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Julio C. Vulherme Ferreira
São Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2015
Gestão de Projetos
Julio C. Vulherme Ferreira
São Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2015
Sumário
Capítulo 2: Gestão do Escopo do Projeto -----------------------------------------------------5
Introdução ------------------------------------------------------------------------------------------5
1 Planejamento da atribuição de recursos -----------------------------------------------------6
1.1 Estimativa dos recursos das atividades ----------------------------------------------------9
1.2 Além dos homens e das horas ----------------------------------------------------------- 10
1.3 Ciclo de vida de um projeto ------------------------------------------------------------- 11
2 Conceito de WBS ----------------------------------------------------------------------------- 13
2.1 Estrutura organizacional ------------------------------------------------------------------ 15
2.2 Objetivo do projeto ----------------------------------------------------------------------- 19
2.3 Etapas de iniciação do projeto ---------------------------------------------------------- 20
3 Gerenciamento do escopo do projeto ----------------------------------------------------- 22
3.1 Documentos do projeto ------------------------------------------------------------------- 22
3.2 Controle do projeto ----------------------------------------------------------------------- 24
4 Gestão das partes interessadas ------------------------------------------------------------- 26
5 Gestão da integração ------------------------------------------------------------------------ 28
Síntese -------------------------------------------------------------------------------------------- 30
Referências Bibliográficas ---------------------------------------------------------------------- 31
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Capítulo 2Gestão do Escopo do Projeto
Introdução
Como se faz o detalhamento das atividades necessárias para a execução do escopo do 
projeto? Qual a melhor maneira de se determinar quantas pessoas devem fazer parte da 
minha equipe, para que eu possa cumprir os prazos do meu projeto? Além da equipe, 
quem mais deve ser envolvido na lista de comunicação do projeto?
A gestão do escopo do projeto tem como objetivo dar garantia aos envolvidos que todas 
as expectativas quanto ao produto final sejam plenamente atendidas. O escopo do projeto 
é um documento que relaciona seus objetivos, impõe as restrições à sua execução e define 
os critérios de seu sucesso. Pode ser definindo como “as regras do jogo”.
Especificamente este Capítulo tem como objetivo demonstrar como elaborar o escopo de 
um projeto e, a partir deste, desenvolver um plano de execução com os recursos distribuídos 
equitativamente.
Ao final deste Capítulo, você estará apto a compreender como elaborar a estrutura analítica 
do projeto, além de estabelecer seus objetivos. Você estudará também como gerenciar as 
partes interessadas no projeto (stakeholders) e como integrar todas as ações e atividades 
desenvolvidas ao longo de seu ciclo de vida.
a aprendizagem?
6 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
1 Planejamento da atribuição de recursos
Você acaba de ser chamado para uma reunião de emergência com a diretoria da empresa e, 
neste momento, está um tanto quanto assustado ao ser colocado frente a frente com um desafio, 
ou melhor, o maior desafio da sua carreira, pelo menos por enquanto.
Nas suas mãos está o “Termo de Referência” para o projeto de despoluição da bacia hidrográfica 
do Rio Tietê, desde sua nascente, na cidade de Salesópolis, em plena Serra do Mar, até sua foz, 
no lago da barragem de Jupiá, no Rio Paraná, depois de percorrer 1.010 km.
O Governo do Estado de São Paulo pretende realizar o projeto com o intuito de utilizar a água 
do lendário rio para fins de consumo humano e como uma alternativa para a recente crise de 
abastecimento que assolou a população da região sudeste, e sua empresa está sendo contratada 
para gerenciar o projeto.
Para saber mais sobre o Rio Tietê, visite o site: <www.riotiete.com.br>.
NÓS QUEREMOS SABER!
A diretoria da sua empresa está esperando sua resposta. Eles lhe deram a missão de ser o 
gerente deste ambicioso projeto. Você já argumentou que não se sente suficientemente preparado 
para gerenciar um projeto de tamanha envergadura, mas os diretores disseram confiar na sua 
capacidade de aprendizado e de enfrentar desafios. A diretoria simplesmente não aceitará um 
não como resposta. Nas entrelinhas, já deixaram isso claro.
Diante de tantas alternativas, você aceita o desafio. O seu primeiro passo como Gerente do 
Projeto de Despoluição do Rio Tietê foi tomar conhecimento do escopo do projeto. Nessa 
fase inicial, você descobriu que existem dois escopos para cada projeto: o que descreve as 
características do produto resultado do projeto e o que mostra como fazer.
Figura 1 – Escopos de um projeto - escopo do produto e escopo do projeto.
Fonte: Autor.
ESCOPO DO PRODUTO
O QUE FAZER?
ESCOPO DO PROJETO
COMO FAZER?
7
Pela primeira amostra, você já percebeu que seu trabalho não seria nada fácil, mas, se o fosse, 
qualquer pessoa poderia fazê-lo. Se escolheram você, é porque o julgam capaz.
Sua empresa havia sido escolhida como gestora do projeto após ter participado de um Edital 
Público, respondendo a uma Chamada de Proposta do Governo do Estado de São Paulo. 
Você precisava começar sua atividade imediatamente e, para tanto, sabia que deveria proceder 
uma análise detalhada sobre a Chamada de Proposta, o Anteprojeto e a Proposta apresentados, 
e o Termo de Referência que está em seu poder desde o início.
Você sabia que as maiores causas de fracasso nos projetos se resumiam a uma pequena lista:
• Mudança na estrutura organizacional da empresa;
• Riscos elevados no meio ambiente;
• Mudança na tecnologia disponível;
• Evolução nos preços e nos prazos;
• Cenário político-econômico desfavorável;
• Falhas gerenciais, tais como metas e objetivos mal estabelecidos, estimativas financeiras 
pobres, falta de liderança etc.
Pela lista das causas de fracasso nos projetos, você percebeu que as falhas gerenciais seriam de 
sua responsabilidade, e, além disso, que essas falhas representavam 80% do montante. Assim, 
você começou sua jornada pensando em planejamento, o que é muito bom.
Você analisou também a Chamada de Proposta somente para descobrir se havia alguma coisa 
que inicialmente não tinha sido bem definida, e, portanto, antes de iniciar o planejamento, seria 
necessário sanar todas as possíveis dúvidas. 
Uma Chamada de Proposta completa deve conter elementos suficientes para o início do 
planejamento, ou seja:
• Especificação do serviço: definição detalhada das necessidades que o produto da oferta deverá 
atender;
• Requisitos: definição de quais requisitos deverão ser atendidos, e seus níveis de qualidade, com 
valores mensuráveis;
• Produtos a serem entregues: definição do produto que se espera receber, como protótipos, 
relatórios etc.;
• Itens fornecidos pelo cliente: identificação dos itens que serão fornecidos pelo autor da 
Chamada da Proposta e como tais itens serão controlados;
• Aprovações necessárias: indicar as pessoas ou cargos que serão responsáveis pelas aprovações 
e medições das etapas do projeto;
• Prazo de entrega: data específica de conclusão do projeto, bem como entrega do documento 
de aceitação;
• Cronograma: apresentação gráfica do tempo de duração das fases do projeto, como 
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Gestão do Escopo do Projeto
contratação, execução, medições e encerramento;
• Critérios de avaliação: definição da forma com que cada proposta apresentada será avaliada 
e como será feita a escolha da proposta vencedora;
• Fluxo de pagamentos: definição da forma como os pagamentosserão efetuados ao fornecedor.
Como parecia estar tudo em ordem, você lançou-se ao trabalho e percebeu logo na fase inicial 
que necessitaria compor uma equipe para ajudá-lo na tarefa de planejar e gerenciar a execução 
do projeto.
O primeiro trabalho da sua equipe era dar o pontapé inicial no planejamento do projeto, e assim 
foi feito. Na primeira reunião, foram identificadas as tarefas inerentes ao projeto, e assim seria 
mais fácil desenvolver a WBS – Work Breakdown Structure ou EAP – Estrutura Analítica do Projeto 
e promover a distribuição dos recursos.
Mas, para identificar as tarefas necessárias, em primeiro lugar é preciso que todos saibam o 
que é uma tarefa. Houaiss (2009) define tarefa como a quantidade de trabalho realizado, ou 
a realizar, dentro de um período determinado. Já para Scalice (2015), tarefa é a relação entre 
esforço (trabalho), recursos alocados e duração (tempo).
Matematicamente, pode-se definir tarefa através de uma simples fórmula:
Duração = 
Esforço Total
Recursos Alocados
8h
16 Homens x hora (Hh)
2 Homens (H)
Onde:
• Duração: é o tempo total dispendido para a execução de um trabalho por unidade de recurso 
empregado;
• Esforço total: é a quantidade total de tempo que será utilizada para a execução de um 
determinado trabalho;
• Unidades de recursos: é a quantidade de recursos utilizados para a realização de um trabalho.
1. Se colocarmos duas pessoas para realizar 
a tarefa de implementação de um teste de 
oxigenção na água da Represa Billings, 
que demanda 24 Homens hora (Hr), qual a 
duração?
2. Quatro pessoas demoraram 80 horas 
para realizar a tarefa de coletar água em 50 
pontos ao longo do curso do Rio Tietê no 
NÓS QUEREMOS SABER!
trecho que atravessa a cidade de São Paulo. 
Qual o esforço total?
3. Quantas pessoas precisaríamos alocar 
para realizar a tarefa de limpeza nas margens 
da Cachoeira do Rio Tietê na cidade de 
Salto, sabendo que o esforço total será de 
240 horas, se quisermos realizá-la em 3 dias 
(reconsiderar 8 horas de trabalho por dia)?
9
Depois de entender o que significa uma tarefa, sua equipe descobriu que existem três tipos de 
tarefa e todas estão presentes no projeto, sendo que em certos casos agiam concomitantemente 
ou conjuntamente. São elas:
a) Tarefa de duração fixa: aqui o tempo de duração da tarefa assume um valor fixo e não deve ser 
alterado em função da ocorrência de quaisquer alterações. Mudanças no esforço ou nos recursos 
atribuídos não impactam o tempo de duração da tarefa e, por conseguinte, o prazo de entrega 
permanece inalterado.
b) Tarefa de esforço fixo: aqui o trabalho total para a realização da tarefa permanece fixo de 
forma tal que quaisquer alterações envolvendo o tempo de duração da tarefa ou os recursos 
alocados não trarão impacto no trabalho realizado.
c) Tarefa de recurso fixo: aqui a quantidade de recursos alocados para a tarefa é fixa, e as 
alterações ou mudanças que eventualmente ocorrerem no esforço empregado para a realização 
da tarefa ou no tempo de execução da tarefa não afetam os recursos alocados.
Sua equipe precisa dominar muito bem os conceitos de tarefas e a atribuição de recursos por 
esforço (Homens/hora), pois necessitará desse conhecimento para poder utilizar as ferramentas 
de gestão de projetos de forma eficaz e para compreender e gerar os relatórios de uso dos 
recursos.
1.1 Estimativa dos recursos das atividades
Em primeiro lugar, sua equipe precisa entender o que é uma atividade. No caso de gestão de 
projetos, atividade é sinônimo de tarefa e, assim, estimar recursos das atividades significa alocar 
mão de obra, materiais, equipamentos, insumos etc. para a execução de uma dada tarefa.
O grande segredo do sucesso de um projeto está na relação entre o tempo dispendido para a 
execução de uma atividade e a alocação dos recursos para realizá-la.
Imagine o seguinte: quanto tempo você demoraria para pintar a parede do seu escritório? 
Sabemos que você não é pintor e que pode nem imaginar como fazer tal tarefa. Mas se você 
já reformou a sua residência, você certamente necessitou pintar uma parede, ou pelo menos 
contratou pintores para fazê-lo, não é mesmo? Então pense: quando você reformou a sua casa, 
dois pintores demoraram 8 horas de trabalho para pintar a parede de seu quarto, que mede 3,5 
m x 3 m x 2,80 m de pé direito, o que totaliza 36,4 m2 de área pintada. Agora é só você transferir 
proporcionalmente a área pintada, os recursos e o tempo utilizado para pintar as paredes do 
quarto da sua casa para as paredes do seu escritório.
Viu como é fácil? Você não precisa ser um especialista na execução de uma determinada 
tarefa para estimar o tempo e os recursos necessários para a execução. A propósito, antes 
que esqueçamos, observe que a habilidade das pessoas que irão executar a tarefa deve ser 
compatível, pois, caso contrário, você precisará adicionar um fator de correção para que a 
proporcionalidade funcione.
Se por acaso você nunca reformou uma residência, não se desespere. Basta você pesquisar um 
fornecedor de tintas que ele lhe dará todas as dicas.
Você também poderá reunir informações sobre como realizar uma determinada tarefa com 
especialistas no assunto. No caso da pintura da parede do seu escritório, consulte alguns pintores 
ou empresas especializadas em serviços de pintura. Você terá sempre à mão uma forma de reunir 
informações sobre qualquer que seja a tarefa e estimar o tempo e recursos necessários para 
executá-las.
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Gestão do Escopo do Projeto
Você deve estar pensando: pintar uma parede é fácil, muitas pessoas fazem isso todos os dias, 
mas o projeto em questão é a despoluição do Rio Tietê e isso nunca ninguém fez. Você tem toda 
a razão. Você e sua equipe estão diante de um desafio, mas ninguém tinha ido antes até a Lua 
e a NASA desenvolveu o projeto e o fez com sucesso, estimando tempos para a realização das 
tarefas e alocando os recursos adequados em cada uma delas.
Lembre-se de que um projeto é formado de tarefas e as tarefas são processos que se repetem. 
Assim, mesmo o Projeto de Despoluição do Rio Tietê, que nunca antes foi feito, será formado 
de tarefas que se repetem. As tarefas já foram executadas na despoluição do Rio Tâmisa na 
Inglaterra, na despoluição Rio Reno (Alemanha, Suíça e França) etc.
1.2 Além dos homens e das horas
Voltando à questão da fórmula matemática de representação das tarefas, você concluirá que a 
unidade de esforço (trabalho) é sempre o produto de uma medida de tempo por uma unidade 
de recurso. Assim, se adotarmos “horas” como unidade de tempo e uma pessoa como recurso, 
teremos a unidade de esforço representada por Hh: Homem x hora.
O grande cuidado que você deve tomar aqui é não confundir unidades. Como unidade de tempo, 
você poderá adotar: horas, dias, semanas, meses e anos. Você não poderá jamais estimar o 
tempo de duração de uma atividade em dias, e o esforço em homens x meses, por exemplo, a 
menos que você faça a conversão antes de efetuar o cálculo.
O ideal, para evitar confusões e minimizar a possibilidade de erros, é você sempre calcular as 
relações da estimativa das tarefas na mesma unidade de tempo.
Para transformar “pessoas x mês (Pm)” para “Homens x hora (Hh)”, por exemplo, basta observar 
o seguinte raciocínio: considerando a jornada de 8 horas por dia, 5 dias por semana e a média 
de 4,5 semanas por mês, calcula-se que 1 Pm é igual a 180 Hh.
1 Pm = 8 x 5 x 4,5 = 180 Hh
1. Quanto vale 10 Pm (Pessoas x mês) em Homens x hora (Hh)?
2 Quanto vale 2 Pa (Pessoas x ano) em Homens x hora (Hh)?
3. Quantas Pessoas x mês (Pm) representam 900 Hh (Homens x hora)?
NÓS QUEREMOS SABER!
Outro detalhe de igual importância: até aqui sempre que nos referimos aos recursos, 
exemplificamos através do uso do recurso mão de obra, representado pela figura do “homem” na 
fórmula de representaçãomatemática da tarefa. Porém, os recursos vão muito além dos homens, 
existindo também as máquinas, e, neste caso, a unidade de esforço se transforma em “máquina 
x hora (Mh)”, ou o recurso insumo, com a unidade de esforço variando de acordo com o tipo 
de insumo utilizado. No caso de energia elétrica, é comum utilizarmos “quilowatt x hora (kWh)”.
O importante é você ter o cuidado extremo para não misturar unidades sob a pena de errar 
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a estimativa de duração da tarefa ou não alocar os recursos adequados, comprometendo a 
execução do projeto como um todo.
1.3 Ciclo de vida de um projeto
Assim como as pessoas, um projeto é dividido em fases de desenvolvimento. O ser humano 
nasce e enfrenta a primeira fase da sua vida, a infância. À medida que o tempo passa, ele chega 
à juventude, depois à maturidade e finalmente à velhice, completando seu ciclo de vida. Os 
projetos também obedecem a essa ordem. 
Entender as fases de desenvolvimento do projeto permitirá à sua equipe maior acuidade no 
controle dos gastos, o que facilitará atingir os objetivos predeterminados. Além disso, os custos 
da implementação das mudanças nas fases iniciais custam até 5 vezes menos que os custos das 
mudanças implementadas nas fases finais. Em alguns casos, o custo das mudanças nas fases 
finais de um projeto chega a superar os custos decorridos em todo o projeto.
As fases do ciclo de vida de um projeto, bem como o tempo de duração de cada fase, variam 
de projeto para projeto. Existem projetos difíceis de serem planejados e fáceis de serem 
implementados, além de projetos que podem apresentar elevado grau de complexidade do início 
ao fim.
Em geral, um projeto parte de uma ideia para a solução de um problema ou uma oportunidade 
e pode ser objeto de uma solicitação de um cliente, identificação de necessidade pela área 
de marketing, ou ainda uma oportunidade de empreender vislumbrada por um cliente ou por 
alguém do grupo de pessoas ligadas à empresa.
No caso do Projeto de Despoluição do Rio Tietê, o pontapé inicial foi uma RFP – Request for 
Proposal (Chamada de Proposta). Através desse documento, o Governo do Estado de São Paulo 
tornou pública a sua necessidade e passou a procurar empresas que estivessem dispostas a 
resolver o problema.
Figura 3 - Representação gráfica do ciclo da vida de um projeto. Adaptado de VARGAS, R.V. (1999)
12 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
Observando a Figura 3, você poderá perceber rapidamente que os projetos são formados 
basicamente de quatro fases: concepção e seleção ou iniciação, planejamento, implementação 
ou execução, e conclusão ou encerramento. Alguns autores consideram uma quinta fase, 
denominada controle, que ocorre desde o final do planejamento até o início do encerramento, 
atingindo seu ápice durante a fase de execução.
É importante que cada fase do projeto defina o trabalho técnico que será realizado e quem são 
os envolvidos. Assim, são caracterizadas como segue:
• Fase de iniciação: como o próprio nome diz, é a fase inicial do projeto, quando as necessidades 
são identificadas, o problema é estruturado e a decisão de levar adiante ou não o projeto é 
tomada. Nesta fase, define-se o objetivo e a missão do projeto e é feito um estudo da viabilidade 
técnico-econômico do investimento, ou seja, verifica-se, ainda de forma primitiva, se existe 
alguma possibilidade de o projeto se tornar uma realidade, principalmente oferecendo retorno 
para o investimento, seja este financeiro ou social.
• Fase de planejamento: é a fase na qual se detalha o que será realizado e é desenvolvida a 
solução do problema. Nesta fase, os cronogramas são elaborados, os recursos são atribuídos, 
os custos são analisados, as inter-relações entre as atividades são explicitadas, os controles e as 
entregas são definidos, os riscos são identificados etc. Lembre-se de que maiores esforços nesta 
fase representam maiores facilidades na fase de execução.
• Fase de execução: é a fase em que se consome a maior parte dos recursos do projeto, sejam 
recursos financeiros, humanos ou materiais e insumos. É a fase na qual o projeto se transforma 
em solução para o problema do cliente e de materialização de tudo o que foi planejado. É uma 
fase na qual o gerente de projetos tem os maiores problemas, especialmente no Brasil, império 
do “jeitinho”. Arranjar uma alternativa improvisada para uma tarefa na fase da execução é fazer 
algo que não foi planejado. É claro que não é proibido ser criativo, e ter uma ideia melhor 
daquela que foi inicialmente planejada é uma situação bem-vinda. Mas mudanças representam 
custos elevados nessa fase, e a boa ideia poderá não ser tão boa assim no final. O ideal é 
replanejar antes de implementar soluções alternativas. Agir por conta própria nesta fase é muito 
perigoso para o sucesso do projeto.
• Fase de controle: esta fase ocorre concomitantemente com a fase de execução. Tem como 
objetivo garantir que aquilo que foi planejado está sendo executado. Se algo acontecer e o 
rumo da execução do projeto estiver sendo desviado, o controle deve identificar rapidamente as 
causas do desvio e propor ações corretivas no sentido de alinhar novamente a execução com o 
planejamento e também ações preventivas para evitar que o desvio se repita. Cuidado, a frase 
atribuída a Willian Edwards Deming “Quem não controla, não gerencia” é válida nesta fase do 
projeto, afinal sua função é gerenciar o projeto.
Você já ouviu falar de Willian Edwards Deming? Ele nasceu em Sioux City em 14 de outubro 
de 1900 e faleceu em Washington DC, em 20 de dezembro de 1993. Foi professor de 
estatística e ficou mundialmente conhecido pela implantação de métodos estatísticos no 
controle de qualidade da indústria japonesa no período pós-segunda guerra mundial. Seu 
trabalho foi tão significativo para a qualidade dos produtos da indústria japonesa que o 
prêmio Deming é atribuído anualmente à empresa japonesa que mais se destacou nos 
quesitos de qualidade.
VOCÊ O CONHECE?
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• Fase de encerramento: é a última fase do ciclo de vida de um projeto. É quando o resultado 
dos trabalhos é avaliado, geralmente por uma equipe de auditoria, os documentos e contratos 
são encerrados e os pagamentos são finalizados. Nesta fase, os erros e acertos são discutidos 
entre toda a equipe do projeto e servirão como “lições aprendidas” dentro de um contexto de 
gestão do conhecimento.
O conhecimento das fases do ciclo de vida do projeto permite que a equipe gestora avalie o 
desempenho do projeto em cada troca de fase e, dessa forma, consiga determinar a continuidade 
do projeto ou a detecção e correção de erros.
2 Conceito de WBS
A WBS – Work Breakdown Structure ou EAP – Estrutura Analítica do Projeto é uma ferramenta 
que utiliza a definição do escopo do projeto para definir o trabalho a ser realizado. De acordo 
com o PMBOK, a WBS representa uma decomposição hierárquica orientada às entregas do 
trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas 
requisitadas, sendo que cada nível descendente da WBS representa uma definição gradualmente 
mais detalhada da definição do trabalho do projeto.
Ao utilizar a WBS, você parte para a divisão e a subdivisão do projeto, primeiro em blocos e 
depois em partes menores e de menor complexidade, até que atinja o nível de trabalho requerido.
Uma WBS orientada pelo ciclo de vida do projeto será orientada para o processo, ao passo que 
uma WBS orientada para a construção do resultado do projeto será orientada para o produto.
Desde o início, você deverá pensar no projeto de forma sistêmica, isto é, com atividades 
interdependentes, levando em consideração todo o conjunto e sua decomposição hierárquica. A 
simples divisão e subdivisão de um projeto em partes menores facilita a alocação dos recursos, 
a estimativa dos prazos e dos custos, auxiliando na definição doscritérios de aceitabilidade e no 
controle do desempenho.
A Figura 4 traz a representação gráfica de uma WBS.
Figura 4 – Representação gráfica de uma WBS.
14 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
Não existe uma estratégia única para a elaboração de uma WBS, porém as boas práticas 
orientam para que a coleta, a armazenagem e a disponibilização de dados históricos de outros 
projetos são pontos importantes para a viabilização de novas WBSs. Assim, a WBS de um projeto 
encerrado deverá servir de base inicial para a WBS de outros projetos, facilitando a elaboração 
e a padronização da estrutura da WBS.
Para elaborar a WBS de um projeto, siga as estratégias já utilizadas em outros projetos semelhantes.
A WBS reveste de importância à medida que fornece informações e meios para:
 
a) Resumir todos os componentes contidos no projeto, incluindo os produtos, suporte técnico e 
outras atividades;
b) Entender todas a inter-relações existentes no projeto, desde os blocos de trabalho, as tarefas 
e atividades e o conjunto total do projeto;
c) Estabelecer as responsabilidades e autoridades da estrutura definida para a execução do 
projeto;
d) Calcular o custo do projeto como um todo e de suas partes e subpartes;
e) Elaborar a análise de risco;
f) Planejar a execução dos blocos de trabalho e suas subdivisões;
g) Fornecer informações para o gerenciamento do projeto;
h) Fornecer informações para a alocação e controle dos recursos;
i) Estabelecer os milestones (marcos de entrega) das etapas do projeto;
j) Estabelecer os objetivos e as metas do projeto, de tal forma que as pessoas se comprometam 
com os resultados.
Finalmente, você deverá seguir alguns princípios básicos para a construção da WBS, de tal forma 
que as demais pessoas envolvidas no projeto possam observar a WBS e ter um entendimento 
uniforme:
a) Um grupo de trabalho (caixa vermelha – nível 2 da Figura 4) deve aparecer somente em um 
único lugar na WBS;
b) O trabalho contido em um grupo de trabalho (caixa vermelha – nível 2 da Figura 4) deve 
representar a soma do trabalho de todos os pacotes de trabalho (caixa amarela – nível 3 da 
Figura 4) que estão imediatamente abaixo dele;
c) Cada pacote de trabalho da WBS (caixa amarela – nível 3 da Figura 4) tem somente um 
responsável, embora várias pessoas participem e se envolvam em sua execução;
d) A WBS deve ser de uma utilidade ímpar para a equipe de projetos, sendo consistente com a 
forma de execução do projeto, pois, caso contrário, perderá a valia e será abandonada;
e) Os membros da equipe devem participar da elaboração da WBS e da tomada das decisões 
envolvidas, com a finalidade de garantir o comprometimento;
f) Cada pacote de trabalho da WBS (caixa amarela – nível 3 da Figura 4) deve ser documentado 
para assegurar o entendimento unívoco e a padronização dos procedimentos de execução das 
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atividades;
g) A WBS deve ser flexível de tal forma que possa absorver as mudanças que eventualmente sejam 
necessárias no desenvolvimento do projeto, garantindo o controle da execução dos blocos de 
trabalho de acordo com o escopo.
2.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional, isto é, a forma como a empresa se organiza para realizar suas 
atividades é um fator ambiental que influi decisivamente na disponibilidade de recursos, na 
tomada de decisões e, consequentemente, na forma como os projetos são executados.
Em alguns casos, existe a necessidade da criação de uma organização especialmente voltada 
para a execução de um determinado projeto, como hierarquia e orçamentos independentes da 
organização principal.
Nesses casos, fica a cargo da organização de projeto tomar as seguintes decisões:
a) Definir os critérios de divisão das responsabilidades e a autoridade dos membros da equipe 
de projetos;
b) Definir a forma de alojar a organização de projetos dentro da estrutura permanente da empresa.
A estruturas organizacionais são classificadas como: estrutura funcional, estrutura projetizada 
e estrutura matricial. Veja nas Figuras 5, 6 e 7 a representação gráfica dos tipos de estruturas 
organizacionais:
Figura 5 – Representação esquemática de uma estrutura organizacional funcional. Fonte: Autor.
Funcionário
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Funcionário Funcionário
Coordenação
do projeto
Funcionário
Funcionário Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário Funcionário
Gerente
Funcional
Funcionário
16 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
Na estrutura organizacional funcional, os funcionários possuem, individualmente, apenas um 
supervisor claramente definido e são agrupados por especialidade. Isso faz com que cada 
departamento trabalhe de forma independente.
As maiores vantagens ao se utilizar da organização funcional para o gerenciamento de projetos 
são:
a) Os membros da equipe já se conhecem e estão acostumados a trabalhar juntos, uma vez que 
as funções são previamente definidas;
b) O grupo compreende as políticas administrativas, pois elas já estão sedimentadas;
c) O gerente funcional controla a disponibilidade do pessoal e já está acostumado a fazer isso 
no dia a dia, o que reduz os conflitos;
d) Maior eficiência no controle e utilização dos recursos, uma vez que os funcionários podem 
trabalhar ao mesmo tempo em atividades rotineiras e em projetos, distribuindo o tempo de 
trabalho entre as necessidades de cada atividade;
e) A hierarquia funcional define claramente os níveis de hierarquia.
Porém existem algumas desvantagens no uso da organização funcional para o gerenciamento de 
projetos que devem ser levadas em consideração:
a) Os recursos são limitados ao departamento, e não ao projeto;
b) Quando houver a necessidade de uso do fluxo do processo de trabalho por parte do projeto, a 
equipe acaba enfrentando um conjunto de regras e procedimentos burocráticos desnecessários;
c) Como os membros da equipe dividem seu tempo entre o projeto e a rotina, eles acabam 
perdendo o foco no projeto;
d) As prioridades do departamento passam a ser as prioridades do projeto e vice-versa, 
dependendo do lado para o qual a balança das prioridades está pendendo.
Nas organizações com estrutura projetizada ocorre praticamente o oposto da organização 
funcional, pois os recursos estão envolvidos diretamente no projeto, os gerentes de projetos são 
independentes e podem oferecer serviços de suporte aos vários projetos simultaneamente.
Nas empresas com estrutura organizacional projetizada, os projetos são a razão da existência da 
empresa. Os gerentes de projeto dedicam tempo integral à gestão dos projetos.
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Figura 6 – Representação esquemática de uma estrutura organizacional projetizada. Fonte: Autor.
Funcionário
Executivo
Chefe
Gerente
de Projetos
Gerente
de Projetos
Colaborador Colaborador
Coordenação
do projeto
Colaborador
Colaborador Colaborador Colaborador
Colaborador Colaborador Colaborador
Gerente
de Projetos
Colaborador
As maiores vantagens para uma empresa utilizar estrutura organizacional projetizada são:
a) O gerente de projetos possui a autoridade claramente definida;
b) Como todas as pessoas envolvidas com o projeto reportam ao mesmo gerente, o processo de 
comunicação fica facilitado;
c) Depois de gerenciar vários projetos, a equipe aprende pela experiência, acumula conhecimentos 
e desenvolve especialidades;
d) O foco e as prioridades da empresa estão voltados exclusivamente para os projetos, melhorando 
as possibilidades de atingir as metas e objetivos.
Mas a estrutura organizacional projetizada também possui desvantagens que devem ser 
consideradas:
a) O desenvolvimento de dois projetos ao mesmo tempo necessitará da duplicação de esforços 
para pontos de mesma prioridade;
b) A equipe trabalha com certa dose de insegurançaquanto ao seu destino ao final do projeto;
c) Acelera a competição interna na empresa pelos projetos que demandam maiores recursos ou 
aqueles que possuem mais visibilidade;
d) Com o final do projeto, algumas pessoas terão dificuldade de reintegrar-se à estrutura 
convencional da empresa.
18 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
Figura 7 – Representação esquemática de uma estrutura organizacional matricial. Fonte: Autor.
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Funcionário Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário Funcionário
Funcionário
Gerente
Funcional
Diretor
de Projetos
Gerente
de Projetos
Gerente
de Projetos
Gerente
de Projetos
Coordenação
do projeto
As estruturas matriciais podem ser consideradas como uma combinação das características das 
estruturas organizacionais projetizadas e funcionais. Elas surgiram para minimizar as diferenças 
e beneficiar-se dos pontos fortes e fracos das estruturas funcionais e projetizadas.
As estruturas matriciais podem ser classificadas em:
a) Matriz fraca: mantém muitas das características de uma organização funcional, sendo que o 
gerente de projeto faz o papel de um facilitador;
b) Matriz forte: possui muitas das características de uma organização projetizada, porém apresenta 
gerente e pessoal de apoio trabalhando em tempo integral e com certa autoridade atribuída;
c) Matriz balanceada: reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas não fornece 
autoridade total sobre o projeto e o orçamento.
As principais vantagens da estrutura matricial são as seguintes:
a) Foco bem definido e claro no projeto devido ao conjunto de atividades direcionadas aos vários 
projetos simultaneamente e de forma independente;
b) O uso de recursos flexíveis entre os projetos que provoca ganhos de eficiência;
c) Os gerentes vão adaptando sua autoridade de acordo com as prioridades da empresa;
d) Como vários projetos são desenvolvidos ao mesmo tempo, é mais fácil desenvolver a 
capacitação e as habilidades das pessoas integrantes do time;
e) A estrutura apresenta alta adaptabilidade ao ambiente de negócios.
A estrutura matricial também apresenta suas desvantagens:
19
a) Passam a existir muitos conflitos entre o pessoal de rotina da estrutura funcional com o pessoal 
de projeto da estrutura matricial;
b) Dificuldades em encerrar o projeto, uma vez que as pessoas acabam preferindo trabalhar com 
projetos em vez de com rotinas na estrutura funcional;
c) As relações hierárquicas entre os grupos de projetos e os grupos funcionais são confusas e 
muito complexas, o que dificulta o gerenciamento.
2.2 Objetivo do projeto
Você deve estar ansioso por começar a trabalhar logo no Projeto de Despoluição do Rio Tietê, 
não é mesmo? Estamos certos de que está. Mas aguarde só mais um pouco, pois antes de 
começar a colocar o planejamento no papel e concretizá-lo, você precisa definir o objetivo do 
projeto.
O objetivo deve funcionar como um potente motor, impulsionando o projeto e as pessoas que 
dele participam rumo aos resultados finais. Sem sua força orientadora, dificilmente o projeto se 
moverá na direção certa. Para que o planejamento do projeto tenha êxito, é necessário que o 
objetivo esteja plenamente definido.
 O objetivo é um resultado abrangente com o qual as partes interessadas no projeto assumem 
um compromisso definitivo. Para atingi-lo, os patrocinadores do projeto devem estar dispostos a 
comprometer os recursos necessários para alcançar os resultados almejados.
Ele deve ser o norteador das opções no momento da tomada de decisão, orientando o processo 
em toda a organização, além de criar um elo indissolúvel entre as ações do projeto e os resultados 
almejados.
O objetivo precisa ser SMART, ou seja, específico, mensurável, atingível, relevante e temporal. 
Também deve sempre se referir a algo tangível. Você poderá seguir algumas diretrizes básicas 
para a formulação do objetivo do seu projeto:
a) O objetivo deve ser específico, ou seja, claro em seu conteúdo, pois somente dessa forma 
todas as pessoas envolvidas com o projeto saberão identificar do que se está falando;
b) Sempre que possível, associar os objetivos aos números que serão utilizados para verificar se 
o objetivo foi atingido. Por outro lado, o objetivo deve permitir verificar de, tempos em tempos, 
se as ações estão levando o trabalho para um resultado final positivo;
c) O objetivo deve ser possível de ser atingido, mas deve demandar para tanto um esforço 
adicional, pois, caso contrário, perderá o valor motivacional que imprime à equipe;
d) O objetivo do projeto deve estar sempre associado a um prazo, pois o fator tempo dá uma 
ideia bastante clara de como deverá ser o planejamento das ações.
Escreva os objetivos para o Projeto de Despoluição do 
Rio Tietê. Não esqueça que o objetivo deve ser SMART.
NÓS QUEREMOS SABER!
20 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
Os objetivos podem estar classificados também como:
a) Objetivos hard: estão relacionados com os custos, os prazos, os tempos de duração e a 
qualidade do produto do projeto;
b) Objetivos soft: estão relacionados com a forma utilizada para atingi-los, incluindo o 
envolvimento e o comprometimento das pessoas, as suas atitudes e comportamentos, expectativas 
e comunicação.
2.3 Etapas de iniciação do projeto
Qualquer que seja o método de gestão do projeto, você vai observar que todos ressaltam um 
ponto em comum: a importância do início. 
O objetivo da fase de iniciação é esclarecer os impactos, os benefícios, os ganhos, os riscos e 
uma ideia aproximada dos custos, prazos e produtos intermediários que o projeto irá produzir.
Pela lista apresentada a seguir, você poderá ter uma boa ideia sobre a sequência de atividades 
aplicada a quase todos os projetos, o que irá auxiliá-lo no pontapé inicial do projeto.
• Indicação de um líder
Ainda na fase de iniciação do projeto, deve-se nomear uma pessoa que será a responsável pelos 
estudos iniciais, ou seja, a fase de transformação da ideia em projeto. É essa pessoa que poderá 
no futuro ser o gerente do projeto, muito embora isso não seja obrigatório, devendo assumir a 
responsabilidade de: definir os objetivos do projeto, elaborar os documentos iniciais, apresentar 
o anteprojeto, elaborar um estudo de viabilidade econômica e obter autorização para prosseguir.
• Identificação do patrocinador
O patrocinador, também conhecido por sponsor, é quem deve assegurar os recursos e a prioridade 
para o projeto. O patrocinador é a pessoa que possui o maior grau de autoridade entre todas as 
pessoas envolvidas no projeto e deve tomar a decisão em casos de divergência.
Ele também dá apoio à equipe de projetos e aprova as entregas intermediárias, dando aval para 
a continuidade do projeto.
• Definição da necessidade
Uma ideia somente se transformará em um projeto se apresentar a solução para um problema, 
ou a partir de uma necessidade identificada. As atividades do projeto estão diretamente ligadas 
à identificação da necessidade ou do problema a ser solucionado.
Em geral, as fontes de origem das necessidades estão relacionadas a: fatos inesperados, 
incongruência, necessidades do processo, mudanças na estrutura do mercado, mudanças 
demográficas, mudanças de percepção e novo conhecimento.
• Definição do escopo do projeto
Trata-se da redação de um texto resumido que explique claramente aquilo a que o projeto se 
propõe. O nível de aprofundamento e detalhamento deste texto deve ser tal que possibilite o 
desenvolvimento da declaração de escopo.
21
• Definição dos objetivos do projeto
Os objetivos são utilizados para medir a performance do projeto, permitindo o estabelecimento 
de uma relação entre aquilo que foi planejado e aquilo que foi efetivamenteimplementado.
Os objetivos são relacionados com as necessidades dos stakeholders e são incluídos no 
Documento Inicial do Projeto – DIP, ou Anteprojeto.
• Identificação das premissas e restrições
É fundamental que as restrições e premissas de um projeto sejam identificadas na fase inicial, antes 
que as atividades ganhem corpo, pois assim é possível evitar projetos com grandes possibilidades 
de fracasso e sem fundamentos sólidos.
De acordo com o PMBOK, restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto. 
Por exemplo, cláusulas contratuais podem resultar em restrições para o projeto. Ainda de 
acordo com o PMBOK, premissas são fatores que, para fins de planejamento, são assumidas 
como verdadeiras, reais ou certas. Como exemplo, assumir que um determinado recurso estará 
disponível num determinado momento é uma premissa.
• Identificação dos stakeholders
Os stakeholders são pessoas ou organizações interessadas no projeto. A sua identificação 
contribui de forma decisiva para o estabelecimento do escopo do projeto, além de definir o seu 
direcionamento.
Ao determinar as necessidades e expectativas dos stakeholders, você estará encontrando 
mecanismos de influência nas suas decisões para assegurar o sucesso do projeto.
• Identificação dos riscos potenciais
Tenha sempre em mente que a gestão de um contrato envolve riscos pelas partes envolvidas, 
pois se isso não existisse, não haveria necessidade de contrato, nem mesmo do gerenciamento 
do contrato. Você está surpreso com a sua própria conclusão, correto? É isso mesmo: se não 
existissem riscos nas contratações, a sua função e a da sua equipe seriam consideradas atividades 
que não agregam valor ao produto e certamente vocês estariam trabalhando em outras coisas. 
Em geral, a análise dos riscos nos contratos é feita logo após a decisão entre fazer ou comprar 
(make or buy). Segundo o Guia PMBOK, “gerenciamento de riscos é um processo sistemático de 
identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isso inclui a probabilidade e consequência 
de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequência de eventos adversos aos 
objetivos do projeto”.
• Estimativa de prazo
Um dos principais indicadores de sucesso dos projetos é o cumprimento dos prazos. Para tanto, 
você precisa inicialmente dividir o projeto em etapas e estabelecer uma sequência entre as 
macroatividades fundamentais para a complementação do projeto e estimar os tempos para 
as suas execuções. Identifique as atividades críticas e as entregas de cada etapa e faça um 
cronograma mostrando as atividades e sua duração, os pontos de medição e os pontos de 
necessidade de recursos.
• Estimativa de custo 
Apoiado pelo cronograma elaborado, você deverá relacionar os recursos necessários em cada 
fase. Isso significa determinar os custos para a realização de cada atividade, incluindo todos os 
22 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
tipos de recursos necessários para a realização da atividade. Depois, você deverá determinar o 
custo por fase do projeto e o custo total estimado.
3 Gerenciamento do escopo do projeto
Como você já viu neste Capítulo, o escopo de um projeto é dividido em dois elementos principais, 
denominados escopo do produto e escopo do projeto propriamente dito. Você deve tomar 
cuidado para não confundir o escopo do produto com o escopo do projeto.
• Escopo do produto: composto pela especificação técnica que descreve o conjunto de 
funcionalidades e o desempenho desejado do produto;
• Escopo do projeto: define o conjunto de trabalhos que serão executados para construir e 
entregar o produto, podendo incluir o escopo do produto.
O principal objetivo da gestão do escopo é definir e controlar as atividades que serão realizadas 
durante o desenvolvimento do projeto, de tal forma a garantir que o projeto ou serviço do projeto 
seja alcançado com o investimento da menor quantidade de recursos possíveis, conservando as 
premissas estabelecidas.
É importante você levar em conta que um escopo excessivante detalhado transforma o 
gerenciamento em uma atividade complexa. Procure trabalhar sempre com um escopo equilibrado 
em termos de detalhamento das atividades e complexidade de gerenciamento.
Se você seguir as recomendações do PMBOK, o manual de gerenciamento de projetos do PMI – 
Project Management Institute dividirá o escopo do projeto em cinco processos, o que facilitaria 
o gerenciamento:
• Iniciação: começa com a identificação de uma necessidade de mercado, necessidade do 
negócio, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou ainda exigência legal. A iniciação do 
projeto acontece com o Termo de Referência, Termo de Abertura ou Project Charter;
• Planejamento do escopo: baseia-se na declaração do escopo que servirá como base para 
a tomada de decisões no projeto e definições sobre os critérios de avaliação para julgar o 
desempenho do projeto ao seu final. Os limites das atividades do projeto são estabelecidos a 
partir do planejamento de escopo;
• Definição do escopo: é o processo de subdivisão das entregas do projeto em entregas 
menores, de tal forma que a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos seja mais 
acurada. Determina também as responsabilidades de cada envolvido e a linha-base da medição 
da performance do projeto;
• Verificação do escopo: processo de revisão dos produtos do projeto que formaliza a aprovação 
do escopo. A verificação do escopo tem lugar durante a execução do projeto;
• Controle de mudanças: processo que garante a implementação de alterações no escopo de 
projeto, além de confirmar se as alterações implementadas são benéficas e carregam a ciência 
das partes envolvidas.
3.1 Documentos do projeto
Os primeiros documentos gerados devem conter, de forma concisa, a justificativa e os objetivos, 
custos e benefícios do projeto, fatores críticos de sucesso, as entregas intermediárias, os projetos 
23
relacionados e a análise de risco.
Esses documentos permitem que os objetivos sejam definidos, entendidos e aceitos pelas pessoas 
envolvidas, estabelecendo um elevado grau de comprometimento de todos.
Os documentos não devem ser extensos, mas úteis, fornecendo informações suficientes para a 
elaboração de um estudo de viabilidade técnica-econômica-mercadológica.
• TAP – Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto – TAP ou Project Charter é um documento que reúne o que se sabe 
até então sobre o projeto, servindo como referência para o processo de escolha e priorização dos 
projetos, no caso de existir mais de um projeto para solucionar o mesmo problema.
O TAP é utilizado para autorizar formalmente o início de um projeto.
Fazem parte do conteúdo do TAP:
• Título do projeto;
• Contexto, como surgiu o projeto;
• Objetivo ou justificativa do projeto;
• Requisitos adicionais e específicos do cliente;
• Cronograma de marcos principais sumarizado;
• Definição de parceiros, fornecedores ou outras organizações pertinentes;
• Premissas e restrições;
• Riscos já identificados;
• Gerente de projetos designado;
• Outras informações específicas do projeto.
• Declaração de escopo
A Declaração de Escopo do Projeto determina “as regras do jogo”, listando os objetivos, restrições, 
premissas e critérios de avaliação do desempenho do projeto. 
Trata-se de uma descrição narrativa do trabalho que deverá ser efetuado durante a execução do 
projeto, fornecendo uma base documentada que justifique as decisões futuras do projeto. 
A declaração de escopo deve garantir que as expectativas de todos os stakeholders estejam 
contempladas e documentadas. Além disso, confirma e desenvolve o mesmo entendimento entre 
todos os interessados no projeto, contribuindo assim para a diminuição de conflitos futuros.
Fazem parte do conteúdo da declaração de escopo do projeto:
• Título do projeto;
• Contexto;
• Partesenvolvidas;
• Justificativa;
• Objetivos;
• Produtos resultantes / Metas;
• Entregas (subprodutos ou produtos intermediários);
• Premissas, limitações e restrições;
• Estratégias;
• Metodologia;
• Equipe responsável / organização;
• Responsabilidades pelo cliente;
24 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
• Responsabilidades dos gerentes funcionais;
• Fases do projeto;
• Prazos máximos a serem atingidos ou cronograma básico do projeto;
• Custo / Preço meta;
• Riscos iniciais;
• Fatores críticos de sucesso;
• Exclusões específicas (escopo não incluído);
• Embasamento teórico / referências;
• Plano de Gerenciamento do Escopo;
• Cláusulas de propriedade intelectual;
• Termos e condições gerais;
• Cláusulas de confidencialidade;
• Responsabilidade das partes, multas e penalidades;
• Foro.
3.2 Controle do projeto
A pergunta a ser respondida é: como faço para verificar se tudo saiu de acordo com aquilo que 
foi planejado? Você terá que fazer isso durante a evolução dos trabalhos do projeto. Não deixe 
para o final que certamente você será surpreendido.
É aconselhável monitorar o andamento do projeto durante sua execução, o que envolve a 
avaliação do progresso real e a comparação com o progresso planejado. Para tanto, você 
precisará estar a par das atividades que foram iniciadas e concluídas, quando elas começaram e 
quando terminaram, e quanto foi gasto ou quantos recursos foram comprometidos.
Se você perceber que o trabalho desenvolvido está ficando atrasado, ou ultrapassando o 
orçamento, está na hora de fazer ações corretivas para corrigir o rumo do projeto. O caminho 
que você utilizou para descobrir que o projeto está saindo da rota é chamado de “controle”.
O controle do projeto envolve um constante coletar de informações sobre o desempenho do 
projeto, a comparação entre o desempenho planejado e o desempenho realizado, fornecendo 
material para que o gerente de projetos possa decidir pela ação mais adequada. Esse processo 
se repete por todas as fases do projeto com frequência regular e nível de detalhamento.
25
Figura 8 — Fluxograma do processo de controle. Fonte: GIDO, J,; CLEMENTS, J. P. (2007)
Estabelecer Plano Base
(cronogramas e orçamentos)
Iniciar o projeto
Durante cada período
de relatório
Esperar até o próximo
período de relatório
Incorporar mudanças no 
plano do projeto (escopo, 
cronograma e orçamento)
Coletar dados do
desempenho real
(cronograna, custos)
Calcular cronogranas,
orçamentos e previsões 
atualizadas para o projeto
Analisar status atual
comparado com o plano 
(cronograma e orçamento)
Identificar ações corretivas
e incorporar mudanças 
associadas
NÃO
SIM
São necessárias
ações corretivas?
Você precisará estabelecer o período de emissão dos relatórios de acompanhamento do 
desempenho do projeto. Tais períodos poderão ser diários, quinzenais, mensais etc. O período 
de emissão dos relatórios será definido em função do tempo de duração total do projeto, ou 
seja, se um projeto tiver duração total de 6 meses, é conveniente utilizar o período de emissão 
dos relatórios mensal ou quinzenal. Já para projetos com duração de apenas um mês, torna-se 
necessário escolher um período de emissão semanal.
Observe que o processo de controle do projeto é uma etapa de grande importância e extremamente 
necessária para o sucesso do projeto. Não basta você estabelecer um bom planejamento prévio, 
visto que nem sempre aquilo que está no papel funciona na realidade.
O gerenciamento de projetos deve assumir uma postura proativa e controlar o projeto de tal 
forma que consiga se antecipar aos problemas, ou consiga assegurar o alcance do objetivo, 
mesmo diante de divergências do plano inicial.
O bom gerente de projetos possui sempre planos alternativos para fazer com que o cliente fique 
satisfeito, os requisitos do projeto sejam cumpridos e o objetivo final seja alcançado.
26 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
4 Gestão das partes interessadas
Retornando à questão sobre os stakeholders do projeto FIFA WORLD CUP BRASIL 2014, você 
deve ter pensado a respeito e concluiu que alguns stakeholders foram facilmente identificados, 
outros você identificou com dificuldades, mas certamente deve ter ficado em dúvida quanto a ter 
deixado alguém de fora, não é mesmo? 
Identificar os stakeholders é um processo muito difícil. Em se tratando de um grande projeto 
como a Copa do Mundo de Futebol, essa atividade é ainda mais difícil.
Para identificar os stakeholders, você precisa saber quais atributos um stakeholder precisa ter e 
como ele pode influenciar o projeto, lembrando sempre que a composição dos stakeholders é um 
processo dinâmico e, durante a execução do projeto, alguns deles podem sair, enquanto outros 
podem ser incluídos.
São identificados como stakeholders de um projeto as pessoas, ou instituições, que possuam 
(pelo menos) um dos seguintes atributos:
• Poder: domina os meios coercivos, utilitários (incentivos econômicos) e normativos (leis e 
regulamentos) e os utiliza para impor sua vontade nas decisões do projeto;
• Legitimidade: existe uma percepção entre os envolvidos no projeto de que suas vontades 
são desejáveis ou legais e reconhecidas pelos sistemas sociais constituídos de normas, valores, 
crenças e definições;
• Urgência: diz respeito à capacidade de uma pessoa ou instituição chamar para si a atenção 
dos demais, impondo necessidades quanto à prioridade como urgência de tempo.
Agora que você já viu como identificar os stakeholders pelos atributos, convém mapeá-los para 
mantê-los sob vigilância, uma vez que você não consegue controlá-los e, dessa forma, não 
consegue gerenciá-los também.
Mantê-los sob vigilância significa antecipar seus movimentos, informá-los sobre o andamento do 
projeto e avaliar seu grau de satisfação com o desenvolvimento do projeto. Tudo isso para evitar 
surpresas desagradáveis, que prejudiquem o desempenho do projeto.
Figura 9 — Mapa dos Stakeholders.
Fonte: Mitchell et al. (1997).
No artigo “Towards a theory of stakeholders 
identification and salience: defining the 
principle of who and what really counts”, 
publicado pela revista The Academy of 
Management, em 1997, os autores Mitchell, 
Agle e Wood propõem uma excelente 
forma gráfica, representada pela Figura 
9, de mapear e classificar os stakeholders 
a partir dos seus atributos considerados 
isoladamente e quando combinados, como 
é o caso de Steven Spielberg no filme O 
Resgate do Soldado Ryan.
O PMI – Project Management Institute 
recomenda a utilização de uma matriz 
para a gestão dos stakeholders (Figura 
9), levando em consideração o grau de 
interesse no projeto e o poder de coerção 
dos demais envolvidos no projeto para que 
Dormente
Discricionário
Exigente
Dominante
LEGITIMIDADE
URGÊNCIA
PODER
Definitivo
Perigoso
Dependente
27
tomem decisões de seu interesse.
PODER
INTERESSE
ALTO
BAIXO
Manter
satisfeito
Monitorar
Manter
informado
Gerenciar
expectativas
de perto
ALTOBAIXO
Figura 10 — Matriz de gestão de stakeholders (Fonte: PMI, 2013).
Você já ouviu falar do projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte?
Apenas para aguçar sua curiosidade, a Usina Hidrelétrica de Belo Monte está sendo construída 
na bacia do Rio Xingu, próximo ao município de Altamira, no norte do Pará. Sua potência 
instalada será de 11.233 MW. Em termos de potência instalada, a usina de Belo Monte será 
a terceira maior hidrelétrica do mundo, atrás apenas da chinesa Três Gargantas (20.300 MW) 
e da brasileira e paraguaia Itaipu (14.000 MW), e será a maior usina hidrelétrica inteiramente 
brasileira.
O lago da usina terá uma área de 516 km², e seu custo está estimado em R$ 26 bilhões pela 
concessionária. O leilão para construção e operação da usina foirealizado em abril de 2010 e 
vencido pelo Consórcio Norte Energia com lance de R$ 77,00 por MWh. 
O projeto original data de 1975, mas o contrato de concessão foi assinado em 26 de agosto de 
2010, tendo as obras civis iniciado em 18 de fevereiro de 2011. 
Desde seu início, o projeto de Belo Monte encontrou forte oposição de ambientalistas brasileiros 
e internacionais, de algumas comunidades indígenas locais e de membros da Igreja Católica. 
Essa pressão levou a sucessivas reduções do escopo do projeto, que originalmente previa outras 
barragens rio acima e uma área alagada total muito maior. Em 2008, o CNPE decidiu que Belo 
Monte será a única usina hidrelétrica do Rio Xingu.
Pesquise mais sobre a Hidrelétrica de Belo Monte no website: <www.norteenergiasa.com.br> 
e reflita sobre os conflitos que retardaram a execução do projeto. Você saberia identificar os 
stakeholders deste projeto e definir qual seria a participação de cada ou a forma como cada 
stakeholder será afetado pelo projeto?
NÓS QUEREMOS SABER!
28 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
5 Gestão da integração
O gerenciamento da integração tem como objetivo garantir que todas as áreas de um projeto 
sejam integradas em um corpo único, da mesma forma que prega a teoria dos sistemas da 
administração, em que as organizações comportam-se como organismos vivos, ou seja, em um 
sistema orgânico, as partes não sobrevivem separadamente.
Um projeto precisa de mecanismos que assegurem que as necessidades de todos os envolvidos 
serão atendidas, sob pena de o projeto fracassar como um todo.
O processo de gerenciamento da integração se subdivide em três processos de igual importância 
e que você deverá observar atentamente:
• Desenvolvimento do plano global do projeto: é formado pelo planos de escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos humanos, riscos, comunicações e suprimentos, e deve ser utilizado como um 
guia para a execução e controle do projeto;
• Execução do plano global do projeto: é o principal processo de execução do projeto, sendo 
o grande consumidor do orçamento do projeto. O produto do projeto é gerado no seio desse 
processo;
• Controle global de mudanças: é o responsável pela integridade do plano de projeto ao longo 
da execução do projeto, garantindo que o produto obtido esteja de acordo com o estabelecido 
no plano do escopo, considerando as eventuais mudanças que se fizeram necessárias durante a 
execução do projeto.
ESCOPO
QUALIDADE
TEMPOCONTRATOS
CUSTOCOMUNICAÇÃO
RECURSOS
HUMANOS
RISCOS
INTEGRAÇÃO
Figura 11 — O processo de integração como área central do gerenciamento de projetos. Fonte: Autor.
29
Para gerenciar a integração, é importante que você fique atento aos seguintes pontos:
• Verifique se todas as áreas possuem processos de controle de mudanças específicos e se as 
áreas fornecem informações para o processo de controle de mudanças global do projeto;
• Mantenha sempre todos os registros de desempenho para garantir o melhor monitoramento e 
histórico do projeto para futura gestão do conhecimento;
• Avalie sempre se as metas e os objetivos do projeto estão sendo atingidos em todas as áreas 
e em todos os planos do projeto;
• Avalie de maneira integrada todas as necessidades de mudanças e os respectivos replanejamentos;
• Garanta que todas as informações relativas à execução do projeto, bem como as respectivas 
mudanças que se fizerem necessárias, estejam à disposição de todas as áreas do projeto.
30 Laureate- International Universities
Gestão do Escopo do Projeto
Neste Capítulo, você aprendeu sobre a gestão do escopo do projeto e como elaborar um TAP 
– Termo de Abertura do Projeto. Na elaboração e na condução de um projeto, você precisará 
estar atento à disciplina, e tudo aquilo que foi planejado terá que ser executado. Se alguma coisa 
precisar ser alterada em razão da dinâmica do mercado ou da mudança no comportamento da 
sociedade, você precisará replanejar. Lembre-se: em um projeto, as ações devem ser planejadas 
e controladas para que os objetivos sejam atingidos. 
Ao estudar sobre um projeto hipotético como o “Projeto de Despoluição do Rio Tietê”, você pode 
tomar contato, ainda que de forma insipiente, com as dificuldades iniciais do gerenciamento de 
projetos, desde a montagem da equipe, passando pela determinação dos objetivos do projeto, 
analisando os stakeholders, e concluindo com a gestão da integração de todas as áreas, com 
destaque para a importância do controle para o sucesso do projeto. 
Um ponto a ser destacado é o conceito da Estrutura Analítica do Projeto (WBS ou EAP), em que 
ficam evidenciados todos os pontos que o projeto precisará cumprir para se tornar um produto 
que realmente atenda às necessidades ou às expectativas pelas quais ele foi criado e executado. 
Aconselho a releitura, especialmente das dicas, pois isso facilitará seu desempenho nos demais 
temas do curso e nos demais capítulos.
Sucesso!
SínteseSíntese
31
GIDO, J; CLEMENTS, J.P. Gestão de Projetos. São Paulo: Thomson, 2007
HOUAISS. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 
2009.
MITCHELL et al., “Towards a theory of stakeholders identification and salience: defining the 
principle of who and what really counts”, The Academy of Management Review, 1997
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge 
(PMBOK guide). 5. ed. Newton Square: PMI, 2013.
SCALICE, R. K. Planejamento de Recursos. Disponível em: <http://www.joinville.udesc.br/
portal/professores/regis/materiais/>. Acesso em: 27 jun. 2015.
ReferênciasBibliográficas
	Gestão do Escopo do Projeto
	Introdução
	1 Planejamento da atribuição de recursos
	1.1 Estimativa dos recursos das atividades
	1.2 Além dos homens e das horas
	1.3 Ciclo de vida de um projeto
	2 Conceito de WBS
	2.1 Estrutura organizacional
	2.2 Objetivo do projeto
	2.3 Etapas de iniciação do projeto
	3 Gerenciamento do escopo do projeto
	3.1 Documentos do projeto
	3.2 Controle do projeto
	4 Gestão das partes interessadas
	5 Gestão da integração
	Síntese
	Bibliográficas