2ºCiclo RH TDO 2014 2 Apostila Treinamento e Desenvolvimento Organizacional 2014 2

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QI ESCOLAS E FACULDADES 
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 2° Ciclo 
Versão 2014/1 
 
 
 
 
Treinamento e 
Desenvolvimento 
 
 
 
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SUMÁRIO 
AULA 01 .......................................................................................................................... 5 
1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 5 
1.1 Conceito de Treinamento e Desenvolvimento ............................................................. 5 
1.2 Objetivos do Treinamento e Desenvolvimento ............................................................ 6 
1.3 Tipos de Treinamento e Desenvolvimento .................................................................. 7 
1.3.1 Treinamento Operacional ................................................................................................... 7 
1.3.2 Treinamento Técnico .......................................................................................................... 7 
1.3.3 Treinamento de Informática ............................................................................................... 7 
1.3.4 Treinamento Institucional .................................................................................................. 8 
1.3.5 Treinamento de Idiomas .................................................................................................... 8 
1.3.6 Educação Básica................................................................................................................ 8 
1.3.7 Treinamento Comportamental ............................................................................................ 9 
1.4 Técnicas Utilizadas em Treinamentos ........................................................................ 9 
1.5 T&D: Investimento ou Custo? .................................................................................. 11 
1.6 O Papel do Profissional de Treinamento e Desenvolvimento ..................................... 12 
1.7 Etapas do Treinamento e Desenvolvimento ............................................................. 13 
1.7.1 Levantamento de necessidades de Treinamento (Diagnóstico) ........................................ 15 
1.7.2 Planejamento e Desenvolvimento do Treinamento ........................................................... 15 
1.7.3 Execução do Treinamento ................................................................................................ 16 
1.7.4 Avaliação dos Resultados ................................................................................................ 17 
1.8 Como Montar um Treinamento ................................................................................ 19 
1.9 Sucesso na Área de Treinamento e Desenvolvimento ............................................... 22 
1.10 Políticas de Treinamento e Desenvolvimento ......................................................... 22 
AULA 02 ........................................................................................................................ 24 
2. DESCRIÇÃO DE CARGOS ......................................................................................... 24 
2.1. Apresentação ......................................................................................................... 24 
2.2. Conceito de Descrição de Cargos ............................................................................ 25 
2.2.1 Descrição de Cargos ........................................................................................................ 25 
2.2.2 Análise de Cargo .............................................................................................................. 25 
2.2.3 Especificação de Cargo .................................................................................................... 26 
2.2.4 Nomenclaturas de Cargos ................................................................................................ 26 
2.3. Gestão por Competências ....................................................................................... 26 
2.3.1 O que é competência? ...................................................................................................... 26 
2.4. Formato ................................................................................................................. 27 
2.5. Como descrever ...................................................................................................... 30 
2.6. Titulação de Cargos ................................................................................................ 31 
2.7. Hierarquias ............................................................................................................ 31 
2.8. Famílias de Cargos ................................................................................................. 33 
 
 
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AULA 03 ........................................................................................................................ 34 
3. PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA .......................................................... 34 
3.1 Apresentação .......................................................................................................... 34 
3.2 Plano de Cargos e Salários e suas etapas ................................................................ 34 
3.2.1 Etapa 1: Análise/Estruturação dos Cargos e Organograma Funcional .......................... 34 
3.2.2 Etapa 2: Plano de Cargos e Salários/Pesquisa de Mercado ............................................ 35 
3.2.3 Etapa 3: Política Salarial (Progressão de Carreira Corporativa) ...................................... 36 
3.3 Plano de Cargos e Salários e seus objetivos ............................................................. 36 
3.4 Princípios Básicos da Administração de Cargos e Salários ....................................... 36 
3.4.1 Estruturas de Cargos e Salários ...................................................................................... 37 
3.4.2 Graus Predeterminados ................................................................................................... 38 
3.4.3 Estrutura de Salários – Faixas Salariais ......................................................................... 39 
3.4.4 Normas de Funcionamento do Plano de Cargos e Salários ............................................. 40 
3.5 Plano de Carreira .................................................................................................... 42 
3.5.1 Formulação do Plano........................................................................................................ 44 
3.5.2 Estruturação de Carreiras ............................................................................................... 44 
AULA 4 .......................................................................................................................... 47 
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS.................................................. 47 
4.1. Conceito de Avaliação de Desempenho ................................................................... 47 
4.1.1 Por que Avaliaro Desempenho?....................................................................................... 47 
4.1.2 Erros Mais Comuns do Avaliador .................................................................................... 48 
4.2. Avaliação por Competências ................................................................................... 50 
4.2.1 Quem Deve Avaliar o Desempenho? ................................................................................ 51 
4.2.2 Métodos de Avaliação de Desempenho ............................................................................ 53 
4.3. Sistema de Desempenho com foco em Competências ............................................. 54 
4.3.1 Grade de Desempenho ..................................................................................................... 55 
AULA 5 .......................................................................................................................... 57 
5. DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO DE TALENTOS ................................................. 57 
5.1 O que é Talento? ..................................................................................................... 57 
5.1.1 Quem são os Talentos? .................................................................................................... 57 
5.1.2 Como Identificá-los? ......................................................................................................... 58 
5.2 Fatores Críticos de Sucesso da área de RH .............................................................. 60 
5.2.1 Precisamos Criar uma Cultura de: ................................................................................... 61 
5.2.2 Por onde começar? ........................................................................................................... 61 
5.3 As Gerações e os Diferentes Perfis Profissionais ...................................................... 62 
AULA 6 .......................................................................................................................... 64 
6. PROGRAMAS E PRÁTICAS DE REMUNERAÇÃO ....................................................... 64 
6.1 Novo Cenário ........................................................................................................... 64 
6.2 Atração e Retenção de Talentos ............................................................................... 64 
6.3 Definições de Programas e Práticas de Remuneração .............................................. 65 
6.3.1 Remuneração Estratégica ................................................................................................ 66 
 
 
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6.3.2 Remuneração Dinâmica ................................................................................................... 66 
6.3.3 Características Salariais .................................................................................................. 66 
REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA INDICADA ................................................................. 68 
 
 
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AULA 01 
1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
1.1 Conceito de Treinamento e Desenvolvimento 
A área de Recursos Humanos é uma área multidisciplinar onde sua aspiração 
maior é a de integrar percepções, sonhos e desejos. Cabe a área de Recursos Humanos 
integrar os desejos e as crenças dos executivos das empresas (e/ou dos acionistas), como 
também os desejos e vontades dos funcionários, para tornar a empresa mais flexível, 
feliz, saudável e competitiva. 
As organizações do terceiro milênio se distinguirão através dos recursos humanos. 
E para tal eles deverão estar felizes, comprometidos e altamente preparados para as 
frequentes mudanças que, com certeza, acontecerão. Uma das grandes áreas que recebe 
a incumbência de administrar este desafio é a 
área de Treinamento e Desenvolvimento. 
Nesta, TREINAMENTO significa o preparo da 
pessoa para determinada tarefa e/ou cargo 
específico. DESENVOLVIMENTO é preparo 
para a vida e pela vida. 
A palavra Treinamento vem do latim: 
trahëre e significa trazer, levar a fazer algo. É 
preparar pessoas para executar tarefas. 
Também podemos dizer que é aperfeiçoar, 
capacitar, desenvolver. É pontual e está 
relacionada a uma carência a ser suprida pelo cargo, naquele momento. Uma ação a 
curto prazo. O Treinamento é peça fundamental nos objetivos da organização. 
A palavra Desenvolvimento vem do latim: des – para ênfase + em – para 
dentro/interno + volvere – mudar de posição, lugar. É fazer crescer, progredir em 
direções diferentes das que está habituado. É preparar as pessoas para posições mais 
complexas ou para carreiras diversas da que está desempenhando. 
O Desenvolvimento visualiza as possíveis alterações e mudanças futuras e tem 
como objetivo manter as pessoas atualizadas. Está voltado ao crescimento profissional 
em direção à carreira futura e não apenas ao cargo atual. É uma ação a médio / longo 
 
 
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prazo. O Desenvolvimento pressupõe uma visão de futuro (da organização e do 
indivíduo). 
Conforme Chiavenato, treinamento é uma ação de Recursos Humanos pontual 
enquanto que o desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do 
trabalhador, do trabalho e da organização. 
1.2 Objetivos do Treinamento e Desenvolvimento 
As atividades de Treinamento e Desenvolvimento perpassam todos os níveis de 
uma organização, pois buscam desde os objetivos específicos até os globais dela. Esta 
área treina os trabalhadores da organização nos requisitos básicos e necessários a fim de 
competir no mercado altamente competitivo, desenvolve competências, dissemina a 
cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute 
questões de clima organizacional, entre outros. Tem como principais objetivos: 
 Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização; 
 Mudar as atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudança de atitude tem várias 
finalidades; 
 Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc; 
 Transmissão de informações; 
 Aumento da produtividade; 
 Melhorar a comunicação; 
 Diminuir o retrabalho; 
 Melhorar o relacionamento interpessoal; 
 Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a 
movimentação de pessoas. 
Os objetivos do Treinamento e Desenvolvimento estão focados no CHA: 
 
Figura 1 – Esquema do CHA: Competências, Habilidades e Atitudes 
 
 
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O Treinamento e Desenvolvimento serve para desenvolver e preparar o indivíduo 
para o desempenho eficiente de tarefas. Serve para alcançar os objetivos das 
organizações, no aumento da produtividade. Assim, no limite, a área de Treinamento e 
Desenvolvimento é a responsável pelo processo através do qual a pessoa é preparada 
para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. 
O treinamentoe desenvolvimento é uma das mais poderosas ferramentas de 
transformação nas organizações e pode influenciar novas formas de pensar da 
organização, das lideranças e das pessoas. 
1.3 Tipos de Treinamento e Desenvolvimento 
A qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial, é 
fundamental que seja acessível a todos os níveis da organização. É necessário que 
atenda integralmente à necessidade da empresa, que seja a de suprir necessidades 
verificadas entre a experiência prática do empregado, seus conhecimentos e suas 
habilidades e as exigências do cargo e da área de atuação. 
Para que os funcionários estejam preparados no desempenho de suas atividades 
ou novas atribuições, as empresas buscam aprimorar os conhecimentos através de 
treinamentos técnico, operacional e comportamental. Vejamos como funciona cada um 
deles. 
1.3.1 Treinamento Operacional 
Capacitação teórica/prática dos níveis operacionais, voltada a adequar o 
conhecimento técnico às exigências provenientes dos equipamentos, dos novos 
processos, entre outros. Está mais próximo dos processos e reflete-se mais diretamente 
nos resultados visíveis. 
1.3.2 Treinamento Técnico 
São ações dirigidas às áreas de apoio, técnicas e administrativas, com foco nas 
especificidades de cada função. Os treinamentos técnicos são utilizados através de 
convênio com instituições de ensino, sistema “S” como por 
exemplo o Senai e o Sesc, os multiplicadores internos de 
conhecimento, pelos centros tecnológicos, entre outros. 
1.3.3 Treinamento de Informática 
As empresas têm incentivado e até mesmo investido na 
capacitação dos seus funcionários em cursos relacionados a 
 
 
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informática e tecnologia em geral, pois hoje nenhuma empresa sobrevive se não houver 
softwares e sistemas de gestão adequados as suas necessidades. Desta forma, a 
informática é fundamental neste processo. Para capacitar os funcionários são realizados 
treinamentos internos (quando a empresa desenvolve internamente e treina os seus 
funcionários) ou treinamentos externos (quando a empresa disponibiliza orçamento para 
que os funcionários capacitem-se em instituições que ministram determinados 
treinamentos, neste caso a informática). 
Os treinamentos de informáticas são destinados para o uso do usuário final, 
seguindo as necessidades da organização, tais como softwares específicos que a empresa 
utiliza ou mesmo o pacote office, por exemplo. 
1.3.4 Treinamento Institucional 
São treinamentos realizados com o intuito de promover ações com conteúdo 
voltado a qualquer população (seja interna ou externa) e trate de informações gerais. Os 
treinamentos institucionais podem ser de integração para novos funcionários, visita de 
familiares para conhecer o ambiente em que o familiar está inserido, visita de estudantes 
para conhecerem o ambiente e entenderem na prática diária o funcionamento de uma 
empresa, entre outros. 
1.3.5 Treinamento de Idiomas 
Como as empresas nos últimos anos estão investindo em novas alternativas de 
mercado para se estabilizarem e aumentarem seu lucro, além de expandirem seus 
negócios em outros países, a cada dia nota-se a importância e carência de profissionais 
que dominem um segundo idioma. Para diminuir essa carência que as empresas 
percebem em seu quadro de funcionários, é desenvolvido programas de treinamento 
específicos para o idioma. Esses treinamentos que podem ser realizados internamente ou 
externamente possibilitam aos funcionários o suporte necessário para manterem-se em 
seus cargos atuais ou mesmo galgarem novas oportunidades de carreira internamente. 
Por isso a necessidade da fluência em outros idiomas, pois é através desse diferencial 
que o funcionário poderá desempenhar as atividades relativas ao seu cargo de maneira 
eficaz e atender as expectativas da empresa. 
1.3.6 Educação Básica 
Percebemos que o acesso à educação vem sendo difundido cada vez mais em 
nosso país, mas ainda assim encontramos pessoas que não puderam dar continuidade 
aos estudos por diversos fatores. Para que as empresas consigam manter-se competitivas 
 
 
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no mercado, muitas vezes falta mão-de-obra qualificada dificultando o processo de 
seleção e o preenchimento de vagas de trabalho. Desta forma muitas empresas que 
perceberam esta deficiência e resolveram regularizar a formação dos seus funcionários 
mais antigos ou mesmo investir na capacitação de novos funcionários. Essa capacitação 
dá-se através de parceria com o governo federal através de centros de treinamento, onde 
o funcionário trabalha normalmente durante o seu expediente e no período inverso ao 
seu trabalho, participa da formação básica (ensino fundamental e médio). 
1.3.7 Treinamento Comportamental 
É impossível negar que o comportamento influenciará diretamente as nossas 
ações também em ambiente profissional. Medos, bloqueios, ansiedades e demais 
dificuldades podem surgir e afetar a produtividade, dificultando a relação com superiores 
e colegas e gerando prejuízos até para quem tem capacidades técnicas brilhantes. Por 
isso as habilidades comportamentais também podem ser aprendidas. E, conscientes 
desta possibilidade, muitas empresas realizam investimentos em treinamentos 
comportamentais, sempre de olho no aprimoramento completo e global de seus 
colaboradores. 
O treinamento comportamental tem como propósito promover o desenvolvimento 
de competências em seus funcionários. Essas competências podem ser: comunicação, 
relacionamento interpessoal, liderança, controle organização, entre outras. Além dos 
treinamentos em si, é primordial que as empresas gerem climas organizacionais 
favoráveis ao desenvolvimento efetivo dos funcionários. Afinal, as transformações 
comportamentais exigem tempo e espaço para a prática. As mudanças podem até levar 
algum tempo para se consolidarem, mas, certamente, marcarão de forma positiva a 
carreira do funcionário e a sua relação com a organização onde poderá desenvolvê-las. 
1.4 Técnicas Utilizadas em Treinamentos 
1. Quanto ao uso 
a) ORIENTADAS PARA O CONTEÚDO: Leitura, instrução programada, instrução 
assistida por computador. 
b) ORIENTADAS PARA O PROCESSO: Dramatização, treinamento da sensitividade, 
desenvolvimento de grupos. 
 
 
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c) MISTAS (CONTEÚDO E PROCESSO): Estudo de casos, jogos e simulações, 
conferências e várias técnicas on-the-job (treinamento no local de trabalho = teoria e 
prática simultaneamente). 
2. Quanto ao tempo (Época) 
a) ANTES DO INGRESSO NA EMPRESA: Programa de integração à empresa. 
b) APÓS O INGRESSO NA EMPRESA: Treinamento no local (em serviço) ou fora do local 
de trabalho (fora do serviço). 
3. Quanto ao local 
a) NO LOCAL DE TRABALHO: Treinamento em tarefas, job rotation (rodizio de cargos 
por um período determinado pela empresa). 
b) FORA DO LOCAL DE TRABALHO: Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, 
debates, simulações, jogos. 
As técnicas de treinamentos mais utilizadas são: 
 Seminários: Preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o 
instrutoré responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular 
algumas conclusões. 
 Workshop: O instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a 
uma situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento 
de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas. 
 Técnicas de Simulação: O comportamento a ser exibido após a aprendizagem 
deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de 
atividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a 
tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de 
decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos 
perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, 
proteção de equipamentos caros e sensíveis 
contra o manuseio de pessoas inexperientes; de 
domínio reativo, que envolve as reações frente a 
fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e 
valores; e as de domínio interativo, que 
envolvem situações de conflito interpessoal ou 
 
 
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de autoridade/responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como 
liderança, supervisão, entrevista. 
 Estudo de Caso: É uma forma de simulação voltada para o fornecimento de 
oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho 
futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou 
adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a serem considerados: a) evitar 
pensar numa única solução “ideal”, pois às vezes não existe solução ideal, apenas 
aspectos positivos e negativos de cada solução possível; b) analisar as decisões (de 
briefing, que é o conjunto de informações, uma coleta de dados para o 
desenvolvimento de um trabalho) e o processo que foi seguido para tomá-las. 
 Jogos: Simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de 
aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. 
 Dinâmicas de Grupo: Utilizam a interação entre os membros do grupo como 
principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de 
problemas complexos e técnicas que estimulam a autoanálise e o aumento da 
sensibilidade. 
 Aulas Expositivas: O treinador apresenta as informações, enquanto os treinandos 
adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A 
vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações 
num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem 
tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. 
1.5 T&D: Investimento ou Custo? 
Se a organização trata o treinamento da mesma forma que a música dedicada ao 
craque de futebol Romário e cantada pelo humorista cearense Tom Cavalcante, "treinar 
pra quê? Treinar pra quê? Treinar pra quê, se eu já sei o que fazer”, é lógico que nesta 
situação treinamento será sempre custo, pois todos estão prontos, e isso indica que não 
há qualquer compromisso e necessidade de melhoria do desempenho pessoal e 
profissional. 
É importante também lembrar que não adianta ter dez "Romários" na área se 
nenhum faz gol! Os baixos resultados e o insuficiente 
desempenho podem ser causados por falta de 
treinamento. Mas se a empresa percebe e comprova 
que o treinamento é um poderoso instrumento de 
alavancagem de negócios e resultados, um diferencial 
 
 
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competitivo e uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus 
colaboradores, com certeza ela vai tratar as ações de treinamento com mais seriedade e 
como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em processo de 
mudança organizacional ou se deseja expandir o seu negócio. É importante considerar os 
recursos destinados à formação, treinamento e desenvolvimento como um investimento 
que visa um retorno normalmente de médio prazo, tanto para as organizações como para 
as pessoas. 
Tratar como custo é olhar somente para o presente e reduzir de forma drástica sua 
importância, como se a atividade fosse desvinculada da estratégia de negócios da 
empresa. Outra implicação não menos importante é a necessidade de que a empresa, por 
meio de suas principais lideranças, se aproprie do processo de treinamento, desde o 
planejamento até sua efetiva aplicação, procurando garantir a adequação com a 
estratégia de negócios e os objetivos maiores da organização. Assim, formação e 
treinamento não devem ser responsabilidades apenas do RH. 
Para evitar desperdício de tempo e dinheiro o T&D deve: 
 Ser imediatamente aplicável; 
 Estar ajustado à realidade e necessidade da empresa; 
 Sempre que possível utilizar multiplicadores internos; 
 Eliminar necessidades básicas, para que elas deixem de fazer parte de programas 
futuros; 
 Incentivar o autodesenvolvimento, através de intercâmbio com outras empresas, 
melhorando as relações interpessoais e interdepartamentais. 
1.6 O Papel do Profissional de Treinamento e Desenvolvimento 
 
Figura 2 – Papel do Consultor X Facilitador X Apoiador 
 
 
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O Departamento de Recursos Humanos possui como uma de suas 
responsabilidades o subsistema de Treinamento e Desenvolvimento. Para atuar com esta 
atividade especificamente o profissional de T&D deve ser: 
 Consultor: São os profissionais contratados externamente ou internamente. São 
aqueles profissionais que atuam em suas áreas mas, podem estar em outros 
departamentos da empresa. Segundo Peter Block (2011) o consultor é uma pessoa 
que, por sua habilidade, postura e posição, têm o poder de influência sobre 
pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir 
mudanças ou programas de implementação. O consultor atua como um facilitador 
de mudanças, orientando e ajudando a organização a resolver os seus problemas e 
a escolher as modificações necessárias e as técnicas apropriadas à mudança. 
 Facilitador: São aqueles profissionais que organizarão os processos para que a 
área de RH possa dar andamento nos programas organizacionais de T&D. O 
gestor, os multiplicadores de conhecimento ou mesmo um profissional de 
determinada área da empresa poderá participar de forma efetiva neste processo, 
facilitando no sentido de propor melhorias e novas ações que os funcionários 
deverão desenvolver ao longo do treinamento. 
 Apoiador: São os profissionais que estão sempre presentes apoiando e fazendo o 
momento do treinamento acontecer. Geralmente são os gestores e multiplicadores 
de conhecimento dos departamentos, que atuam para que a área de RH consiga 
desenvolver os programas de treinamento implantados na empresa. 
O consultor, o facilitador e o apoiador são extremamente importantes no processo 
de mudança individual, grupal e organizacional, pois através desta parceria com a área 
de RH, os programas de T&D contribuirão para a conquista equilibrada e simultânea dos 
resultados da organização e dos indivíduos que nela trabalham. 
1.7 Etapas do Treinamento e Desenvolvimento 
O Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios parapossibilitar a 
aprendizagem. A Aprendizagem é um fenômeno que surge como resultado dos esforços 
de cada indivíduo, é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e com todos 
os indivíduos. O treinamento deve orientar essas experiências de aprendizagem num 
sentido positivo e benéfico para suplementá-las e reforçá-las com atividade planejada, a 
fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver com 
agilidade os seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos 
e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma sequência programada de eventos, que 
 
 
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podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que 
repete. 
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos 
componentes são: 
 Entradas (inputs) como treinandos, recursos organizacionais, informação, 
habilidades, etc. 
 Processamento ou Operação (throughputs) como processos de aprendizagem 
individual, o programa de treinamento, etc. 
 Saídas (outputs) como pessoal habilitado, sucesso ou eficácia organizacional, etc. 
 Retroação (feedback) como avaliação dos procedimentos e resultados do 
treinamento através de meios informais ou de pesquisas sistemáticas. 
Os programas de treinamento e desenvolvimento são planejados através de uma 
reunião do Departamento de RH alinhado com a direção e deverá propor ações de 
melhoria que venham de encontro com as necessidades da empresa. Este planejamento 
ocorre anualmente e visa identificar quais os treinamentos deverão ocorrer no próximo 
ano. Pode ocorrer ao longo do ano identificar-se novas necessidades e com isso o RH 
deverá analisar a real urgência para ser implementado. 
Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro 
etapas: 
 
Figura 3 – Etapas do processo de treinamento 
 
 
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1.7.1 Levantamento de necessidades de Treinamento (Diagnóstico) 
É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas 
necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. É o alcance dos objetivos da 
organização, determinação de requisitos básicos da força de trabalho, resultados da 
avaliação de desempenho, análise do problema de produção, análise de problemas de 
pessoal, análise de relatórios e outros dados. 
O levantamento de necessidades de treinamento poderá ocorrer através de: 
 Questionários; 
 Observações; 
 Avaliações de Desempenho; 
 Análises de Cargos; 
 Modificação do Trabalho; 
 Entrevistas de Desligamento; 
 Relatórios; 
 Solicitações Diversas. 
Após o levantamento das necessidades é fundamental partir para o envolvimento 
no processo da alta gerência e dos futuros sujeitos do treinamento. Sem esses fatores 
não haverá pleno sucesso do mesmo. A alta gerência deverá estar convencida da 
necessidade e dar seu apoio, seja através da liberação de recursos e/ou estimulando a 
participação dos funcionários. Esses deverão se envolver desde o início sendo 
estimulados a dar suas opiniões e sugestões, precisam entender a necessidade de seu 
treinamento e ficarem motivados para realizá-lo. 
Veja os passos para o levantamento das necessidades de treinamento: 
 Análise dos Recursos Humanos: Determinação de quais os comportamentos, 
atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. 
 Análise dos Cargos: Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e 
mudanças nos mesmos. 
 Análise do Treinamento: Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa 
de treinamento. 
1.7.2 Planejamento e Desenvolvimento do Treinamento 
É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades 
diagnosticadas. 
 
 
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Um treinamento, por mais simples que seja, não pode prescindir de planejamento. 
Entre outras vantagens, o planejamento permitirá: 
 Definição clara do objetivo do Treinamento; 
 Escolha dos métodos de Treinamento; 
 Definição dos recursos necessários; 
 Definição da população-alvo; 
 Local; 
 Período; 
 Aprovação. 
A seguir alguns itens que podem servir como auxílio para planejar um 
treinamento de forma mais eficaz: 
 Identificar o problema; 
 Estabelecer objetivos claros e executáveis; 
 Tirar partido dos planos anteriores; 
 Planejar primeiro o geral, depois o particular; 
 Planejar também em relação às necessidades futuras; 
 Fazer a gerência participar do planejamento; 
 Especificar bem o plano (não dar margem a interpretações ou dúvidas); 
 Fazer planos flexíveis; 
 Coordenar com os demais planos em execução; 
 Elaborar o orçamento; 
 “Vender” bem o programa antes de colocá-lo em execução. 
1.7.3 Execução do Treinamento 
É a aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por 
ambos e a condução do programa de treinamento. Um plano de treinamento para ter 
maior credibilidade e ir de encontro com os objetivos da empresa é composto dos 
seguintes elementos: 
OBJETIVO 
Deve resolver, um ou ambos, dos 
seguintes tipos de problemas: os que 
podem dar origem a uma necessidade de 
treinamento e os que podem indicar a 
necessidade de treinamento. 
 
 
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Quem? 
Os funcionários cuja necessidade de 
treinamento ficou identificada. 
Como? 
Cursos de aperfeiçoamento, de curta 
duração; cursos de formação, de média 
ou longa duração; estágios; etc. 
Em quê? 
Na especialidade que deu origem ou 
indicou a necessidade de treinamento. 
Por quem? 
Por técnicos e instrutores da própria 
empresa ou externos. 
Onde? 
Nas instalações da empresa ou fora da 
empresa. 
Quando e por quanto tempo? 
O que foi estabelecido no plano de 
treinamento, a sua duração. 
Tabela 1 – Guia plano de treinamento 
1.7.4 Avaliação dos Resultados 
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o 
treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas 
envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se 
comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o 
clima organizacional melhorou. 
Na avaliação dos resultados de treinamento é importante: 
 Avaliar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento 
dos funcionários; 
 Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das 
metas da organização. 
Existem diversos tipos de avaliação de treinamento, são elas: 
 Avaliação de reação: Grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do 
treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material 
instrucional, aplicabilidade, etc. 
 Avaliação da aprendizagem: Novos conhecimentos (testes objetivos ou com 
questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas)e 
desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas 
de atitudes e auto-relatórios). 
 
 
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 Avaliação comportamental: a) Amostragem de atividades: registro da observação 
do comportamento do treinando no trabalho; b) Diário do observador: o 
observador faz anotações sobre o treinando; c) Autodiário: o formulário é 
preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; d) Entrevistas e 
questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu 
comportamento ou aos seus superiores. 
 
Figura 4 – Tipos de Avaliações 
Lembre-se: A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando 
oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu e o comprometimento da 
cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento. 
As avaliações poderão ser feitas: 
 Avaliação do funcionário; 
 Auto-avaliação; 
 Avaliação pelo Superior Imediato; 
 Observação do comportamento; 
 Relatórios. 
Exemplo: Verificou-se em determinado setor da empresa um elevado número de 
erros na inserção de dados no sistema. Para solucionar este problema, os funcionários 
participaram de um treinamento de 4 horas, onde conheceram melhor o sistema e 
compreenderam a importância da inserção correta dos dados. No final do treinamento, 
foi realizada uma breve avaliação para verificar o nível de entendimento dos funcionários. 
Durante três semanas após o treinamento foi monitorado constantemente o número de 
erros e acertos do setor, a fim de verificar as melhorias promovidas pelo treinamento. 
 
 
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Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, 
a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e o 
controle dos resultados das ações de treinamento. 
O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar 
cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais além. Significa atingir o nível de 
desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das 
pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao 
aprendizado e comprometida com as mudanças. 
1.8 Como Montar um Treinamento 
Um programa de treinamento para termos sucesso é necessário elaborarmos a sua 
estrutura. Confira as etapas: 
1° Etapa 
Defina qual é o objetivo de treinamento. Em linhas gerais podemos imaginar dois 
objetivos básicos: 
 Treinamento de produto ou treinamento técnico; 
 Treinamento comportamental. 
Comece então a montar um Plano de Curso conforme o exemplo abaixo: 
Empresa: XPTO Comercial Ltda. 
Treinamento de Produto: Estojo para Óculos 
Objetivo Geral: Capacitar os vendedores para apresentar e argumentar 
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos. 
2° Etapa 
Defina o tempo que você tem disponível para fazer o treinamento, antes de 
começar a organizar os assuntos. Feito isso, veja se é possível aplicar o treinamento de 
uma só vez ou em dois ou três encontros e, se for esse o caso, divida o tempo pelo 
número de encontros necessários. 
Empresa: XPTO Comercial Ltda. 
Treinamento de Produto: Estojo para Óculos 
 
 
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Objetivo Geral: Capacitar os vendedores para apresentar e argumentar 
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos. 
Carga Horária: 4 horas 
Aplicação: Duas Reuniões de 2 horas cada. 
3° Etapa 
Crie no seu Plano de Aula as colunas relativas à organização do treinamento. Por 
exemplo: 
 O tema “Treinamento de Produto” deverá ser dividido em TÓPICOS para facilitar 
sua visão da sequência do Treinamento. 
 Além do Objetivo Geral do Treinamento, você precisa definir o OBJETIVO 
ESPECÍFICO de cada TÓPICO. Só assim você saberá porque está apresentado um 
conteúdo e que utilidade ele tem para o participante do treinamento. Isso serve 
também para você verificar se o material ou texto que você destina a esse tópico, 
de fato atende ao OBJETIVO ESPECÍFICO ou não. 
 Cada TÓPICO será trabalhado de uma forma ou MÉTODO. Você pode trabalhar 
um TÓPICO falando sobre o assunto, outro através de um exercício, etc. A 
variação no MÉTODO é fundamental para que o seu Treinamento não fique 
cansativo e possa ser proveitoso para quem participa dele. 
 Defina que RECURSOS você vai usar para abordar cada TÓPICO do Treinamento. 
Pode ser material impresso, textos de apoio ou próprio produto. 
 Se você definiu que tem 4 horas para fazer o Treinamento todo, precisa prever 
quanto tempo irá durar o trabalho com cada TÓPICO do programa. 
Empresa: XPTO Comercial Ltda. 
Treinamento de Produto: Estojo para Óculos 
Objetivo Geral: Capacitar os vendedores para apresentar e argumentar 
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos. 
Carga Horária: 4 horas 
Aplicação: Duas Reuniões de 2 horas cada. 
 
 
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4° Etapa 
Comece a dividir seu conteúdo nos TÓPICOS que vão compor o programa do 
treinamento e organizá-los de acordo com o que determina cada coluna. 
Empresa: XPTO Comercial Ltda. 
Treinamento de Produto: Estojo para Óculos 
Objetivo Geral: Capacitar os vendedores para apresentar e argumentar 
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos. 
Carga Horária: 4 horas 
Aplicação: Duas Reuniões de 2 horas cada. 
 
* Exposição Dialogada é o momento em que você fala, mas incentiva os participantes a 
falarem também, comentando sobre o assunto apresentado. 
 
 
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** Estudo Dirigido é o método que você usa para que os participantes se familiarizem 
com um tema ou material e orienta o grupo em suas dúvidas. 
5° Etapa 
Prossiga com a mesma sequência, acrescentado os TÓPICOS do Treinamento, 
definindo os OBJETIVOS ESPECÍFICOS, o MÉTODO e o TEMPO de cada um, até 
completar sua carga horária final. 
Não se surpreenda se faltar ou sobrar um pouco de tempo. Se você nunca fez isso 
é normal que aconteça. Porém verifique se cada assunto que você vai acrescentando é DE 
FATO útil para o Treinamento. Não ceda à tentação de colocar coisas que você acha 
“legais” mas que não tem relação direta com o OBJETIVO GERAL programa. 
Se faltar ou sobrar TEMPO, a sugestão é que você volte ao primeiro TÓPICO e 
verifique se não dimensionou mal o tempo de cada um. 
Leve SEMPRE em conta que o grupo de participantes precisa ter espaço para 
falar, expressar opiniões, fazer perguntas, etc. Isso precisa ser previsto nos tempos de 
cada parte do programa. 
1.9 Sucesso na Área de Treinamento e Desenvolvimento 
O sucesso das empresas, na atualidade, está diretamente ligado ao capital 
humano. As organizaçõestêm investido em programas de Treinamento e 
Desenvolvimento, o qual vem sendo o diferencial para atender a demanda do mercado e 
obter o destaque com seus clientes e entre seus concorrentes. O T&D está relacionado 
com outras práticas de gestão de pessoas, desde o plano de carreira, na facilidade para a 
realização das tarefas e no relacionamento entre colegas e chefias. 
Para isso é necessário que: 
 Possua adequação do programa de treinamento às necessidades da empresa; 
 A qualidade do treinamento seja acompanhada através das avaliações; 
 Exista cooperação das lideranças; 
 O interesse dos funcionários. 
1.10 Políticas de Treinamento e Desenvolvimento 
É necessário que se estabeleça uma política que defina o posicionamento da 
empresa nos diversos tipos de programa de formação e treinamento, incluindo as 
 
 
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responsabilidades, condições e pré-requisitos para participação e evitando que esta 
atividade seja confundida com um mero benefício. Isso vale para qualquer programa, 
mas especialmente nos casos de idiomas e MBA, pois estes em geral interessam a muitos 
colaboradores como desenvolvimento pessoal e profissional, mas não necessariamente 
vinculados com sua posição ou alinhados com as possibilidades de carreira naquela 
organização. 
A concepção de programas de treinamento e desenvolvimento é a correta 
identificação das necessidades com o mapeamento dos gaps (indicam que algo 
importante mudou nos fundamentos de uma determinada empresa) de competências. 
Aqui devem ser consideradas algumas premissas: 
1. Os profissionais de RH precisam se aproximar e conhecer seus clientes, 
representados pelos líderes e gestores, a quem cabe a responsabilidade pela 
formação e desenvolvimento de suas equipes, bem como a conquista dos objetivos; 
2. Os profissionais de RH devem procurar atuar como consultores, de forma mais 
estratégica e menos operacional. Em algumas circunstâncias, é mais importante 
questionar a demanda do que simplesmente entregar programas. Não é incomum 
que demandas por treinamento sejam indicadores de outras necessidades, como 
por exemplo dificuldades da liderança ou eventuais barganhas por ações de 
remuneração; 
3. Deve ser analisada toda a cadeia de valor e não somente os limites físicos da 
organização. 
4. As pessoas devem ser consideradas, deixando de ser objeto do treinamento e 
passando à condição de responsáveis maiores pelo seu próprio desenvolvimento. 
 
 
 
 
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 AULA 02 
2. DESCRIÇÃO DE CARGOS 
2.1. Apresentação 
 
A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos 
Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as 
características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus 
ocupantes para melhor administrá-los. 
É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e 
critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação de desempenho, etc., portanto, é através da análise, da avaliação e da 
descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e dessa forma, 
operacionalizar suas atividades essenciais. 
Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu 
conteúdo e especificações para administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, 
quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo o problema é conhecê-lo em 
sua totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso. 
Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um 
sistema de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem 
dimensionada, como também estrutura seus cargos através de carreiras e 
consequentemente motiva a mão de obra. 
 
 
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2.2. Conceito de Descrição de 
Cargos 
A análise de cargo precisa fornecer 
as bases para a realização de uma 
descrição de cargo. A descrição de cargo é 
o estabelecimento escrito sobre o que o 
funcionário faz, como faz e em que 
condições o trabalho é desenvolvido. 
Essa informação é, por sua vez, 
usada para escrever uma especificação do cargo que apresenta o conhecimento, a 
habilidade e a capacidade necessárias para desempenhar o trabalho satisfatoriamente. 
“Desenhar um cargo significa: estabelecer um conjunto de tarefas que o 
ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo); como esse conjunto de tarefas 
deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do 
cargo deverá se reportar (responsabilidade); quem o ocupante do cargo deverá 
supervisionar ou dirigir (autoridade)”. 
2.2.1 Descrição de Cargos 
Para realizar uma boa descrição de cargos é necessário: 
 Ter conhecimento profundo do seu conteúdo; 
 Descrever o passo a passo das tarefas do cargo, ou seja, o que se faz, quando faz, 
como faz, onde faz e porque faz; 
 Ser definido e ser baseado no conceito de Gestão por Competência. 
Atenção: Não existe modelo padrão; cada empresa deve desenvolver de acordo 
com suas necessidades; deve conter informações para subsidiar as demais atividades da 
área de RH. 
2.2.2 Análise de Cargo 
É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tarefas componentes do 
cargo e as especificações exigidas de seu ocupante. Existem métodos de coletar dados 
para analisarmos o cargo, são eles: 
 Entrevistas: Estas podem ser individuais (com cada funcionário); em grupo (com 
grupos de funcionários); com supervisores (com um ou mais supervisores que 
possam detalhar o cargo a ser analisado). 
 
 
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 Questionários: Pode-se também pedir aos funcionários que preencham 
questionários para descrever suas responsabilidades e atribuições no trabalho. 
 Observação: A observação direta é útil em especial quando o trabalho consiste 
principalmente de atividades físicas observáveis (porteiro, operário de linha de 
montagem, balconista, etc.). Sua utilidade não é aconselhável para atividades que 
ocorrem, esporadicamente (ex.: enfermeira que atende emergências). 
2.2.3 Especificação de Cargo 
Consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das 
tarefas ou atribuições de um cargo. Ela abrange as aptidões, os conhecimentos, as 
habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as 
condições de trabalho e risco que o envolvem. 
2.2.4 Nomenclaturas de Cargos 
A nomenclatura é importante para a empresa realizar a comparação com o 
mercado, através da pesquisa salarial. Para cargos com a mesma descrição, mas que 
podem apresentar complexidades diferentes sugere-se utilizar a abertura em níveis: 
Júnior, Pleno e Sênior: Exemplo: Analista de RH Jr., Analista de RH Pl., Analista 
de RH Sr. 
 Números romanos: I, II e III: Exemplo: Assistente de RH I, Assistentede RH II, 
Assistente de RH III. 
 Letra: A, B, C: Exemplo: Auxiliar de RH A, Auxiliar de RH b, Auxiliar de RH C. 
2.3. Gestão por Competências 
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no 
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e 
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, 
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios 
objetivamente mensuráveis. 
2.3.1 O que é competência? 
A definição de competência está 
baseada no CHA, que são os 
conhecimentos (C) e as habilidades (H), 
competências técnicas, e as atitudes (A), 
competências comportamentais, que 
 
 
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uma pessoa possui. 
 CONHECIMENTO (saber): O conhecimento tem relação com a formação 
acadêmica, o conhecimento teórico. 
 HABILIDADE (saber fazer): A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao 
domínio do conhecimento. 
 ATITUDE (fazer): Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos 
das pessoas, isto é, o comportamento humano. 
Vejamos o exemplo do cargo de Analista de Administração de Pessoal. 
Conhecimentos: Rotinas trabalhistas, legislação do trabalho, domínio do software de 
folha de pagamento, entre outros. 
Habilidades: Raciocínio lógico, capacidade de concentração, relacionamento 
interpessoal, entre outros. 
Atitudes: Cumprimento dos prazos, assertividade, exatidão, entre outros. 
2.4. Formato 
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário 
das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. 
Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros cargos. 
Para a elaboração do formulário será necessário constar em seu perfil de cargo: 
 Título do Cargo: Mencione o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa 
hoje. Informe também o nome do ocupante do cargo, o departamento onde 
trabalha e o nome do superior imediato. 
 Missão do Cargo: Principal objetivo do seu cargo em uma frase. 
 Responsabilidades: Para atingir o objetivo básico do seu cargo, você precisará 
realizar algumas atividades. Você realiza as atividades visando atingir um objetivo. 
Descreva entre 6 e 10 frases indicando as principais atividades desempenhadas e 
os seus respectivos objetivos. 
Vejamos o modelo abaixo. 
 
 
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Figura 5 – Formulário descrição de cargo (modelo parte 1) 
Requisitos: São especificações necessárias para a ocupação do cargo tais como 
escolaridade mínima, experiência profissional, conhecimentos essenciais para a sua 
ocupação, habilidades e atitudes do cargo. Exemplo: 
Cargo: Assistente de Pessoal 
Escolaridade: Técnico em Recursos Humanos concluído. Desejável superior em 
andamento em Gestão de Recursos Humanos, Administração de Empresas ou cursos 
afins. 
Experiência: Mínimo 2 anos em rotinas de pessoal. 
Assistente de Pessoal 
Joana da Silva 
Jan/2014 
Recursos Humanos 
Supervisionar e/ou executar as atividades de rotina do departamento pessoal, 
visando o cumprimento da legislação e o atendimento dos funcionários 
dentro das normas da empresa. 
• Preparar dados para a folha de pagamento, verificando cálculos de 
horas e descontos, visando o seu correto processamento. 
• Preparar cálculos dos encargos trabalhistas e confecção das guias de 
recolhimento, visando o cumprimento dos prazos e determinações 
legais. 
• Preparar cálculos dos pagamentos relativos a férias e rescisões de 
contratos de trabalho, visando o seu correto pagamento e cumprimento 
dos prazos legais. 
• Atender a solicitações dos funcionários no que se refere a informações 
sobre a folha de pagamento e outros assuntos relacionados com o 
vínculo empregatício. 
 
 
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Conhecimentos: Rotinas trabalhistas, legislação do trabalho, domínio do software de 
folha de pagamento, entre outros. 
Habilidades: Raciocínio lógico, capacidade de concentração, relacionamento 
interpessoal, entre outros. 
Atitudes: Cumprimento dos prazos, assertividade, exatidão, entre outros. 
Figura 6 – Formulário descrição de cargo (modelo parte 2) 
Atenção: Lembre-se de elaborar o perfil de cargo com os requisitos que a empresa 
necessita e não com os requisitos ideais. Exemplo: para a atividade de assistente pessoal 
é necessário (a empresa necessita) que o profissional possua conhecimentos em 
legislação trabalhista e esteja cursando ensino superior, porém o perfil que a empresa 
considera ideal é um profissional formado e com especialização na área trabalhista. Se 
houver profissional no mercado de trabalho disponível para a vaga que a empresa 
precisa preencher e estiver de acordo com os demais requisitos poderá ter uma chance a 
mais em sua contratação, mas não significa que todos os profissionais devam ser 
formados e especialistas na área, por exemplo. 
Logo, teremos o nosso modelo de perfil de cargos completo: 
Título do Cargo: Assistente de Pessoal Data: Jan/2014 
Nome do ocupante: Joana da Silva 
Departamento: Recursos Humanos 
Missão do Cargo: Supervisionar e/ou executar as atividades de rotina do departamento 
pessoal, visando o cumprimento da legislação e o atendimento dos funcionários dentro 
das normas da empresa. 
Responsabilidades: 
• Preparar dados para a folha de pagamento, verificando cálculos de horas e 
descontos, visando o seu correto processamento. 
• Preparar cálculos dos encargos trabalhistas e confecção das guias de 
recolhimento, visando o cumprimento dos prazos e determinações legais. 
• Preparar cálculos dos pagamentos relativos a férias e rescisões de contratos de 
trabalho, visando o seu correto pagamento e cumprimento dos prazos legais. 
 
 
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• Atender a solicitações dos funcionários no que se refere a informações sobre a 
folha de pagamento e outros assuntos relacionados com o vínculo empregatício. 
Escolaridade: Técnico em Recursos Humanos concluído. Desejável superior em 
andamento em Gestão de Recursos Humanos, Administração de Empresas ou cursos 
afins. 
Experiência: Mínimo 2 anos em rotinas de pessoal. 
Conhecimentos: Rotinas trabalhistas, legislação do trabalho, domínio do software de 
folha de pagamento, entre outros. 
Habilidades: Raciocínio lógico, capacidade de concentração, relacionamento 
interpessoal, entre outros. 
Atitudes: 
Assinaturas: 
Ocupante: Superior Imediato: 
Figura 7 – Formulário descrição de cargo (modelo completo) 
2.5. Como descrever 
Quando descrevemos o perfil de cargos precisamos ter muito cuidado com os 
verbos que serão utilizados em sua redação. Confira a relação de verbos para utilizarmos 
na descrição de cargo: 
 Verbos que indicam realização de atividade (para você usar no início da 
frase): Aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apresentar, aprovar,aprimorar, avaliar, aferir, conduzir, consultar, contatar, controlar, desenvolver, 
determinar, dirigir, elaborar, especificar, estabelecer, estudar, examinar, executar, 
facilitar, etc.) 
 Verbos que indicam objetivos a atingir (Verbos para você usar no meio da 
frase, depois de palavras como "visando a", "afim de", "para", "com o objetivo 
de" etc): Alcançar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir, aumentar, 
auxiliar, conseguir, contribuir, controlar, coordenar, criar, cumprir, desenvolver, 
estabelecer, etc. 
 
 
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2.6. Titulação de Cargos 
Para a elaboração da descrição de cargos será necessário definir quanto a 
titulação que a empresa usará e que esteja alinhada à sua estrutura organizacional. 
 
Figura 8 – Titulação de Cargos 
2.7. Hierarquias 
Para a elaboração da descrição de cargos será necessário definir quanto as 
hierarquias que a empresa usará e que esteja alinhada à sua estrutura organizacional. 
 
 
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Figura 9 – Hierarquias de Cargos 
 
 
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2.8. Famílias de Cargos 
São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão 
específica de suporte às operações do negócio. Geralmente são identificadas por uma 
titulação que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratégicos. Por exemplo: 
área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc. 
Este é um exemplo da família de cargos na área de Recursos Humanos:
 
Figura 10 – Família de Cargos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 03 
3. PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA 
3.1 Apresentação 
Na aula 3 estudaremos como devemos implantar um plano de cargos, salários e 
carreira. Inicialmente iremos desenvolver o plano de cargos, onde será descrito todos os 
cargos e estruturá-los de acordo com a sua hierarquia funcional. Após o plano de cargos 
ser implementado vamos iniciar o plano de salários, onde iremos desenvolver a matriz 
salarial corporativa e a relação de níveis de cargos e salários. No plano de carreira iremos 
definir os indicadores e métricas dos cargos, além da política de medição de desempenho 
e performance individual. 
 
Figura 11 – Esquema Plano Cargos, Salários e Carreira 
3.2 Plano de Cargos e Salários e suas etapas 
O Plano de Cargos é composto por etapas e veremos cada uma delas. 
3.2.1 Etapa 1: Análise/Estruturação dos Cargos e Organograma Funcional 
Para desenvolvimento e aplicação das etapas previstas, é necessário que o 
organograma funcional da empresa esteja estruturado, contemplando a definição das 
áreas e hierarquias organizacionais. 
 
 
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5O processo de estruturação dos cargos, tem como objetivo a definição de todos os 
cargos da organização, incluindo o levantamento das informações sobre as qualificações 
e conhecimentos técnicos que constituem o conjunto de competências de cada cargo 
dentro da empresa. Mas na prática como funciona? Primeiro vamos definir quais são 
todos os cargos da empresa e listar todos eles, escrever o perfil de cargo e enquadrá-los 
no organograma funcional da empresa. 
Figura 12 – Modelo de organograma funcional 
3.2.2 Etapa 2: Plano de Cargos e Salários/Pesquisa de Mercado 
A estruturação do Plano de Cargos e Salários tem como objetivo principal, orientar 
as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da 
empresa. 
 
 
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Nesta etapa são definidas as regras e procedimentos de atribuição dos salários de 
admissão, aumentos por promoção, mérito, mudança de cargo e outras movimentações 
de pessoal, bem como os critérios para enquadramento nas faixas salariais. 
O Plano de Cargos e salários é o apoio e o suporte para a área de RH e a direção 
da empresa para tomar decisões quanto: as promoções, os salários de admissão, a 
reconhecimentos diversos. 
3.2.3 Etapa 3: Política Salarial (Progressão de Carreira Corporativa) 
A estruturação de um Plano de Carreira tem como objetivo o desenvolvimento de 
competências profissionais, alinhando objetivos e metas das pessoas aos objetivos e 
metas organizacionais. 
O modelo propõe a aplicação de um sistema de cargos e salários associado à 
avaliação de performance, somado a outros requisitos da função e critérios estabelecidos 
de movimentação que irão gerar uma política de carreira transparente e diretriz clara 
para o desenvolvimento profissional dos colaboradores da organização. 
Essa etapa de implementação da política salarial se faz necessária a avaliação da 
média salarial e comparativo de outras organizações. Existem consultorias de RH 
especializadas neste tipo de serviço, que poderão ser parceiros neste processo caso o RH 
da empresa não possua profissionais para efetuarem esta atividade em tempo hábil. 
3.3 Plano de Cargos e Salários e seus objetivos 
O Plano de Cargos e Salários é um instrumento de uso da direção da empresa e da 
área de RH e seu principal objetivo é facilitar as decisões do dia-a-dia da empresa na 
área de Cargos e Salários. A peça fundamental do Plano de Cargos e Salários é uma 
Tabela Salarial mostrando os cargos organizados em classes com uma faixa salarial para 
cada classe. 
3.4 Princípios Básicos da Administração de Cargos e Salários 
O salário de cada cargo deverá ser baseado nos conhecimentos exigidos pela 
função, complexidades das atividades desenvolvidas e responsabilidades pela execução 
de tarefas ou apresentação de resultados específicos esperados do cargo. 
Os salários deverão ser estabelecidos de forma a serem competitivos quando 
comparados com os padrões de mercado de empresas que tenham situação econômico-
financeira semelhante à da empresa. 
 
 
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O padrão de cargos e salários da empresa será fundamental para a construção da 
tabela salarial. A Convenção Coletiva de trabalho será peça fundamental. Para dar início 
na construção da tabela salarial é necessário conhecer a Convenção Coletiva e qual o 
piso mínimo definido para cada estrutura de cargo. 
3.4.1 Estruturas de Cargos e Salários 
Os cargos devem estar organizados conforme a importância relativa de cada cargo 
dentro da estrutura organizacional. 
Veremos a seguir um exemplode estrutura de cargos. 
 
Figura 13 – Exemplo de Estrutura de Cargos 
Exemplo: Vamos imaginar que dentro da estrutura da sua empresa tenha a 
recepcionista, o auxiliar de serviços gerais, o operador de máquina I. Estas funções 
poderão fazer parte da classe 1, ou seja, é o nível de cargos mais básico na estrutura 
 
 
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organizacional, o nível de trabalho que não requer tanta complexidade em suas 
responsabilidades. E, assim, sucessivamente você poderá definir quais as classes dos 
cargos que a sua empresa vai precisar para estruturar o seu plano de cargos, salários e 
de carreira. 
3.4.2 Graus Predeterminados 
Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos as exigências 
habituais de cada função, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A divisão 
dos graus pode ser feita considerando a qualificação do profissional, a complexidade do 
trabalho que desempenha, a sua responsabilidade, a contribuição para a empresa, etc. 
Apresentamos a seguir um quadro resumo referente aos graus e suas ocupações. 
 
Figura 14 – Os Graus e suas ocupações 
 No Grau I: Neste exemplo podemos citar o auxiliar de serviços gerais, a 
recepcionista faze funções repetitivas e deverão fazer parte deste grau na tabela de 
cargos e salários. 
 No Grau II: Neste exemplo podemos citar os operadores de produção, o auxiliar 
financeiro porque possuem tarefas rotineiras mas precisam desempenhar estas 
tarefas de acordo com os procedimentos de cada empresa. 
 No Grau III: Neste exemplo podemos citar o assistente administrativo, o eletricista 
de manutenção, técnico de segurança do trabalho. 
 No Grau IV: Neste exemplo podemos citar o analista administrativo, analista 
financeiro, analista contábil. 
 
 
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 No Grau V: Neste exemplo podemos citar o coordenador de qualidade, 
coordenador financeiro, coordenador de produção. 
 No Grau VI: Neste exemplo podemos citar o gerente de produção, gerente de 
qualidade, gerente financeiro. 
 No Grau VII: Neste exemplo podemos citar gerentes gerais, diretores operacionais, 
diretores comerciais. 
3.4.3 Estrutura de Salários – Faixas Salariais 
O exemplo abaixo mostra uma Faixa Salarial com sete níveis ou “steps” de 7% 
cada (corresponde a inflação anual), formando uma extensão ou amplitude de 
aproximadamente 50% entre o início e o fim de cada faixa. Observe que no exemplo a 
seguir consideramos a classe 2 e sua faixa salarial iniciando em A e finalizando em G. 
 
Figura 15 – Faixa Salarial 
O salário inicial neste exemplo mostra que a faixa A representa o salário inicial do 
funcionário, baseado no piso salarial de sua categoria profissional relacionado a 
Convenção Coletiva no valor de R$ 600,00. Esse será o valor base de nossa tabela e com 
ele aplicaremos a alíquota de 7%. 
Para calcularmos o valor da faixa B aplicaremos no salário inicial de R$ 600,00 a 
alíquota de 7% e teremos como salário desta faixa R$ 642,00 na tabela salarial. 
Aplicamos 7% sobre R$ 642,00 e teremos na faixa salarial C o valor de R$ 686,94. E 
assim sucessivamente será feito o cálculo para as demais faixas salariais. 
Abaixo temos um modelo de tabela salarial com todos os cargos da empresa. 
 
 
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Figura 16 – Modelo Tabela Salarial 
 Na figura acima percebemos que para um funcionário ser promovido de um cargo 
para o outro deverá ser respeitada esta tabela. Por exemplo: o funcionário tem como 
cargo auxiliar de serviços gerais na classe 1 e um salário na faixa salarial A de R$ 
306,00. Este mesmo funcionário por executar as suas atividades com muita dedicação, 
foi promovido para o cargo de auxiliar de produção I, correspondente a classe 2 e um 
salário na faixa salarial A de R$ 372,00. 
3.4.4 Normas de Funcionamento do Plano de Cargos e Salários 
Os salários serão utilizados dentro das faixas salariais de cada classe de cargos. A 
determinação dos salários individuais deverá ser feita conforme critérios das normas e 
procedimentos estabelecidos pela empresa. 
 
 
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Posicionamento dos salários dentro da faixa salarial 
 O salário de cada profissional será posicionado dentro da faixa salarial conforme o 
seu desempenho; 
 Para um desempenho plenamente satisfatório, o salário do profissional ficará 
entre os níveis C e E; 
 Para um profissional que ainda precise melhorar seu desempenho, ou que ainda 
não esteja preparado para apresentar um desempenho satisfatório, o seu salário 
ficará entre os níveis A e C da faixa salarial; 
 O profissional que estiver com um desempenho claramente acima de satisfatório 
ou mesmo extraordinário, terá seu salário estabelecido entre os níveis E e G da 
faixa salarial. 
Para avaliarmos as competências que um funcionário possui para ser promovido a 
um novo cargo ou ter um aumento salarial em seu cargo atual, a área de RH deverá 
juntamente com o gestor avaliar o funcionário através da avaliação de desempenho, pois 
através dela analisamos os pontos desenvolvidos ou que precisam ainda serem 
desenvolvidos neste profissional. 
Salário de admissão 
 O salário de admissão será definido conforme o tipo de cargo e qualificações do 
novo profissional contratado; 
 Para os cargos que exigirem um aprendizado inicial interno até que o profissional 
consiga apresentar o desempenho esperado, o salário inicial poderá ser 
estabelecido entre os níveis A e C da faixa salarial; 
 Para os cargos especializados ou que exigirem a admissão de um profissional 
plenamente qualificado, o salário inicial poderá ficar entre os níveis C e E da faixa 
salarial; 
 Para os cargos que exigirem um profissional com qualificações acima da média ou 
um histórico de desempenho extraordinário, o salário de admissão poderá ficar 
entre os níveis E e G da faixa salarial. 
Observe que as faixas salariais servem para nos dar apoio no momento de 
contratarmos um novo profissional, isso facilitará para avaliarmos se o profissional é 
mais ou menos qualificado para o cargo em que irá ocupar, se trará o retorno e resultado 
que a empresa necessita. O RH possui a flexibilidade em enquadrar da faixa A até a faixa 
G. 
 
 
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Salário para um novo cargo 
 Os novos cargos que forem sendo criados serão avaliados e classificados conforme 
a metodologia e critérios utilizados para elaboração da estrutura de cargos; 
 Os critérios para definição do salário para um novo cargo são os mesmos 
estabelecidos para o salário de admissão de novos empregados. 
Vamos imaginar que a empresa X tem um novo departamento, o Departamento de 
Desenvolvimento de Novos Produtos. Este departamento