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ORÇAMENTO EMPRESARIAL De volta a teoria orçamentária Prof. Romulo Gomes Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Orçamentos – mecanismo de planejamento e controle Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Monitorar o desempenho é essencial para aferir a realização (ou não) da estratégia Modelos de gestão, governança coorporativa e sistemas de medição de desempenho operacional – SMDO – tem esse papel COMO MONITORAR A EFETIVIDADE DA ESTRATÉGIA? Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • O orçamento visto como instrumento prático, instrumental, do direcionamento estratégico das empresas • O orçamento é a expressão quantitativa ($ e outras) dos planos de ação. • O orçamento deve: I. Ser coerente com o modelo de gestão II. Ser formal: atingir toda hierarquia de comando da empresa (gestores) III. Reproduzir as estruturas existentes e as planejadas para o período orçamentário. IV. Obedecer a estrutura contábil: plano de contas e centros de responsabilidade. V. Ser segmentado em períodos mensais compondo o ano VI. Alinhar-se as demonstrações financeiras básicas (DRE, balanço e demonstrativo de fluxo de caixa), com análise de variações real x orçado. O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • É um instrumento de controle e avaliação do desempenho individual dos gestores. =>as pessoas tendem a identificar falhas/brechas no processo orçamentário para se precaver do controle exercido orçamento. • Geralmente, são produzidos 3 peças orçamentárias: – Orçamento operacional ou OPEX: DRE (receitas/custos/despesas) – Orçamento de capital ou CAPEX (investimentos, com impacto nos orçamentos operacional e de caixa) – Orçamento de caixa: fluxo de caixa (recebimentos/desembolso) • Como consequência, o balanço patrimonial pode também ser orçado. ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • É a base de todo processo orçamentário empresarial. • Subdivide-se, normalmente, em orçamentos de: – Vendas –quantidades, preços, impostos sobre vendas, crédito, inadimplência – Produção – quantidades, perdas, capacidade produtiva – Materiais – consumo e estoques (matérias primas, em processo, produtos acabados) – Marketing e Logística – Pessoal –quadro, remuneração, encargos e benefícios – Custos (diretos e indiretos) – Pesquisa e desenvolvimento – Despesas gerais e administrativas A – ORÇAMENTO OPERACIONAL – RECEITAS/CUSTOS/OPEX Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Identifica os investimentos (planos, programas e projetos) que serão realizados nos próximos anos. • Os recursos necessários para os projetos são quantificados • Os investimentos tem impacto no orçamento operacional ( ex: aumento de capacidade de produção, depreciação de ativos, despesas diferidas) e no orçamento de caixa (desembolsos das aquisições) • Os investimentos devem ser justificados à luz do direcionamento estratégico e da geração de valor. B – ORÇAMENTO DE CAPITAL - CAPEX Indicadores para avaliação de investimentos: payback, TIR, VPL, taxa contábil de retorno. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Reconhecimento no tempo da entrada e saída de recursos financeiros do caixa a partir dos eventos operacionais e de investimento. • Reflete o princípio de caixa • Impacta o orçamento de resultado, na medida em que sobram recursos financeiros em caixa (aplicações = receitas financeiras) ou faltem recursos financeiros para o financiamento das operações ou investimentos (captações = despesas financeiras) C – ORÇAMENTO DE CAIXA Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • São conjunto de premissas: variáveis macroeconômicas e mercadológicas. Ex: Taxa do dólar, PIB, crescimento do setor, participação de mercado, taxa de juros nominais, inflação.. • Onde obter premissas ? – Consultorias de macroeconomia – Fundações e centros de pesquisa – Instituições financeiras – Jornais e revistas especializados – Aferidores de mercado CENÁRIOS Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle A. Orçamento estático ou budget B. Orçamento ajustado/ revisado ou forecast C. Orçamento flexível D. Orçamento continuo: rolling budget ou rolling forecast E. Orçamento base zero (OBZ) F. Beyond Budgeting G. Orçamento Matricial TIPOS DE ORÇAMENTO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • É o mais comum, o mais utilizado pelas organizações 1. A partir da fixação de alguns parâmetros principais (ex.: volume de vendas e preço) são feitas estimativas das operações completas. 2. Um vez elaborado, permanece como referencia fixa de avaliação do desempenho por todo o período (ano) 3. A cada fechamento (mês), os gestores responsáveis justificam as variações. • Inflexível • Adotado por grandes organizações, que tem a necessidade de consolidar as peças orçamentárias em um orçamento único. ORÇAMENTO ESTÁTICO OU BUDGETING Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Quando há uma mudança significativa em uma variável fundamental, o orçamento é ajustado. • A versão original é mantida nos períodos já realizados e a versão ajustada (forecast) passa a valer como orçamento dos períodos futuros. • Forecast pode ser usado também como o somatório do realizado com o orçado para os próximos meses até o fim do período. Nesse caso, tem o significado de estimado ao término. ORÇAMENTO AJUSTADO / REVISADO OU FORECAST Exemplos de variáveis para revisão: volume de vendas, desvalorização cambial, alteração no quadro de funcionários. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Tenta resolver o problema dos ajustes em variáveis-chave de negócio. • Por exemplo, no orçamento de receitas, a quantidade de unidades vendidas não é fixada, já preços médio sim. Custos variáveis são orçados em termos percentuais sobre as vendas e não em termos absolutos financeiros. • O orçamento flexível distingue claramente custos fixos e variáveis. O primeiro recebe tratamento - orçamento tradicional, já os variáveis mantém uma relação com o volume de vendas. • A projeção integrada das demonstrações financeiras fica dificultada com a utilização do orçamento flexível. ORÇAMENTO FLEXÍVEL (SEMI-FIXO OU SEMI VARIAVEL) Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle ORÇAMENTO FLEXÍVEL: EXEMPLO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle ORÇAMENTO CONTÍNUO: ROLLING BUDGET No rolling budget, planeja-se um determinado período (ex.:ano) em subdivisões de tempo (ex.:mês). A cada subdivisão realizada, acrescenta-se uma nova orçada. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • No rolling forecat, além de ser acrescentadauma nova subdivisão de tempo orçada a cada subdivisão de tempo realizada, também são reajustados os demais períodos orçados. ORÇAMENTO CONTÍNUO: ROLLING FORECAST Esse procedimento descaracteriza o orçamento, já que não há uma versão base pactuada na organização e sobre a qual é avaliado o desempenho. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle OBZ Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Surgiu em função de 3 problemas comuns no orçamento tradicional: 1 – Objetivos e metas previstos não eram realistas com o valor orçado, o que gerava relevantes distorções. 2 – No momento da elaboração do orçamento, algumas decisões operacionais que afetavam as quantidades necessárias ainda não haviam sido tomadas. 3 – As quantidades do orçamento não eram alocadas de acordo com alterações de responsabilidade e de carga de trabalho. ORÇAMENTO BASE ZERO New! Assim, o conceito fundamental do OBZ, de rediscutir se todas as atividades operacionais deveriam ser reduzidas para o próximo período orçamentário, revela-se extremamente útil para questionar a utilização de tendências. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle ORÇAMENTO BASE ZERO New! Usado para melhorar o planejamento, pois reavalia detalhadamente suas operações, justificando tudo Atua principalmente de Baixo para Cima. Os níveis hierárquicos inferiores apresentam dados e sugestões. Recomendam linhas alternativas de ação e alocação de recursos Muitos gestores estão acostumados a justificar somente o aumento de gastos. No OBZ justifica-se integralmente os gastos Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Proporciona economia no orçamento • Gera muitas informações de qualidade para os administradores • Melhora a qualidade da tomada de decisão política e administrativa • Amplia o número de participares no processo orçamentário • Favorece ao aumento da comunicação entre as áreas da empresa • Identifica programas e atividades importantes, bem como seus custos • Permite que os vários programas da organização sejam comparados • Identifica e elimina programas alternativos, obsoletos e ineficientes • Elimina ou reduz atividades paralelas ou redundantes MUITOS BENEFÍCIOS PODEM SER VINCULADOS AO OBZ NEW! Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Ao adotar o OBZ, os administradores devem executar basicamente três atividades: 1. Identificação total de cada atividade e operação 2. Detalhar cada atividade identificada, incluindo descrição, ações, resultados, consequências de não aprovação, recursos necessários, alternativas e custos 3. Colocar as atividades em ordem de prioridade OBZ E OS ADMINISTRADORES Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXEMPLO - OBZ Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXEMPLO - OBZ Pacote Núcleo Variável Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXEMPLO - OBZ Unidade Pacote Variável Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXEMPLO - OBZ Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXEMPLO - OBZ Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXEMPLO - OBZ Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXEMPLO - OBZ Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Beyond budgeting Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Não há dúvidas de que o orçamento exerce grande impacto sobre a carreira dos executivo. A dúvida fica por conta do tipo de impacto. De fato, quando os objetivos dos executivos estão alinhados com os da organização o impacto é positivo. Contudo, quando diversos aspectos culminam em um conflito entre o executivo e a organização. Essa situação pode criar vários problemas de cunho ético, tais como: ORÇAMENTO – IMPACTO POSITIVO OU NEGATIVO? 1. Definição de objetivos muito baixos (metas abaixo para depois superar) 2. Definição de custos superestimados ou receitas subestimadas, criando reservas orçamentárias 3. Falsa participação ou participação superficial dos colaboradores, aceitam qualquer coisa. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle BEYOND BUDGETING Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Modelo de gestão ancorado em dois pilares: BEYOND BUDGETING DESEMPENHO Refere-se a metas relativas, recompensas para equipes, estratégias flexíveis, demanda de recursos na medida necessária, ações internas coordenadas de forma dinâmica e processo de controle com base em medidores e indicadores de desempenho. COMPORTAMENTO Ligado a forma como deve funcionar a gestão do beyond budgeting; busca estabelecer objetivos claros , motivar as equipes de trabalho, descentralizar e dar liberdade para tomada de decisões, responsabilizando com resultados. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Os princípios básicos: – Governança – Responsabilidade pelo desempenho – Delegação – liberdade para agir – Estrutura – por processos – Coordenação – Liderança – Atribuição de metas – Processo estratégico – Administração antecipatória – Administração dos recursos – Mensuração e Controle – poucos e importantes indicadores de desempenho – Motivação e recompensa BEYOND BUDGETING Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle BEYOND BUDGETING Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Há empresas que utilizam o orçamento como mecanismo de autorização dos gastos • Havendo verba no orçamento de despesas ou de investimentos, o gestor não precisa solicitar autorização para utilizá-la • Há empresas que, para determinados tipos de gastos ou gastos acima de determinado valor, exigem uma reconfirmação para efetuá-los • A empresas que controlam as verbas orçamentárias comprometidas (via pedido de compra) e efetivamente gastas (contratação ou desembolso). ORÇAMENTO COMO SISTEMAS DE AUTORIZAÇÃO DE GASTOS Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Incentiva a subestimação da capacidade produtiva, gerando folgas orçamentárias. (slacks) • Essas folgas enviesam os orçamentos e levam a perdas organizacionais ORÇAMENTO COMO MECANISMOS DE REMUNERAÇÃO: CUIDADOS Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Orçamento de Investimentos ou Orçamento de Capital Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Além de orçar seus gastos operacionais (salários, matérias-primas, materiais de escritório, energia, etc.), cada departamento deve elaborar também seu orçamento preliminar de capital, ou seja, deve fazer uma previsão dos gastos com os investimentos que pretende implantar. – Muitas organizações tratam os investimentos como projetos a serem avaliados, aprovados e executados ORÇAMENTO DE CAPITAL OU DE INVESTIMENTO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Dificilmente haverá recursos para se implantar todos os projetos de investimento, alguns critérios serão necessário:– Payback – Tempo estimado de Retorno do Investimento – Orçamento de Capital – TMA – Taxa Mínima de Atratividade – TIR – Taxa Interna de Retorno MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO Desembolso de recursos financeiros | Tempo estimado de retorno desse capital e Taxa de retorno do capital investido Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • As propostas de investimento, para serem aceitas, devem oferecer um retorno mínimo definido pela empresa. • As propostas aceitáveis podem ser classificadas ainda segundo uma medida de rentabilidade, riqueza criada e outros MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO As decisões de investimento de longo prazo consiste na utilização de métodos de avaliação econômica, com o objetivo de se apurar os resultados e atratividade das aplicações de capital. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle O número de anos para recuperar o custo do projeto, ou quanto tempo leva para se ter o dinheiro investido de volta? PAYBACK Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 (145,00) 71,00 74,00 80,00 50,00 ANO 1: Investimento + FCO1 = (145,00) + 71,00 = (74,00) Ou seja, já se passou um ano e o projeto ainda não recuperou o investimento feito, faltando ainda $74,00 para “zerar” o dispêndio de capital feito ANO 2: Resultado do Ano 1 + FCO2 = (74,00) + 74,00 = (0,00) Nesse caso, o período de payback é exatamente 2 anos. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle PAYBACK Ano 1: Investimento + FCO1 = (100,00) + 10 = (90,00) Ano 2: Resultado do ano 1 + FCO2 = (90,00) + 60 = (30,00) Ano 3: Resultado do ano 2 + FCO3 = (30,00) + 80 = 50,00 Ao final do ano 3, além de zerar o dispêndio feito, já estou recebendo 50,00 Quero fazer uma analise mais preciso do período em que o investimento será retornado. Sei que está entre o Ano 2 e o Ano 3 Payback = 2 + 30/80 = 2,375 anos ou 2 anos e 4,5 meses. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • O payback, também conhecido como tempo de retorno do investimento. Dessa forma, obtêm-se o tempo necessário para que o valor investido seja recuperado. • Em termos de decisão de aceitar ou rejeitar determinado investimento, o período de payback obtido deve ser confrontado com o padrão-limite estabelecido pela empresa. CARACTERÍSTICAS DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO - PAYBACK Ex: Se a empresa define que três anos é o tempo máximo de realização de caixa de seus investimento, a empresa deverá aceitar o projeto com base no método exposto, pois atende a meta. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle O CÁLCULO DO PAYBACK DO PROJETO Calcule o payback de um projeto com tais características de investimento e fluxo de caixa previsto. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle O CÁLCULO DO PAYBACK DO PROJETO • O valor total a ser desembolsado para se implantar o projeto de investimento é $ 120.000,00. • Ano 1 –Recupera-se R$64.425 caso se reserve 100% do fluxo de caixa gerado. • Ano 2- Precisa-se de (R$55.575) ou 76,79% do fluxo de caixa para recuperar o investimento. • Logo o payback ocorre em 1,76 anos. Para este cálculo, utilize regra de três. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • O período de payback descontado trás todos os fluxos de caixa ao mesmo momento de tempo (a valor presente), incorporando o conceito de valor do dinheiro no tempo. • Para o seu cálculo, deve-se primeiro trazer cada uma das entradas de caixa a valor presente, descontando esses fluxos a uma taxa de juros que represente a rentabilidade mínima (ou custo de oportunidade) exigida pela empresa na aceitação do projeto. PAYBACK DESCONTADO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Vamos admitir que essa taxa mínima de aceitação do projeto seja de 20% ao ano, calcula-se o valor presente de cada um dos fluxos de caixa: PAYBACK DESCONTADO Períodos $ Valor Presente $ Ano 0 (145,00) (145,00) Ano 1 71,00 PV= 71,00/ (1 + 0,20)¹ = 59,17 Ano 2 74,00 PV = 74,00/ (1 +0,20)² = 51,39 Ano 3 80,00 PV = 80 / (1 + 0,20)³ = 46,30 Ano 4 50,00 PV = 50/ (1+0,20)⁴ = 24,11 Ano 1: Investimento + FCD1 = (145,00) + 59,17 = (85,83) Ano 2: Resultado do ano 1 + FCD2 = (85,83) + 51,39 = (34,44) Após o término do ano 2, ainda faltam 34,44 para zerar o investimento feito. Contudo, o fluxo de caixa do ano seguinte é superior a esse valor, então não preciso esperar o ano todo para recuperar o investimento feito. Ano 3 : Resultado do ano 2 ÷ FCD3 = 34,44/46,30 = 0,74 O periodo de payback descontado será de 2,74 anos ou 2 anos e 9 meses aproximadamente (0,74 X 12 meses). Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle 1 - A empresa X está analisando um gasto de capital que exige um investimento inicial de $42.000 e produz entradas de caixa de $7.000, durante dez anos. A empresa adota um prazo máximo de recuperação aceitável de oito anos. A) Determine o período de payback desse projeto B) A empresa deve aceitar o projeto? Pq? EXERCÍCIOS Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle EXERCÍCIOS A empresa Y tem um período máximo aceitável de payback de cinco anos. A empresa esta analisando a possibilidade de comprar uma nova maquina e precisa escolher entre duas alternativas. A primeira maquina requer investimento inicial de $14.000 e gera entradas anuais de caixa, depois do imposto de renda, de $3000, durante 7 anos. A segunda maquina exige investimento inicial de $21.000 e fornece entradas anuais de caixa de $4.000, durante vinte anos, depois do imposto de renda. a) Determine o período de payback de cada máquina b) Que máquina a empresa deve aceitar? Por quê? c) As maquinas deste problema ilustram algumas deficiências do período de payback? Explique. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle É uma taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que uma pessoa se propõe a pagar quando faz um financiamento. Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas: • Custo de oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não as analisadas, ou seja, é o valor de outras oportunidades não escolhidas. Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc. • Risco do negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada. • Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para assumir outra. TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Se você sabe os investimentos necessários e o fluxo de caixa hipotético de um determinado projeto, conseguirá calcular a taxa interna de retorno deste. • Um indicador utilizado para avaliação de projetos concorrentes • os projetos cujos fluxos de caixa tivessem uma taxa interna de retorno maior do que a taxa mínima de atratividade deveriam ser escolhidos TAXA INTERNA DE RETORNO – TIR Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Pelo método da TIR, um projeto de investimento é recomendado se a taxa interna de retorno calculada for maior eu o retorno exigido. • Neste caso, o projeto cria valor econômico. • Caso o investimento apresente uma taxa de retorno menor que o retorno exigido, o projeto deve ser Rejeitado. TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR No método de avaliação econômica pela TIR, a aceitação ou rejeição de determinada proposta de investimento é decidida pela comparação entre a taxa internade retorno obtida e a rentabilidade mínima requerida pela empresa para seus investimentos. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • A TIR representa, a taxa de desconto que iguala, em determinado momento (geralmente usa-se a data de início do investimento – momento zero), as entradas com as saídas previstas pelo caixa. • Para avaliação das propostas de investimento, o calculo da TIR requer, basicamente, o conhecimento dos montantes de dispêndio de capital e os fluxos de caixa líquidos gerados. TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR Fn = Fluxos previstos de entrada de caixa em cada período do projeto I = taxa de rentabilidade equivalente periódica Considerando o exemplo anterior, teríamos: 145 = 71/(1 + k)¹+ 74/(1+k)² + 80 / (1+k)³ + 50/(1 + k)⁴ TIR (K) = 33,09% Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Preciso achar a TIR para o seguinte projeto. valor do investimento 500.000 com uma taxa atrativa de 10% ano valor da entrada líquido do ano 1 - $100.000 valor da entrada liquida do ano 2- $120.000 valor da entrada liquida do ano 3- $140.000 valor da entrada liquida do ano 4- $160.000 valor da entrada liquida do ano 5- $180.000 **Calcular a taxa interna de retorno no período do ano 5 TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR Na HP 12c desse modo: 500.000 CHS g CFo 100.000 g CFj 120.000 g CFj 140.000 g CFj 160.000 g CFj 180.000 g CFj f IRR = 11,15% –> Essa é a Taxa Interna de Retorno Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle CALCULE A TIR Um projeto com investimento de $1000, com fluxos previstos de 200, 300, 500 e 400. Qual a TIR? Use a HP12 C Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Também conhecido como planejamento financeiro CAIXA: • Numerário existente nas dependências da organização, dinheiro e cheques liberados para depósito imediato. • Saldos bancários de livre movimentação, incluído os valores em trânsito entre diversas instituições financeiras nas quais a organização possui conta corrente. ORÇAMENTO DE CAIXA OU FLUXO DE CAIXA Estimar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de outras receitas, e as saídas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e de outros gastos Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Três motivos conduzem a empresa a necessidade de ter moeda. 1. Motivo-negócio ou transação 2. Precaução 3. Especulação ORÇAMENTO DE CAIXA OU FLUXO DE CAIXA A Administração de Caixa visa manter a liquidez imediata necessária para suportar as atividades da empresa. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Primeiro Motivo: • Motivo-negócio: necessidade de efetuar pagamentos oriundos das operações normais. Influenciado essencialmente pelo ciclo operacional (intervalo entre a aquisição de matérias primas e recebimento das vendas) Intervalo entre os primeiros dispêndios financeiros e do recebimento de vendas realizadas. Muitas empresa definem, por tanto, o nível mínimo de caixa. ORÇAMENTO DE CAIXA OU FLUXO DE CAIXA MOTIVO – NEGÓCIO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Segundo Motivo: • Precaução: É comum ocorrem certas despesas imprevistas e extraordinárias nos negócios (ex: variações nas rendas, nos preços de alguns fatores de produção, insolvência de clientes) • Quanto maior for o caixa para enfrentar essas exigências monetárias inesperadas, tanto maior será a margem de segurança • Justifica-se o motivo precaução em função das diferenças observadas entre os fluxos monetários previstos e realizados • Se a empresa tem facilidade de obter renda ou credito terá menor demanda por caixa ORÇAMENTO DE CAIXA OU FLUXO DE CAIXA PRECAUÇÃO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle Terceiro Motivo: • Especulação: Refere-se ao aproveitamento de oportunidades especulativas como estoques, desde que se acredite na valorização. • Tirar proveito de aplicações financeiras com rendimentos atraentes ORÇAMENTO DE CAIXA OU FLUXO DE CAIXA ESPECULAÇÃO Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Indicar o excesso ou a insuficiência de caixa • Pode indicar a necessidade de alguma forma de empréstimo para cobrir os déficits ou • A necessidade de planejamento para transferir os superávits para algum tipo de investimento em instituições financeiras ORÇAMENTO DE CAIXA E TOMADA DE DECISÃO Não é conveniente manter recursos parados no caixa, pois eles serão corroídos pela inflação. Exceto aqueles necessários em função das incertezas e riscos. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle ORÇAMENTO DE CAIXA Projeção das Receitas Projeção dos valores de entrada • As entradas no caixa provenientes das vendas dos produtos, é necessário que se conheça a política de prazos de pagamento oferecida aos clientes. • Projeção de perdas de X% sobre as vendas a prazo Projeção das Despesas Projeção dos valores de saída • Resultantes dos custos, das despesas operacionais e de outros gastos • Geralmente, o orçamento de caixa é projetado para cobrir um período de 1 ano • A organização costuma ser mensal, mas negócios com intenso uso de capital ou muito dinâmicos podem ter intervalos menores. Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Nesse fluxo temos o faturamento projetado para cada mês • As entradas efetivas, que nesse caso foram de 20% do faturamento em função da política de vendas 20% a vista e 80% para 30 dias. EXEMPLO FLUXO DE ENTRADA Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Para facilidade a visão gerencial o fluxo de caixa costuma respeitar as classificações e tipologias de custos. EXEMPLO FLUXO DE SAÍDA Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • Identificando os resultados mensais projetados (superávits ou déficits no caixa), o gestor da tesouraria pode planejar as estratégias que adotará durante o ano. • O grande objetivo do gestor da Tesouraria é fazer com que o saldo final no caixa seja sempre igual a zero, pois dinheiro parado no caixa não gera rentabilidade e, além disso, será corroído pela inflação. PROJEÇÃO ENTRADAS E SAÍDAS Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle A empresa alfa nasceu com um caixa de $15.000. As vendas nos meses 01 e 02 foram $150.000 e $200.000. Do total das vendas efetuadas, 70% são recebidas no próprio mês das vendas e 30% são recebidas no mês seguinte. Estima-se que os custos totais de produção alcancem 80% da receita, sendo pagos 50% no próprio mês e 50% no mês seguinte. Os produtos são vendido no próprio mês em que são fabricados. Desconsiderando-se quaisquer outros recebimentos ou despesas, pode- se garantir que o caixa ao final de fevereiro, em reais, será? • $85.000 • $90.000 • $60.000 • $70.000 • $105.000 EXERCÍCIO – ORÇAMENTO DE CAIXA 15 + 150 + 140 – 120 – 80=> 305 – 200 = 105 15 capital inicial 150 – receita em janeiro 105 + receita fev 45 200 = 140 reveita fev 150 => 80% - 120 (60 jan 60 fev) Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle • A Indústria JLV, inaugurada em maio de 2013, está desenvolvendo um orçamento de caixa para outubro, novembro e dezembro de 2013. As vendas foram de R$200.000,00 em agosto e de R$400.000,00 em setembro. Estão previstas vendas de R$300.000,00, R$600.000,00 e R$500.000,00, respectivamente,para outubro, novembro e dezembro. Das vendas feitas pelo setor, 30% têm sido à vista, 50% têm gerado duplicatas com prazo de um mês, e as 20% restantes, de dois meses. A previsão de recebimentos em outubro de 2013, em reais, é de: A 80.000,00 B 300.000,00 C 330.000,00 D 210.000,00 E 360.000,00 EXERCÍCIO II Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle A empresa JMT tem suas vendas orçadas em 1800 unidades , com estoque final pretendido de produtos acabados de 600 unidades. Sabendo-se que o estoque inicial de produtos acabados é de 200 mercadorias, calcular quantas unidades uma empresa deverá produzir neste período. Produção = 1800+600-200 => 2200 unidades EXERCÍCIO III Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial Planejamento e Controle A empresa ABC constituída no início deste ano, com um caixa de $70.000. As vendas nos meses de janeiro e fevereiro foram $250.000 e $300.000. Do total das vendas efetuadas, 70% são recebidas no próprio mês das vendas e 30% são recebidas no mês seguinte. Estima-se que os custos totais de produção alcancem 80% da receita, sendo pagos 60% no próprio mês e 40% no mês seguinte. Os produtos são vendido no próprio mês em que são fabricados. Desconsiderando- se quaisquer outros recebimentos ou despesas, pode-se garantir que o caixa ao final de fevereiro, em reais, será? 70+100+180-80-144= 350-224 = 126 EXERCÍCIO IV
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