Negociação como instrumento gerencial

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GE_OSASCO_10N | NEGOCIAÇÃO 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 
Prof: EDSON WIGGERS 
 
 
 
 
 
 
DIREITOS AUTORAIS 
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Negociação 
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Sumário 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 4 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ......................................................................................... 4 
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 4 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .................................................................................... 5 
1.5 METODOLOGIA................................................................................................... 5 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO...................................................................................... 6 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ................................................................................. 6 
1.7.1 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE APOIO ................................................................. 6 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................ 7 
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 8 
2.1 NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO GERENCIAL .............................................................. 8 
2.1.1 VISÃO GERAL SOBRE NEGOCIAÇÃO ........................................................................ 8 
2.1.2 VISÃO GERAL SOBRE CONFLITOS ........................................................................... 9 
2.1.3 NEGOCIAÇÃO E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO........................................................... 10 
2.2 PRINCIPAIS TIPOS E MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................... 11 
2.2.1 BARGANHA POSICIONAL ................................................................................... 11 
2.2.2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS.................................................................. 11 
2.2.3 QUADRO COMPARATIVO - BARGANHA POSICIONAL X NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS .... 13 
2.3 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO ............................................................................ 13 
2.3.1 A MACNA DA NEGOCIAÇÃO............................................................................... 13 
2.3.2 ROTEIRO PARA PLANEJAMENTO............................................................................ 13 
2.3.3 AVALIAÇÃO RACIONAL DA NEGOCIAÇÃO .................................................................. 14 
2.4 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO.................................................................. 15 
2.4.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO............................................................................ 15 
2.4.2 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................. 17 
2.5 MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS/RELACIONAMENTO COM AS PARTES..................................... 20 
2.5.1 PARA MELHORAR SUA COMUNICAÇÃO ORAL ............................................................. 20 
2.5.2 PARA MELHORAR SEU CONTROLE EMOCIONAL ........................................................... 21 
2.6 O USO DA INFORMAÇÃO, DO TEMPO E DO PODER .......................................................... 21 
2.6.1 SUCESSO PARA HERB COHEN ............................................................................. 21 
2.6.2 FONTES DE PODER - HERB COHEN ....................................................................... 21 
2.6.3 PODER ....................................................................................................... 21 
2.6.4 INFORMAÇÃO ................................................................................................ 22 
2.6.5 TEMPO ....................................................................................................... 23 
3. SLIDES ......................................................................................................... 24 
3.1 MODELO PARA PLANEJAMENTO DE NEGOCIAÇÕES ......................................................... 25 
Negociação 
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1. Ementa
Negociação como instrumento gerencial. Principais tipos e modelos de negociação. 
Planejamento e organização. Estratégias e táticas de negociação. Maximização de 
resultados/relacionamento com as partes. O uso da informação, do tempo e do poder. 
1.2. Carga horária total 
24 horas-aula. 
1.3. Objetivos 
Fornecer aos participantes a capacitação necessária para que realizem negociações 
efetivas e sustentáveis, que gerem valor e aprimorem o relacionamento entre as partes. 
Para isso, ao final da disciplina os participantes serão capazes de optar pela linha de 
atuação mais adequada, em função de cada fase do processo de negociação e dos fatores 
objetivos e subjetivos envolvidos, após: x Avaliar e articular as assimetrias de poder entre as partes: recursos, informações, 
poder, tempo e alternativas. x Reconhecer comportamentos, emoções e estilos dos negociadores. x Identificar as abordagens adotadas pela(s) outra(s) parte(s). 
Negociação 
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1.4. Conteúdo programático 
Ementa Conteúdo programático 
Negociação como 
instrumento gerencial 
x Visão Geral sobre negociação x O que é negociação? x O que é conflito? – tipos, causa e formas de intervir x Modelo de conflito intergrupal x Negociação em projetos (A Negociação e 
Administração de Conflitos no GP, Negociação e as 
áreas de conhecimento de GP) 
Principais tipos e 
modelos de negociação 
A Diferença entre Interesses e Posições 
Barganha Posicional, Negociação Áspera X Afável X 
Baseada em Princípios 
Teorias em negociação – Roger Fisher 
Abordagens de Negociação 
Metodologia de negociação - Elementos Básicos 
Princípios de negociação 
Planejamento e 
organização
A MACNA da negociação 
Como devem ser as Propostas 
Posicionamento na negociação 
Área de barganha ou Zona de Acordo Possível 
Abordagens de natureza prática 
Agregação de Valor 
Teoria dos Jogos e Equilíbrio de Nash 
Etapas da Construção de Consenso 
Fases no processo de negociação x Preparação e Planejamento x Execução x Controle 
Avaliando a negociação racionalmente 
Estratégias e táticas de 
negociação
Estratégias e Táticas de negociação 
Táticas de negociação 
Maximização de 
resultados/
relacionamento com as 
partes
Tempo de coleta de informações 
Importância das características de negociadores 
Matriz dos perfis de comportamento 
Estilos do Negociador 
Diferenças culturais 
Os Pecados Capitais para a Negociação 
As Dez Regras de Ouro da Negociação 
O uso de informação, 
tempo e poder 
Sucesso para Herb Cohen 
Fontes de Poder - Herb Cohen 
1.5. Metodologia
O programa a seguir: x parte da exposição dialogada de slides que contêm os conceitos; x inclui apresentação de vídeos e realização de dinâmicas que propiciam a discussão 
dos conceitos, contextualizando-os para a realidade de cada participante; x apresenta artigos e estudos de caso para discussão e análise da aplicação dos 
conceitos em empresas reais; 
Negociação 
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1.6. Critérios de avaliação 
Os participantes serão avaliados através de prova ou dissertação individual e trabalho em 
grupo/individual, sendo necessária a nota final mínima de 7,0 (sete) para sua aprovação. 
1.7. Bibliografia recomendada 
CARVALHAL, E. ANDRÉ NETO, A. ANDRADE, G. ARAÚJO, J. V. Negociação e 
Administração de Conflitos. Série Gerenciamento de Projetos. Rio deJaneiro: 
Editora FGV, 2006. 
CARVALHAL, Eugenio do. Negociação – fortalecendo o processo: como construir 
relações de longo prazo. 4ª ed. Rio de Janeiro: Vision, 2005. 
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1980. 
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação 
não verbal. Petrópolis: Vozes, 2001. 
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. 2ª ed. Rio de 
Janeiro: Imago, 1994. 
RAIFFA, Howard. El arte y la ciência de la negociación. México: Fondo de Cultura 
Económica, 1991. 
STONE, Douglas; PATTON, Bruce; HEEN, Sheila. Conversas difíceis. Rio de Janeiro: 
Campus, 1991. 
OBS: Esta apostila faz parte do Material Padronizado de Negociação e Administração de 
Conflitos, compilado e organizado pelos Prof. João Vieira de Araújo e Jeffrey H. Costa. 
1.7.1. Referências Bibliográficas de apoio 
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. La negociación racional. Barcelona: Paidós, 
1993.
BERLEW, David; E.; MOORE, Alex; HARRISON, Roger. The Positive Negotiation 
Program. MA, USA: Situation Management Systems, 1984. 
BURGESS, Heidi; SPANGLER, Brad. What is consensus building?. Disponível em: 
www. Beyondintractability.org/m/consensus_building.jsp. Sept. 2003. 
CARVALHAL, Eugenio do. Estilo, comportamentos e práticas de influência dos 
negociadores do Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial), 
Escola Brasileira de Administração Pública e Empresas, Fundação Getulio Vargas, 
Rio de Janeiro, mar. 2001. 
DAVIS, Flora. A comunicação não-verbal. São Paulo: Summus, 1979. 
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever 
o comportamento humano. São Paulo: Allegro, 2000. 
FIANI, Ronaldo. Teoria dos jogos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
FISHER, Roger; ERTEL, Danny. Estratégias de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 
1997.
Negociação 
7
FISHER, Roger; SHAPIRO, Daniel. Beyond reason: using emotions as you negotiate.
New Yook: Viking – Penguin Group, 2005. 
GUIDE PMBOK: Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de 
projetos. 3ª ed. Newtown Square: Prpject Management Instituite, 2004. 
HENDON, Donald; HENDON, Rebecca; HERBIG, Paul. Cross cultural business 
negotiations. Westport, Connecticut: Praeger; 1996. 
KARRASS, Chester. O manual da negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. 
LAX, David; SEBENIUS, James. The manager as negotiator. New York: Free. 1986. 
LEVICKI, Roy J.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. (Org.). Ética em Negociação. 
In: Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: 
Atlas, 2003. 
RACKMAN, Neil. The behaviour of successful negotiators. In LEVICKI, Roy J.; 
SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. (Org.). Negotiation: readings, 
exercises and cases. 3rd ed. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1999. 
URY, William. Vídeo HSM – Management.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total. São Paulo, Editora Gente, 1998. 
Curriculum vitae do professor 
EDSON WIGGERS, Bacharel em Administração de empresas pela FAAP - Fundação 
Armando Álvares Penteado/SP. MBA em Gestão Empresarial pela FGV - Fundação Getúlio 
Vargas. Trabalhou No grupo Allianz entre 1989 e 2002, onde atuou nos segmentos de 
varejo, bancos e clientes corporativos em São Paulo. Entre 1997 e 2002 gerenciou as 
unidades de negócios da empresa nos estados do Ceará, Piauí, Rio Grande do Norte e 
Maranhão, onde teve 7 filiais sob sua gestão, tendo uma passagem por Minas Gerais em 
2002. Em 2003 assumiu a posição de Superintendente da ACE Seguradora no Rio de 
Janeiro, com responsabilidade pelos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito 
Santo e Nordeste, regiões para as quais elaborou e implementou planejamento 
estratégico de expansão. Como principal resultado destaca-se a consolidação da empresa 
entre as Top 10 ao final de 2004, quando assumiu a área Internacional de Resseguros 
para os segmentos de Petróleo, Gás e Energia. Em 2007 passou a Diretor de Negócios 
para a América Latina nos segmentos de Energia e Petroquímicas. 
No segundo semestre de 2008 juntou-se à XL Re Brasil, empresa multinacional de 
resseguros onde ocupou até Janeiro de 2013 a posição de Country Manager. Em 2014 
tornou-se sócio da Miller Brasil Corretora de Resseguros para desenvolver e liderar a 
área de Contratos de Resseguros. Em Novembro de 2015 a Miller do Brasil foi adquirida 
pelo grupo Willis Towers Watson. Atualmente ocupa a posição de líder da área de 
Contratos de Resseguros da Willis Re. Professor da FGV - Fundação Getúlio Vargas no 
MBA de Gestão de Projetos onde leciona os módulos de Negociação e Administração de 
Conflitos, Liderança e Trabalho em Equipe, Gestão de Pessoas. Professor convidado da 
COPPE/UFRJ, onde no MBP - Master Business em Petróleo - leciona o módulo de Seguros 
e Resseguros para a Indústria do Petróleo. Foi membro do Comitê de Seguros e 
Resseguros da BRITCHAM RJ - Câmara Britânica de Comércio, Palestrante e 
Conferencista de temas sobre o mercado de Seguros e Resseguros e segmentos de 
Petróleo, Gás e Energia, Membro do Comitê de Resseguros da FENASEG - Federação 
Nacional das Empresas de Seguro. 
Negociação 
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2. TEXTO PARA ESTUDO 
2.1. Negociação como instrumento gerencial 
A missão do Gerente é buscar um equilíbrio entre escopo, tempo, custo, qualidade e o 
entendimento e atendimento de expectativas, interesses e necessidades das diversas 
partes envolvidas no projeto para fazer sua implantação. 
O PMBOK apresenta as Principais Habilidades da Administração Geral (PMI, 2004, p.15) a 
serem observadas e desenvolvidas pelos Gerentes - Liderança, Motivação, Comunicação 
Efetiva, Solução de Problemas, Influência na Organização, Negociação e Gerenciamento 
de Conflitos. 
Além disso, destaca a importância do gerente de projeto conseguir apoio de cada um dos 
interessados (stakeholders), negociar conflitos, conquistar cooperação dos gerentes 
funcionais, fazer acordos com os membros da equipe, contratar diversos recursos, 
estabelecer objetivos e ajustar expectativas com o cliente e a equipe, quanto a escopo, 
custo, qualidade e cronograma. 
A visão de mundo de cada pessoa depende de sua percepção. Isso é, a forma com que 
processa as informações captadas por seus sentidos. E a percepção é fortemente 
influenciada pela educação de cada um, pelas experiências vividas, a cultura em que está 
inserida, seu estado emocional, seu foco/ interesse, seus objetivos, sua fase de vida etc. 
A percepção de qualidade, por exemplo, é em grande parte subjetiva. 
Analisando as Principais Habilidades da Administração Geral (PMI, PMBOK, 2004), 
revisitadas acima, torna-se claro que comunicação e negociação são instrumentos 
gerenciais de grande importância para o Gerente saber negociar e administrar conflitos. 
Além das competências de comunicação e negociação, é necessário que suas 
competências de planejamento também sejam, o máximo possível, desenvolvidas. 
O que você tem à disposição, abaixo, e irá vivenciar nas aulas são técnicas e ferramentas 
para ajudá-lo nessa tarefa, que na verdade é mais uma viagem. Ficam por sua conta, no 
entanto, outros ingredientes vitais: disciplina, perseverança e sensibilidade, 
principalmente para identificar as emoções e percepções das diferentes pessoas à sua 
volta, incluindo você mesmo. 
2.1.1. Visão Geral sobre Negociação 
Para o PMBOK: "Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um 
acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com o auxílio de uma terceira 
parte... Negociações ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e 
em vários níveis do projeto.” (PMI, 2000, p.25) 
As questões relativas à negociação com que equipes de projeto frequentemente se 
deparam são: "objetivos de escopo, custo e cronograma, mudanças de escopo, custoe 
cronograma, termos e condições contratuais, designações, recursos" (PMI, 2000, p.25). 
Negociação 
9
Adotaremos como definição que Negociação é a atividade que permite chegar a acordos 
mutuamente aceitáveis, em toda a espécie de conflitos, de domésticos a internacionais, 
podendo ou não, utilizar o auxílio de terceiros. 
Para ser um bom negociador, nos dias de hoje, é preciso desenvolver uma atitude 
voltada, simultaneamente, para a solução de conflitos e para o desenvolvimento dos 
relacionamentos, pois cada vez mais se valorizam os que se preocupam em manter os 
relacionamentos, num processo saudável e mutuamente lucrativo. 
Uma negociação bem conduzida pode servir para aumentar a confiança, o respeito e o 
comprometimento entre as partes. Não podemos esquecer que o comportamento de hoje 
tende a influenciar todas as futuras negociações. Os jogos de soma zero, em que para 
que um lado ganhe o outro precisa perder, estão ultrapassados já que tendem a impedir 
ou dificultar novas negociações e novos negócios, além de abalar ou acabar com 
relacionamentos preexistentes. 
2.1.2. Visão Geral sobre Conflitos 
A abordagem moderna aceita os conflitos como inevitáveis e oferece técnicas e 
ferramentas para resolvê-los de forma que haja uma contribuição para o crescimento e 
integração da equipe, fortalecendo o relacionamento entre seus membros. 
O conflito nem sempre surge de um desacordo pleno. Embora muitas vezes as partes 
busquem o mesmo objetivo, há discordância em relação à forma de os alcançar. Por isso, 
enfatiza-se a importância de identificar a origem do conflito e a forma como se 
desenvolveu. Uma vez identificados esses itens, torna-se mais fácil unir as partes em 
uma negociação colaborativa (COHEN, 2000). 
Segundo o PMI (2004, p.5), projeto é "um esforço temporário empreendido com objetivo 
de criar um produto ou serviço único". Sendo assim, projetos estão sujeitos a diversos 
tipos de limitações e pressões, favorecendo o surgimento de conflitos em todas as suas 
fases. E, se esses conflitos forem mal gerenciados, atrapalharão o andamento do projeto, 
causando atrasos, desmotivando indivíduos fundamentais da equipe e até levando-o ao 
insucesso.
Como boa parte dos conflitos pode ser antecipada pelos gerentes de projeto, com base 
em sua experiência e no conhecimento dos motivos históricos potenciais, podem-se 
adotar ações para prevenir seu aparecimento ou para os minimizar, evitando-se que 
tomem grandes proporções. 
Os conflitos aparecem com intensidade diferente em cada fase do projeto. Em projetos, 
suas causas mais comuns são: Prazos e Programação de atividades, Prioridades do 
Projeto, Disponibilidade e Qualificação dos Recursos Humanos, Questões Técnicas, 
Procedimentos Administrativos, Choques de personalidades e Custos. 
Segundo Ivanildo Macêdo (2003), "o grande desafio do líder é saber administrar a 
ocorrência do conflito", já que é uma forma das partes envolvidas externarem e 
resolverem diferenças. Desta forma, o "conflito pode ser visto como um ponto de partida 
Negociação 
10
para mudanças individuais e coletivas, uma vez que previne a estagnação, desperta o 
interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, revela os problemas e demanda sua 
resolução".
Toda resolução de um problema começa pela constatação de sua existência. Logo, o 
primeiro passo é admitir que o conflito existe. Em seguida, deve-se avaliar 
individualmente cada situação, à luz das condições encontradas no momento, uma vez 
que não existem receitas prontas para lidar com todas elas. 
Existem diferentes modos de lidar com conflitos, como ignorá-los, suavizar as 
dificuldades, usar o poder etc. No entanto, o confronto construtivo, em que as partes 
negociam a partir do entendimento dos reais objetivos de cada um, tende a trazer 
benefícios mais duradouros e fortalecer os relacionamentos. Estes oscilam entre a razão 
e a emoção e entre a objetividade e a subjetividade. O conflito normalmente se dá no 
campo da emoção e do subjetivo. A partir desta constatação, podemos afirmar que os 
métodos mais eficientes para resolver ou evitar conflitos são os que levam ou mantêm os 
relacionamentos no quadrante da razão e do objetivo. 
2.1.3. Negociação e as áreas de conhecimento 
Todo projeto tem como resultado um produto ou serviço único e, por isso, merece um 
planejamento específico, para que possa ser executado e controlado de forma otimizada. 
O Projeto possui seu ciclo de vida – concepção, planejamento, execução e conclusão. Se 
considerarmos que o Gerente de Projetos é um Gerente de Negócios, ele deve participar 
desde o início, nas primeiras negociações com o cliente. 
Uma das dificuldades mais comuns em projetos é o fato do cliente não saber exatamente 
o que quer. Frequentemente ele descobre o que é o projeto pouco a pouco, durante o 
desenvolvimento do processo, gerando modificações de escopo. 
O plano de projeto pode ajudar as empresas a definirem melhor, com seus clientes, os 
elementos a incluir e a excluir, para que constem no contrato e sejam considerados no 
custo do projeto. 
Como os stakeholders são os principais interlocutores do Gerente ao longo do Projeto, é 
fundamental identificar seus interesses, expectativas e necessidades para gerenciá-los 
rumo ao sucesso do projeto. Essa identificação auxiliará na escolha dos processos de 
gerenciamento e liderança, de como se dará a comunicação, por quais meios e como 
será seu controle, para melhor negociar escopo, objetivos, produtos, prazos, verba, 
recursos humanos etc. 
Negociação 
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2.2. Principais tipos e modelos de negociação 
2.2.1. Barganha Posicional 
A Barganha Posicional é o método tradicional de negociação, baseado em disputas de 
poder ou vontades, e sem o compromisso de desenvolver ou mesmo preservar 
relacionamentos. 
Na busca de um acordo favorável, as posições iniciais tendem a ser extremadas, 
procurando-se iludir a outra parte quanto às reais opiniões. E quanto mais extremadas as 
posições iniciais e menores as concessões, maior o tempo e o esforço para se chegar a 
um acordo. 
Raiva e ressentimento são frequentes entre os que cederam, interesses quando legítimos 
são deixados de lado. 
São dois os perfis tradicionais de negociadores. O Afável ou Macio que busca evitar 
conflitos pessoais e por isso faz concessões para chegar a uma solução rápida e 
amigável. No entanto, muitas vezes acaba se sentindo explorado. 
E o Áspero ou Duro que quer vencer sempre, encara cada negociação como uma disputa 
e por isso pode acabar prejudicando a outra parte, seus recursos e, até mesmo, a si 
próprio. 
2.2.2. Negociação Baseada em Princípios 
A Negociação baseada em Princípios ou negociação dos méritos (método Harvard) tem 
como objetivo evitar os principais problemas da Barganha Posicional, mencionados 
acima. Para isso, é recomendada uma abordagem colaborativa, em que os negociadores 
passam a ser parceiros na busca da melhor solução para todos os envolvidos. Eis, 
abaixo, os 4 Princípios a serem adotados: 
2.2.2.1. 1.º Princípio: Separe as pessoas do problema 
x Ponha-se no lugar do outro; x Discuta as percepções de cada um; x Evite deduzir as intenções do outro a partir de seus próprios medos; x Cuide de sua comunicação; x Busque uma abordagem colaborativa: crie um clima em que os negociadores se 
sintam e ajam como colegas colaborando na busca da melhor solução para as 
partes envolvidas; x Mantenha seu controle emocional e evite a todo custo reagir às explosões 
emocionais de outros; x Envolva a outra parte para que participe ativamente do processo de busca da 
melhor solução. 
Negociação 
12
2.2.2.2. 2.º Princípio: Concentre-se nos interesses, não nas posições 
x A finalidade de negociar consiste em atender aos interesses das partes; x Quando se examinam cuidadosamente as posições opostas, é possível identificar 
interesses comuns,compatíveis ou complementares, além dos conflitantes; dessa 
forma torna-se mais fácil a descoberta de uma posição alternativa que atenda a 
boa parte dos interesses das partes; x Persiga seus interesses, mas permaneça flexível a soluções diferentes; x Se sua proposta for recusada, evite defendê-la de imediato; explique novamente 
seus interesses e pergunte se o outro lado tem uma forma melhor de atender aos 
interesses de todos; x Coloque o problema antes de oferecer sua solução: mostre interesses e razões e 
depois as conclusões e propostas. 
2.2.2.3. 3.º Princípio: Invente Opções de Ganhos Mútuos 
x Crie uma variedade de possibilidades, Opções, antes de decidir o que fazer, 
utilizando brainstorming ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o 
método científico; x Crie soluções mutuamente vantajosas; x Identifique os interesses comuns e harmonize os diferentes; x Indague sobre as preferências do outro, pois saber o que é preferível (mesmo que 
não necessariamente aceitável) permite apresentar novas opções, com ganhos 
comuns. 
2.2.2.4. 4.º Princípio: Insista em Critérios Objetivos 
x Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de padrões justos: valor 
de mercado, precedentes, tradição, opinião científica/ especializada, padrões 
profissionais ou morais, reciprocidade, tratamento igualitário etc. x Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de procedimentos justos: 
um corta e o outro escolhe, revezamento, sorte, uso de terceiros (mediação, 
arbitragem, justiça); x Jamais ceda à pressão: convide o outro a explicar suas razões e espere, ou sugira 
critérios objetivos que você considere aplicáveis. 
Negociação 
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2.2.3. Quadro Comparativo - Barganha Posicional x Negociação Baseada em 
Princípios 
Adaptado de Como chegar ao Sim (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton). 
2.3. Planejamento e organização 
2.3.1. A MACNA da negociação 
MACNA é a Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (BATNA, em inglês). Significa 
identificar e desenvolver a melhor alternativa para satisfazer nossos interesses, no caso 
da atual negociação fracassar. É responder à pergunta: "se esse acordo não sair, qual a 
melhor entre as outras opções de que dispomos?", se houver alguma. 
É importante perceber que quanto melhor sua MACNA for, melhor será sua posição na 
negociação. Em contrapartida, quanto pior ela for, maior deverá ser seu empenho em 
fechar esse atual acordo, ao preço de, talvez, necessitar fazer muitas concessões. 
2.3.2. Roteiro para Planejamento 
O planejamento torna mais provável a ocorrência de um futuro desejado. Seu ponto de 
partida é a definição de onde estamos e onde queremos chegar, para então escolhermos 
o melhor caminho até lá. Ao planejar, o negociador obtém uma visão mais clara do 
cenário que irá encontrar e aumenta a probabilidade de que desenvolva novas opções 
criativas e de ganho mútuo. 
A dedicação de tempo a planejamento e preparação aumenta a tranquilidade e confiança 
do negociador, melhorando sua atuação e, portanto, a probabilidade de sucesso na 
negociação, entre outros benefícios, como a preparação prévia de opções e o contorno 
das objeções esperadas, entre outras visíveis no próprio roteiro, abaixo. 
Negociação 
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A seguir, um roteiro para se fazer um bom planejamento.
a. Fixe objetivos (o que queremos, resultado ideal) e escolha um posicionamento, com 
balizadores, para a negociação do que seriam seus resultados satisfatório e mínimo 
aceitável; aspectos negociáveis e inegociáveis; se necessário, aprove os seus limites 
na negociação; 
b. Pense em como você irá lidar com os problemas das pessoas; os negociadores 
da outra parte também são pessoas como você; quanto mais você os conhecer - 
quem são, qual sua representatividade e experiência, valores, práticas passadas, 
táticas, estilos, confiabilidade - e entender, melhor; 
c. Identifique interesses, expectativas, necessidades da outra parte, tais como 
prazos, orçamento, e sua ordem de importância; 
d. Crie opções de ganho mútuox Desenvolva uma pauta, com os principais assuntos; x Avalie possíveis implicações a longo prazo desses assuntos; x Selecione a sequência da pauta mais conveniente para todos os envolvidos na 
negociação e submeta-a antecipadamente; x Crie uma variedade de Opções mutuamente vantajosas, utilizando brainstorming
e/ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o método científico; x Antecipe prováveis obstáculos e prepare respostas e soluções para eles, inclusive, 
se necessário com acompanhamento de suporte jurídico, fiscal, regulatório, 
financeiro etc.; 
e. Identifique critérios que possam ser propostos para orientar as decisões 
Lembre-se ainda de: x Escolher as condições ótimas para o contato: como e onde (fora de sua empresa é 
mais difícil ter controle sobre a logística e os horários, além da falta da 
familiaridade com o ambiente e alguns recursos; por outro lado, no local indicado 
pela outra parte, esta se torna mais à vontade para falar de suas necessidades; 
há ainda a opção do local neutro), infraestrutura etc. x Liste o material e as informações necessárias, como garantias, certificados, 
folhetos, prêmios, tudo que puder apoiar sua posição, quando frente a frente com 
a outra parte. x Faça reuniões antecipadas com os membros de sua equipe, deixe clara a 
colaboração de cada um conforme um protocolo previamente estabelecido, 
oriente-a a demonstrar coesão, mantendo divergências de opinião para reuniões 
internas. x Se for possível, procure fazer um exercício com alguém capaz de se contrapor a 
você.
2.3.3. Avaliação racional da negociação 
Segundo URY & FISHER (1985), "Um acordo sensato pode ser definido como aquele que 
atende aos interesses legítimos de cada uma das partes na medida do possível, resolve 
imparcialmente os interesses conflitantes, é duradouro e leva em conta os interesses da 
comunidade".
Negociação 
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2.4. Estratégias e táticas de negociação 
2.4.1. Estratégias de negociação 
As estratégias priorizam tarefas/ resultados ou pessoas/ relações ou, na pior das 
hipóteses, nem uma coisa nem outra, em uma situação intermediária, tendendo ao meio-
termo, à acomodação. 
Analise a grade de resolução de conflitos e negociação, adaptada de Thomas e Kilman 
(1974) e de Blake e Mouton (1975), na figura abaixo, para auxiliar na compreensão das 
cinco estratégias de negociação, detalhadas a seguir. 
2.4.1.1. Uso do poder (ganhar/perder - dominação/submissão - pegar ou 
largar) 
Situação em que uma das partes tem poder, grande foco em tarefas/ resultados e 
pequeno foco em pessoas/ relações, levando a uma situação polarizada e antagônica que 
impede, ou pelo menos dificulta, o desenvolvimento de abordagens, processos e soluções 
inovadoras e aceitáveis para as partes. 
Negociação 
16
2.4.1.2. Fuga-Desconhecimento (perder/ ganhar - submissão/ dominação - 
afastar) 
Situação em que uma das partes tem pequeno foco tanto em tarefas/ resultados, quanto 
em pessoas/ relações, levando-a a atenuar, ignorar, afastar, enterrar ou fugir da 
negociação ou conflito. A parte que foge pode tentar retaliar no futuro, se tiver mais 
poder.
2.4.1.3. Amaciamento (perder/ perder - Acordo/ compromisso - não engajar) 
As partes priorizam o relacionamento e desistem de alguns ou de todos os seus 
objetivos, privilegiando a manutenção da relação social. 
2.4.1.4. Barganha (perder/ perder - acordo/ compromisso - barganhar) 
Cada parte desiste de alguns de seus objetivos, através da obtenção de alguma forma de 
compromisso (troca de valores em abundância que uma parte possui e dos quais a outra 
parte carece). O regateio é uma forma de barganha. Há um equilíbrio de forças, um 
recuo da situação de abertura, tendendo a uma solução de meio-termo, que muitas 
vezes não atende à necessidade das partes. 
2.4.1.5. Integração (ganhar/ ganhar - relações de longo prazo - negociar)A integração, confrontação ou ainda o ganhar-ganhar é o método mais racional para a 
construção de relações duradouras e o fortalecimento da credibilidade entre as partes. 
A escolha das estratégias a se utilizar está fortemente relacionada à missão da 
Organização, às políticas emanadas da alta Direção e aos seguintes elementos: 
Elemento LEGITIMIDADE x vinculação à missão institucional; x concentração nos interesses; x reconhecimento do ambiente político-econômico-social; x levantamento das políticas organizacionais; x avaliação de consequências a curto/ médio/ longo prazos. 
Elemento INFORMAÇÃO x ouvir e ser ouvido; x perguntar razões e preferências ("por que não?"); x buscar informações privilegiadas; x identificar agentes de informação; x mostrar conhecimento específico; x levantar normas legais, setoriais e organizacionais.
Elemento TEMPOx balizar; x agendar;x usar o tempo rumo ao objetivo; x buscar o tempo da outra parte; x identificar os interesses que sejam função do tempo. 
Elemento PODER x levantar a amplitude decisória; x explorar o poder de assumir riscos (custo x benefício); x identificar o perfil da outra parte; x entender as perspectivas pessoais; x posicionar-se para não ceder a pressões, apenas a princípios. 
Negociação 
17
2.4.2. Táticas de negociação 
As chamadas táticas de negociação são, na verdade, táticas usadas na negociação para 
manipular as percepções das demais partes. Por isso, seu uso deve ser ponderado 
previamente, em função de seus riscos de serem identificados pela outra parte e 
percebidos como tentativas de manipulação. Como veremos, a seguir, denunciar o uso 
da tática é uma das formas mais eficazes de neutralizá-la. 
2.4.2.1. Táticas mais usuais 
x Ataques a outra parte (Attacks: "Sua organização não me parece estruturada") ou 
Insultos pessoais (Personal Insults: "O desconhecimento de detalhes da sua 
proposta demonstra a sua falta de preparo para negociar o tema") tem o objetivo 
de desestabilizar a outra parte, levando-a a revelar algo não planejado. x O bom e o mau (Good Guy/ Bad Guy) - Negociação em dupla, em que um 
interlocutor é mais flexível, facilitando a negociação e o outro mais intransigente, 
a dificultando. x Reflexão arbitrária - Parafrasear aquilo que foi dito, de maneira a parecer mais 
forte do que foi dito. Por exemplo: "Então o senhor sugere que minha proposição 
é absurdamente impraticável?" x Justo e razoável (Fair and Reasonable) – A outra parte tenta analisar o seu 
negócio e determinar o que ela julga apropriado. Por exemplo: "Sejamos justos e 
razoáveis, aceite nossa oferta conforme foi proposta e teremos um bom negócio 
para todos". Uma variação dessa tática é Negociar sobre uma Oferta, em que o 
comprador toma o preço com desconto como base e oferece um valor central 
entre esse e o de sua oferta. x Falta de bom senso (Unreasonable) - Transformar a solicitação da outra parte em 
algo não razoável.x Fora de propósito - Um faz uma proposta absurda e começa a negociá-la, com o 
objetivo de cansar o outro para que fique mais propenso a aceitar uma oferta 
menos absurda. Uma variação dessa tática é O Chato: Trata-se de repetir 
constantemente que a oferta não é boa, sem ser específico, com o objetivo de 
conseguir concessões para calar o chato. x Negociação com limites: Imposição de limites para a negociação, como dinheiro 
(por exemplo, "adoramos você, sua empresa e seu produto, mas não podemos 
pagar mais que X"), capacidade, pessoal, tempo (também conhecido como Data 
Limite, Deadline; Por exemplo: "Se não fecharmos hoje, não será possível atender 
seu pedido no prazo") etc. x Blefes ou informação plantada: plantar notícias, espalhar boatos ou Surpreender 
(Surprise: trazer informação nova para a negociação) ou, ainda, Omitir 
informação (não revelar a realidade/ totalidade das informações). x Recusa a primeiras ofertas: alguns negociadores são treinados para nunca fazer 
ou aceitar a primeira oferta, como forma de desvalorizar sua proposta e/ou de 
protelar decisões. x Autoridade limitada (Limited Authority) - O negociador afirma ter atingido seu 
limite de competência para a questão ou faz uso de um eventual superior para 
adiar decisões ou para arrancar novas concessões. x Ausência da Autoridade (Missing Man) - Só alguém indisponível pode autorizar a 
proposição da outra parte. 
Negociação 
18
x Autoridade total - O negociador afirma ter autoridade total. Por exemplo: "O que 
eu resolver está resolvido". x Composição de forças - Conjugar-se com outros, quando há mais de duas partes 
envolvidas. x Sugerir arbitragem (Suggesting Arbitration) - Ameaçar levar a negociação para 
arbitragem. x Atraso Estratégico (Strategic Delay) - Solicitar um recesso para dispersar a 
atenção sobre algum tema. Por exemplo: "Vamos tratar do assunto 
oportunamente". x Retirada (Withdrawal) - Retirar-se da negociação. Alguns negociadores só param 
de barganhar quando o outro se levanta e sai, indicando que atingiu seu limite. x Acordos Preestabelecidos (Fait Accompli) - Mencionar termos e condições 
preestabelecidas como assuntos resolvidos. x Isolar um ponto-problema - útil para ambas as partes, pois quando há confiança é 
possível deixar pontos polêmicos para depois. 
A médio e longo prazo, no entanto, os manipuladores e os manipulados conscientes 
tendem a perder a credibilidade. Ao invés de utilizar táticas, concentre-se em entender a 
outra parte. Abaixo, veja algumas técnicas que facilitam essa tarefa. 
Ouça com atenção. Evite o monólogo entre surdos, onde as partes apenas declaram 
suas posições e estão normalmente pensando em suas próximas declarações e não estão 
realmente ouvindo as demais partes. Há uma chance de você interromper o coro de 
monólogos se demonstrar disposição para escutar. 
Escutar é a concessão mais barata em uma negociação. Todos nós possuímos uma 
profunda necessidade de ser ouvidos e compreendidos, e você pode transformar 
qualquer negociação satisfazendo essa necessidade. Escutar requer tolerância, paciência 
e autodisciplina. Ao invés de reagir de imediato ao que está sendo dito ou então ficar 
pensando sobre seu próximo passo, concentre-se firmemente no que os demais 
negociadores estão dizendo. 
Escutar é como abrir uma porta por dentro, você abre uma porta na mente do outro, 
tornando-o mais propenso a ouvi-lo e motivando-o a cooperar ouvindo-o atentamente. 
Se o outro negociador estiver irritado ou nervoso, o melhor a fazer é ouvir seu desabafo, 
evitando interrompê-lo, mesmo que esteja errado. Mantenha contato visual olhos nos 
olhos, sinalizando entendimento com linguagem verbal e corporal. 
Pergunte se há algo mais que o outro queira dizer, incentivando-o a falar tudo que 
deseje, pois é muito saudável que as pessoas sejam ouvidas sobre seus sentimentos e 
ressentimentos. Os demais negociadores tendem a tornarem-se menos reativos, mais 
racionais, serenos e acessíveis quando são verdadeiramente ouvidos, e não é 
coincidência que negociadores eficientes escutam mais do que falam. 
A força do silêncio. O poder da pergunta está distribuído em duas metades: a primeira 
é a própria pergunta e a segunda metade é o silêncio que deve se seguir a pergunta, que 
é o tempo que o outro tem para enfrentar a pergunta e articular uma resposta. Um erro 
Negociação 
19
que muitos cometem é interromper esse silêncio e privar o outro desse momento criativo 
para responder a sua pergunta. 
Normalmente isso acontece porque nos sentimos constrangidos com o silêncio e 
pressionados para interromper o silêncio, e até quando sentimos o outro constrangido 
com o silêncio também sentimos a pressão para interromper o silêncio. 
Resista bravamente à tentação de interromper esse silêncio e espere que o outro 
responda, deixando que o silêncio e o desconforto atuem na mente do outro. Assim, você 
pode obter uma resposta sobre os Interesses da outra parte, sobre uma possível Opção 
de acordo ousobre um Critério Objetivo (padrão legítimo). A partir desse ponto ele está 
participando do Diálogo que pode levá-los a fechar um acordo. 
Na maioria das vezes, basta apenas uma pergunta e uma resposta para que o jogo do 
Diálogo se inicie. Portanto, seja persistente. Se a sua pergunta não obtiver êxito na 
resposta, tente novamente de outra forma, reformule, pergunte indiretamente, enfim, 
insista como um entrevistador hábil. Os melhores negociadores são perguntadores por 
excelência. 
Concorde sempre que puder, sem fazer concessões. Concorde com o que for 
possível, pois é muito difícil atacar alguém que concorda com você. Você não precisa 
fazer nenhuma concessão, apenas concentre-se nos pontos que já concordou. É tentador 
concentrarmos nossa atenção nas diferenças, pois são elas as causadoras do conflito, 
entretanto, inicialmente é melhor concentrar-se nos pontos em comum. Aproveite todas 
as oportunidades para concordar, mesmo que seja brincando, pois o humor nos 
humaniza e nos aproxima do outro. 
2.4.2.2. Contra-medidas 
Por fim, se apesar de seus esforços o outro negociador continuar usando 
obstruções, ataques e truques, é preciso reformular o diálogo, eventualmente 
mencionando as táticas utilizadas e buscando negociar o próprio processo de negociação, 
incluindo as regras do jogo. Em qualquer negociação sempre ocorrem duas negociações 
em paralelo, uma diz respeito ao objeto da negociação, a substância (preço, prazo, 
qualidade, quantidade etc.), e a outra é sobre a forma como a negociação está sendo 
conduzida.
Normalmente essa segunda negociação, a negociação do processo, permanece 
subliminar. No caso do outro abusar de táticas como obstruções, ataques e truques é 
recomendável explicitar essa segunda negociação, questionando o comportamento do 
outro e suas táticas. As pessoas que usam essas táticas normalmente estão sondando 
para saberem até onde conseguem chegar. Ao mostrar-lhes que você sabe o que estão 
fazendo, talvez isso as faça parar. 
Ao mencionar a tática, você está passando a seguinte mensagem: "Eu não nasci ontem e 
sei o que está tentando fazer, isso não vai funcionar comigo". No entanto, busque fazê-lo 
de forma que não seja percebido como um ataque pessoal, pois isso permite que o outro 
tenha uma saída elegante. 
Negociação 
20
Se mencionar as táticas usadas não funcionar, é preciso negociar a negociação 
exatamente como se negocia a substância da negociação. Faça uma pausa, chame o 
outro à parte se necessário, para lhe dizer algo como: "Acredito que a forma como 
estamos negociando até agora não vai nos levar ao entendimento que desejamos", ou 
"Preciso conversar com você sobre algo que está me perturbando". 
Negocie a forma de negociação, da mesma forma como se deve negociar a substância. E 
se, apesar de seus esforços, o outro não aceitar discutir nada além de sua posição ou 
além do objeto negociado, você ainda pode usar variações de "Eu quero construir um 
acordo que seja mutuamente interessante, de modo amistoso e eficiente. Eu acredito 
que, para isso, precisamos estar dispostos a dialogar, ouvir um ao outro, trocar 
informações sobre nossos Interesses, Critérios e Opções aceitáveis para um acordo. Nós 
podemos e precisamos criar valor e não apenas dividi-lo.” 
Fale sempre com calma, sem questionar a honestidade ou boa-fé do outro, sobre a 
injustiça de táticas como pedir mais concessões após fechado o acordo ou sobre a 
inconveniência de ataques pessoais. Após chegar a um entendimento sobre as regras do 
jogo, então será possível voltar a negociar o essencial de forma mais construtiva, 
amistosa e eficiente. 
2.5. Maximização de resultados/relacionamento com as partes 
Para maximizar resultados e relacionamentos com as partes é muito útil cuidar de sua 
comunicação e de suas emoções. Veja a seguir algumas recomendações para melhor 
fazer isso. 
2.5.1. Para melhorar sua Comunicação Oral 
x Seja um bom ouvinte, mostrando simpatia, empatia e atenção; x Mostre que está entendendo a mensagem e que considera os interesses do outro 
como parte do problema; x Espere a sua vez de falar e evite interromper a outra parte; x Use o nome da pessoa com quem fala; x Fale apenas o necessário, com entusiasmo e confiança; x Descubra e ressalte pontos em comum; x Coordene e encadeie idéias objetivamente; x Use linguagem simples, sem gírias ou vulgaridades; x Considere o status cultural e intelectual do outro, falando para ser entendido, 
enfatizando idéias e argumentos e usando o vocabulário semelhante ao do seu 
interlocutor;x Fale sobre onde gostaria de chegar e não de onde partiram; x Acompanhe altura, velocidade e entonação de voz do interlocutor; x Evite utilizar a palavra NÃO ou discordar ofensivamente, frases/ expressões 
ambíguas, depreciativas ou de desaprovação, dar ordens; x Cuidado para que o outro não se sinta atacado: use frases como "corrija-me se 
estiver errado" (além disso, se não for corrigido estará aceito seu ponto de vista). 
Negociação 
21
2.5.2. Para melhorar seu Controle Emocional 
x Prepare-se para elaborar soluções conjuntas, evitando climas de batalha; x Incentive a pessoa a falar, concluindo seu raciocínio; x Escute realmente, mostrando que escutou (feedback/ recapitulação); x Deixe de lado as interferências do ambiente; x Pergunte-se se há questões/emoções passadas interferindo, pois explicitar as 
emoções e reconhecer sua legitimidade ajuda a clarear a dimensão de problemas 
e facilita uma abordagem mais pró-ativa; x Utilize gestos simbólicos que possam produzir impacto emocional construtivo no 
outro, com baixo custo para você, como elogios sinceros, públicos e privados, 
notas de solidariedade, expressão de pêsames, pedidos de desculpas (mesmo 
quando não se reconhece a responsabilidade pessoal ou qualquer intenção de 
prejudicar);x Avalie cuidadosamente ideias do seu interlocutor que sejam diferentes das suas; x Mesmo que esteja com pressa, acalme-se; x Evite fazer pouco caso, se o assunto não lhe interessar; x Se algo ruim aconteceu a você, não desconte nos outros: Separe as pessoas do 
problema
ATENÇÃO! 
Uma negociação bem feita ajuda a produzir acordos duradouros, a estabelecer bons 
precedentes e a construir relações estáveis. 
2.6. O uso da informação, do tempo e do poder 
2.6.1. Sucesso para Herb Cohen 
Para Cohen a probabilidade de sucesso em uma negociação é dada pela fórmula: 
Sucesso = Timing x Informação x Poder 
Apesar de matematicamente essa não ser uma equação propriamente dita, a ideia de 
Cohen era que quando qualquer uma dessas variáveis for zero, será zero também a 
probabilidade de sucesso. 
2.6.2. Fontes de Poder - Herb Cohen 
2.6.3. Poder
Quanto maior é a autonomia para exercer sanções e oferecer recompensas, maior é o 
poder relativo que uma parte tem em relação à outra. Um grau maior de autonomia 
obtida internamente representa maior possibilidade de ser flexível e de fazer concessões 
passíveis de serem cumpridas numa negociação posterior. Quanto maior a autonomia, 
maior é a possibilidade de adotar uma estratégia de negociação em sua plenitude, ou 
optar por estratégias menos flexíveis como "Não engajar" ou "Pegar ou largar". 
Dentre as diversas bases de poder, estudadas em detalhe por Cohen, e identificadas ao 
longo dos anos como meios potenciais de influenciar com sucesso o comportamento dos 
outros, citamos: 
Negociação 
22
2.6.3.1. Poder Coercitivo 
Baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com exercício implícito ou explícito de 
sanções. O poder percebido de demitir, transferir, rebaixar, congelar, em suma, de punir, 
pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou 
consentir.
2.6.3.2. Poder de Conexão 
Baseado nas ligações que uma das partes tem com outras pessoas ou grupos 
importantes e influentes dentro e fora de uma organização ou sistema. 
2.6.3.3. Poder de Recompensa 
Baseadona capacidade de uma das partes prover ou negar recompensas a outra parte. 
2.6.3.4. Poder de Referência 
Baseado nos traços pessoais de uma das partes. Indivíduo ou grupo com personalidade 
marcante.
2.6.3.5. Poder de Informação 
Baseado na posse ou acesso, por uma das partes à informação que é percebida como 
valiosa para a outra parte. 
2.6.3.6. Poder de Especialista 
Baseado na posse por uma das partes de especialização, habilidade ou conhecimento 
que, pelo respeito suscitado, influencia a outra parte. 
2.6.3.7. Poder Legítimo 
Baseado na posição que um indivíduo, grupo ou organização tem no sistema do qual faz 
parte. Quanto mais alta a posição, mais alto o poder legítimo. 
As bases do poder que as partes têm são valores de troca nas negociações. O balanço do 
poder faz parte do planejamento da negociação. O negociador precisa identificar, 
antecipadamente, segundo sua percepção, qual é o poder relativo entre as partes. Tenho 
mais? Tenho muito mais? O poder é equilibrado? Tenho menos? Tenho muito menos? 
Ao identificar bases de poder/ valores/ argumentos da outra parte, o negociador poderá 
trabalhar para fortalecer suas bases de poder/ contravalores/ contra-argumentos, ou se 
preparar para melhor transacionar com eles. 
2.6.4. Informação 
Toda informação é importante para uma negociação, mas as que possibilitem a uma das 
partes determinar valores alternativos para oferecer a outra parte são vitais. Assim, 
devemos envidar esforços para descobri-los por meio, entre outras, de: x análise comercial; x pesquisa de mercado; x publicações técnicas; 
Negociação 
23
x Internet;x reportagens;x ranking de empresas; x perspectivas do segmento de mercado; x análise de portfólio; x histórico de negociações (concessões, acordos, implementações); x informações de anúncios; x mudanças tecnológicas; x comunicação com a outra parte; x comunicação com interlocutores da outra parte. 
2.6.5. Tempo
O tempo é um recurso fundamental nas negociações. É preciso perceber como diferentes 
negociadores utilizam o tempo. Quanto dedicam a cada etapa do processo e como: uns 
de forma ritualística e estruturada, outros de forma mais informal e até aleatória. 
O processo de negociação ocorre no tempo e está associado ao passado, presente e ao 
futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes da negociação - 
planejamento, execução e controle – que o ajudarão a ter cada vez mais sucesso em 
suas negociações. 
Negociação 
24
3. SLIDES
Negociação 
25
3.1. Modelo para Planejamento de Negociações 
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1
Negociação
Edson Wiggers
MBA
Objetivo da Disciplina
• Desenvolver competências para melhor
– Articular uma visão consistente dos processos de
• negociação
• gestão de conflitos
– Realizar negociações efetivas e sustentáveis que 
• gerem valor
• melhorem ou preservem o relacionamento 
entre as partes
• considerem 
– os comportamentos e estilos dos negociadores
– os fatores objetivos e subjetivos envolvidos
– as abordagens adotadas pela(s) outra(s) 
parte(s)
– as assimetrias entre as partes, incluindo tempo, 
informações, poder, recursos e alternativas
2
Autores:
Eugenio do Carvalhal
Antônio André Neto
Gersem M. de Andrade
João Vieira de Araujo
Bibliografia Recomendada
3
A Importância da negociação
Achar uma solução para satisfazer interesses...
que seja melhor do que 
qualquer outra alternativa analisada
3
Negociação - Definições
“...um processo bilateral de comunicação com o objetivo de alcançar uma decisão 
compartilhada”. (Fisher/Ury, 1985:30)
“...a utilização da informação e do poder, buscando influenciar o comportamento em
uma rede de tensão”. (COHEN, 1980:13)
“Campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se 
deseja alguma coisa”. (COHEN, 1980)
“...um processo de interação potencialmente interessante pelo qual duas ou mais 
partes, com algum aparente conflito, procuram, através de decisões conjuntas,
fazer melhor do que fariam de outro modo”. (LAX/SEBENIUS, 1986:11)
“Atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha ...para possibilitar que ambas 
as partes atinjam um resultado satisfatório”. (HODGSON, 1996)
“Atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e 
produzir benefícios duradouros para todos os participantes”. (NIERENBERG, 1991)
“Processo por meio do qual as partes se movem das suas posições iniciais divergentes
até um ponto no qual o acordo pode ser obtido”. (STEELE et al, 1989)
“Negociar é discutir com os outros com o fim de se chegar a um acordo”. (PMBOK, 2004)
“Negociar é transacionar, trocar, ajustar uma questão; contratar outrem para fazer algo; 
comprar ou vender; fazer acordo da mais variada espécie; convencionar sobre 
determinadas matérias.” (Dicionário Aurélio, 2011)
Negociação em projetos
• O Gerente de Projetos negocia para 
– implementar projetos
• que, em geral, promovem mudanças de cultura 
e/ou estrutura, o que causa resistências
• buscar, mobilizar e compartilhar recursos
– acomodar mudanças
• em normas, regulamentos, padrões, alocações, aquisições...
• no contexto
• nos interesses de clientes ou superiores
• devido a influências culturais
Negociação é um exercício de 
influência
4
ARTE ou CIÊNCIA
Paixão
Dor
Prazer
Medo
Beleza
Sonhos
Delírios
Amor
Transcendência
Criatividade
Compaixão
Intuição
Confiança
Vontade
Complexidade
Auto-Estima
Incerteza
Sistemática
Método
Técnica
Cálculo
Conceitos
Processos
Teoremas
Evidências
Controle
Previsão
Experimentos
Modelos
Certeza
Racionalidade
Impessoalidade
E
M
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Negociação: Arte ou Ciência?
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7
“Divergência percebida de 
interesses, ou uma crença de 
que os atuais objetivos das 
partes não podem ser 
alcançados simultaneamente”
Conflito
Pruitt e Rubin (1986)
POSITIVOS
Melhoram
Desempenho
NEGATIVOS
Pioram 
Desempenho
5
Tipos de Conflitos
• Intrapessoais
• Interpessoais
• Intergrupais• Interorganizacionais
Intervenção 
estrutural 
(causas reais)
Encontrar 
objetivos comuns
Encontrar 
objetivos comuns
Criar sistemas de 
recompensa
Criar sistemas de 
recompensa
ReagruparReagrupar
Estimular a 
rotação
Estimular a 
rotação
SepararSeparar
Intervenção no 
processo
(causas emocionais)
DesativarDesativar
ConfrontarConfrontar
ColaborarColaborar
MediarMediar
Intervenção mista
(causas mistas)
Estabelecer regrasEstabelecer regras
Organizar grupos 
de trabalho
Organizar grupos 
de trabalho
Criar papéis de 
ligação
Criar papéis de 
ligação
Atribuir papéis 
integradores
Atribuir papéis 
integradores
Formas de intervir no Conflito
6
Principais Causas de Conflitos
Causa Definição Recomendação
Prioridades Visões diferenciadassobre atividades e tarefas
Desenvolver plano compatível 
com estratégias 
Organizacional Como o projeto será organizado e gerenciado
Clareza de papeis,
e responsabilidades
no início do projeto
Interfaces Como são passadasas informações entre níveis
Atenção na comunicação e na 
gestão de partes interessadas
Questões Técnicas e
de Performance
Requisitos, especificações
de performance, funcionalidades
Utilizar avaliação por pares
e decisão em comitês.
Recursos Humanos Mobilização de pessoas,como contratá-las e quando
Desenvolver EAP
e matriz de responsabilidades
Custos e Orçamento Estimativas de custose alocação orçamentária
Desenvolver orçamento
detalhado por tarefas e 
atividades
Prazos Prazos, sequenciamento Cronograma integrandoos subprojetos
Interpessoal Estilos, motivações, valores, poder
Foco no Desenvolvimento
da equipe
Resultados
Diferenciação 
dos Grupos
Atividades
interdependentes
Recursos 
Compartilhados
Percepção da 
oportunidade 
de
interferência
Percepção da 
incompatibilida
de de objetivos
Conflito
CONDIÇÕES
ANTECEDENTES
O PROCESSO 
DE CONFLITO
RESULTADOS
Seja suave com as pessoas e duro com os problemas.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como Chegar ao Sim. 1985.
adaptado de Scmidt e Kocham (1972)
Modelo de Conflito Intergrupal
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POSIÇÕES
9 dinheiro
9 números
9 cotas
9 produtos
9 pessoas
9 descontos
INTERESSES
9 necessidades
9 aspirações
9 preocupações
9 esperanças
9 desejos
9 receios
9 temores
Interesses
Posições
Interesses e Posições são coisas
diferentes!
NEGOCIAMOS PARA SATISFAZER INTERESSES
Foco nos Interesses
• Foque os Interesses e não as posições
– Os interesses são os motivos das posições.
– A posição tende a esconder 
• o que realmente se quer
• interesses comuns e compatíveis ou complementares
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• É a Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo
– principal fonte de PODER na negociação
• Se a negociação fracassar
– que alternativas tenho para satisfazer 
meus interesses? Qual é o meu plano B?
• Se sua MACNA for
– boa = poder na negociação
– ruim = fazer concessões
A MACNA da negociação
A MACNA é sua alternativa de 
retirada
Tipos de negociação: 
Abordagem Competitiva
• Competitiva ou Distributiva (Barganha Posicional)
– orientada para reivindicar valor
– participantes são adversários (Informação = poder)
– o ego se identifica com a posição
– discutir posições é, em geral, ineficaz
• parte-se de posições iniciais extremadas, 
que dificultam mudanças de posição
• busca-se o melhor resultado imediato, 
se necessário iludindo o outro
• o uso de competências, táticas e poder para obter o máximo 
possível de concessões põe relacionamentos em risco
– busca-se um ganha-perde
• mas frequentemente se obtém um perde-perde
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Tipos de negociação: 
Abordagem Colaborativa
• Colaborativa ou Integrativa
– Orientada a criar valor
– Negociadores são colegas solucionadores de problemas
• busca-se a melhor solução possível (ganha-ganha)
• os interesses do outro são parte do problema, buscando-se atendê-
los, na medida do possível e resolver imparcialmente os conflitantes
• relacionamentos são valorizados e a comunidade considerada
– Condições
• confiança, respeito, troca de informações 
(Informação = ferramenta)
– Também chamada de Baseada em Princípios 
ou Negociação de Méritos
• Pessoas
• Interesses
• Opções
• Critérios
Negociação...
Áspera X Afável X Princípios
Adaptado de FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como Chegar ao Sim. 1985.
Pessoas, interesses, 
opções e critérios
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Sucesso = T x I x P
• 19
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio: 1980.
Sucesso para Herb Cohen
Fontes de Poder 
• Poder da concorrência
• Poder da legitimidade
• Poder dos riscos
• Poder da especialização
• Poder de conhecer as necessidades
• Poder do investimento
• Poder da recompensa e punição
• Poder da identificação
• Poder da moralidade
• Poder do precedente
• Poder da persistência
• Poder da capacidade persuasiva
• Poder da atitude
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio: 1980.
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Equilíbrio de Nash
• Equilíbrio de Nash - Non-cooperative games
– Criada por John Nash, 1951
– Não se restringe aos jogos de soma zero. 
Resulta de cada jogador adotar a estratégia 
que é a melhor resposta às estratégias dos 
demais jogadores
Fases e estágios do processo de 
negociação
Fases Estágios
Planejamento
Planejamento
Preparação
Execução
Preliminar
Abertura
Exploração
Encerramento
Controle
Controle das condições
Avaliação
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Planejamento e Preparação
Fases do processo - Planejamento
• A dedicação de tempo ao planejamento e preparação
– melhora a atuação e aumenta a 
probabilidade de sucesso da negociação
– Proporcionam ao negociador 
• uma visão mais clara do cenário
• a redução do grau de ansiedade 
e insegurança geradas por situações 
novas e desconhecidas
Planejamento e Preparação
Planejamento Tático
O que se pretende negociar (Objeto e Objetivos)
Partes envolvidas
MACNA, ZOPA
Interesses e Posições
Opções, Moedas de Troca, Fontes de Poder
Características pessoais das partes
Equipes de Preparação e de Negociação
Conciliadores, Mediadores e Intermediários
Local
Agenda
Cronograma 
Tempo
Simulação antecipada, Aspectos Culturais etc...
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Busque reciprocidade e proteção
com o formato "Se... Então..."
Como devem ser as Propostas 
(Opções)
• Separe tempo para criar uma variedade de Opções
– Explore diferentes pontos de vista
• identifique interesses comuns e harmonize 
os diferentes
– Pense em ganhos mútuos
• invente diversas opções e pergunte ao outro 
qual delas prefere
– Torne fácil e atraente para o outro tomar 
a decisão que você quer
– Devem ser suficientes, realistas e operacionais
Legitimidade
Legitimidade se refere à percepção que as partes tem de quão justo é um
acordo.
9 Um acordo fará as partes se sentirem tratadas com justiça na medida que
se basear em parâmetros, critérios objetivos ou princípios externos,
além da vontade de cada uma das partes.
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Por que usar Critérios
• Use Critérios para... 
– Orientar decisões de forma objetiva, com parâmetros definidos 
previamente
– Reduzir o poder de vontades subjetivas das partes
– Legitimar suas ofertas
Como escolher Critérios
• Critérios objetivos podem ser
– Padrões
• valor de mercado
• reciprocidade, precedentes, tradição
• opinião científica/ especializada
• padrões profissionais ou morais
– Procedimentos
• “um corta, o outro escolhe”
• revezamento, sorte, terceiros...
Desenvolva antecipadamente 
alguns critérios alternativos e reflita sobre a 
aplicação a seu caso
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Posicionamento na negociação
• Posição máxima ou ideal
– O que você aspira obter se puder ter tudo o que deseja 
(otimismo com realismo)• Posição alvo ou satisfatória
– O que você pode considerar como um acordo razoável, 
levando em conta a posição da outra parte
• Posição mínima ou mínimo aceitável
– O mínimo de suas aspirações atendidas que você está 
disposto a aceitar para chegar a um acordo
Esperar e pedir mais frequentemente 
produzem acordos em níveis mais elevados do 
que quando se fazem demandas mais 
modestas (ancoragem)
Comprador
$ 85 $ 90 $95
Vendedor
$ 100
Zona de 
Possível 
Acordo
Acordo
Possível
Metas realistas
ZOPA – Zona de Possível Acordo
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ZOPA – Zona de Possível Acordo
Comprador
$ 85 $ 90 $ 95
Vendedor
$ 100
Não Há 
Zona de Possível 
Acordo
Acordo 
Impossível
Faixa do vendedor
VALOR - PREÇO
ZOPA – Zona do Possível Acordo
Faixa do comprador
Esforços do comprador
Esforços do vendedor
VALOR
PREÇO
Zona de Possível Acordo
• Duas visões da barganha nas negociações
– Contexto DISTRIBUTIVO: Negociação, como um “jogo de soma zero” 
com objetivos conflitantes
– Contexto INTEGRATIVO: Negociação como um processo de adição de 
valor
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Avaliando a negociação racionalmente
• Avalie
– o que fará se não fechar o acordo
– o que o outro fará se não fechar o acordo
– as verdadeiras questões da negociação
– quão importante cada questão é para você
– quão importante cada questão é para o outro
– a Zona de Provável Acordo
– onde há possibilidade de trocas
– o grau de influência do ambiente sobre as partes
Diferenças culturais
• Procure conhecer um pouco sobre
– idioma, expressões e gestos 
– principais expressões artísticas e culturais
– foco: individualidade ou coletividade
– o que dá orgulho ao povo
• Evite
– fazer juízos de valor sobre
• sistema educacional
• crenças, religião
• organização social (ex.: família, sindicato)
• organização política (ex.: governo, partidos)
– ferir o orgulho das pessoas
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Estágios da Fase Execução
• No estágio preliminar
– crie um clima positivo para a negociação
– firme valores sobre a forma de tratamento entre as partes
• Na abertura
– defina a natureza, parâmetros e escopo do negócio
• Na exploração
– identifique os interesses subjacentes
– encontre e teste valores alternativos
• No encerramento
– estruture o acordo, formalizando-o
– planeje as ações necessárias para garantir que o compromisso 
seja cumprido
Comunicação interpessoal
Não-verbal
• Sinais de receptividade
– Sorrir
– Balançar a cabeça
afirmativamente
– Fazer sinal positivo
com o polegar
– Inclinar o corpo para a frente
– Descruzar pernas e braços
– Abrir mais os olhos, aumentar o 
contato visual
• Sinais de resistência
– Franzir a testa
– Balançar a cabeça
negativamente
– Fazer sinal negativo com 
o polegar ou indicador
– Inclinar o corpo para trás
– Cruzar pernas e braços
– Reduzir o contato visual
– Demonstrar impaciência/tédio
• Olhar para relógio/porta
• Guardar coisas, fechar
mochila/bolsa, pegar chaves
• 36
Preste atenção aos sinais, 
interpretando-os como indícios
Corpo (com tom de voz), roupas, distâncias, objetos, símbolos...
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Comunicação interpessoal – Verbal
Como levantar interesses?
qual foi sua 
linha de 
raciocínio?
o que é mais 
importante para 
você?
Negociadores habilidosos perguntam, testam 
entendimento, parafraseiam, resumem, fazem 
silêncio para que o outro fale, ouvem ativamente
Fases do processo - Controle
• Controle das Condições e Avaliação
– Analise sistematicamente os resultados
• ajuda a construir os alicerces da credibilidade, 
por meio da implementação dos acordos
– defina quem faz o quê, por quê, quando e em 
que prazo, onde, quantas vezes, a que custo
• após cada interação e ao final
– oriente o autodesenvolvimento e a melhoria dos resultados
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Características do Bom Negociador
Planeja Múltiplas 
Opções
Conhece o
Tema
Tem Moedas
de Troca
Foca no 
Relacionamento
Faz Perguntas 
Sabe Ouvir
Testa o
Entendimento
Sumariza
Frequentemente
Entende os 
Sentimentos
Avalia Sua
Performance
Pensa a 
Longo Prazo
Táticas de negociação
• Blefes ou informação plantada
– Omitir, mentir, plantar notícias ou espalhar boatos
– Contramedida
• faça pesquisa prévia e cheque novas informações
• se algum fato novo surgir, pergunte e confirme
• Composição de forças
– Conjugar-se com outros, quando há mais de 
duas partes envolvidas
• Negociação com limites
– Tempo, dinheiro, capacidade, pessoal etc.
– Contramedida
• busque uma concessão equivalente a cada uma que fizer
• por exemplo, “se reduzirmos o preço, teremos que reduzir o 
escopo do projeto ou excluir Y”
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Táticas de negociação
• Recusa a primeiras ofertas
– Contramedida
• afirmar o valor de sua proposta e destacar 
como a protelação pode levar a perdas
• essa tática perde parte do sentido, quando uma das partes tiver 
reputação de ser justa
• Insultos pessoais ou Ataques a outra parte (Attacks)
– Objetivam desestabilizar o outro
– Contramedida
• ignorar
• Autoridade limitada ou ausente
– Uso de um superior (real ou não) para adiar 
decisões ou para arrancar novas concessões
– Contramedida
• determine de antemão o real poder do outro
• em negociações com grupos, identifique 
o decisor e busque negociar com ele
Táticas de negociação
• Retirada ou Saída intempestiva
– Levantar para sair, na intenção de indicar um limite
– Contramedida
• se a tática for usual, retire-se antes disso
• “Justo e razoável”
– O outro analisa o seu negócio para 
definir o que julga justo ou apropriado
– Contramedida
• Delicadamente ignore essas análises e traga a 
atenção de volta para o valor de sua proposta
• Fora de propósito
– Um faz uma proposta absurda e começa a negociá-la
– Contramedida
• afirme delicadamente que a proposta está fora de questão e 
depois ignore-a; avalie prós e contras de continuar negociando
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Táticas de negociação
• Tira bom / tira mau
– Um é mais flexível e o outro mais intransigente
– Contramedida
• denuncie o uso da tática
• Atraso Estratégico (Strategic Delay)
– Recesso para dispersar a atenção sobre algum tema
• Cone de silêncio
– Aumentar a ansiedade do outro, levando-o 
a fazer propostas diferentes da original
– Contra-medida
• faça perguntas objetivas que demandem 
respostas sobre os interesses da outra parte
Ao longo do tempo, manipuladores e 
manipulados conscientes tendem a 
perder a credibilidade
Júlio, Carlos Alberto - A Magia dos Grandes Negociadores - Elsevier, 2005. Baseado no trabalho do psicólogo suíço Carl Gustav Jung
• Gestos = 
Largos
• Tom de voz = 
Alta inflexão
• Gestos = 
Suaves
• Tom de voz = 
Baixa Inflexão
• Tom de voz = 
Firme
• Gestos = 
Impositivos
• Tom de voz = 
Constante
• Gestos = 
Pensativos
ANALÍTICO PRAGMÁTICO
EXPRESSIVOAFÁVEL
Lento Rápido
Emoção
Razão
Características do negociador
Matriz dos Perfis de Comportamento
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ESTILO DOS NEGOCIADORES
Estilo Como é visto
Analítico
Sério, organizado, paciente, cuidadoso, controlado,
indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista.
Afável/
Apoiador
Amável, compreensivo, prestativo, bom ouvinte,
integrador, fingido, ineficiente.
Expressivo/
Catalisador
Criativo, empreendedor, entusiasmado, estimulante,
persuasivo, superficial, exclusivista, impulsivo,
inconstante.
Pragmático/
Controlador
Decidido, eficiente, rápido, objetivo, exigente, crítico,
impaciente, insensível.
Junqueira, Luiz A. Costacurta – Negociação: tecnologia e comportamento
PERFIL ANALÍTICO
9 Prefere informações e detalhes9 Cumpre o que promete9 É cauteloso9 Busca evidências por escrito9 Trabalha sozinho9 Não divide informações9 Tomada de decisão lenta
PERFIL PRAGMÁTICO
9 Preferetrabalhar rápido e sozinho9 É orientado para resultados9 Não aceita falhas nem explicações9 Fala o que pensa9 Tem dificuldade para lidar 
com as diferenças9 Busca poder e controle
PERFIL EXPRESSIVO
9 Necessita ser reconhecido9 Não aceita críticas9 Rejeita análises detalhadas9 Impulsivo9 Decisões são imediatas9 Orientado para ideias9 É criativo9 Compartilha informações
PERFIL AFÁVEL
9 Busca aceitação do grupo, amigo de 
todos9 Orientado para pessoas9 Trabalha bem em equipe9 Tem dificuldade em dizer não9 Decisões são mais 
demoradas
Perfis dos negociadores
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• "Resultados"
– Racional
– Lógico
– Analítico
– Crítico
– Quantitativo
• "Processos"
– Organizado
– Detalhista
– Planejador
– Sequencial
• "Experimentação"
– Criativo
– Imaginativo
– Intuitivo
– Rompe regras
– Impetuoso
• "Pessoas"
– Emocional
– Sentimental
– Comunicativo-social
Lidando com os diversos stakeholders
O Modelo de Dominância Cerebral de 
Ned Herrmann
Os 7 elementos da Negociação
• Manter comunicação eficaz
• Cuidar do bom relacionamento
• Descobrir os interesses da outra parte
• Elaborar opções coerentes
• Comprovar a legitimidade das opções
• Definir alternativas caso não haja acordo (MACNA)
• Assumir o compromisso com ações definidas
FISHER, Roger; ERTEL, Danny. Estratégias de 
Negociação. Rio de Janeiro: 1997
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Obrigado e Sucesso!!!
“Julgue um homem por suas perguntas, 
não por suas respostas”
Voltaire
“Em negócios, palavras são palavras, explicações 
são explicações, promessas são promessas, mas 
apenas os resultados são realidade.” 
Harold Geneen
Edson Wiggers
edson.wiggers@fgvmail.br