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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
De volta a teoria orçamentária
Prof. Romulo Gomes
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
Orçamentos – mecanismo de 
planejamento e controle 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
Monitorar o desempenho é essencial para aferir a realização (ou não) da estratégia
Modelos de gestão, governança coorporativa e sistemas de medição de 
desempenho operacional – SMDO – tem esse papel 
COMO MONITORAR A EFETIVIDADE DA ESTRATÉGIA?
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• O orçamento visto como instrumento prático, instrumental, do direcionamento 
estratégico das empresas
• O orçamento é a expressão quantitativa ($ e outras) dos planos de ação.
• O orçamento deve:
I. Ser coerente com o modelo de gestão
II. Ser formal: atingir toda hierarquia de comando da empresa (gestores)
III. Reproduzir as estruturas existentes e as planejadas para o período orçamentário.
IV. Obedecer a estrutura contábil: plano de contas e centros de responsabilidade.
V. Ser segmentado em períodos mensais compondo o ano
VI. Alinhar-se as demonstrações financeiras básicas (DRE, balanço e demonstrativo de fluxo de 
caixa), com análise de variações real x orçado. 
O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO 
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Planejamento e Controle 
• É um instrumento de controle e avaliação do desempenho individual dos gestores. 
=>as pessoas tendem a identificar falhas/brechas no processo orçamentário para se 
precaver do controle exercido orçamento.
• Geralmente, são produzidos 3 peças orçamentárias:
– Orçamento operacional ou OPEX: DRE (receitas/custos/despesas)
– Orçamento de capital ou CAPEX (investimentos, com impacto nos orçamentos 
operacional e de caixa)
– Orçamento de caixa: fluxo de caixa (recebimentos/desembolso) 
• Como consequência, o balanço patrimonial pode também ser orçado.
ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
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Planejamento e Controle 
• É a base de todo processo orçamentário empresarial.
• Subdivide-se, normalmente, em orçamentos de:
– Vendas –quantidades, preços, impostos sobre vendas, crédito, inadimplência
– Produção – quantidades, perdas, capacidade produtiva
– Materiais – consumo e estoques (matérias primas, em processo, produtos acabados)
– Marketing e Logística
– Pessoal –quadro, remuneração, encargos e benefícios
– Custos (diretos e indiretos)
– Pesquisa e desenvolvimento
– Despesas gerais e administrativas 
A – ORÇAMENTO OPERACIONAL – RECEITAS/CUSTOS/OPEX
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Planejamento e Controle 
• Identifica os investimentos (planos, programas e projetos) que serão realizados 
nos próximos anos.
• Os recursos necessários para os projetos são quantificados 
• Os investimentos tem impacto no orçamento operacional ( ex: aumento de 
capacidade de produção, depreciação de ativos, despesas diferidas) e no 
orçamento de caixa (desembolsos das aquisições)
• Os investimentos devem ser justificados à luz do direcionamento estratégico e 
da geração de valor.
B – ORÇAMENTO DE CAPITAL - CAPEX
Indicadores para avaliação de investimentos: payback, 
TIR, VPL, taxa contábil de retorno.
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Planejamento e Controle 
• Reconhecimento no tempo da entrada e saída de recursos financeiros do caixa a 
partir dos eventos operacionais e de investimento. 
• Reflete o princípio de caixa
• Impacta o orçamento de resultado, na medida em que sobram recursos 
financeiros em caixa (aplicações = receitas financeiras) ou faltem recursos 
financeiros para o financiamento das operações ou investimentos (captações = 
despesas financeiras) 
C – ORÇAMENTO DE CAIXA
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Planejamento e Controle 
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL 
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Planejamento e Controle 
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL 
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Planejamento e Controle 
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL 
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PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL 
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Planejamento e Controle 
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: UM REFERENCIAL 
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Planejamento e Controle 
• São conjunto de premissas: variáveis macroeconômicas e
mercadológicas. Ex: Taxa do dólar, PIB, crescimento do setor,
participação de mercado, taxa de juros nominais, inflação..
• Onde obter premissas ?
– Consultorias de macroeconomia
– Fundações e centros de pesquisa
– Instituições financeiras
– Jornais e revistas especializados
– Aferidores de mercado
CENÁRIOS
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A. Orçamento estático ou budget
B. Orçamento ajustado/ revisado ou forecast
C. Orçamento flexível
D. Orçamento continuo: rolling budget ou rolling forecast
E. Orçamento base zero (OBZ)
F. Beyond Budgeting
G. Orçamento Matricial 
TIPOS DE ORÇAMENTO 
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Planejamento e Controle 
• É o mais comum, o mais utilizado pelas organizações
1. A partir da fixação de alguns parâmetros principais (ex.: volume de vendas e 
preço) são feitas estimativas das operações completas.
2. Um vez elaborado, permanece como referencia fixa de avaliação do 
desempenho por todo o período (ano)
3. A cada fechamento (mês), os gestores responsáveis justificam as variações.
• Inflexível
• Adotado por grandes organizações, que tem a necessidade de consolidar as 
peças orçamentárias em um orçamento único.
ORÇAMENTO ESTÁTICO OU BUDGETING
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Planejamento e Controle 
• Quando há uma mudança significativa em uma variável fundamental, o 
orçamento é ajustado.
• A versão original é mantida nos períodos já realizados e a versão ajustada 
(forecast) passa a valer como orçamento dos períodos futuros.
• Forecast pode ser usado também como o somatório do realizado com o orçado 
para os próximos meses até o fim do período. Nesse caso, tem o significado de 
estimado ao término.
ORÇAMENTO AJUSTADO / REVISADO OU FORECAST
Exemplos de variáveis para revisão: volume de vendas, desvalorização 
cambial, alteração no quadro de funcionários.
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Planejamento e Controle 
• Tenta resolver o problema dos ajustes em variáveis-chave de negócio. 
• Por exemplo, no orçamento de receitas, a quantidade de unidades vendidas não 
é fixada, já preços médio sim. Custos variáveis são orçados em termos 
percentuais sobre as vendas e não em termos absolutos financeiros.
• O orçamento flexível distingue claramente custos fixos e variáveis. O primeiro 
recebe tratamento - orçamento tradicional, já os variáveis mantém uma relação 
com o volume de vendas. 
• A projeção integrada das demonstrações financeiras fica dificultada com a 
utilização do orçamento flexível. 
ORÇAMENTO FLEXÍVEL (SEMI-FIXO OU SEMI VARIAVEL)
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ORÇAMENTO FLEXÍVEL: EXEMPLO
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ORÇAMENTO CONTÍNUO: ROLLING BUDGET
No rolling budget, planeja-se um determinado período (ex.:ano) em subdivisões de tempo (ex.:mês). A 
cada subdivisão realizada, acrescenta-se uma nova orçada.
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Planejamento e Controle 
• No rolling forecat, além de ser acrescentadauma nova subdivisão de tempo 
orçada a cada subdivisão de tempo realizada, também são reajustados os 
demais períodos orçados.
ORÇAMENTO CONTÍNUO: ROLLING FORECAST
Esse procedimento descaracteriza o orçamento, já que não há uma versão base pactuada na organização e 
sobre a qual é avaliado o desempenho.
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Planejamento e Controle 
OBZ 
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Planejamento e Controle 
Surgiu em função de 3 problemas comuns no orçamento tradicional:
1 – Objetivos e metas previstos não eram realistas com o valor orçado, o que 
gerava relevantes distorções.
2 – No momento da elaboração do orçamento, algumas decisões operacionais que 
afetavam as quantidades necessárias ainda não haviam sido tomadas.
3 – As quantidades do orçamento não eram alocadas de acordo com alterações de 
responsabilidade e de carga de trabalho. 
ORÇAMENTO BASE ZERO New!
Assim, o conceito fundamental do OBZ, de rediscutir se todas as atividades operacionais deveriam 
ser reduzidas para o próximo período orçamentário, revela-se extremamente útil para questionar a 
utilização de tendências.
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Planejamento e Controle 
ORÇAMENTO BASE ZERO New!
Usado para melhorar o 
planejamento, pois reavalia 
detalhadamente suas 
operações, justificando 
tudo 
Atua principalmente de 
Baixo para Cima. Os níveis 
hierárquicos inferiores 
apresentam dados e 
sugestões. Recomendam 
linhas alternativas de ação 
e alocação de recursos 
Muitos gestores estão acostumados a justificar 
somente o aumento de gastos. No OBZ justifica-se 
integralmente os gastos
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ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) 
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ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) 
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Planejamento e Controle 
• Proporciona economia no orçamento
• Gera muitas informações de qualidade para os administradores
• Melhora a qualidade da tomada de decisão política e administrativa
• Amplia o número de participares no processo orçamentário
• Favorece ao aumento da comunicação entre as áreas da empresa
• Identifica programas e atividades importantes, bem como seus custos
• Permite que os vários programas da organização sejam comparados 
• Identifica e elimina programas alternativos, obsoletos e ineficientes
• Elimina ou reduz atividades paralelas ou redundantes
MUITOS BENEFÍCIOS PODEM SER VINCULADOS AO OBZ NEW!
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Planejamento e Controle 
• Ao adotar o OBZ, os administradores devem executar basicamente três 
atividades:
1. Identificação total de cada atividade e operação
2. Detalhar cada atividade identificada, incluindo descrição, ações, 
resultados, consequências de não aprovação, recursos necessários, 
alternativas e custos
3. Colocar as atividades em ordem de prioridade 
OBZ E OS ADMINISTRADORES
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EXEMPLO - OBZ
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Planejamento e Controle 
EXEMPLO - OBZ
Pacote
Núcleo
Variável
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EXEMPLO - OBZ
Unidade
Pacote
Variável
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Planejamento e Controle 
EXEMPLO - OBZ
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Planejamento e Controle 
EXEMPLO - OBZ
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Planejamento e Controle 
EXEMPLO - OBZ
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Planejamento e Controle 
EXEMPLO - OBZ
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Planejamento e Controle 
Beyond budgeting
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
Não há dúvidas de que o orçamento exerce grande impacto sobre a carreira dos 
executivo. A dúvida fica por conta do tipo de impacto. 
De fato, quando os objetivos dos executivos estão alinhados com os da organização 
o impacto é positivo.
Contudo, quando diversos aspectos culminam em um conflito entre o executivo e a 
organização. Essa situação pode criar vários problemas de cunho ético, tais como:
ORÇAMENTO – IMPACTO POSITIVO OU NEGATIVO?
1. Definição de objetivos muito baixos (metas abaixo para depois 
superar)
2. Definição de custos superestimados ou receitas subestimadas, 
criando reservas orçamentárias 
3. Falsa participação ou participação superficial dos colaboradores, 
aceitam qualquer coisa. 
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Planejamento e Controle 
BEYOND BUDGETING
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Planejamento e Controle 
• Modelo de gestão ancorado em dois pilares:
BEYOND BUDGETING
DESEMPENHO
Refere-se a metas relativas, 
recompensas para equipes, 
estratégias flexíveis, demanda de 
recursos na medida necessária, ações 
internas coordenadas de forma 
dinâmica e processo de controle com 
base em medidores e indicadores de 
desempenho.
COMPORTAMENTO
Ligado a forma como deve funcionar a 
gestão do beyond budgeting; busca 
estabelecer objetivos claros , motivar 
as equipes de trabalho, descentralizar 
e dar liberdade para tomada de 
decisões, responsabilizando com 
resultados. 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Os princípios básicos:
– Governança
– Responsabilidade pelo desempenho
– Delegação – liberdade para agir
– Estrutura – por processos
– Coordenação
– Liderança
– Atribuição de metas
– Processo estratégico
– Administração antecipatória 
– Administração dos recursos
– Mensuração e Controle – poucos e importantes indicadores de desempenho
– Motivação e recompensa
BEYOND BUDGETING
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Planejamento e Controle 
BEYOND BUDGETING
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Há empresas que utilizam o orçamento como mecanismo de autorização dos 
gastos 
• Havendo verba no orçamento de despesas ou de investimentos, o gestor não 
precisa solicitar autorização para utilizá-la
• Há empresas que, para determinados tipos de gastos ou gastos acima de 
determinado valor, exigem uma reconfirmação para efetuá-los
• A empresas que controlam as verbas orçamentárias comprometidas (via pedido 
de compra) e efetivamente gastas (contratação ou desembolso).
ORÇAMENTO COMO SISTEMAS DE AUTORIZAÇÃO DE GASTOS
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Planejamento e Controle 
• Incentiva a subestimação da capacidade produtiva, gerando folgas 
orçamentárias. (slacks)
• Essas folgas enviesam os orçamentos e levam a perdas organizacionais 
ORÇAMENTO COMO MECANISMOS DE REMUNERAÇÃO: CUIDADOS 
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Planejamento e Controle 
Orçamento de Investimentos ou Orçamento de Capital 
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Planejamento e Controle 
• Além de orçar seus gastos operacionais (salários, matérias-primas,
materiais de escritório, energia, etc.), cada departamento deve
elaborar também seu orçamento preliminar de capital, ou seja, deve
fazer uma previsão dos gastos com os investimentos que pretende
implantar.
– Muitas organizações tratam os investimentos como projetos a
serem avaliados, aprovados e executados
ORÇAMENTO DE CAPITAL OU DE INVESTIMENTO 
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Planejamento e Controle 
• Dificilmente haverá recursos para se implantar todos os projetos de
investimento, alguns critérios serão necessário:– Payback – Tempo estimado de Retorno do Investimento 
– Orçamento de Capital
– TMA – Taxa Mínima de Atratividade
– TIR – Taxa Interna de Retorno
MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO
Desembolso de recursos financeiros | Tempo estimado de retorno desse capital e Taxa de retorno
do capital investido
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• As propostas de investimento, para serem aceitas, devem oferecer um retorno 
mínimo definido pela empresa. 
• As propostas aceitáveis podem ser classificadas ainda segundo uma medida de 
rentabilidade, riqueza criada e outros 
MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO
As decisões de investimento de longo prazo consiste na utilização de 
métodos de avaliação econômica, com o objetivo de se apurar os 
resultados e atratividade das aplicações de capital.
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Planejamento e Controle 
O número de anos para recuperar o custo do projeto, ou 
quanto tempo leva para se ter o dinheiro investido de volta?
PAYBACK
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
(145,00) 71,00 74,00 80,00 50,00
ANO 1: Investimento + FCO1 = 
(145,00) + 71,00 = (74,00)
Ou seja, já se passou um ano e o projeto ainda não recuperou o 
investimento feito, faltando ainda $74,00 para “zerar” o dispêndio 
de capital feito 
ANO 2: Resultado do Ano 1 + 
FCO2 = (74,00) + 74,00 = (0,00)
Nesse caso, o período de payback é exatamente 2 anos.
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Planejamento e Controle 
PAYBACK
Ano 1: Investimento + FCO1 = (100,00) + 10 = (90,00)
Ano 2: Resultado do ano 1 + FCO2 = (90,00) + 60 = (30,00)
Ano 3: Resultado do ano 2 + FCO3 = (30,00) + 80 = 50,00
Ao final do ano 3, além de zerar o 
dispêndio feito, já estou recebendo 
50,00
Quero fazer uma analise mais preciso do período em que o 
investimento será retornado. Sei que está entre o Ano 2 e o Ano 3
Payback = 2 + 30/80 = 2,375 anos ou 
2 anos e 4,5 meses. 
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Planejamento e Controle 
• O payback, também conhecido como tempo de retorno do investimento. Dessa 
forma, obtêm-se o tempo necessário para que o valor investido seja 
recuperado. 
• Em termos de decisão de aceitar ou rejeitar determinado investimento, o 
período de payback obtido deve ser confrontado com o padrão-limite 
estabelecido pela empresa. 
CARACTERÍSTICAS DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO - PAYBACK
Ex: Se a empresa define que três anos é o tempo máximo de
realização de caixa de seus investimento, a empresa deverá
aceitar o projeto com base no método exposto, pois atende a meta.
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O CÁLCULO DO PAYBACK DO PROJETO 
Calcule o payback de um projeto com tais características de 
investimento e fluxo de caixa previsto.
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O CÁLCULO DO PAYBACK DO PROJETO 
• O valor total a ser desembolsado para se implantar o projeto de investimento é $ 120.000,00. 
• Ano 1 –Recupera-se R$64.425 caso se reserve 100% do fluxo de caixa gerado.
• Ano 2- Precisa-se de (R$55.575) ou 76,79% do fluxo de caixa para recuperar o investimento. 
• Logo o payback ocorre em 1,76 anos. Para este cálculo, utilize regra de três.
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Planejamento e Controle 
• O período de payback descontado trás todos os fluxos de caixa ao mesmo 
momento de tempo (a valor presente), incorporando o conceito de valor do 
dinheiro no tempo.
• Para o seu cálculo, deve-se primeiro trazer cada uma das entradas de caixa a 
valor presente, descontando esses fluxos a uma taxa de juros que represente a 
rentabilidade mínima (ou custo de oportunidade) exigida pela empresa na 
aceitação do projeto.
PAYBACK DESCONTADO
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Planejamento e Controle 
• Vamos admitir que essa taxa mínima de aceitação do projeto seja de 20% ao 
ano, calcula-se o valor presente de cada um dos fluxos de caixa:
PAYBACK DESCONTADO
Períodos $ Valor Presente $
Ano 0 (145,00) (145,00)
Ano 1 71,00 PV= 71,00/ (1 + 0,20)¹ = 59,17
Ano 2 74,00 PV = 74,00/ (1 +0,20)² = 51,39
Ano 3 80,00 PV = 80 / (1 + 0,20)³ = 46,30
Ano 4 50,00 PV = 50/ (1+0,20)⁴ = 24,11
Ano 1: Investimento + FCD1 = (145,00) + 59,17 = (85,83)
Ano 2: Resultado do ano 1 + FCD2 = (85,83) + 51,39 = (34,44)
Após o término do ano 2, ainda faltam 34,44 para zerar o investimento feito. Contudo, o fluxo de caixa do 
ano seguinte é superior a esse valor, então não preciso esperar o ano todo para recuperar o investimento 
feito. 
Ano 3 : Resultado do ano 2 ÷ FCD3 = 34,44/46,30 = 0,74
O periodo de payback descontado será de 2,74 anos ou 2 anos e 9 meses 
aproximadamente (0,74 X 12 meses). 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
1 - A empresa X está analisando um gasto de capital que exige um investimento 
inicial de $42.000 e produz entradas de caixa de $7.000, durante dez anos. A 
empresa adota um prazo máximo de recuperação aceitável de oito anos. 
A) Determine o período de payback desse projeto 
B) A empresa deve aceitar o projeto? Pq?
EXERCÍCIOS
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
EXERCÍCIOS
A empresa Y tem um período máximo aceitável de payback de cinco anos. A
empresa esta analisando a possibilidade de comprar uma nova maquina e
precisa escolher entre duas alternativas. A primeira maquina requer
investimento inicial de $14.000 e gera entradas anuais de caixa, depois do
imposto de renda, de $3000, durante 7 anos. A segunda maquina exige
investimento inicial de $21.000 e fornece entradas anuais de caixa de
$4.000, durante vinte anos, depois do imposto de renda.
a) Determine o período de payback de cada máquina
b) Que máquina a empresa deve aceitar? Por quê?
c) As maquinas deste problema ilustram algumas deficiências do período de
payback? Explique.
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
É uma taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a
ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que uma pessoa se propõe a
pagar quando faz um financiamento.
Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:
• Custo de oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não as 
analisadas, ou seja, é o valor de outras oportunidades não escolhidas. Exemplo: 
caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.
• Risco do negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova 
ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada.
• Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no 
mercado para assumir outra.
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Se você sabe os investimentos necessários e o fluxo de caixa 
hipotético de um determinado projeto, conseguirá calcular a taxa 
interna de retorno deste.
• Um indicador utilizado para avaliação de projetos concorrentes
• os projetos cujos fluxos de caixa tivessem uma taxa interna de 
retorno maior do que a taxa mínima de atratividade deveriam ser 
escolhidos
TAXA INTERNA DE RETORNO – TIR
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Pelo método da TIR, um projeto de investimento é recomendado se a taxa 
interna de retorno calculada for maior eu o retorno exigido. 
• Neste caso, o projeto cria valor econômico. 
• Caso o investimento apresente uma taxa de retorno menor que o retorno 
exigido, o projeto deve ser Rejeitado.
TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR
No método de avaliação econômica pela TIR, a aceitação ou rejeição de 
determinada proposta de investimento é decidida pela comparação entre 
a taxa internade retorno obtida e a rentabilidade mínima requerida 
pela empresa para seus investimentos. 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• A TIR representa, a taxa de desconto que iguala, em determinado momento 
(geralmente usa-se a data de início do investimento – momento zero), as 
entradas com as saídas previstas pelo caixa. 
• Para avaliação das propostas de investimento, o calculo da TIR requer, 
basicamente, o conhecimento dos montantes de dispêndio de capital e os fluxos 
de caixa líquidos gerados. 
TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR
Fn = Fluxos previstos de 
entrada de caixa em cada 
período do projeto
I = taxa de rentabilidade 
equivalente periódica 
Considerando o exemplo 
anterior, teríamos:
145 = 71/(1 + k)¹+ 74/(1+k)² 
+ 80 / (1+k)³ + 50/(1 + k)⁴
TIR (K) = 33,09%
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
Preciso achar a TIR para o seguinte projeto.
valor do investimento 500.000 com uma taxa atrativa de 10% ano
valor da entrada líquido do ano 1 - $100.000
valor da entrada liquida do ano 2- $120.000
valor da entrada liquida do ano 3- $140.000
valor da entrada liquida do ano 4- $160.000
valor da entrada liquida do ano 5- $180.000
**Calcular a taxa interna de retorno
no período do ano 5
TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR
Na HP 12c desse modo:
500.000 CHS g CFo
100.000 g CFj
120.000 g CFj
140.000 g CFj
160.000 g CFj
180.000 g CFj
f IRR = 11,15% –> Essa é a Taxa 
Interna de Retorno
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
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CALCULE A TIR
Um projeto com investimento de 
$1000, com fluxos previstos de 
200, 300, 500 e 400. Qual a TIR? 
Use a HP12 C 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
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Também conhecido como planejamento financeiro
CAIXA:
• Numerário existente nas dependências da organização, dinheiro e cheques 
liberados para depósito imediato. 
• Saldos bancários de livre movimentação, incluído os valores em trânsito entre 
diversas instituições financeiras nas quais a organização possui conta corrente.
ORÇAMENTO DE CAIXA OU FLUXO DE CAIXA 
Estimar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de outras 
receitas, e as saídas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais 
e de outros gastos 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Indicar o excesso ou a insuficiência de caixa
• Pode indicar a necessidade de alguma forma de empréstimo para cobrir os 
déficits ou
• A necessidade de planejamento para transferir os superávits para algum tipo de 
investimento em instituições financeiras
ORÇAMENTO DE CAIXA E TOMADA DE DECISÃO
Não é conveniente manter recursos parados no caixa, pois eles serão corroídos 
pela inflação 
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
ORÇAMENTO DE CAIXA
Projeção das Receitas
Projeção dos valores de entrada
• As entradas no caixa provenientes das 
vendas dos produtos, é necessário que se 
conheça a política de prazos de pagamento 
oferecida aos clientes. 
• Projeção de perdas de X% sobre as 
vendas a prazo 
Projeção das Despesas
Projeção dos valores de saída
• Resultantes dos custos, das despesas 
operacionais e de outros gastos
• Geralmente, o orçamento de caixa é 
projetado para cobrir um período de 1 ano 
• A organização costuma ser mensal, mas 
negócios com intenso uso de capital ou 
muito dinâmicos podem ter intervalos 
menores.
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Nesse fluxo temos o faturamento 
projetado para cada mês
• As entradas efetivas, que nesse caso 
foram de 20% do faturamento em 
função da política de vendas 20% a 
vista e 80% para 30 dias. 
EXEMPLO
FLUXO DE ENTRADA
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Para facilidade a visão 
gerencial o fluxo de caixa 
costuma respeitar as 
classificações e tipologias de 
custos. 
EXEMPLO FLUXO DE SAÍDA
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
• Identificando os resultados 
mensais projetados (superávits 
ou déficits no caixa), o gestor 
da tesouraria pode planejar as 
estratégias que adotará durante 
o ano.
• O grande objetivo do gestor da 
Tesouraria é fazer com que o 
saldo final no caixa seja sempre 
igual a zero, pois dinheiro 
parado no caixa não gera 
rentabilidade e, além disso, 
será corroído pela inflação. 
PROJEÇÃO
ENTRADAS E SAÍDAS
Orçamento EmpresarialOrçamento Empresarial
Planejamento e Controle 
A empresa alfa nasceu com um caixa de $15.000. As vendas nos meses 01 e 02 
foram $150.000 e $200.000. Do total das vendas efetuadas, 70% são recebidas no 
próprio mês das vendas e 30% são recebidas no mês seguinte. Estima-se que os 
custos totais de produção alcancem 80% da receita, sendo pagos 50% no próprio 
mês e 50% no mês seguinte. Os produtos são vendido no próprio mês em que são 
fabricados. Desconsiderando-se quaisquer outros recebimentos ou despesas, pode-
se garantir que o caixa ao final de fevereiro, em reais, será?
• $85.000
• $90.000
• $60.000
• $70.000
• $105.000
EXERCÍCIO – ORÇAMENTO DE CAIXA
15 + 150 + 140 – 120 – 100 => 305 –
220 = 85