APOSTILA GESTÃO DE PESSOAS 2015 1

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Gestão de 
Pessoas 
 
2° Ciclo 
Versão 2014/2 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
AULA 1 ........................................................................................................................ 4 
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS ................................................................ 4 
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................. 4 
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................... 5 
1.3 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 8 
1.4 ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS .............................. 9 
1.5 CONCEITO DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................ 10 
1.6 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................... 11 
AULA 2 ...................................................................................................................... 15 
2. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ................................................ 15 
2.1 CONTEXTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH .......................................................... 15 
2.2 FUNÇÕES ESTRATÉGICAS DO RH ............................................................................. 17 
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DO RH: MODELO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS ........................... 17 
AULA 3 ...................................................................................................................... 22 
3 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 22 
3.1 CONCEITO ................................................................................................................ 22 
3.2 ABRANGÊNCIA .......................................................................................................... 22 
3.3 PROCESSOS BÁSICOS ............................................................................................... 24 
AULA 4 ...................................................................................................................... 29 
4 CULTURA ORGANIZACIONAL (CO) .......................................................................... 29 
4.1 CONCEITO ................................................................................................................ 29 
4.2 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................... 29 
4.3 FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 32 
4.4 PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO COMO MANTENEDORA DA “CO” ................................ 33 
AULA 5 ...................................................................................................................... 35 
5 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 35 
5.1 CONCEITO ................................................................................................................ 35 
5.2 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO ............................................................................... 35 
5.3 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO ................................................................................ 37 
5.4 FATORES QUE INFLUENCIAM NA COMUNICAÇÃO ..................................................... 38 
5.5 TIPOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................ 39 
6 PROCESSO DE FEEDBACK ..................................................................................... 39 
6.1 CONCEITO ................................................................................................................ 39 
6.2 OBJETIVOS DO FEEDBACK ....................................................................................... 40 
 
 
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6.3 PROCESSO DA COMUNICAÇÃO COM FEEDBACK ...................................................... 40 
6.4 TIPOS DE FEEDBACK ................................................................................................ 41 
AULA 6 ...................................................................................................................... 42 
7 PROGRAMA DE ENDOMARKENTIG ......................................................................... 42 
7.1 PREMISSAS BÁSICAS ................................................................................................ 42 
7.2 CONCEITO ................................................................................................................ 42 
7.3 OBJETIVOS DO ENDOMARKETING ............................................................................ 43 
7.4 PROCESSOS GERENCIAIS DO ENDOMARKETING ...................................................... 44 
7.5 FORMULAÇÃO DO PROGRAMA DE ENDOMARKETING ............................................... 44 
7.6 AÇÕES E INSTRUMENTOS DO ENDOMARKETING ...................................................... 46 
AULA 7 ...................................................................................................................... 52 
8 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E ATITUDES (CHA) .......................................... 52 
8.1 CONTEXTO DA COMPETÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES ................................................ 52 
8.2 CONCEITO ................................................................................................................ 52 
8.3 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA ................................................................................ 54 
8.4 CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................ 54 
8.5 METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ............................................ 55 
AULA 8 ...................................................................................................................... 57 
9 INDICADORES DE PERFORMACE EM RH ................................................................ 57 
9.1 RELEVÂNCIA DOS INDICADORES DE PERFORMACE EM RH ...................................... 57 
9.2 DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES .................................................................... 57 
9.3 PRINCIPAIS INDICADORES DE RH ............................................................................. 58 
9.4 APLICAÇÃO DOS INDICADORES DE RH ..................................................................... 58 
10 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 65 
 
 
 
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AULA 1 
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS ORGANIZAÇÕES 
 Os vários momentos do processo 
evolutivo da administração nas 
organizações estão diretamente ligados à 
evolução histórica da Gestão de Pessoas. 
A história da administração nos 
mostrou que não se moderniza uma 
organização apenas com máquinas, 
equipamentos,processos e tecnologias. Mas 
através de compreender os aspectos críticos 
de cada momento e especialmente no que diz respeito ao tratamento das pessoas dentro 
desse processo evolutivo nas organizações. 
Conforme Ferreira (et AL, 2009), podemos identificar claramente quatro estágios 
bem caracterizados na evolução das organizações: 
O primeiro estágio é o empirismo, porque precede a orientação cientifica da 
administração. Baseia-se na intuição, no bom senso e na criatividade. 
O segundo estágio é o da eficiência. Idealizada por Taylor e Fayol, sua 
preocupação são os métodos, processos e normas de trabalho. Ser eficiente é, antes de 
tudo, fazer as coisas corretamente. 
O terceiro estágio é a eficácia, que é a preocupação com resultados de curto 
prazo para garantir a sobrevivência. 
O quarto estágio desse processo evolutivo é a efetividade. Trata-se de garantir 
a visão de recursos a curto, médio e longo prazo. 
Para que a organização se perpetue (efetividade) ela precisa sobreviver, garantindo 
o alcance dos resultados planejados (eficácia) e se organizar de forma lógica e racional 
(eficiência), estimulando e valorizando a criatividade, o bom senso e a intuição, 
características básicas do empirismo. 
 
 
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Dois fatores são de suma importância para o pensamento administrativo: 
- O primeiro é saber conquistar e manter clientes, tornando-os fiéis. 
- O segundo é contar com colaboradores competentes para o futuro, motivados por uma 
visão do futuro e motivados por ele. 
Também, foi identificado que atualmente existe “uma nova era” no processo 
evolutivo do pensamento administrativo, uma nova consciência nos negócios. Esse novo 
pensar indica que os indivíduos e seus talentos são decisivos no sucesso do negócio. 
Somente respeitando o ser, uma empresa conseguirá fazer para que possa ter. Portanto, 
se a organização quiser obter algum resultado na era atual da consciência, devem 
preparar a si mesmas e aos indivíduos que as compõe de modo a obter os resultados 
esperados. 
Na “Nova Era” do processo evolutivo das organizações, segundo Ferreira (et AL, 
2009), agrega-se nos “Estágios da Evolução” um novo estágio, conforme podemos 
observar no esquema a seguir: 
 
 Fonte: Ferreira, at Al 2009. 
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS 
Considerando que para diferentes contextos históricos, as organizações tiveram 
diferentes modalidades de gestão. Se torna razoável supor, que as ações das 
 
 
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organizações são determinadas por fatores internos e externos. E que dependem de uma 
atuação estruturada sobre o comportamento humano. 
Segundo pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de 
Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, mostra que é possível 
destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de Recursos Humanos (RH) e suas 
respectivas épocas, conforme se segue: 
 
a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de ‘pré-
histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os 
custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o 
enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas 
provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. 
b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional 
cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das 
recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Uma característica interessante 
dessa fase: o poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes 
de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo 
domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação 
das Leis do Trabalho (CLT). 
c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de 
pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa 
oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria 
automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram que 
 
 
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aceitar em seus organogramas a figura do GRI (Gerente de Relações Industriais). 
Obviamente algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às 
características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase 
embrionária; contudo, há que se ressaltar que isso representou, para a 
organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações 
entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar 
serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, 
higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. 
d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico 
nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma 
verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, que implementaram 
o movimento sindical denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se 
nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui 
gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos 
humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos 
burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais 
humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a 
sociedade etc.). 
e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, pela introdução dos 
primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento 
estratégico central das organizações. Foi então, nessa fase, que se registraram as 
primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os 
seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, 
que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser 
reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações. 
No entanto, para Gil (2001), além das cinco fases já citadas, existe mais uma 
denominada de fase da “Gestão de Pessoas”. Essa fase é consequência dos desafios 
lançados às empresas a partir dos anos 80, tanto de natureza ambiental quanto 
organizacional. Muitas empresas que sobreviveram passaram por experiências como a 
reengenharia, a terceirização e o downsizing (produzindo consequências dramáticas para 
seu pessoal). Então, as críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções 
acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a partir da 
década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a 
administração de Recursos Humanos (incluindo sua terminologia). 
 
 
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Então, os críticos propõem que as pessoas sejam tratadas como parceiros da 
organização. Como tais passariam a serem reconhecidas como fornecedoras de 
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aportepara as 
organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital 
intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do 
negócio e não mais como simples empregados contratados. 
 
1.3 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO 
Nos tempos atuais, as organizações estão 
ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo 
processo produtivo somente se realiza com a 
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual 
contribuindo com algum recurso. 
Os fornecedores contribuem com matérias-
primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. 
Os acionistas e investidores contribuem com o capital e investimentos que 
permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. 
Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, 
proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. 
Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens 
ou serviços colocados no mercado. 
 
 
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Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter 
um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas, constituem meios através 
dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar 
e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras. 
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em 
que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. 
Graças ao emergente sistêmico — que é o efeito sinergístico da organização —, 
esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar 
seus resultados. Através dos seus resultados, a organização pode proporcionar um 
retorno maior às contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio. 
Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os 
acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição 
e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por 
uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são 
indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da 
organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. 
 
1.4 ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 
 
 
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1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, 
profundamente diferente entre si, com uma história particular e diferenciada, 
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades 
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como 
pessoas e não como meros recursos da organização. 
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como 
elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, 
talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e 
competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de 
impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes 
e estáticos. 
3. As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la à excelência e 
ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — 
como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. — na 
expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos 
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente 
se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e 
sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do 
investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e 
organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de 
passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e 
não como meros sujeitos passivos. 
1.5 CONCEITO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 A Gestão de Pessoas é uma área muito 
sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, 
pois depende de vários aspectos como a 
cultura que existe em cada organização, a 
estrutura organizacional adotada, as 
características do contexto ambiental, o 
negócio da organização, a tecnologia utilizada, 
os processos internos e uma infinidade de 
outras variáveis importantes. 
 
 
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Conforme Chiavenato (2010), diferentes autores têm diversos conceitos sobre 
Gestão de Pessoas: 
 Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as 
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação do desempenho (Dessler, 1997, apud Chiavenato 2010). 
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e 
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de 
pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, 
entrevistas, seleção e treinamento (Dessler, 1998, apud Chiavenato 2010). 
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que 
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (Milkovich & Boudreau, 1994, 
apud Chiavenato 2010). 
ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, 
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (Cenzo e Robbins, 1996, 
apud Chiavenato 2010). 
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto 
integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento 
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso (Chiavenato, 2010, pg. 9). 
Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de 
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas 
– no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização (Chiavenato, 
2010, pg.9). 
1.6 OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e 
fraquezas de uma organização, dependendo da maneira 
como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de 
Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes 
tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia 
organizacional. 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A 
 
 
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ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: A função 
de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a 
ênfase era coloca¬da no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras 
impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio 
com a preocupação em atingirobjetivos e resultados. Não se pode imaginar a 
função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem 
diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a 
atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão. 
2. Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as 
habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que 
as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e 
empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir 
de suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau 
em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e 
serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto 
simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta 
definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a 
palavra cidadãos por empregados. 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: 
Segundo Chiavenato (2010) dois passos são 
importantes para atingir esse objetivo: 
- Primeiro: preparar e capacitar continuamente às 
pessoas. 
- Segundo: reconhecer as pessoas. Dar 
reconhecimento às pessoas e não apenas dar 
dinheiro é o que constitui o elemento básico da 
motivação humana. Para melhorar o seu 
desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. 
Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um 
bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles são medidos. As 
medidas de eficácia da ARH — e não apenas a medida do chefe — é que devem 
proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no 
tempo certo para a organização. 
 
 
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4. Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho: 
Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar 
dos computadores e dos balanços contábeis, os empregados precisam ser felizes. 
Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é 
adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados equitativamente. Para 
os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas 
despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita 
identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos não são 
necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se 
desligar da empresa, se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que 
empregados satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são 
fortes determinantes do sucesso organizacional. 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no 
trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do 
trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, 
ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de 
trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o 
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das 
necessidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável 
e atraente. A confiança do empregado na organização também é fundamental para 
a retenção e fixação do pessoal. 
6. Administrar a mudança: Nas últimas décadas, houve um período turbulento de 
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas 
mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que 
devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. Os 
profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanças, se querem realmente 
contribuir para sua organização. São mudanças que se multiplicam 
exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, programas, 
procedimentos e soluções. 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: 
Toda atividade de ARH deve ser aberta, 
confiável e ética. As pessoas não devem ser 
discriminadas e seus direitos básicos devem 
ser garantidos. Os princípios éticos devem ser 
aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto 
as pessoas como as organizações devem seguir 
 
 
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padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma 
exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, às 
pessoas que nelas trabalham. 
 
 
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AULA 2 
2. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
2.1 CONTEXTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH 
 As organizações vivem atualmente num 
contexto constante de mudanças, criando novos 
desafios nos ambientes e setores em que atuam. 
E por serem um sistema aberto funcionam 
cooperando e competindo com outras 
organizações. Para que assim possam manter 
seus domínios de mercado. 
Diante disso, o desafio para organizações 
está em competir com base na sua capacidade de gerar continuamente inovações e, com 
isto, criar valor para clientes, investidores, comunidade, fornecedores, etc. Para inovar as 
empresas tem usado como base o “conhecimento organizacional”. 
O conhecimento organizacional é todo o conhecimento que uma organização 
detém, inclui tanto o conhecimento científico-tecnológico, quanto o conhecimento técnico 
e administrativo. Ou seja, o “Capital intelectual”, que está dividido em capital humano e 
capital estrutural. 
 
O capital humano são os ativos intangíveis, que envolvem as habilidades, 
experiência, conhecimento e capacidade de criar inovações demonstradas pelos 
empregados da organização, abrange também sua cultura e filosofia. 
O capital estrutural são os ativos tangíveis e intangíveis recursos materiais, 
tecnologias, patentes, marcas registradas e todos os elementos que dão suporte à 
produtividade da organização. Inclui ainda produtos, serviços e o capital de clientes. 
 
 
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Uma organização para ser competitiva nesse contexto do mercado, precisa de 
estratégia para interagir com ambiente que a circunda. A estratégia se refere ao 
comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a cerca. 
Os aspectos fundamentais que envolvem a 
estratégia organizacional são: 
 - Definida pelo nível institucional da 
organização: porque na maioria das vezes tem a 
ampla participação e negociação de todos os níveis 
na empresa. 
- Projetada em longo prazo: determina o futuro 
e o destino da organização, atendendo à missão, 
ficado a visão e priorizando os objetivos de longo 
prazo da organização. 
- Envolve toda a empresa: significando que a estratégia exige o empenho 
coordenado e integrado de todos na mesma direção para atingir os resultados 
pretendidos. 
- Mecanismo de aprendizagem organizacional: a partir de seus erros e acertos a 
empresa aprende a tomar as melhores decisões e ações. 
A estratégia parte de objetivos estratégicos da missão e da visão.A missão se refere à finalidade ou o motivo pelo qual a empresa foi criada e para 
que deva servir. 
E a visão representa aquilo que a empresa pretende ser, para tornar claro o 
sentido de futuro e a compreensão das ações necessárias para se tornar um sucesso. 
Assim, a estratégia precisa ser planejada. Ou seja, requer um planejamento 
estratégico para colocar em ação. Normalmente, o planejamento estratégico é desdobrado 
da seguinte forma: 
- Planejamento estratégico: refere-se à organização como um todo e indica como a 
estratégia global deverá ser formulada e executada. 
- Planejamento tático: refere-se aos departamentos e áreas intermediárias de cada 
unidade organizacional. 
 
 
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- Planejamento operacional: envolve a cada atividade ou tarefa da empresa. 
Para que esse planejamento realmente aconteça é necessário que as estratégias 
traçadas pela direção sejam apoiadas por toda a organização, isso inclui a área de 
Recursos Humanos, conhecida por suas atividades rotineiras. A área entra em cena 
como um apoio essencial nas organizações. Conseguir aliar atividades administrativas 
rotineiras, legislação trabalhista e planejamento estratégico para o capital humano 
organizacional é o grande desafio. 
2.2 FUNÇÕES ESTRATÉGICAS DO RH 
 O RH não é apenas mais um órgão ou 
área, que trabalha isoladamente na empresa. O 
desafio agora é fazer a diferença, ser parte 
integrante do negócio das organizações e prestar 
consultoria aos gestores e funcionários. Ou seja, 
estar atento às estratégias das organizações e 
gerenciar o capital humano. 
Essa excelência só é possível se o RH 
conseguir cumprir suas de funções de: 
 Alavancar o capital humano das organizações, a fim de criar e aumentar o valor de 
seu capital intelectual; 
 Alinhar as decisões e ações relativas à RH com as diretrizes estratégicas da 
organização; 
 Atuar efetivamente nos processos de mudança organizacional; 
 Auxiliar nos processos de comunicação e disseminação de diretrizes, políticas, 
informações e conhecimento em todos os níveis da organização; 
 Ajustar os seus processos no sentido de auxiliar na realização dos objetivos 
organizacionais e individuais, buscando propiciar aos funcionários motivação, 
comprometimento e realização profissional; 
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DO RH: MODELO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS 
Para Gestão de RH, Dave Ulrich propõe um ”Modelo de Múltiplos Papéis” , com o 
objetivo precípuo de criar valor e obter resultados para organização como um todo. Este 
 
 
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modelo descreve as metas focadas pelo RH e os quatro papéis principais que os 
profissionais da área de RH devem desempenhar para ajudar a gerar e manter uma 
organização competitiva, conforme segue abaixo: 
 Administração de Estratégias de Recursos Humanos; 
 Administração da Transformação e Mudanças; 
 Administração da Infraestrutura da Empresa; 
 Administração da Contribuição dos Funcionários. 
 
A proposta de Ulrich mostra que RH deve encontrar o ponto ótimo de 
gerenciamento de suas atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro 
papéis principais numa organização. O RH deve, ao mesmo tempo, ter foco em 
estratégica de longo prazo e foco operacional de curto prazo, ou seja, ter uma visão e 
execução estratégica de construção das bases competitivas da empresa no futuro, sem 
perder de vista a rotina e o cotidiano operacional que sustenta a empresa no momento 
presente. 
Da mesma forma, as atividades de RH devem englobar desde a administração de 
processos (ferramentas e sistemas de RH) até à administração de pessoal tradicional. 
O RH deve considerar o resultado a ser alcançado na definição de sua atuação. 
Nesta concepção, o RH teria papéis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que 
Ulrich agregou em quatro metáforas, como se segue: 
 
 
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 Parceiro Estratégico: O RH torna-se parceiro estratégico quando participa 
ativamente do processo de definição da estratégia empresarial e, com isso, 
desdobra e alinha suas estratégias e práticas empresariais às estratégias do 
negócio da empresa. O processo de identificação das prioridades das ações de RH 
é chamado de Diagnóstico Organizacional, através do qual a organização levanta 
suas forças e fraquezas; 
 Especialista Administrativo: a criação e manutenção de uma infraestrutura 
organizacional tem sido o papel tradicional de RH, ou seja, prover e administrar 
com eficiência processos de fluxo e gestão de pessoas na organização. Neste ponto, 
o RH deve buscar a melhoria contínua de seus processos e atividades visando 
melhorar sua eficiência administrativa, por meio de tecnologias de gestão como 
reengenharia e racionalização dos processos, simplificação, redução de custos e 
eliminação de desperdícios. Com isso, o RH pode aumentar sua eficiência e 
descobrir e implementar novas e melhores maneiras de realizar as coisas. O 
exemplo de Ulrich para esta metáfora é a criação dos Serviços Comuns de RH, que 
são compartilhados com divisões ou áreas de negócio e que buscam maior 
efetividade dos serviços prestados; 
 Defensor dos Funcionários: com o advento da sociedade do conhecimento ou do 
Capital Intelectual, cada vez mais o foco das organizações está voltando-se para as 
pessoas e sua capacidade contínua de contribuição para a geração de valor para 
as organizações. Mais do que nunca, o RH não deve, mesmo sendo mais 
estratégico, perder uma de suas atribuições mais nobres, que é a de gerir de forma 
 
 
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integrada e participativa a contribuição dos funcionários. Isto implica um RH 
capaz de reconhecer, envolver-se e atender as demandas, preocupações, anseios e 
necessidades dos funcionários, bem como prover meios e condições propícias que 
levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o sucesso da 
organização. Neste papel, o RH deve buscar constantemente melhorar a 
competência, desempenho e compromisso dos funcionários. Para tanto, RH deve 
criar e gerir atividades e mecanismos capazes de ouvir, responder e encontrar 
maneiras de atender as demandas variáveis das pessoas, dotando-as de recursos 
e meios para que possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os 
resultados esperados; 
 Agente de Mudança: O RH deve atuar na gestão da transformação e da mudança. 
A transformação implica em mudança cultural da organização e das pessoas. 
Nesta dimensão, o RH atua como catalisador das mudanças, identificando, 
implementando e conduzindo processos cruciais de mudança no interior das 
empresas. O RH deve, portanto, buscar como resultado melhorar e aumentar a 
capacidade para mudar de uma organização. O conhecimento e a competência 
para a mudança são fatores essenciais para o gerenciamento da mudança. Lidar e 
valorizar as tradições e história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir 
as pessoas em direção ao futuro planejado é uma atividade paradoxal que o RH 
deve dominar, para garantir a implementação e consecução efetiva da mudançaorganizacional; 
Ser um parceiro empresarial significa, segundo Ulrich, exercer com habilidade e 
flexibilidade exigidas, conforme o estágio de maturidade e competitividade do negócio, os 
quatro múltiplos papéis de RH: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor 
dos funcionários e agente de mudança. 
O novo papel de RH, portanto, não se limita a mudar de foco operacional para 
estratégico, mas sim de identificar, aprender e dominar os papéis múltiplos e complexos 
que o RH deve executar na empresa, tanto em nível operacional quanto estratégico, bem 
como nas dimensões de processo e de pessoas. 
Sob esta perspectiva, RH deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem 
alcançados, com vistas à obtenção de geração de valor real adicionado à empresa, seus 
produtos e serviços. A combinação inteligente, coerente e alinhada dos papéis múltiplos 
de RH com os propósitos e objetivos estratégicos da empresa deve dar suporte ao sucesso 
organizacional de forma sustentada. 
 
 
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Essa excelência só é possível através de uma administração eficaz dos recursos 
humanos, ou seja, através de uma gestão que se comprometa com o desenvolvimento de 
pessoas na organização, objetivando a ampliação constante e contínua da capacidade de 
produzir resultados. 
 
 
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AULA 3 
3 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS 
3.1 CONCEITO 
Em função da racionalidade 
organizacional, da filosofia e cultura 
organizacional surge às políticas. 
Políticas são regras estabelecidas para 
governar funções e assegura que elas sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos 
desejados. 
As políticas organizacionais de RH constituem orientação administrativa para 
impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o 
sucesso de funções específicas. 
Referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus 
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo 
condições para o alcance de objetivos individuais. 
3.2 ABRANGÊNCIA 
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequados à 
sua filosofia e às suas necessidades. 
Uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende 
acerca dos seguintes aspectos principais: 
 Políticas de Suprimento de Recursos Humanos; 
 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos; 
 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos; 
 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos; 
 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos. 
 
 
 
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1. Política de Suprimento de Recursos Humanos abrange: 
 Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que 
condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização 
para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários 
à organização; 
 Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, 
quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de 
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização; 
 Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização com 
rapidez e eficácia. 
2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos se refere: 
 Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos 
intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo 
de cargos da organização; 
 Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos 
humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, 
definindo as alternativas de oportunidade futuras possíveis dentro da organização; 
 Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através 
da avaliação do desempenho. 
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos trata: 
 Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação 
do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a 
essas duas variáveis; 
 Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os 
programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades 
existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da 
organização frente às práticas do mercado de trabalho; 
 Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e 
produtiva dentro de um clima organizacional adequado; 
 
 
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 Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que 
envolve o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da 
organização. 
 Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. 
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos abrange: 
 Critérios de diagnóstico e programação, de preparação e reciclagem constantes, da 
força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da 
organização; 
 Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo, visando 
à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas 
na organização; 
 Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência 
organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes. 
5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos: 
 Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias 
para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na 
organização; 
 Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos 
procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. 
3.3 PROCESSOS BÁSICOS 
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de 
Gestão de Pessoas: 
 Processos de Agregar Pessoas; 
 Processos de Aplicar Pessoas; 
 Processos de Recompensar Pessoas; 
 Processos de Desenvolver Pessoas; 
 Processos de Manter Pessoas; 
 Processos de Monitorar Pessoas. 
 
 
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Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que 
se interpenetram e se influenciam reciprocamente. 
 
1. Processos de Agregar Pessoas: 
As organizações e as pessoas estão em constante processo de atrair uns aos 
outros. Os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa podem ser 
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Para realizar 
esse processo se utilizam do recrutamento e seleção de pessoas. O recrutamento 
se refere à divulgação da oportunidade de trabalho, tanto interna, externa ou 
mista, com objetivo de recrutar as pessoas interessadas em participar desse 
processo. Com relação à seleção, procura avaliar as competências técnicas e 
comportamentais,história de vida e as características de personalidade que mais 
de adequam as exigências do cargo e a cultura da organização. Podemos citar 
algumas técnicas e testes que podem ser utilizados no 
processo seletivo: 
 - Provas ou testes de conhecimento: avalia os 
conhecimentos gerais e habilidades, especificas que o 
profissional adquiriu até aquele momento. 
 
 
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- Testes psicométricos: medi a habilidade atual da pessoa em determinado 
comportamento ou atividade. 
- Testes de personalidade: avalia os traços de personalidade do candidato. 
- Técnicas de simulação: dramatiza uma situação idêntica de trabalho 
profissional. 
- Dinâmica de grupo: analisa o comportamento dos candidatos nas atividades em 
grupo. 
- Entrevista de seleção: visa colher informações e esclarecimentos sobre o 
candidato. 
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as 
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho. Nesse processo poderá fazer parte, o programa de indução ou de 
integração do novo colaborador. Assim, será ambientado à nova organização para 
assimilar à cultura organizacional de modo a facilitar o seu vínculo com a 
organização. Incluem, também, o desenho organizacional e desenho de cargos, 
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. 
A modelagem de cargos é fundamental para que a empresa possa funcionar de 
maneira adequada, permitindo que as pessoas desempenhem adequadamente as 
atividades para as quais foram contratadas. Possibilitando desta fora, que se 
procure um profissional adequado a vaga, que os programas de treinamento sejam 
bem conduzidos e por fim se estabeleçam critérios de remuneração que estejam 
vinculados aos planos de carreira. 
3. Processos de Recompensar Pessoas: são 
os processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem 
recompensas, remuneração, benefícios e 
serviços sociais. Esses podem ser 
definidos como um conjunto de ações que 
visam atender as necessidades pessoais, 
embora gerem custo, trazem para 
empresa retorno de outras formas como lealdade, permanência, aumento da 
satisfação e produtividade dos funcionários. Os benefícios são divididos em: 
- Compulsórios: que são exigidos pelas normas legais como: 13º salário, salário-
família, férias, entre outros. 
 
 
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- Espontâneos: que são oferecidos pela empresa por vontade própria, como por 
exemplo: plano de participação nos lucros, plano de previdência privada, seguro 
de vida, entre outros. 
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e 
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicação. O programa de treinamento precisa estar 
em harmonia com o planejamento estratégico da empresa e deve abordar de forma 
precisa: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que treinar, por 
quem ser treinado, onde será treinado e quando será treinado. Além disso, deverá 
responder as perguntas de que, como e porque fazer o treinamento a fim de atingir 
os objetivos do treinamento. Algumas técnicas mais utilizadas são: seminários, 
workshop, técnicas de simulação, leituras programadas, debates, sessões de 
brainstorming, estudos de caso, jogos, dinâmica de grupo e aulas expositivas. A 
escolha dessas dependerá das características do grupo e dos temas que serão 
abordados. 
5. Processos de Manter Pessoas: 
são os processos utilizados para 
criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para 
as atividades das pessoas. 
Incluem administração da 
disciplina, higiene, segurança e 
qualidade de vida e manutenção 
de relações sindicais. Esse 
processo preza o cumprimento e 
o respeito aos contratos individuais e coletivos de trabalho, tanto nos seus 
aspectos formais quanto nos psicológicos, quer sejam tácitos, que sejam escritos, 
que são celebrados entre as organizações e os seus colaboradores. Tem ainda, a 
preocupação de garantir condições adequadas de higiene e segurança, inclusive de 
forma preventiva incluindo as premissas que regem a qualidade de vida. Outros 
aspectos, desse processo, referem-se ao cumprimento das convenções sindicais e 
com as relações éticas entre a organização e os diferentes órgãos governamentais. 
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados 
e sistemas de informações gerenciais. O banco de dados é o sistema de 
 
 
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armazenamento e acumulação de dados que são codificados e interligados, ficando 
disponíveis para serem processados, fornecendo as informações solicitadas no 
momento. Essa informações podem ser: cadastro de pessoal, cadastro de cargos, 
cadastro de remuneração, cadastro de benefícios, cadastro de treinamentos, entre 
outros. 
 
 
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AULA 4 
4 CULTURA ORGANIZACIONAL (CO) 
4.1 CONCEITO 
É de suma importância ter conhecimento da 
cultura existente nas empresas para que seja possível 
entender o processo das mudanças e o impacto nos 
colaboradores dentro da organização. Assim como os 
indivíduos de um país são dotados de uma cultura 
diversificada, as organizações também possuem 
culturas diferentes uma das outras, até mesmo porque 
cada colaborador possui personalidade, valores e 
crenças variadas. 
A cultura organizacional pode determinar a 
imagem da organização, pois é por meio desta que os processos internos, produtos ou 
serviços, convivência e liderança são estabelecidos. 
Segundo Schein (1998), cultura organizacional é um conjunto de pressupostos 
básicos, que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar 
com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os 
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são 
ensinados aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em 
relação a estes problemas. 
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz 
seus negócios, trata seus funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em 
suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários a 
respeito da empresa. 
4.2 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Cultura organizacional caracteriza-se como uma rede de concepções, normas e 
valores, considerada como certas, que permanecem submersas à vida organizacional. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, enquanto 
outros são menos visíveis e de difícil percepção. A cultura reflete um iceberg, que acima 
 
 
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do nível da água constitui parte visível e a maior parte está oculta sob as águas e fora da 
visão das pessoas. 
 
Essas concepções, normas e valores são firmados na cultura organizacional 
através dos seguintes elementos: 
1. Crenças e pressupostos: Expressam aquilo que é tido como verdade na 
organização. São naturalizados e inquestionáveis. Vistos como “processo 
evolutivo”, mas que não muda as coisas já apreendidas. Além disso, possuem a 
função secundária da estabilidade. 
2. Valores: Os valores representam a essência da filosofia da organização para o 
alcance do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os 
empregados e um guia para o comportamento diário. 
3. Ritos, rituais e cerimônias: São exemplos de atividades planejadas que têm 
consequências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional tangível e 
coesa. 
 
 
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4. Estórias: Estórias são narrativas 
baseadas em eventos ocorridos, são 
simbólicas e flexíveis: 
 Informam sobre a organização; 
 Reforçam comportamento 
existente; 
 Enfatizam como este 
comportamento se ajusta ao 
ambiente organizacional. 
5. Mitos: Referem-se a estórias condizentes com a organização, porém, não 
sustentadas por fatos. 
6. Tabus: Os tabus cumprem o papel organizacional de orientar o comportamento, 
demarcando áreas de proibições. E também coloca em evidência o aspecto 
disciplinar da cultura com ênfase ao não permitido. 
7. Heróis: Os Heróis personificam os valores da organização e, além disso: 
 Condensam a força da organização; 
 São os responsáveis pela criação da organização; 
 Têm coragem e persistência de “fazer o que todos almejam, porém têm medo de 
tentar”; 
 Tornam o sucesso atingível e ‘humano’; 
 Fornecem modelos; 
 Simboliza a organização para o mundo exterior; 
 Preservam o que há de especial; 
 Estabelecem padrões de desempenho; 
 Motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura. 
8. Normas: São os comportamentos esperados, aceitos e apoiados pelo grupo, 
fixados de modo formal ou informal, através dos quais as pessoas são 
 
 
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recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em 
ostracismo quando violam as normas. A escolha das normas é guiada pelos 
pressupostos, valores, tabus; divulgadas através da comunicação, heróis, ritos, 
rituais, estórias e outros elementos; 
9. Sistema de comunicação: Embora esse tema vai ser tratado mais profundamente 
posteriormente, é importante saber que o Sistema de Comunicação através da 
interação social cria, sustenta, transmite e muda a cultura organizacional. Para 
isso conta com alguns papéis que as pessoas na organização ocupam para 
estabelecer a rede de comunicação organizacional. Esses papéis podem ser 
descritos como: contadores de Estórias, padres, confidentes, fofoqueiros, espiões e 
conspiradores. 
4.3 FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional é formada pelo conjunto de hábitos e crenças, 
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os 
membros da organização. A cultura organizacional representa o universo simbólico da 
organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre funcionários, 
influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupação com a qualidade e serviço 
ao cliente. A cultura expressa à identidade da organização. Construída ao longo do 
tempo e passa a impregnar todas as práticas. 
 
Em 
outras 
palavra
s a 
cultura 
organiz
acional 
represe
nta as 
norma
s informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma 
organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos da 
organização. 
 
 
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4.4 PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO COMO MANTENEDORA DA “CO” 
O processo de socialização é 
primordial para manter ou mudar a 
cultura organizacional. Por isso um 
programa de socialização para 
integração de novos funcionários faz 
com que o novo funcionário se adapte à 
cultura organizacional. 
Socialização organizacional é a 
maneira como a organização recebem os 
novos funcionários e os integra à sua 
cultura, ao seu contexto e ao seu sistema. 
Oportunizando que esses novos funcionários possam se comportar de maneira 
adequada às expectativas da organização. 
O novo funcionário provavelmente fará ajustes em suas ações para se adaptar aos 
preceitos internos da organização, o que exigirá obedecer e concordar ao horário de 
trabalho, desempenhar uma determinada atividade, seguir orientações do seu gestor, 
entre outros. Assim, como novo funcionário procura influenciar a organização e o seu 
gestor criando um ambiente de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance dos 
seus objetivos pessoais. Trata-se de um processo de duas mãos, organização e novo 
funcionário, onde cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a outra parte aos seus 
propósitos e conveniência. 
Nesse programa poderá ser tratado o histórico, missão, visão, produtos/serviços, 
normas (direitos/deveres) da empresa, também poderá estar incluso cursos e visitas. 
Os métodos de socialização mais utilizados são: 
- Processo seletivo: inicia na entrevista de seleção, onde o candidato no processo 
seletivo obtenha informações e visualize pessoalmente como funciona a empresa. 
- Conteúdo do cargo: o novo colaborador recebe tarefas suficientemente 
solicitadoras e que possibilitarão o sucesso no início da sua carreira na organização, 
para depois receber gradativamente as mais complexas. 
 
 
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- Supervisor tutor: o novo colaborador 
fica ligado a um tutor capaz de cuidar de sua 
integração na organização. 
- Equipe de trabalho: uma equipe de 
trabalho pode desempenhar um papel 
importante na socialização dos novos 
colaboradores. 
- Programa de integração: é um 
programa formal e intensivo de treinamento 
inicial destinado aos novos membros na 
organização. Recebe também o nome de 
programa de indução e constitui o principal método de aculturamento dos novos 
participantes às práticas correntes da organização. 
A socialização forma um esquema de recepção e de boas-vindas aos novos 
funcionários. Criando a oportunidade do início de bom relacionamento a longo prazo 
entre o indivíduo e a organização. 
 
 
 
 
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AULA 5 
5 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
5.1 CONCEITO 
A Comunicação é um tema muito 
abrangente e de extrema importância. Pois 
toda atividade acontece pela comunicação, 
destacando desta forma sua relevância. 
A comunicação trata da transmissão 
de uma informação, entre pessoas ou 
organizações que tem como intenção 
influenciaro comportamento. 
Especificamente a Comunicação 
Organizacional é o processo de 
transferência de informações que ocorre 
dentro da organização. 
Nas organizações a comunicação é mais do que repassar a cultura da empresa, é 
também uma forma pragmática de estabelecer e fazer cumprir os objetivos e metas. 
5.2 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 
Em todo ato de comunicação estão envolvidos vários elementos: 
1. Emissor ou remetente: É aquele que codifica e envia a mensagem. Ocupa um dos 
polos do circuito da comunicação. 
2. Receptor ou destinatário: É aquele que recebe e decodifica a mensagem. 
3. Mensagem: É o conteúdo que se pretende transmitir. 
4. Suporte/portador/veículo: É o meio pelo qual a mensagem é transmitida do 
emissor para o receptor. 
5. Código: É um sistema de signos convencionais que permite dar à informação 
emitida (pelo emissor) uma interpretação adequada (pelo receptor); 
 
 
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6. Contexto ou referente: Ambientação, situação em que se dá o processo de 
comunicação. 
Os principais elementos da comunicação podem ser assim esquematizados: 
suporte
Emissor Receptor
Contexto
Mensagem
Código
 
As mensagens percorrem vários canais ou caminhos diferentes. O importante é 
saber o canal mais eficiente e apropriado de acordo com cada situação. 
Os canais de comunicação podem ser orais, escritos e eletrônicos. Conforme 
Bateman e Snell (1998) afirmam, cada um tem suas vantagens e desvantagens. 
 Na comunicação oral, as vantagens estão na rapidez da comunicação, pois as 
perguntas podem ser feitas e respondidas de imediato. Nas conversas face a face 
podem ser sentidas as reações das pessoas e a sua sinceridade, além de ser mais 
persuasiva e menos dispendiosa. As desvantagens estão em fazer afirmações não 
refletidas no momento da conversa e também a ausência de registro permanente. 
 Na comunicação escrita, as vantagens estão principalmente no registro das 
informações, no fato de poder ser revisada várias vezes para se adequar a cada 
situação. As desvantagens estão na necessidade do tempo que este tipo de 
comunicação requer, pois precisa conter maiores informações que responda as 
possíveis perguntas, e também pelo fato de não se ter uma resposta imediata. 
 Nos meios eletrônicos estão incluídos desde e-mail até as teleconferências. O 
mais popular é o e-mail. Segundo Dubrin (2003), o correio eletrônico trouxe grandes 
impactos na comunicação interpessoal. As vantagens estão na rapidez e redução de 
custos na comunicação, não necessitando do contato face a face e abrangendo um 
maior número de pessoas. As desvantagens estão na dificuldade de se resolver 
 
 
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problemas mais complexos que exigem o contato pessoal e também no uso 
indiscriminado do e-mail para enviar mensagens contendo informações triviais, piadas 
e assuntos de interesse limitado, dentre outros. 
5.3 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO 
As barreiras na comunicação podem ser originadas do emissor ou do codificador, 
à transmissão, ao receptor ou seu decodificador. Detalhando essa afirmação podemos 
dizer: 
1. Ruídos decorrentes do emissor: 
 Falta de clareza nas ideias; 
 Comunicação múltipla; 
 Problemas de codificação; 
 Bloqueio emocional; 
 Hábitos de locução; 
 Suposição acerca do receptor. 
2. Ruídos decorrentes do receptor: 
 Audição seletiva; 
 Desinteresse; 
 Avaliação prematura; 
 Preocupação com a resposta; 
 Crenças e atitudes; 
 Reação ao emissor, preconceitos e estereótipos; 
 Experiências anteriores, atribuição de intenções e comportamento defensivo. 
3. Ruídos decorrentes pelo canal: 
 Barulho excessivo no local; 
 Interrupção em uma conversa; 
 Interferência; 
 
 
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 Erros de transmissão. 
Uma forma de melhorar a comunicação é superar as barreiras à comunicação. 
Como Dubrin (2003, p. 218) cita: “A melhoria da comunicação é importante porque as 
empresas de sucesso são caracterizadas pela abundância da comunicação direta.” 
Para superar as barreiras, Dubrin (2003, p. 218) faz as seguintes sugestões: 
 Esclarecer as ideias antes de comunicá-las evita distorções na semântica, pois 
fazer um planejamento e buscar um entendimento melhor sobre as informações a 
serem transmitidas ajuda na eficácia da comunicação. 
 Motivar o receptor é uma forma de prender a sua atenção no momento da 
transmissão da mensagem e o melhor meio de fazer isso é apelar para seus interesses 
ou necessidades. 
 Discutir as diferenças dos paradigmas é uma maneira de entender e lidar com 
diferenças dos padrões de referência, ou seja, entender que as pessoas têm 
paradigmas diferentes que interferem no modo como elas interpretam os 
acontecimentos. 
 Encorajar a comunicação informal e aberta aumenta a confiança na empresa. 
Transformar a comunicação informal numa aliada e fazer com que encontros casuais 
dentro da organização se transformem num canal positivo de comunicação informal. 
 Comunicar os sentimentos implícitos nos fatos é uma forma de dar mais força 
e convicção na mensagem. 
 Tomar cuidado com o comportamento não verbal como tom de voz, expressão 
facial e outros, pois na comunicação dentro da organização, é preferível expressar os 
sentimentos de forma verdadeira, sem ser rude, do que expressar algo que de fato 
nota-se logo que não é verdadeiro. 
 Obter o feedback é fazer perguntas, encorajar o receptor a demonstrar sua 
reações. Trataremos mais esse tema no próximo capítulo. 
 Adaptar-se ao estilo de comunicação da outra pessoa torna a mensagem mais 
receptiva. Pela observação atenta ou pela pergunta de como a pessoa prefere receber a 
informação. 
5.4 FATORES QUE INFLUENCIAM NA COMUNICAÇÃO 
Os fatores que influenciam na comunicação organizacional são: 
 Crescimento Organizacional: faz com que a comunicação aconteça em fluxo livre 
entre os diversos níveis hierárquicos; 
 
 
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 Estrutura de Autoridade: as diferenças de autoridade e de poder que determina 
quem irá se comunicar com quem; 
 Especialização do Trabalho: garante maior facilidade a comunicação, pois há o 
compartilhamento de ideias; 
 Propriedade de Informação: significa que alguns funcionários possuem 
informações e conhecimentos especiais sobre seus trabalhos o que se torna uma 
forma de poder. 
5.5 TIPOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
A comunicação organizacional poderá ser: 
1. Comunicação formal: É conscientemente planejada e oficializada através de 
documentos escritos. Conforme Dubrin (2003) a principal fonte de informação 
sobre os canais formais é o organograma, pois ele indica o caminho que a 
mensagem deve seguir. 
2. Comunicação informal: Surge espontaneamente na organização, em reação às 
necessidades de seus membros. O principal canal informal de comunicação é a 
boataria. A comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por 
exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus 
membros. 
6 PROCESSO DE FEEDBACK6.1 CONCEITO 
 No processo de 
desenvolvimento da competência 
interpessoal o feedback é um 
processo de ajuda para mudanças de 
comportamento. 
É comunicação a uma pessoa, 
ou grupo, no sentido de fornecer-lhe 
informações sobre como sua atuação 
está afetando outras pessoas. 
 
 
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Também, pode ser considerado um processo de fornecer dados a uma pessoa ou 
grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. 
6.2 OBJETIVOS DO FEEDBACK 
Feedback é uma ferramenta poderosa e sua intenção não é criticar, mas 
especialmente, apontar possibilidades de que o erro não seja repetido. Considerando 
isso, o feedback tem os seguintes objetivos: 
 Direcionar o foco das pessoas; 
 Incentivar e reforçar o bom desempenho; 
 Oferecer alternativas para mudar um comportamento que não se deseja ver 
repetido, e trabalhar com mais eficácia no futuro; 
 Incentivar as pessoas a buscarem o desenvolvimento. 
6.3 PROCESSO DA COMUNICAÇÃO COM FEEDBACK 
 
Formule o seu feedback seguindo uma sequência lógica: ele deve ser 
fundamentado em fatos concretos, e mencionar o impacto da ação sobre os negócios e as 
pessoas. Por isso para dar um feedback é importante tomar alguns cuidados: 
1. Aplicabilidade: A pessoa que recebe deve ter o poder de mudar a situação vigente 
e evoluir para uma mais favorável ou adequada. 
2. Neutralidade: Deverá ser mais descritivo do que avaliativo, pois este não possui 
impacto sobre quem o recebe. 
3. Oportunidade: Deve ser oportuno e obedecer ao melhor momento para ser 
transmitido. 
 
 
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4. Objetividade: Não deve ter rodeios. Deve ser franco, objetivo e ter naturalidade. 
5. Especificidade: Deve ser dado em relação a um comportamento ou desempenho 
específico, nunca em relação à pessoa como um todo. 
6. Assertividade: Ele deve ser dado diretamente à pessoa, jamais por intermédio de 
terceiros. 
6.4 TIPOS DE FEEDBACK 
 O feedback pode ser positivo ou negativo. 
O positivo tende a enaltecer um processo ou aumentar seu “resultado”. 
Enquanto feedback negativo 
tende a desvalorizar um processo 
aplicado e diminuir seu resultado. 
Para lidar com um feedback 
negativo que não gostamos, nossa 
tendência é interpretar como algo 
negativo. É preciso saber lidar com a 
verdade, quando esta não nos rende 
homenagens. O nosso desafio é mudar 
o enfoque e entender que a crítica pode 
ser um indicador de caminhos para a 
mudança. 
O fato de nossas ações serem criticadas nos indica, no mínimo, que elas não 
surtiram o efeito planejado. Então é importante revermos nossa estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 6 
7 PROGRAMA DE ENDOMARKENTIG 
7.1 PREMISSAS BÁSICAS 
 Deve-se ressaltar que o endomarketing 
começa com a noção de que os 
empregados constituem o primeiro 
mercado interno para as organizações. Se 
os bens, os serviços e as campanhas de 
comunicação externa não conseguirem ser 
vendido ao grupo-alvo interno, o 
marketing externo tampouco poderá ser 
bem sucedido junto aos clientes finais. 
A premissa do endomarketing é de 
que uma troca interna entre a organização e a equipe de empregados deve funcionar 
eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas. 
Segundo Bekin (1995), o Endomarketing deve partir de três premissas básicas que 
são: 
1. Conquistar e reter o cliente é possível através de serviço excelente; 
2. O funcionário é um ativo valioso, deve ser considerado como o primeiro mercado 
para a organização e assim sendo, deve ser valorizado e tratado como cliente; 
3. Excelência em serviços quer dizer gerenciar recursos humanos que envolvem os 
funcionários com os objetivos e decisões da organização. 
7.2 CONCEITO 
O endomarketing é um instrumento capaz de melhorar a comunicação e o 
relacionamento e ainda, fornecer uma base motivacional para o comprometimento entre 
as pessoas e delas com o sistema organizacional. Utilizando um conjunto de ações e 
processos voltados para o público interno da organização. 
Desta forma podemos destacar alguns conceitos de endomarketing: 
 
 
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O prefixo “endo” provém do grego e significa dentro, portanto, o Endomarketing ou 
marketing interno é o marketing voltado para dentro das organizações, ou seja, para os 
funcionários. Este termo foi criado por Saul Beckin em 1975, período em que era gerente 
de produtos da Johnson & Johnson. 
“Um conjunto de práticas introduzidas e aprimoradas na organização, e que tem 
por objetivo obter, ou elevar, o comprometimento de seus funcionários”, decorrendo, 
desse comprometimento, “mudança nas atitudes e comportamentos que se refletem, 
positivamente, tanto no público interno, quanto no externo” (Cerqueira, 1994; Nicklas e 
Wood, 1999). 
“Uma tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que 
desejam atender bem aos consumidores.” (Kotler, 1998). 
 “Conjunto de ações que a empresa deve utilizar adequadamente para vender a 
sua imagem aos funcionários e seus familiares” (Brum, 1994). 
São projetos e ações que uma empresa deve praticar para consolidar a base 
cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado 
das suas diversas tecnologias, visando, principalmente, a prática dos valores 
estabelecidos como base da nova cultura, a manutenção de um clima ideal de 
valorização e reconhecimento das pessoas, o estabelecimento de canais adequados de 
comunicação interpessoal que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações que 
possam afetar o sistema organizacional e a implementação de administração 
participativa.”. 
7.3 OBJETIVOS DO ENDOMARKETING 
Para alcançar os objetivos e metas organizacionais, é necessário que os 
funcionários tenham uma visão compartilhada do negócio. Desta forma todos devem 
estar alinhados e comprometidos com a empresa. A visão compartilhada do negócio é 
possível se todas as áreas da empresa tenham um bom relacionamento entre si, ou seja, 
um bom clima organizacional. 
Para Bekin, o objetivo do Endomarketing é “Facilitar e realizar trocas, construindo 
lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando objetivos 
empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e 
fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado”. 
 
 
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Com um mercado cada vez mais competitivo, o Endomarketing tornou-se um 
instrumento indispensável para as empresas que buscam a sua sobrevivência, 
permanência e crescimento no mercado. 
7.4 PROCESSOS GERENCIAIS DO ENDOMARKETING 
 Os processos gerenciais do endomarketing podem ser: gerenciamento de atitudes 
e gerenciamento da Comunicação. 
O gerenciamento de atitudes é considerado como