tempo de reposição
 ES =(Cm – Cn) + Cm X Ptr
Não ocorrendo aumento nas vendas, Cm = Cn então 
Cm -Cn = 0
ES = 600 x 0,333
ES = 200 unidades
Método com variações de consumo e/ou tempo de
reposição (MVC)
Exemplo:
76
ES =(Cm – Cn) + Cm X Ptr
O tempo de reposição não terá atraso, Ptr = Zero então 750 x 0 = 0
ES =(Cm – Cn) + 0
Como estão previstos 25% a mais nas vendas, então:
 Cm = (600 X 1,25) = 750
ES = (750 – 600) + 0
ES = (150 unidades)
b) Aumento das vendas
77
Conceito: lote econômico de compras é o equilíbrio econômico entre o custo de posse (manutenção dos estoques) e o custo de aquisições (obtenção de material, em determinação das qualidades a compras).
Custos dos Estoques
Custo de aquisição (A): o ato de compras implica determinados ônus que encarem o processo de compra do material. A emissão de uma ordem de compra representa determinado custo para a empresa expresso basicamente pelos seguintes elementos.
-Mão de obra: salários, impostos e taxas, correio, aluguel, despesas diárias, despesas gerais.
Lote Econômico de Compras
78
Considerando que uma fábrica de bombas hidráulicas comercializa 9.000 unidades mensalmente, totalizando vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu estoque de segurança seria zero e a compra de carcaças fundidas que a empresa utiliza na fabricação das bombas seria por meio de lote econômico de compra. Sabe-se que cada bomba utiliza uma carcaça e os custos envolvidos para o cálculo do lote econômico são:
Custo da carcaça, sem considerar o volume que se compra em qualquer tempo – R$ 50,00 por unidade.
Custo de emissão do pedido – R$ 400,00 (por pedido)
Custo de transporte, recebimento e manuseio – R$ 1.600,00 (por pedido).
EXEMPLO:
79
Como os custos adicionais são elevados, o melhor e fazer compras de lotes relativamente grandes. 
Para o cálculo, devemos considerar alguns elementos:
Considerar o custo de armazenagem de carcaça de R$ 20,00 por unidade/ano
Custo de deteriorização e obsolescência de R$ 6,00 por unidade/ano
Outros consumos R$ 9.00 por unidade/ano
Qual o lote econômico para comprade carcaça.
Para compras de um lote de 9.000 unidade que é = a sua venda mensal teremos. 
Continuação do exercício
80
O custo anual de compras será dado pelo total de carcaças no ano dividido pelo lote, multiplicado pelo custo de movimentação de estoque e pelo custo do pedido e mais o custo de manutenção dos estoques.
[Custo anual de compras] + (Custo médio de estoque)
[(108.000:9.000)x(400,00+1.600,00)]+(20,00+6,00+9,00)X9000 =(157. 500,00) 2
 
[12 x 2,000,00] +157.500,00 =
 24.000,00 + 157.500,00 =
 R$ 181.500,00 – custo anual total
 
Formula para o cálculo de lote econômico
81
Lote de 6000 unidades
[(108.000: 6.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (105. 000,00) =
 [18 x 2.000,00] +105.000,00 = 36.000,00 + 105.000,00 =
 
R$ 141.000,00 – custo anual total
Lote de 3000 unidades
[(108.000: 3.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (52.500,00) =
 [36 x 2.000,00] +52.500,00 = 72.000,00 + 52.500,00 =
 
R$ 124.500,00 – custo anual total
82
2C x Cp
 CA
LEI =
Para eliminar o processo exaustivo de múltiplas tentativas de cálculo do lote econômico, foi desenvolvida a seguinte formula:
 Onde:
LE – Lote económico 
C = Quantidade consumida
Cp = Custo do pedido
CA = Custo de armazenagem unitário anual
83
Levando-se em conta o mesmo exemplo:
Portanto o lote econômico de compra de carcaça da bomba hidráulica será de 3.513 unidades por pedido. Que deve ser arredondado para 3.500 unidades.
2x108.000 x 2.000,00
 
12.342.857
 35,00
LE = 3.513 unidade 
LE =
LE =
84
No exemplo anterior o preço do produto é constante para qualquer quantidade, na prática se comprarmos lotes maiores podemos obter desconto no preço por produto. 
Suponhamos que o fornecedor faça um desconto de 3,5% para lotes acima de 18.000 unidade, o que fazer:
Comprar no lote econômico de 3.500 unidades.
Comprar lote com desconto acima de 18.000 unidades.
Neste caso nos deparamos com uma variável a mais, a decisão deve ser tomada comparando os custos totais anuais das duas propostas. 
85
A formula para calcular os custos anuais é:
CTA = CMC + CP + CM + CA
 Onde:
CMC = Custo do material comprado(quantidade anual vezes preço unitário)
CP = Custo do pedido
Cm = Custo do manuseio
CA = Custo de armazenagem
86
Proposta do lote econômico.
Custos
Valores/cálculos
Totais
Custo do material comprado
R$ 50,00 x 108,000
R$ 5.400.000,00
Custo dos pedidos e manuseio
[108.000:3.500] x 2000
R$ 61.714,30
Custo de armazenagem
[3.500:2].(50x0,4) +15,00
R$ 61.250,00
Custo anual total
R$ 5.522.964,30
Custo anual total – custo de armazenagem anual = 
R$ 122.964,30
87
Proposta do lote com desconto
Custos
Valores/cálculos
Totais
Custo do material comprado
R$ 48,25 x 108.000
R$ 5.211.000,00
Custo dos pedidos e manuseio
[108.000:18.000] x 2.000
R$12.000,00
Custo de armazenagem
[18.000:2]x(48,25x0,4)+15,00
R$ 308.700
Custo anual total
R$ 5.531.700,00
Custo anual total – custo de armazenagem anual = R$ 320.700,00
Nesse contexto, comprar lote econômico de 3.500 unidades seria a quantidade de mais econômica para empresa. 
88
PONTO DE RESSUPRIMENTO 
89
 Uma das premissas dos administradores de materiais é 
 dimensionar estoques mínimos e máximos.
 Cada produto ou material recebe quatro informes básicos. 
 Estoque mínimo que se deseja manter (Emin)
 
 O momento em que as novas quantidades de peças devem ser 
 compradas (PP)
 O tempo necessário para por a peça (TR)
 A quantidades de peças que devem ser compradas, ou seja, o 
 lote de compras (LC).
 OBS: Quando este lote de compras chega a empresa temos o 
 estoque Máximo . (Emax).
 
AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO
90
TR – TEMPO DE REPOSIÇÃO
1 – Tempo para elaborar e conformar o pedido junto ao fornecedor
2 – Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido
3 – Tempo para processar a liberação do pedido na empresa
TR = 1+2+3
Duas das três variáveis dependem diretamente da nossa empresa, 1 e 3, as quais devem ser reduzidas ao Máximo tendendo a zero.
A outra variável depende de uma boa negociação com fornecedor para tentar diminuí-la o Máximo possível.
91
PP - PONTO DE PEDIDO
Para que não falta material na produção é necessário que ao se atingir o ponto de pedido, fazer imediatamente o suprimento do estoque, solicitando a compra. 
O ponto de pedido é calculado com a seguinte fórmula
Pp= (C X TR) + ES
Onde: 
PP = Ponto de pedido
C = Consumo normal da peças
TR = Tempo de reposição
ES =Estoque de segurança
92
Exemplo:
Consumo mensal de uma determinada peça = 2.500 unidade
Tempo de reposição 45 dias
Qual o seu ponto de pedido?
Estoque de segurança 400 unidades
PP = (CXTR)+ ES
PP = (2.500 x 1,5) + 400
Pp = 3.750 + 400
PP = 4.150 unidades
93
CUSTOS DE ARMAZENAGEM PARA CONTROLE DA PRODUÇÃO 
94
Para que possamos melhor administrar os estoques, devemos calcular quais os custos que os afetam. 
Os fatores que compõem o custo de armazenagem são:
Custo de edificações
Custo de manutenção
Custo de materiais
Custo de pessoal
É o valor real de todos os materiais que estão na empresa, parados ou sendo usados para atender a demanda de mercado. Custo de materiais é o custo financeiro do dinheiro correspondente a todos os materiais parados.
CUSTO DE ARMZENAGEM PARA CONTROLE DA PRODUÇÃO
95
É o custo mensal de toda a mão- de- obra envolvida em atividades de estoque, tais como pessoal de manuseio, de controle e gerenciamento, inclusive com os encargos trabalhistas.
Custo de equipamentos e manutenção- São as despesas mensais para manter os estoque, incluindo a depreciação dos equipamentos, o maquinário utilizado e suas despesas de manutenção. 
Custo de edificações
É o custo correspondente ao aluguel das edificações que são destinadas à estocagem, seus impostos e seguros.
Custo de pessoal envolvido
96
Esses fatores componentes do custo de armazenagem são calculados com base nos estoques médios das matérias-primas e produtos e nas despesas mensais dos demais componentes.
O custo de armazenagem e diretamente proporcional ao tempo e a quantidade de peças em estoque.
Cálculo para Custo de armazenagem
97
Os custos podem ser calculados no geral ou por peças:
Por peça
CA = [Q:2]XPXTXi
Custo geral 
CA = {[(Q:2)]+Df} TXi
Onde:
CA = Custo de armazenagem anual
Q = Quantidade de peças em estoque
P = Preço unitário por peça
T = Período de estocagem
Df = Despesas de material auxiliar, de manutenção, de edificações, de equipamentos, de mão- de- obra etc...
i = Taxa de juros, custo do dinheiro no período.
98
Calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a engrenagem XYZ e do todo o estoque de uma empresa que nos forneceu os seguintes dados:
200 engrenagens XYZ em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade.
R$ 1.250.000,00 de estoque (matéria prima, WIP e estoque acabado);
R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da área de materiais;
R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos);
80% de encargos da folha salarial;
 22% do custo do dinheiro no ano
EXEMPLO:
99
1º Cálculo de custo de armazenagem da engrenagem xyz.
CA = [Q:2] x P x T x I
CA = [200:2] x R$ 25,00 x 1 x 0,22
CA = 100 x R$ 25,00 x 0,22
CA = R$ 550,00
Este é o custo anual de armazenagem da engrenagem.
100
 CA = {[(Q:2)] + Df} T x I
 {[(Q:2)]} = R$ 1.250.000,00 : 2 = R$ 625.000,00
 Df = R$ 85.000,00 + (R$ 15.000,00 x 1,8) = R$ 112.000,00
CA = {R$ 625.000,00 + 112.000,00} x 1 x 0,22
CA = R$ 737.000,00 x 0,22
CA = R$ 162.140,00. É o custo anual de armazenagem.
2º Cálculo do custo de armazenagem de todo o estoque
101
METODO IDEAL DE ESTOQUE
O método ideal vai depender da empresa e de seu sistema, porém deve-se ter como foco principal o custo de estoque, e este deve estar baseadonum perfeito planejamento de materiais.
Para fazermos uma análise de como esta o planejamento de estoque de uma empresa e consequentemente sua gestão de estoque deve-se utilizar a avaliação de Retorno de Capital e de Giros de Estoques.
102
RETORNO DE CAPITAL
A avaliação do retorno de capital investido em estoques (RC) é baseada no lucro das vendas anuais sobre o capital investido em acúmulo. 
O coeficiente de retorno de capital para uma boa administração de estoques deve ser acima de 1. e quanto maior for o coeficiente, melhor será o resultado da gestão de estoques.
103
A formula utilizada é:
RC = lucro : capital em estoque
RC = L : C
Exemplo 1: 
RC = L : C
RC = R$ 65.000,00 = 0,27
 R$ 240.000,00 
RC = 0,27 – é um péssimo retorno de capital.
104
O coeficiente ideal para Retorno de Capital em materiais é ao redor de 15 a 25
Custo de Estoque
Exemplo 2: 
RC = L : C
RC = R$ 65.000,00 = 1,86
 R$ 35.000,00 
RC = 1,86 é um bom retorno de capital.
105
R =
GIRO DE ESTOQUE OU ROTATIVIDADE
É avaliação do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas anuais (R), ou da quantidade média de materiais em estoque dividido pelo custo anual de vendas.
R = custo de Vendas Anuais : Estoque
R = CV : E
Exemplo: 1
R = CV : E
R = R$ 780.000,00 : R$ 240.000,00
R$ 780.000,00 /ano (custo das vendas anual)
R$ 240.000,00 (custo dos estoques)
R = 3,25 o estoque gira 3,25 vezes ao ano.
106
Exemplo: 2
R = QV : E
R = 5.250 : 1.250
R = 4,2 o estoque gira 4,2 vezes ao ano.
Exemplo: 3 - Rotatividade = 3,25 giros por ano.
 Tempo em meses T(m) = 12 : 3,25
T(m)=3,69 meses, que é aproximadamente 3 meses e 21 dias
R = 5.250 (peças vendidas no ano)
 1.250 (peças em estoques)
107
 Tempo em semanas T(s) = 52 : 3,25
T(s) = 16 semanas
 Tempo em dias T(d) = 365 : 3,25
T(d) = 112,3 dias = 112 dias
 Tempo em dias úteis T(du) = 240 : 3,25
T(du) = 73,85 dias = 74 dias
Giros de estoques por ano, médias das empresas
Índices de 2012 (médias)
Brasil
Mundial
(EUA, Europa e Ásia)
Japão
Rotatividade
(giros do estoque)
45
70
90
FONTE – ABM -2012
108
FIFO (First in, First out) ou Peps (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair).
Este método é baseado na cronologia das entradas e 
saídas.
 O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito pela ordem de entrada do material.
EXEMPLO:
A peça XY-10 teve no mês passado o seguinte movimento demonstrado na tabela abaixo. Apresentar o valor atual de estoque pelo método FIFO.
Modelos de movimentação de estoques para produção.
109
Data do documento
Entrada
QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL
Saída
QUNT.V.UNITÁRIO V. TOTAL
Saldo
Quant. Valor Total
O3/08 NF-001
08/08 NF-002
10/08 OF-010
15/08 NF-003
20/08 OF-011
 
 
22/08 OF-012
28/08 NF-004
30/08 OF-013
200 15,00 3000,00
120 16,00 1920,00
- -
150 20,00 3000,00
- - -
 
 
 
50 30,00 – 1500,00
- - - -
150-15,00 - 2.150,00
- -
180
(50) – 15,00- 750,00
(120)-16,00- 1920,00
(10) -20,00- 200,00
100 -20,00 –2000,00
- -
30 - 20,00 - 600,00
200 3000,00
320 4920,00
170 2670,00
320 5670,00
270 4920,00
1503000,00
140 2800,00
40 800,00
90 2300,00
60 1700,00
Total final
9.420,00
  7.720,00
 1.700,00
TABELA- PEPS
109
110
Este método também é baseado na cronologia das entradas e saídas, a valorização do saldo é baseada nos últimos preços. É um procedimento muito utilizado na economia inflacionária.
LIFO (Last in, First out) ou Ueps (Ultimo a Entrar, Primeiro a Sair).
A avaliação por este método é muito frequente, pois seu procedimento é simples e ao mesmo tempo age como um moderador de preços, eliminando as flutuações que possam ocorrer.
CUSTO MÉDIO
111
Data do documento
Entrada
QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL
Saída
QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL
Saldo
Quant. Valor Total
O3/08 NF- 001
08/08 NF-002
10/08 OF-010
15/08 NF-003
20/08 OF-011
 
22/08 OF-012
28/08 NF-004
30/08 OF-013
200 15,00 3000,00
120 16,00 1920,00
- -
150 20,00 3000,00
- - -
 
 
 
50 30,00 – 1500,00
- - - -
150
(120) –16,00- 1920,00
(30) - 15,00-450,00
- - -
180
(150)-20,00- 3000,00
(30) 15,00- 450,00
100 -15,00 – 1500,00
- -
30 - 30,00 - 900,00
200 3000,00
320 4920,00
200 3000,00
170 2550,00
320 5550,00
170 2550,00
1402100,00
40 600,00
90 2100,00
60 1200,00
Total final
9.420,00
  8.220,00
1.200,00
TABELA-UEPS
111
112
Data do documento
Entrada
QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL
Saída
QUNT.V.UNITÁRIO V. TOTAL
Saldo
Quant. Valor Total
O3/08 NF-001
08/08 NF-002
10/08 OF-010
15/08 NF-003
20/08 OF-011
 
 
22/08 OF-012
28/08 NF-004
30/08 OF-013
200 15,00 3000,00
120 16,00 1920,00
- -
150 20,00 3000,00
- - -
 
 
 
50 30,00 – 1500,00
- - - -
150-15,38 - 2.307,00
- -
180
(180) –17,54- 3157,00
100 -17,54 –1754,00
- -
30 - 24,46 - 733,80
200 3000,00 - 15,00
320 4920,00 - 15,38
1702613,00 - 15,38
320 5613,00 - 17,54
140 2455,80 -17,54
40 701,80 - 17,54
90 2201,80 - 24,46
60 1468,00 – 24,46
Total final
9.420,00
  7.952,00
 1.468,00
TABELA- CUSTO MÉDIO
112
113
MÉTODOS
FIFO(PEPS)
LIFO(UEPS)
CUSTOMÉDIO
VALOR DO ESTOQUE FINAL
1.700,00
1.200,00
1.468,00 
CUSTODAS SAÍDAS
7.720,00
8.220,00
7952,00 
TABELA COMPARATIVA ENTRE PEPS/UEPS/CUSTO MÉDIO
113
114
Data do documento
Entrada
QUNT.V.UNIT V. TOTAL
Saída
QUNT. V.UNIT V. TOT
Saldo
Quant. Valor Total
O1/11 NF-001
03/11 NF-002
08/11 OF-010
15/11 NF-003
20/11 OF-011
 
 
22/11 OF-012
28/11 NF-004
30/11 OF-013
300 16,00
200 18,00
- -
200 25,00
- - -
 
 
 
150 30,00 –
- - - -
250-
- -
300
 50 –
200-
50 -
150 -
- -
40 -
 
Total final
 
 
EXERCÍCIO DAS TABELAS PEPS/UEPS FINAL DO 1º BI
114
115
MODELOS PARA CONTROLE DE MATERIAIS/CURVAABC
116
O principio da curva ABC, foi elaborado inicialmente, por vilfredo Pareto na Itália no fim do século (1897). 
Distribuição dos itens
Itens da classe A
São os itens mais importantes e que devem receber toda atenção no primeiro momento do estudo. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e máximo 20% dos itens estudados.
ESTUDO DA CURVA A B C.
Itens da classe B
São itens intermediários e que deverão ser tratados logo após as medidas tomadas sobre os itens da classe A. São os segundos em importância. Os dados aqui classificados correspondem,em média, a 15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados.
117
São os itens de menor importância, embora volumosos em quantidade, mas com o valor monetário reduzidíssimo. Deverão ser tratados após os itens A e B. Em geral, somente 5% do valor monetário total representam esta classe, porém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura.
Itens da classe C
118
Processa-se em quatro passos
1 - Levantar todos os itens do problema a ser resolvido, com os dados de suas quantidades, preços unitários e preços totais;
2 - Colocar todos os itens em uma tabela em ordem decrescente de preços totais e sua somatória total. Essa tabela deve estar composta das seguintes colunas: item, nome ou número da peça, preço unitário, preço total do item, preço acumulado e porcentagem;
3 – Dividir cada valor total de cada item pela somatória total de todos os itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna;
4 – Dividir todos os itens em classe A, B, C de acordo com nossa propriedade e tempo disponível para tomar decisão sobre o problema.
MONTAGEM DA CURVA ABC
119
PEÇA
NOME
CUSTO/UNIDADE-R$
CONSUMO/MÊS
VALOR MENSAL
A -1C
A- 1B
A-2A
A-2B
C-1A
C-1B
A-1A
B-2A
C-1C
A-1X
A-1D
A-2D
A-3B
C-2A
C-2B
A-2A
B-2A
C-2C
EIXO-1
PORCA
PARAFUSO
POLIA
ANEL
ANEL LISO
CHAVETA
MOLA
ARRUELA
EIXO-2
EIXO-3
PLACA
POLIA
ARO
ANEL FIXO
CHAVE
LUVA
PINO
20,00
0,50
1,00
10,00
2,50
1,50
0,50
3,00
0,50
50,00
5,00
1,00
8,00
2,20
1,50
0,50
3,00
0,70
 
100
1000
100
2.000
1.000
50
80
5.000
20
500
600
1.000
1.000
400
100
100
150
200
2000,00
500,00
100,00
20.000,00
2.500,00
75,00
40,00
15.000,00
10
25.000,00
3000,00
1000,00
8.000,00
880,00
150,00
50,00
450,00
140,00 
Exemplo:
Após levantarmos os dados de estoque iremos ordena-los de acordo com o valor mensal total de cada item em ordem decrescente de valores conforme tabela.
120
EXEMPLO:
CLASSE A = 17% dos itens correspondendo a 76% do valor total
CLASSE B = 22% dos itens correspondendo a 20% do valor total
CLASSE C = 61% dos itens correspondendo a 4% do valor total
121
GRÁFICO DA CURVA ABC
Com os dados obtidos na tabela anterior podemos traçar graficamente a curva ABC, analisando os resultados.
122
PEÇA
NOME
CUSTO/UNIDADE-R$
CONSUMO/MÊS
VALOR MENSAL
A -1C
A- 1B
A-2A
A-2B
C-1A
C-1B
A-1A
B-2A
C-1C
A-1X
A-1D
A-2D
A-3B
C-2A
C-2B
A-2A
B-2A
C-2C
EIXO-1
PORCA
PARAFUSO
POLIA
ANEL
ANEL LISO
CHAVETA
MOLA
ARRUELA
EIXO-2
EIXO-3
PLACA
POLIA
ARO
ANEL FIXO
CHAVE
LUVA
PINO
28,00
4,50
1,50
15,00
1,80
3,50
1,50
3,50
0,75
58,00
6,00
1,00
10,00
3,20
1,50
0,50
3,00
3,70
 
110
1000
115
2.000
1.000
50
80
5.000
25
500
650
1.100
1.000
470
120
100
150
230
 
EXERCÍCIO DA CURVA ABC
123
LOTE ECONÔMICO DE FABRICAÇÃO
124
LOTE ECONÔMICO DE FABRICAÇÃO
O lote econômico de fabricação serve para que a empresa saiba quanto ela deve fabricar internamente, levando em contas o plano mestre de produção, detalhado no capitulo anterior.
A sua aplicação é possível sempre que o item de produção for fabricado em lotes, utilizando-se maquinas que servem também a outros produtos, dentro do sistema de produção intermitente por lotes.
A essa quantidade ótima que se irá produzir dar-se o nome de LEF (Lote econômico de fabricação).
125
EXERCÍCIO
Uma armação de madeira, usado como suporte para leitura de livros de grande dimensões, é manufaturada por uma companhia a razão de 8.000 unidades por ano de 250 dias úteis. O suporte, uma vez iniciada uma rodada de produção, é entregue ao almoxarifado à taxa de 50 unidades por dia. Os custos de preparar as maquinas montam em R$ 250,00 e o custo unitário de manutenção em R$ 12,00 por unidade por ano. Costuma-se deixar permanentemente um estoque de reserva de 200 unidades.
Calcular o Lote econômico de fabricação.
Calcular o intervalo entre duas rodadas consecutivas de produção. 
Calcular a duração da rodada de produção.
Calcular o custo total anual de estoque.
126
SOLUÇÃO
RESUMO DE DADOS
D= 8.000 UNID/ANO
Taxa de produção X = 50UNID/DIA
CPREP= R$ 250,00
CMANUT= R$ 12,00/UNID/ANO
ANO DE 250 DIAS ÚTEIS 
a) Lote econômico de fabricação
Para o calculo do LEF, neste caso em que a produção e o consumo se dão concomitantemente, é preciso conhecer a taxa de consumo diária.
Taxa de consumo y = 8000 = 32unid/dia 
 250
127
SOLUÇÃO
O LEF SERÁ
 LEF = 
2CPREP D
CM (X-Y)
X
=
12(50-32)
2(250) . (8000)
50
=
962 unidades
b) Intervalo entre duas rodadas consecutivas de produção
O número de rodadas de produção por ano é:
Número de rodadas = 8000
 962
=
8
128
Para um ano de 250 dias úteis, o intervalo entre duas
 rodadas consecutivas é:
SOLUÇÃO
 8
=
31 dias 
Intervalo de rodadas 
=
 250
c) Duração da rodada de produção
Como a rodada de produção é de 962 unidades, fabricando-se 
50 unidade por dia temos:
 50
=
19dias 
Duração da rodada
=
 962
129
SOLUÇÃO
d) Custo total anual de estoque:
CT = CPREP. D
LEF
+
CM(X-Y)
X
LEF
2
=
Os custos de pedir e manter são ligeiramente diferentes 
Devido aos arredondamentos.
962
=
250
962
+
12(50-32)
50
2
8000
= 2.079 + 2.078 = R$ 4.157,00
UNIDADE - 4
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS MRP
131
	MRP – Material Requeriments Planning – Também conhecido como planejamento das necessidades de material muito empregado em períodos de planejamento para execução, onde explodimos o item que será fabricado e listamos todas as peças.
	Com estas informações é possível então, para cada item gerado nesta lista, verificar o tempo de fabricação de cada pela, o tempo de suprimento, e com estas informações saberemos quando devemos disparar um pedido para cada item.
	Podemos também gerar dois documentos diferentes, os chamados planos de necessidades brutas quando não possuímos este item no nosso estoque, que resultará em uma necessidade de compra (aqui devemos também considerar o tempo de uma licitação, da compra. Outro documento chamamos de plano de necessidades líquidas quando possuímos este item em nosso estoque e apenas é necessário a requisição para envio deste item do almoxarifado para a produção, claro que o prazo neste caso é bem menor que o anterior. 
132
	Para uma melhor compreensão vamos mostrar um farol que é encontrado nos conhecidos fuscas.
133
Na visão do MRP este item (farol) seria explodido conforme a figura, e então cada peça ou componente agora, será identificado e mapeado, teremos agora para cada item prazo de fabricação, localização, tempo de entrega, de distribuição, preço, prazos finais.
	O MRP então agora irá disparar os planos de necessidades brutas e liquidas com uma maior precisão, viabilizando desta forma a produção do farol de maneira que atenda os prazos exigidos.
134
	Quanto mais complexo for o item produzido, mais trabalhoso será o MRP, com a utilização dos computadores este trabalho fica mais fácil e seu emprego é mais amplo, o que não impede desta técnica ser utilizada manualmente.
	MRP II – Manufacturing Resource Planning – Também conhecido como planejamento dos recursos da manufatura com a implementação e emprego da informática a técnica do MRP foi incrementada com maiores informações e integração dos departamentos.
	Aqui é inclusive envolvido setor de finanças, contabilidade, RH, e qualquer outro que interesse obter informações e necessite interagir com a produção direta ou indiretamente.
	Pois através do MRP II é possível, por exemplo, avaliar custo de mão-de-obra, gerando as informações necessárias para o fechamento da folha de pagamento. Ou seja, o MRP II emprega não só as quantidades de itens, mas todas as informações que sejam interligadas com a ação de produzir.
135
	ERP – Enterprise Resource Planning – Também conhecido como planejamento dos recursos da corporação com a interligação direta entre fornecedores, clientes, fabrica, escritório,distribuição, entre outros. Sendo possível com o emprego da era da informação e emprego do chamado EDI – eletronic data interchange o chamado de intercambio eletrônico de dados.
	O ERP permite que todos os envolvidos sejam automaticamente informados e possibilita ainda uma total interação de informações e comandos. Seu emprego nos dias de hoje se torna peça fundamental, principalmente em se tratando de negócios globalizados e cada vez mais velozes.
	Existem hoje diversos softwares que utilizam deste principio e o mais conhecido e empregado pelas grandes corporações é o SAP. 
136
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Em um sistema produtivo ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário:
formular planos para atingí-las;
administrar os recursos humanos e físicos com base nestes planos;
direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e
acompanhar esta ação permitindo a correção de prováveis desvios.
Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos a níveis estratégico, tático e operacional.
137
137
Planejamento e Controle da Produção
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. 
A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. 
A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros.
138
138
O Plano de Produção normalmente é especificado a nível de família de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.
Será visto detalhadamente no tópico 2.
Planejamento e Controle da Produção
PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO
Consiste em estabelecer um plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados.
Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o Plano Mestre especifica itens finais que fazem parte destas famílias.
A partir do estabelecimento do Plano Mestre, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. 
139
139
Ao executar o Planejamento Mestre e gerar o PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto as necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar gargalos que possam inviabilizar este plano quanto a sua execução no curto prazo.
O processo de análise deve ser feito e novos PMP gerados afim de gerar um plano viável.
Será visto detalhadamente no tópico 4.
Planejamento e Controle da Produção
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Com base no plano mestre de produção e nos registros de controle de estoques , a programação da produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais.
Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção.
140
140
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da produção encarrega-se de fazer o seqüenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.
A programação da produção enviará ordens a todos os setores da empresa responsáveis (empurrando) ou apenas a montagem final (puxando).
Será visto detalhadamente no tópico 5.
141
 Relações interfuncionais da produção
142
 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Definição 
MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer os pedidos de venda previstos ou conhecidos.
MRP ajuda a fazer cálculos de volume de tempo baseados na ideia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.
143
São sistemas de planejamento baseados na explosão da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de materiais com o uso do computador. (Simcsik, 2009).
É um sistema de inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário.
Desagregação do produto em suas partes (itens)
Em função desta explosão, obtém-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes serão necessárias.
144
O Conceito de “EXPLOSÃO”
Vista Explodida
145
DEFINIÇÃO:
 É uma técnica para determinar a quantidade e o tempo para aquisição de itens de demanda dependente, necessários para satisfazer os requisitos de um programa -mestre, ou seja, o conjunto de procedimentos logicamente relacionados, projetados para calcular necessidades de materiais de itens de demanda dependente.
Visão Geral de um Sistema MRP
Plano 
agregado 
de produção
Programa
Mestre de
Produção 
Planejamento 
de materiais 
Listas de 
materiais 
Pedidos de 
mudanças de 
engenharia 
Pedidos 
firmes
 Previsão 
de 
demanda
Transações 
de 
estoque 
Arquivo de 
registros de 
estoque 
146
PROPÓSITOS, OBJETIVOS E FILOSOFIA DO MRP
147
Os objetivos do gerenciamento de estoques sob um sistema MRP são melhorar o serviço aos clientes, minimizar o investimento em estoques e maximizar a eficiência da operação de produção.
A filosofia do planejamento das necessidades de material é que os materiais deveriam ser expedidos (ou apressados) quando sua falta atrasasse a programação da produção global e, atrasados quando a programação os identificassem como adiantados no tempo.
Propósitos de um Sistema MRP
Estoque
Encomendar a peça certa.
Encomendar a quantidade certa.
Encomendar na hora certa.
Prioridades
Encomendar com a data certa.
Manter a data válida.
Capacidade
Planejar para uma carga completa.
Planejar uma carga acurada. 
Planejar um tempo adequado para visualizar uma carga futura. 
148
148
O MRP ajuda a fazer cálculos de volumes e tempos baseados na idéia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.
149
FUNÇÕES 
METAS DO MRP
Diminuir custos de estocagem, transporte e movimentação;
Melhorar a capacidade de atendimento ao cliente;
Controlar a previsibilidade, o tempo de vida, a validade e a improdutividade.
150
DEMANDAS DO MRP:
DEPENDENTE: é determinada pela demanda de um outro bem de nível superior. (demanda por motores)
INDEPENDENTE: é aquela que não depende da demanda de nenhum outro bem, tão somente da procura do mercado. (demanda por automóvel).
Sistema MRP - demanda dependente
Diz-se que um item tem demanda dependente quando o mesmo compõe outro diretamente...
Os itens resultantes são chamados de pais daqueles que os compõe...
Quando os itens pais não são claramente identificados ou não é possível determinar as quantidades através de cálculos, diz-se que a demanda é independente...
151
INPUTS PARA O MRP:
Programa mestre de produção;
 Arquivo-lista de material; (LDM ou BOM)
Arquivo de registro de estoque 
PROCESSAMENTO DO MRP
Tempo de espera ou de ressuprimento (Lead Time)
Necessidades brutas;
Recebimentos programados;
Estoque projetado disponível;
Plano de liberação de ordens;
Tamanho do lote
152
OUTPUTS DO MRP
RELATÓRIOS PRINCIPAIS: ordens planejadas, emissões de ordens, liberações de ordens.
RELATÓRIOS SECUNDÁRIOS: controle de desempenho, planejamento e exceções.
Relatórios de Resultados MRP
Relatórios Primários
Ordens planejadas 
Aviso de liberação de ordens 
Mudanças nas datas de entrega 
Cancelamentos ou suspensões 
Relatórios Secundários
Relatórios de planejamento 
Relatórios de desempenho 
Relatórios deexceção 
153
VANTAGENS DO MRP:
Reduzir os custos de estoque;
Melhorar a eficiência da programação;
Reagir rapidamente às mudanças do mercado;
Disciplinar e priorizar a produção;
Controlar o inventário; auxiliar na estruturação de produtos.
DESVANTAGENS DO MRP
Pedidos adicionais ou mudança quantitativa podem descontrolar todo o sistema;
Projetos muito longos não podem ser bem implementados;
Dificuldade na definição de tempo de espera e de fabricação;
Utiliza a concepção de capacidade infinita de produção.
Objetivo: Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irão satisfazer à demanda.
154
Cálculo do MRP 
Passo a Passo: 1-Cálculo das necessidades líquidas
	 2 -Programação para trás
Cálculo do MRP - Necessidades líquidas
-Necessidades líquidas = Necessidades brutas - (estoque disponível - estoque de segurança - estoque alocado para outros usos). É Calculado em função do MPS.
Cálculo do MRP - Programação para trás
-Determinar quando o item torna-se necessário no processo e o seu tempo de “manipulação”.
-Lead time: é o tempo que leva cada parte do processo.
Lapiseira
P207
Corpo
externo 207
Plástico
ABS
Corante
azul
Presilha
de bolso
Miolo
207
Corpo da
ponteira
Guia da
ponteira
Tampa
Tira
.1 mm
Borracha
Capa da
borracha
Grafite
0.7 mm
Miolo
interno 207
Tira
.1 mm
Mola
Garras
Corpo do
miolo
Suporte
da garra
Capa
da garra
Plástico
ABS
Corante
preto
Fio de
borracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x
2 cm
2g
2g
 Itens pais, itens filhos e estrutura de produto
155
Itens pais e itens filhos
Estrutura do produto
Lista de materiais “identificados”
Explosão de necessidades bruta de materiais
A importância das previsões de vendas para o bom funcionamento do MRP
Cálculo ou “explosão”de necessidades líquidas de materiais
MRP - Tópicos Relevantes
156
Necessidades brutas e líquidas
157
Prof. Msc.Dias Graça
Registro básico do MRP
Lote=1
LT = 3
ES 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos program
Estoque projetado
Recebimento ordens plan
liberação ordens planej
1
2
3
4
5
6
7
8
380
100
230
400
380
600
280
380
380
200
0
250
380
Miolo
interno
(mínimo)
HOJE
0
0
0
600
250
380
600
100
Lote 1
LT 3
ES 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimento programado
Estoque projetado
Recebimento ordens plan
Liberação ordens planej
1
2
3
4
5
6
7
8
380
100
230
400
380
600
280
380
380
200
200
Miolo
interno
(mínimo)
HOJE
400
380
600
100
 50
400
380
600
 50
200
200
200
158
Os parâmetros fundamentais do MRP
1) Políticas e tamanho do lote:
política de lotes mínimos
política de lotes máximos
política de períodos fixos
2) Estoques de Segurança
3) Lead times 
159
A definição dos lead times
1) Componentes do lead times de produção:
tempo de emissão física da ordem
tempo de transmissão da ordem
tempo de formação do kit de componentes do almoxarifado
tempos de transporte de materiais
tempos de fila, aguardando o processamento
tempos de preparação dos equipamentos
tempos de processamento
tempos gastos com possíveis inspeções 
2) Estimar e monitorar os componentes do lead time
3) Os componentes do lead times de compras
4) Vantagens de reduzir os lead times de produção e compras 
160
Considerações sobre lead times
161
Definição das políticas e dos tamanhos de lotes
Fatores que influenciam os tamanhos do lote de produção e compras
Vantagens da redução dos custos fixos de produzir um lote ( setup )
Determinação do tamanho dos lotes de compra
Vantagens da redução de custos fixos de aquisição e lotes mínimos dos fornecedores.
162
Definição dos estoques de segurança
Razões para o uso de estoques de segurança
Incerteza de fornecimento para itens de matérias-primas, semiacabados e produtos acabados
Incerteza de demanda para itens de matérias-primas, semiacabados e produtos acabados
Uso de estoques de segurança e tempos de segurança
Abordagem evolutiva na determinação dos estoques de segurança
Vantagens de reduzir as incertezas.
163
Elementos do MRP
Carteira de pedido;
Previsão de demanda;
Programa mestre de produção;
Lista de materiais
Registro de estoque;
Relatórios de dados de saída. 
ABRANGÊNCIA DO MRP E MRP II
164
Carteira de pedidos
-O processo inicia-se a partir da informação de “quanto” e “quando” o cliente deseja consumir;
-O MRP ,então, “explode” essas informações para cada item componente do produto final. 
- Cria-se a carteira de pedidos dos clientes
-Acumula-se os respectivos pedidos
Baseado nas reuniões com a área comercial, produção e controladoria;
Obtém-se da área de vendas a previsão de demanda;
A produção por sua vez informa seu estoque de matéria-prima e componentes
165
Programa mestre de produção
 Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previsões de demanda, o programa-mestre de produção, também chamado de MPS (Master Production Schedule), é quem orienta todo o sistema MRP;
O MPS alimenta o MRP com as informações sobre o produto final, ou seja, quais os componentes e quando serão agregados ou transformados no produto final planejado;
Seu horizonte de planejamento é normalmente de um ano, dividido em semanas. 
Lista de materiais
Fazendo uma analogia à preparação de um bolo, podemos dizer que as listas de materiais são a receita que especifica os “ingredientes” para a preparação do MRP;
Elas contêm as quantidades exatas de matérias-primas, componentes e sub-rotinas que determinarão o momento em que os materiais devem estar disponíveis;
identificam suas relações de dependência com outros materiais e com o produto final.
166
Registro de inventário 
 Permitem a identificação, em qualquer momento, das posições de estoque e pedidos em aberto, de modo que se possam obter as necessidades líquidas de materiais;
 os registros de inventário também contêm informações sobre estoques de segurança e lead times.
Relatórios de dados de saída
Completado o ciclo do programa MRP, o sistema produz alguns relatórios e informações, úteis no gerenciamento do processo logístico e de manufatura;
Por exemplo: planejamento das necessidades de materiais, liberação de ordens e reprogramação de pedidos em aberto, planejamento das necessidades de capacidade, relatórios de desempenho, etc.;
167
Cálculo do MRP
 Exemplo de cálculo de necessidades de materiais, através dos fatores:
 a)- Estrutura do produto com os níveis de fabricação;
 b)- Qualidade do lote de compra;
 c)- Tempo de reposição para cada item componente, seja ele 
 comprado ou fabricado internamente;
 d)- Necessidades das peças baseadas no programa-mestre;
 e)- Uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser 
 usada também em outros produtos;
 f)- Uso de capa peça, levando em consideração que ela pode ser usada no mesmo produto, só que em diversos níveis. 
168
MRP – tópicos relevantes
Itens pais e itens filhos
Estrutura do produto
Lista de materiais “identificada”
Explosão de necessidades bruta de materiais
A importância das previsões de vendas para o bom funcionamento do MRP
Cálculo ou “explosão” de necessidades líquidas de materiais
169
Formulário MRP.
Lapiseira
P207
Miolo
Grafite
Miolo
interno
Garras
Suporte
da garra
4x
3x
UNIDADE – 5
PlANEJAMENTO AGREGADO E PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
Análise dos objetivos
Planejamento do uso do tempo
Planejamento dos recursos
Avaliação dos riscos
Políticas e procedimentos
Estrutura organizacional
Estabelecimento do cronograma
Elaboração do orçamento
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
171
Análise dos objetivos
Identificação das atividades
Programação do trabalho
Cronograma
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
172
Etapas da Programação da Produção (parte 1)
Alocar Carga = distribuir as operações necessárias pelos diversos centros de trabalho;
Sequenciamento de Tarefas = diferentes operações podem necessitar passar por um mesmo centro, a programação determinaa ordem na qual estas operações serão realizadas.
Controlar a Produção = assegurar que as ordens de produção (OP’s) serão cumpridas da forma especificada e na data certa (para isso, é preciso controlar o material em processo, estado atual das ordens, quantidades produzidas, taxa de produção, etc.)
173
Etapas da Programação da Produção (parte 2)
Alocar Carga;
Sequenciamento de Tarefas;
Controlar a Produção
174
Prof. Msc.Dias Graça
 	 Basicamente em qualquer Planejamento é a busca da resposta de perguntas simples e objetivas, cujo propósito é atingir o objetivo. Perguntas tais como:
O que fazer?
Quando fazer?
Como fazer?
Com que recursos?
Com que velocidade?
Com que qualidade?
Com que controle?
 Introdução aos Sistemas de Planejamento e Controle da Produção
175
	 As respostas a estes questionamentos é que nos darão a base para execução não só do planejamento, mas da atividade propriamente dita, lembrando que podemos sempre estar falando de produtos ou de serviços.
	Quando chegamos a fase de execução ou operacional se faz necessário que o Planejamento tenha uma visão mais detalhada, que incorpore informações de possibilitem uma melhor execução, que atenda todos os questionamentos e perguntas anteriores de forma eficiente e segura.	
176
	 Neste sentido o PCP – Planejamento e Controle da Produção é o que devemos utilizar e seguir, tendo como apoio em sua estrutura central um Sistema de Informações, cujo papel principal e centralizar os diversos setores e sistemas para que o gerenciamento possa ser realizado de forma a atender a demanda e as necessidades de produção, até a última etapa que é a entrega final. 
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Dentro do PCP – Planejamento e Controle da Produção teremos várias ferramentas que nos auxiliarão nesta fase, sendo a principal sem dúvida o chamado Controle, que irá atuar continuamente para que a execução seja realizada dentro do planejado.
Funções do PCP
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Teremos destaques para algumas funções dentro do PCP:
A busca no aumento da eficiência.
Ser responsável desde a compra até a distribuição final.
Planejar os níveis de estoques.
Programar as atividades de produção.
Controlar as rotinas de produção.
Ser o coração da produção, fazendo a integração de todas as partes.
O PCP tem também a tarefa de retroalimentar o sistema inclusive quando da necessidade de atender a demandas futuras, neste sentido ele é peça fundamental, pois todas as informações reais da produção estão diretamente envolvidas. 
Funções de Suporte
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 De liberações de ordens de serviço;
De utilização de ferramentas;
De sequência de programação;
De como cada setor produtivo deve se comportar;
De quanto cada setor de produção deve produzir;
De quanto de estoques devemos utilizar;
De quantos colaboradores, para cada setor será necessário;
 	Iremos abordar várias Interfaces e modelos utilizados no PCP, que dentro das características de cada um, poderão ser empregados. 
	Serão divididos em:
Planejamento Agregado – Também conhecido como programação agregada muito empregado em períodos de planejamento de 3 a 15 meses, utilizamos um balanceamento da produção para atender as variáveis demandas.
Interfaces do PCP
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	Será trabalhado em tipos de opções de alterações possíveis, sendo divididas:
Em cinco opções na Capacidade, sendo:
Mudança nos níveis de estoque;
Variação nas horas trabalhadas (hora extra);
Variação nos colaboradores (contratação e demissão);
Trabalho temporário (trabalho em tempo parcial);
Subcontratação;
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Interfaces do PCP
Exemplo: Uma empresa de produção de postes de concreto possui sua capacidade de produção diária de 100 postes e tem uma demanda semestral conforme o quadro a seguir:
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	Numa rápida análise chegamos a conclusão que teremos nos meses de Janeiro, Fevereiro e Março uma demanda menor que sua capacidade e nos meses de Abril, Maio e Junho uma demanda maior que sua capacidade. Temos, portanto que tomar decisões de como atender e solucionar esta realidade.
	Se calcularmos a demanda em função da capacidade de produção teremos a seguinte realidade:
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	Mas para atingirmos estes números de produção temos que optar o que fazer, dentro das oitos opções que temos para trabalharmos, ou teremos que fazer hora extra, ou subcontratar, ou não entregar alguns pedidos.
	Se a decisão tomada for a de atender, temos que estar atentos, pois teremos também reflexos no estoque, isto implica em tamanho de estoque, seguro, etc... veja como ficaria a posição do estoque em relação ao inicial.
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	Este modelo é muito empregado pelo setor de serviços, de forma automática, sem conhecimentos técnicos, apenas em razão da necessidade, o problema é que se forem tomadas decisões sem planejamento, podemos ter a escolha de uma decisão que seja desfavorável financeiramente.
	Um nível mais complexo e detalhado deste modelo de Planejamento Agregado nos levará ao seguinte modelo.
	Programa Mestre de Produção – Também conhecido como planejamento metre de produção muito empregado em períodos de planejamento de 6 a 12 meses.
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	Deve estar alinhado com o que chamamos de plano de produção onde estará incluso todas as variáveis possíveis para a produção.
	Para se produzir qualquer item temos que tornar esta tarefa viável e para atingirmos este objetivo os planos devem ser o mais precisos possível. O PMP nos fornece o que é necessário para se cumprir os prazos e atendermos a demanda, ele desagrega o chamado plano agregado.
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	Exemplo: Um fabricante de escadas de alumínio apresenta para a produção, conforme a previsão de demanda, seu Planejamento Agregado, transformado em plano Mestre de Produção.
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	OBS. IMPORTANTE: 
	Nestas duas interfaces não se define em detalhes como será a fabricação, eles possuem uma visão mais ampla e totalizadora. Para que de fato a produção seja executada realmente termos outras interfaces que serão estudadas a seguir.
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UNIDADE - 6
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO ERP 
ERP
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING.
DEFINIÇÃO DO ERP
ERP – Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos Empresariais é um software que permite a integração dos dados e informações de uma empresa, onde todos os dados manipulados pelos setores da empresa são armazenados na base de dados central.
DEFINIÇÃO DO ERP
Fonte: Adaptado de DAVENPORT, 1998 – SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO ERP, Junior 2008, p. 86.
MODULOS DO ERP
Fonte: http://obers.tempsite.ws/site/erp.php
IMPLANTAÇÃO
Um sistema ERP pode ser considerado de uso comum, ou seja, pode ser implantado em qualquer tipo de empresa, independentemente de seu segmento de atuação. (JUNIOR, 2008)
Independe do seu tipo e segmento.
Pontos comuns das empresas que implantam o ERP:
- Necessidade de pessoas capacitadas;
- Apoio fundamental;
- Menor personalização possível;
- Escolha correta do ERP.
IMPLANTAÇÃO
Identificação dos fatores de sucesso:
- Suporte de alta gerencia
- Competência da equipe do projeto
- Cooperação entre os departamentos
- Objetivos e metas claras
- Gerenciamento do projeto
- Comunicação entre departamentos
- Gerenciamento de expectativas
- Liderança do projeto 
- Suporte dos fornecedores
- Seleção cuidadosa de pacotes
Com a auditoria dentro da empresa, é possível prevenir erros lançados no sistema. 
VANTAGENS 
Integração dos processos, (informações atualizadas);
Padronização dos processos, (funcionário remanejado);
Acesso a informação, (permissão de acesso);
Velocidade da informação, (tempo real);
Eliminação de redundância, ( armazenamento e retrabalho);
Ganho de escala, ( somente um software);
Foco na atividade principal, ( atualizações);
Maior controle, ( arquivo de log);
Adaptação às mudanças, (da empresa ao software).
DESVANTAGENS
Custos da implantação, ( custo e tempo);
Imposição de padrões, (padrões de trabalhos e customizações);
Grande repercussão dos erros,
Fornecedor único, (dependência);
Problemas Sociais; (eliminação);
Desmotivação,(resistência a mudança);
Adaptação das informações, (utilizar corretamente);