Gestão de Processos - Resumo - 1 a 5

Prévia do material em texto

Aula 01 – O que são Processos?
Vamos, então, ao conceito de processos.
Trata-se de atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira:
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz.
Atenção:
Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido;
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
Enfoques de processos
Retomando a história de Sulley e Mike e do comercial da empresa Monstros S.A., observamos que processos são:
Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço com valor para um grupo específico de clientes.
Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação.
Consolidando algumas informações...
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma instalação, através de equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter concepções diferentes, e suas combinações geram distintos resultados. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem sempre estejam documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações.
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações interligadas que se caracterizam por apresentarem insumos mensuráveis (inputs), atividades que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem atos destinados a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Estamos nos referindo à cadeia de agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou externo –, e cada etapa deve agregar valor à anterior.
Processo x Projeto
É comum confundirmos o significado das palavras processo e projeto, por sua proximidade e relação com objetivos organizacionais. Para evitarmos essa confusão, definiremos, claramente, ambos os conceitos e onde podem ser aplicados. 
Veja, a seguir, um quadro comparativo:
	Processo
	Projeto
	É permanente.
	Acontece em um período determinado de tempo.
	É repetitivo e padronizado em passos, em uma sequência lógica.
	É pontual.
	Objetiva produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
	Objetiva gerar um produto e um resultado único e específico.
	É uma ação repetitiva e gera o mesmo produto várias vezes.
	É uma ação com início e fim determinados.
	Corresponde à forma como a organização funciona.
	Busca, em última análise, melhorar os processos de rotina.
	Agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade de modo rotineiro.
	É executado para produzir ruptura com o status quo.
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos!
Portanto, processo de negócios é...
Aquele que possui os seguintes elementos:
Insumo – objetivo;Recursos humanos – pessoas;
Istalações;
Recursos materiais – leis, padrões;
Dinâmicas repetitivas;
Resultados.
Conceituando Processos de negócios:
“...também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a empresa poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu crescimento.”
Planejamento – Ação – Controle – Desenvolvimento
Avaliado / Ajustado =
Organizado, Ordenado, Produtivo, Eficiente.
Aliada à Tecnologia da Informação, a Gestão de Negócios tem como objetivos:
Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas;
Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação;
Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção;
Maximizar os resultados e o desempenho dos processos;
Aumentar resultados financeiros;
Obter vantagem competitiva;
Reduzir custos;
Garantir padrão de qualidade.
Esses objetivos são concretizados através de práticas aplicadas!
Função dos Processos de Negócios
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-se do negócio principal da organização. Se os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o resultado.
Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e projetos específicos de determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há décadas.
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais.
Fases dos processos de negócios:
Primeira fase: Documentar – organizar – Melhorar – Simular
Segunda fase: Implantar – Gerenciar – Melhorar
Terceira fase: Automatizar – Gerenciar – Melhorar
Introdução a Gestão de Processos – Aula 02
Agora que você percebeu algumas características específicas das organizações em diferentes modelos de Gestão, veja algumas definições de Gestão por Processos:
“A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.”
“Nesse sentido, a Gestão por Processos consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos da empresa. O objetivo é atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.”
Organização Funcional X Organização por Processos
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que geram seus resultados. Comparemos, então, a organização funcional e a organização por processos:
	ATRIBUTOS
	VISÃO FUNCIONAL
	VISÃO POR PROCESSOS
	FOCO
	Chefia
	Cliente
	RELACIONAMENTO
	Cadeia de Comando
	Cliente Fornecedor
	ORIENTAÇÃO
	Hierarquia
	Processo
	QUE TOMA DECISÃO
	Gerência
	Todos os Participantes
	ESTILO
	Autoritarismo
	Participativo
	OBJETIVO
	Redução do Custo
	Prevenção do Custo
Atenção: A hierarquia oferece barreiras naturais ao atributo orientação, enquanto o processo perpassa toda a organização. Isso se torna possível em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciais de trabalho – que apresenta começo,meio e fim, facilitando sua análise ao longo do tempo e do espaço. 
Além disso, suas entradas e saídas são facilmente identificadas, o que gera produtos ou serviços.
Identificação dos Processos
Já sabemos que a organização gerida por processos é a ideal, pois trabalha com o coletivo em uma sequência de atividades que busca resultados eficazes. Mas quais são os melhores processos?
Você se lembra do trailer do filme Bee Movie que assistimos no início da aula? A personagem-abelha Barry era um colaborador indicado para trabalhar, fazendo mel, nas organizações Honex. Embora esse processo fosse bem gerenciado, nem todos os funcionários reconheciam, com clareza, a importância de suas atividades nas entradas e saídas da produção. A abelha não compreendia a relevância de seu trabalho para a organização.
Classificação dos Processos
Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas:
De Negócios: Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. 
Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente (MARTIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Mas devemos lembrar que, por serem processos de transformação, são, por consequência, potenciais geradores de resíduos (MOHRMAN apud GONÇALVES, 2000a).
Organizacionais: Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios (GONÇALVES, 2000a).
Gerenciais: Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco nos gerentes e em suas relações (GARVIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de:
• Direcionamento – definição de metas;
• Negociação – definição de preços com fornecedores;
• Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento.
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos.
A Organização e Suas Unidades de Negócios
Cada empresa deve buscar o melhor modelo que divide seu gerenciamento, levando em conta suas características próprias. Para algumas empresas, essa divisão é muito clara; para outras, é necessário um estudo mais apurado. Tal segmentação pode ser feita por produto, por clientes e por distribuição geográfica. 
Atualmente, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, gerando uma vantagem competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que cada empresa realiza não estão mais limitadas às vendas de seus produtos ou serviços finais.
A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse conhecimento.
Essa nova visão estratégica valoriza ainda mais a Gestão por Processos e permite à empresa avaliar seus processos sem alterar, de forma significativa, sua estrutura. Sendo assim, a organização apenas compõe suas competências, de modo a interagir mais intensamente com seus parceiros de negócios.
	
Visão Estratégica – Aula 03
Gestão Estratégica
Você conhece o conceito de Gestão Estratégica?
Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma corporação a longo prazo. 
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em ajudar a organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as corporações estão tornando-se menos burocráticas e mais flexíveis.
A Gestão Estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se considerarmos o alto índice de competitividade existente no mercado, que se tornou um grande desafio nos dias de hoje.
No contexto empresarial atual, as mudanças ocorrem muito rapidamente e sem que as percebamos.
Por isso, conduzir uma organização complexa nesse ambiente altamente volátil e dinâmico requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento dessas condições fugazes.
Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, missão, valores e objetivos. Mas, infelizmente, não basta a definirmos no papel. 
Precisamos ter a coragem de colocá-la em prática!
As mudanças constantes dos ambientes empresariais ocasionam uma série de consequências para o controle gerencial das organizações.
A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações privadas quanto nas públicas. 
A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro desejado.
Exemplo de missão, visão e valores
Para exemplificarmos a implantação da Gestão Estratégica dentro das organizações, vamos apresentar a missão, a visão e os valores da Estácio:
Missão
Promover a formação e ascensão profissional dos nossos alunos através de uma educação de qualidade, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades onde atuamos.
Visão
Ser o maior grupo privado de educação superior do mundo em número de alunos até 2015, com equipes de alto desempenho, excelência na prestação de serviços e em rentabilidade.
Valores
Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento pessoal, profissional e social;
Gente e meritocracia - As pessoas são nosso maior capital. Estimulamos o alto desempenho e o trabalho em equipe. Valorizamos e conhecemos o mérito como forma de construir uma organização perene;
Qualidade - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da sala de aula;
Simplicidade - Devemos ser simples para ser ágeis e austeros;
Inovação - Devemos criar e ousar sempre;
Resultado - Agimos como “donos”, colocando paixão no que fazemos, buscando superar metas desafiadoras de modo sustentável;
Ética - Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para manter a credibilidade. Não toleramos desvios de conduta.
Estratégia Empresarial
A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível funcional.
De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações – independentemente de seu porte –, há três níveis de planejamento. São eles:
Estratégico: Por que e quando?
O nível estratégico compreende:
• Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa;
• A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia.
Tático/Gerencial: Onde e como? Cada divisão e unidade.
No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional.
Operacional: O que? Cada tarefa ou operação.
Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões para o planejamento.
A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode compreender: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos Humanos etc. 
A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podemos citar: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazos. 
A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é elaborado. Nesse caso, pode haver planejamentocorporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define como estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”.
Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira:
Previsão: Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
Projeção: Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica.
Predição: Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
Resolução de Problemas: Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano: Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação custo/benefício deve ser observada.
Processos e cadeia de valor agregado
A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente. 
A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. 
Como exemplos de vantagem competitiva, podemos citar:
 - A qualidade superior de determinado produto ou serviço;
 - A produção com baixo custo;
 - Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção etc.;
 - O alto valor de marca;
 - A ampla distribuição;
 - O foco no cliente.
Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma vantagem competitiva e melhorar o produto ou serviço final. Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, em que as diversas variáveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes.
O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos clientes e outras que não precisariam existir –aquelas que podem ser descartadas, pois nada acrescentam à empresa. Dessa forma, o processo será otimizado. 
Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma melhora na eficiência de seu processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. 
Trata-se, também, de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de Gestão Ambiental.
Gestão de Processos como diferencial competitivo
A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como:
Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;
Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho;
Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
Adotar controles de custos adequados.
Atividades básicas do planejamento estratégico
O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir sua plenitude, entre as quais citamos:
O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida;
A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos;
A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas competências essenciais;
A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da organização;
A implementação do plano estratégico;
As ações evolutivas;
A adequação do plano.
A organização precisa avaliar seus processos essenciais –aqueles que podem valorizar suas competências.
Quando uma empresa é observada como uma continuidade – desde seu planejamento estratégico até seus processos no pós-venda –, é possível definir, com objetividade, a contribuição de cada uma dessas ações, além de reavaliar, facilmente, os processos empresariais e a posição estratégica da organização junto ao mercado.
Em um mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente, isso é muito importante!
Agora que você já verificou a importância de cadeia de valor e da elaboração de estratégias dentro da organização, vamos realizar uma atividade!
Determinada empresa do setor de comunicação autua, há muitos anos, oferecendo mesmo serviço a seus clientes: merchandising de seus produtos em feiras e exposições ee propagandas em outdoors.
Mas com o advento da tecnologia e a rápida propagação de informações via internet, a empresa começou a perder seu público-alvo para a concorrência. 
Ajude a organização a resolver esse problema! Aponto, pelo menos, uma solução que a auxiliaria a manter o nível de competitividade com seus concorrentes.
Resposta - Para tentar manter sua vantagem competitiva no mercado atual – no qual as organizações disputam, acirradamente, um lugar de destaque –, essa empresa de comunicação precisa lançar mão de estratégias que deem conta das necessidades de seus clientes e estejam em conformidade com as mudanças advindas da Tecnologia da Informação. 
Como uma forma de atrair novos clientes e valorizar seu negócio, a empresa pode continuar oferecendo o serviço de merchandising, mas utilizando novas técnicas de marketing, tais como:
• Proporcionar visibilidade dos produtos através das redes sociais;
• Divulgar informações sobre tais produtos por meio de mensagens ao consumidor via SMS ou mailing (serviço de mensagens eletrônicas);
• Promover sua marca junto à de seu cliente, buscando parcerias e divulgando seus serviços em diversas mídias digitais. 
Essas são apenas algumas estratégias corporativas que permitiriam à empresa criar valor para seus clientes, visando a sua satisfação.	
Modelagem de Processos de Negócio – Aula 04
 Introdução
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 
Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar a associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar a produção. 
Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de Reengenharia. 
Precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, superar nossas expectativas.
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa.
Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as informações coletadas junto a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu propósito central e final. 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos modelos existentes, o que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. 
Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo.
Levantamento de Processos
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes,tais como:
• Os objetivos de nosso negócio;
• Os resultados que esperamos;
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam.
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade.
Atenção:
É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais etapas se apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem.
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização.
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua.
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos:
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado os processos de apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. 
Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar aqueles da área de Recursos Humanos, os processos financeiros e os contábeis. 
Dependendo da organização, os processos de apoio podem-se tornar processos-chave! 
Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade de treinamento e desenvolvimento é um processo-chave.
Aperfeiçoamento de Processos
Albrecht (1995) afirma:
O autor ainda assegura que os processos críticos para a qualidade do serviço são todos aqueles processos organizacionais utilizados para entregar valor para os clientes internos ou externos.
“A finalidade do aperfeiçoamento dos processos é fazer com que a realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final de entregar valor para o cliente”.
Tais processos geram impacto significativo sobre a referida percepção de valor!
De acordo com Albrecht (1995), existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para a qualidade do serviço oferecido por uma empresa. São elas:
Fazê-lo melhor: Trata-se de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos possíveis, sem prejudicar a qualidade do serviço entregue ao cliente.
Fazê-lo de forma diferente: Trata-se de reduzir os números de etapas e de pessoas com as quais o cliente precisa entrar em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sempre a satisfação das necessidades e expectativas do consumidor.
Eliminá-lo: Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo.
Processos Chave
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da satisfação do cliente. 
Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado.
Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse caso, consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de satisfação. 
A definição de prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da identificação.
Levantamento de Elementos Relativos aos Processos
Fornecedor: Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa do processo.
Entrada / Insumo: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la.
Processo
Saída / Produto: Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo – aquilo que representa o resultado do trabalho.
Cliente / Usuário: Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo.
Desenvolvimento de Processos
Veja, agora, algumas questões que ajudam a identificar os elementos de um processo:
Uma vez respondidas as questões de identificação dos elementos do processo, começaremos a ter um pouco mais de clareza sobre as diversas possibilidades de interações/interfaces dos processos. 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que vem? – e vários fornecedores - De onde vem?. 
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – O que sai? – e Cliente/Usuário – Para onde vai?. 
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, numericamente, as entradas e saídas com relação à etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos identificar que uma etapa depende de uma entrada – O que vem? – advinda de outro subprocesso ou que a saída de um subprocesso – O que sai? – é destinada, também, a outro subprocesso. 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os processos, subprocessos e as etapas interagem, e quais são suas interfaces.
Descrição do Processo – Script
Passo 1 - O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de bobina, entra na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse estágio, o alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina.
Passo 2 - No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas paredes externas sofrerão um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de espessura e, na saída da prensa, as bordas serão aparadas, o que fará com que todas as latas tenham a mesma altura.
Passo 3 - Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhos e, após passarem pelo forno de secagem, estarão limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia, no qual as latas podem obter diversas cores simultaneamente. Em cada máquina, é possível imprimir até 2.200 latas por minuto.
Passo 4 - O passo seguinte é o revestimento interno, no qual as latas recebem uma camada de proteção que impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas passam pelo forno de secagem.
Passo 5 - A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda da lata para o encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, gerando economia de matéria-prima e, consequentemente, redução no custo da embalagem.	
Ferramentas de Modelagem – Aula 05
Modelos de Processos
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura funcional, cujas áreas são bem definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é viável, pois, muitas vezes, pessoas participam de mais de um projeto simultaneamente. 
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no objetivo central da empresa. Por isso:
As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais. 
Nesse caso, a estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à organização o trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual, além da disposição em fazer SEMPRE o melhor. 
Apesar do cumprimento de tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no processo. 
Diante do exposto, você pode questionar:
Mas afinal, o que é modelagem de processos?
Trata-se de uma análise mais específica e profunda do processo, que gera um modelo de seu funcionamento, a fim de atingir um objetivo – como, por exemplo, a automação ou o acompanhamento de longo prazo.
Várias são as ferramentas que possibilitam essa análise, mas estudaremos alternativas de fácil entendimentocontribuindo pela efetiva melhoria do processo.
Vejamos, então, alguns desses modelos que serão detalhados a seguir:
Organograma Hierárquico Funcional – Diagramas UML – Mapa de Processos – sipot – IDEFO
Atenção:Os organogramas hierárquicos funcionais não representam a melhor opção para a análise de processos, pois não foram concebidos para essa finalidade. Por isso, não o descreveremos.
DIAGRAMAS UML
A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. 
Em outras palavras, esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais atividades. 
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao desenvolvimento ou ao planejamento de projetos de sistemas. Também podemos apresentá-los em reuniões, a fim de auxiliar a interação entre grupos de trabalho e a discussão sobre processos. 
Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreendê-los. 
Enfim, esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos de software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais.
Observem alguns diagramas:
Diagramas de casos de uso (use case)
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem de requisitos do usuário.
Diagramas de atividades
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem lógica de processos, capturada por um caso de uso ou de regras de negócios.
Sua representação – por grafo orientado cíclico – pode conter nós de diferentes tipos. As arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e os objetos.
Mapa de Processos
O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a modelagem da solução.
Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma variedade de ferramentas facilmente encontradas na internet.
Gestão de Recursos: as técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma NÃO substitui a outra. 
A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados elementares e entre o conjunto de dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os processos atuais e futuros da empresa para alcançar maior satisfação do cliente e melhor desempenho dos negócios.
Realização do produto: A etapa de finalização do produto propicia a: 
 - Visualização de interfaces críticas;
 - Definição de oportunidades para simulações de processos ou de rotinas;
 - Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades;
 - Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos.
Medição, Análise e Melhoria: A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de detalhes, de modo gradual e controlado, o que possibilita o enfoque nas interfaces.
Sistema de Gestão de Qualidade: Trata-se de uma solução que reduz custos no desenvolvimento de produtos e serviços e falhas de integração entre sistemas, além de melhorar o desempenho da organização.
Este sistema também facilita o entendimento dos processos atuais da empresa e elimina ou simplifica aqueles inadequados.
Responsabilidade da Gestão: O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização.
A modelagem, por sua vez, complementa o mapeamento, descobre os componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças tecnológicas são permitidas no espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia de processos de negócios.
Ferramentas para Engenharia de Processos de Negócios
Há várias ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Destacamos os seguintes exemplos: 
Atenção: Enquanto a ferramenta BPR suporta a reavaliação de processos de negócios, os sistemas ERP e WFM tornam a engenharia de processos possível.
SIPOT e IDEFO
Vamos, agora, verificar a prática de utilização de dois modelos de ferramentas para engenharia de processos de negócios:
SIPOT
Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos:
• Fornecedores;
• Entradas;
• Saídas;
• Indicadores de desempenho;
• Clientes dos processos.
IDEFO
Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. 
O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo).
Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para:
• Gerenciamento de configuração de modelos;
• Análise de necessidades e de benefícios;
• Definição de requisitos;
• Modelos de aperfeiçoamento contínuo.