GESTÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS E DA QUALIDADE

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

1 - Introdução à gestão de processos produtivos e da qualidade.pdf
Introdução à gestão de
processos produtivos e da
qualidade
Prezado aluno, seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Processos Produtivos
e da Qualidade. Nesta disciplina, iremos estudar a importância da gestão da
produção e das ferramentas de qualidade para a gestão dos negócios.
Gestão da produção
Em geral, a área que cuida da gestão de processos produtivos e da qualidade em uma empresa
chama-se administração da produção e operações. A administração da produção e operações pode
ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a geração de
produtos e serviços de uma organização.
O mercado consumidor influencia a estratégia corporativa da companhia. Essa estratégia está
baseada na missão da empresa e reflete como ela planeja usar todos os seus recursos e suas
funções (marketing, finanças, produção e operações) para obter uma vantagem competitiva. A
estratégia de produção e operações, por sua vez, irá definir como a empresa irá utilizar seus
recursos de produção (pessoas, instalações, máquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimento
etc.) para apoiar a estratégia corporativa. Basicamente, é a administração de produção e operações
que irá fazer "acontecer" a estratégia corporativa (SLACK, 2009).
Ao longo do tempo, a designação de administração da produção vem sendo confundida com a
atividade fabril (produção). Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas,
pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões ferroviários ou
caminhões sendo carregados ou descarregados, e assim por diante. Não resta dúvida de que tudo
isso tem a ver com a administração da produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais,
escolas e aeroportos, que representam atividades classificadas como serviços, têm também a ver
com os conceitos e as técnicas utilizadas pela administração da produção e operações. Como a
extensão desses conceitos e técnicas às atividades de serviços é relativamente recente, nem
sempre a adaptação é perfeita, e vem se processando gradativamente (CORREA; CORREA, 2008).
Distinção entre produtos e serviços
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto
físico, tangível, como uma geladeira, um automóvel ou até mesmo um parafuso. Por sua vez, um
serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam
estar presentes para facilitar ou justificar o serviço.
Quando somos examinados por um médico, a prestação de um serviço consiste na ação exame
– diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste
em colocar à nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas etc. Nesses
dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação do
serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula,
quadro-negro, giz, biblioteca etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o
serviço em si.
Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades
correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que
ramos tão diferentes naquilo que colocam à disposição dos clientes possam ser estudados em
conjunto.
Em ambos os casos, é necessário, por exemplo, determinar o tamanho da fábrica, do hospital
ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas, como: a localização da fábrica,
do hospital ou da escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e
de seu controle (CORREA; CORREA, 2008).
Diferenças entre empresas industriais e de serviços:
O sistema de produção
A função produção/operação pode ser vista como um sistema. Segundo Russell Ackoff, "um
sistema é um todo que não pode ser separado sem que ocorra a perda de suas características
essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo" (apud GAITHER; FRAIZER, 2007). É nesse
enfoque que iremos estudar um sistema de produção.
Um sistema de produção recebe insumos (inputs) na forma de materiais, pessoal, serviços
públicos e informação. Esses insumos são modificados em um processo de transformação para
produtos e serviços desejados, denominados resultados (outputs).
Observe a figura 2: ela representa um modelo genérico de um sistema de produção, também
conhecido como um processo de transformação. Essa lógica pode ser usada para qualquer
organização e será base para o entendimento de toda a matéria que iremos estudar ao longo dos 20
temas.
Referências
CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufaturas de
serviços. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
10 - O sistema de produção enxuta ou sistema de produção toyota.pdf
O sistema de produção
enxuta ou sistema de
produção toyota
O Sistema Toyota de Produção (STP) começou a chamar a atenção nos meados dos anos 1970,
num período de recessão econômica, quando muitas empresas americanas viram seus lucros caindo.
A Toyota (empresa de automóveis japonesa), porém, continuou apresentando bons lucros e boas
vendas.
Esse bom desempenho se deve ao sistema de produção enxuto (ou just-in-time) desenvolvido
pela Toyota a partir dos anos 1950. O just-in-time (JIT) é um principio chave do STP, e pode ser
definido como ter a "peça certa no momento certo e na quantidade certa, e podemos acrescentar no
lugar certo" (SLACK, 2009). Um pensamento focado no JIT busca produzir ou comprar apenas quando
for necessário e apenas nas quantidades exigidas, tendo com objetivo diminuir custos relativos à
obtenção de estoques, reduzindo o espaço físico ocupado no chão de fábrica, e assim desmascarar
problemas causados pelo excesso de produção.
Em linhas gerais, a redução dos estoques intermediários faz aflorar os problemas no fluxo
produtivo, como o desbalanceamento da linha de produção, setups longos, quebra de máquinas,
desperdícios com transporte, entre outros, facilitando a busca por soluções e motivando a redução
de custos, frequentemente realizada pelos próprios operadores. O Sistema Toyota de Produção
desenvolveu uma ferramenta chamada kanban para coordenar o fluxo de produtos, visando ao
controle e nivelamento da produção e à minimização dos estoques intermediários e finais (OHNO,
1997).
Kanban
O objetivo do kanban é "puxar" o fluxo de materiais de acordo com a demanda, ou seja,
produzir somente quando o nível seguinte da operação solicitar. Kanban é a
palavra japonesa para cartão ou sinal. Kanban pode ser definido como um sistema de controle de
fluxo de materiais usando cartões (MOURA, 1989).
A lógica do kanban foi adaptada a partir do funcionamento dos supermercados americanos
conforme as observações do fundador do STP (OHNO,1997, p. 45): "Um supermercado é onde um
cliente pode obter (1) o que é necessário, (2) no momento em que é necessário, (3) na quantidade
necessária... os operadores do supermercado, portanto, devem garantir que os clientes possam
comprar o que precisam em qualquer momento."
Para entender o conceito/processo de lógica do kanban , assista ao vídeo/animação abaixo. Este vídeo/animação faz parte da
sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
Just-in-time
O just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no
entendimento de que a eliminação de desperdícios visa ao melhoramento contínuo dos processos de
produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que
se referem os fatores como a velocidade, a qualidade e o custo dos produtos.
Conforme Slack (2009), o principal objetivo
da produção just-in-time é atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Apesar da meta não ser fácil, ela
deve servir de norte para as empresas que buscam a excelência. O sistema JIT procura produzir
componentes e produtos no momento certo solicitado pelo cliente – não antes nem depois.
A justificativa central para a produção just-in-time é de que os baixos níveis de estoque por ela
gerados não só economizam investimentos, mas estimulam a busca pela melhoria dos processos.
Por exemplo: uma empresa que trabalha com elevados estoques, quando encontrar defeitos em
alguns de seus produtos, simplesmente substituirá o produto defeituoso por outro. Quando se
trabalha com estoques mínimos, um problema em uma peça ou produto poderá afetar todo o
processo produtivo ou mesmo levar à perda de um cliente. Para isso não ocorrer, o JIT incentiva a
melhoria no processo de maneira a reduzir a zero o número de produtos ou serviços com problemas.
Ao contrário dos sistemas tradicionais de produção, que buscam "empurrar a produção" para o
mercado, com fazia a produção em massa, o JIT busca "puxar" a produção. Ou seja, o cliente ou o
processo seguinte deve iniciar o processo produtivo. Só devemos produzir quando houver a
necessidade.
Para que essa filosofia de produção funcione, é necessário que a produção seja rápida e flexível
a fim de se adaptar rapidamente às necessidades dos clientes. Um dos problemas para isso é o
tempo dos set-up ou tempos de preparação.
O tempo de set-up é definido como o tempo decorrido na troca do processo da produção da
primeira peça boa do próximo lote. Compara o tempo que você leva para trocar o pneu do seu carro
com o tempo levado para isso por uma equipe de Fórmula 1.
Veja a seguir como a Toyota conseguiu reduzir o set-up de um processo: há alguns anos a
Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Ela demorava 1 hora para
preparar uma prensa de 800 toneladas, que era usada para moldar capôs e para-choques. Após 5
anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto na mesma altura um
concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não
parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e
conseguiram atingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas
gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, e hoje em dia outros o
fazem. No caso das prensas de 800 toneladas, tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma
para que uma peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado
entrava a nova chapa a ser moldada.
Características do just-in-time
O fluxo de cada estágio do processo de manufatura é "puxado" pela demanda do estágio
posterior:
Para entender o conceito/processo de Processo Puxado x Processo Empurrado, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da
sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos eml
famílias com determinada gama de operações de produção, montando-se, dessa forma, pequenas
linhas de produção (células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a
movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas e equipamentos.
A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamentol
da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros
sejam eliminados.
A produção deve basear-se em grupos de trabalho, em que os trabalhadores multifuncionaisl
iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo seguinte; para
que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro
sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados
quando se trabalha com pequenas quantidades).
A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é dada ênfase ao controle dal
qualidade na fonte, adaptando os princípios de controle da qualidade total (a redução de estoques
e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a
responsabilidade pela qualidade está no processo de produção.
A programação nivelada procura suavizar o fluxo de produtos da produção, por meio da
redução do período em que uma determinada sequência da produção é repetida.
Limitações do just-in-time
As principais limitações do just-in-time estão ligadas à flexibilidade do sistema produtivo, no
que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao mercado e à variação da procura a curto prazo.
O sistema just-in-time requer que a procura seja estável a curto prazo para que se consiga um
balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso
a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados a
um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa
estabilidade.
Referências
CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufaturas de
serviços. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
KRAJEWSKI, Lee.; RITZMAN, Larry P. Administração de produção e operações. São Paulo: Pearson,
2005.
MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle de produção. São Paulo: IMAM, 1989.
OHNO, T. Sistema Toyota de produção – além da produção em larga escala. Porto Alegre: Editora
Bookman, 1997.
11 - Programa de qualidade TQC, Ciclo PDCA, HOUSEKEEPING 5S, CCQ Círculos de Controle da Qualidade, POKAYOKE.pdf
Programa de qualidade:
TQC, Ciclo PDCA,
HOUSEKEEPING (5S), CCQ
(Círculos de Controle da
Qualidade), POKAYOKE
Conceituar o Controle da Qualidade Total, Processo, Problema e Itens de
Controle e as metodologias de como implantar o CQT nas empresas.
Introdução à Gestão da Qualidade Total
Conforme os conceitos vistos na aula 9, a Gestão Total da Qualidade pode ser compreendida
como um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir das ideias americanas ali
introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. É conhecida pela sigla TQC. Como praticada no
Japão, é baseada na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no
estudo e condução do controle da qualidade. É baseada em elementos de várias fontes: emprega o
método cartesiano, aproveita o controle estatístico de processo, adota os conceitos sobre
comportamento humano lançado por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre
qualidade, principalmente o trabalho de Juran (CAMPOS, 2004).
TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades
de todas as pessoas.
Conceito de processo
A Gestão da Qualidade Total é baseada na gestão de processos em todos os níveis hierárquicos
de uma empresa, desde o presidente até os operadores.
Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos (CAMPOS, 2004).
Uma empresa é um processo, e dentro dela existem vários processos: não só processos de
manufatura, como também processos de serviços.
Itens de controle de um processo
Conforme Falconi Campos (2004), cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins).
Para que se possa gerenciar cada processo, é necessário medir os seus efeitos.
Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir sua qualidade.
Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os
efeitos de cada processo para medir sua qualidade (CAMPOS, 2004).
Portanto, um processo é gerenciado por meio de seus itens de controle
que medem a
qualidade.
Definição de problema
Um problema é o resultado indesejável de um processo. Como o item de controle mede o
resultado de um processo, podemos dizer que:
Problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos.
Conceito de controle
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer
itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Conforme Campos (2004), na visão
de qualidade total japonesa, quando um problema ocorre, não existe culpado, e sim existem causas
que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de maneira voluntária.
Método de Controle de Processo –
Ciclo PDCA
Para praticar a filosofia do controle da qualidade total, Slack et al. (2009) sugerem o ciclo PDCA
(ou roda de Deming). O PDCA é a sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica
para melhorar processos.
O ciclo começa com o estágio P (de plan – planejar), que envolve o exame do atual método ou
da área problema estudada. Isso implica coletar e analisar dados de modo a formular um plano de
ação que, se pretende, melhore o desempenho (as ferramentas da qualidade que veremos nas
próximas aulas podem ser usadas nesta etapa). Assim que o plano de melhoramento tenha sido
definido, o próximo estágio é o D (do verbo do, fazer). Nesse estágio, o plano é colocado em prática
na operação. A seguir vem o estágio C (de check, checar), no qual a nova solução implementada é
avaliada, ou seja, se atingiu os objetivos propostos. Finalmente vem o estágio A (de action, agir):
durante este estágio a mudança é consolidada ou padronizada se for bem-sucedida; caso contrário,
as lições aprendidas são formalizadas antes que o ciclo comece novamente (SLACK, 2009).
O PDCA é cíclico, ou seja, tem por objetivo incentivar a melhoria contínua de forma a nunca ter
um fim e a fazer parte do trabalho de cada pessoa.
O método 5W2H
Esse método é usado como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na
fase de planejamento. O 5W2H é um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o
cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções.
Essa técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é
sentido no momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o
problema causa. O quadro a seguir resume essas perguntas e suas variações para aplicá-las no
levantamento dos problemas ou em sua solução.
Exemplo: Imagine que sua empresa está passando por um processo de auditoria de qualidade
e um dos pontos em que ela será avaliada é sobre a segurança do trabalho. Para garantir o sucesso
da avaliação você decide planejar um plano de conscientização utilizando a ferramenta 5W2H.
Respondendo as perguntas básicas, você monta uma tabela para facilitar a visualização do seu
plano:
Housekeeping (5S)
Campos (2004) recomenda o uso do 5S para melhorar a gestão da rotina em uma empresa.
Segundo o autor, o 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia,
organização, limpeza, higiene e disciplina, fator fundamental à gestão pela qualidade.
A cultura ocidental difere-se da oriental em vários aspectos, principalmente no que tange à
importância dada para pequenas coisas do dia a dia. Os 5S procuram difundir para toda a empresa a
ideia de que a melhoria de pequenas coisas, praticadas de maneira persistente e honesta, atinge
resultados extraordinários.
Torna-se importante salientar que essa ferramenta é um programa japonês de educação
básica, e não deve ser encarada como solucionadora de todos os problemas da empresa, mas como
parte da Gestão da Qualidade Total.
Conforme Campos (2004), o nome desse programa vem de palavras japonesas iniciadas com a
letra S: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. Traduzi-las para uma única palavra, em português, é
uma tarefa bastante difícil porque o idioma japonês se expressa por meio de ideias e conceitos
generalizados:
1.º S – SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".
2.º S – SEITON – SENSO DE ARRUMAÇÃO
CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar o que precisa
facilmente".
3.º S – SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo
a não sujar".
4.º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE E HIGIENE
CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e à higiene".
5.º S – SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA
CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s
num modo de vida".
Um aspecto muito importante, que precisa ser referenciado, é o fato de que os 5S deveriam
estar presentes na nossa vida cotidiana: sendo aplicados não só no trabalho, mas também em casa,
nos restaurantes, nos ambientes de lazer e nos banheiros, tornando-se um hábito cotidiano de todos
os cidadãos.
Poka Yoke
O Poka Yoke, "à prova de erros", engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo no Sistema
Toyota de Produção durante os anos 1960 no Japão. Esses conceitos são aplicados desde o projeto
até a implementação dos dispositivos à prova de erros. O objetivo do Poka Yoke é evitar que os erros
se tornem defeitos, por meio da eliminação de suas causas. Sendo assim, esse sistema, ao evitar
que os erros aconteçam, é mais econômico, pois reduz os custos das avaliações e controles da
qualidade. Estamos falando então de um controle de qualidade com uma inspeção de 100%, já que
as causas dos erros são combatidas pelos dispositivos implementados (SHINGO, 2002).
Como exemplo simples, podemos citar a tomada de três pinos, para a qual não existe a
possibilidade de inversão.
Exemplo de aplicação do conceito:
Como garantir que uma pessoa ao sair de um veículo não deixará farol, ar condicionado e outrosl
equipamentos elétricos ligados? Uma forma de evitar esse erro é: a retirada da chave só é efetuada
com o desligamento do sistema elétrico do carro.
Imagine um operador que, ao controlar uma prensa, corre riscos de perder a sua mão por uml
descuido no processo. Uma forma de evitar esse acidente seria utilizar um acionamento da prensa
com as duas mãos, evitando, assim, qualquer possibilidade de ele se acidentar.
Veja no link a seguir um vídeo com conceitos do Poka Yoke:
http://www.youtube.com/watch?v=Etz285dvpC4
Referências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Nova Lima: MG
INDG, 2004.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção. 2.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
12 - Gestão da qualidade ferramentas básicas da qualidade diagrama de pareto, lista de verificação e diagrama de dispersão.pdf
Gestão da qualidade:
ferramentas básicas da
qualidade: diagrama de
pareto, lista de
verificação e diagrama de
dispersão
Conceituar e exemplificar quatro ferramentas da qualidade: lista de
verificação, estratificação, histograma e diagrama de Pareto.
Introdução
Na aula 9, vimos a importância do movimento da qualidade para a competição dos negócios.
No enfoque da qualidade, o cliente passa a ser o ator principal. Portanto, os sistemas de produção
precisam buscar a satisfação total do cliente para garantir a perpetuidade das empresas.
Mas como implantar um sistema de produção que seja de qualidade, ou seja, que consiga
atender ou exceder as expectativas do cliente?
Utilizando as ferramentas da qualidade. Essas ferramentas são de muita utilidade para a
solução de problemas e podem ser empregadas em conjunto ou mesmo separadamente.
Ferramentas da qualidade são
técnicas desenvolvidas por especialistas e acadêmicos que tem
por objetivo facilitar a identificação e análise das causas geradoras dos principais problemas
organizacionais que afetam a satisfação do cliente. As sete ferramentas básicas da qualidade são:
estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de
dispersão, histograma e carta de controle. Além dessas, temos as ferramentas auxiliares:
Brainstorming, Brainwriting e Matriz GUT.
Nesta aula iremos estudar quatro ferramentas básicas:
Lista de Verificaçãol
Estratificaçãol
Histogramal
Diagrama de Paretol
Lista de verificação
A coleta de dados por meio de uma lista de verificação muitas vezes é o primeiro passo na
análise dos problemas de qualidade. Lista de verificação é um formulário usado para registrar a
frequência da ocorrência de certas características de produto ou serviço relacionado à qualidade.
Veja o exemplo a seguir (KRAJEWSKI; RITZMAN, 2005):
Estratificação
Estratificação origina-se do latim "stratum", que significa "camada". Tem o significado de
classificar um conjunto de dados em grupos, baseando-se em características similares.
A estratificação é uma técnica usada para separar ou classificar todos os dados levantados em
classes ou categorias. Portanto, se os elementos são diferentes, separe-os em estratos (camadas),
observe cada estrato por vez e, depois, compare os resultados e tire conclusões (CAMPOS, 2004).
A estratificação pode ser feita das mais variadas formas, por exemplo:
Por cidadel
Por filiall
Por clientel
Por produtol
Por tipo de defeitol
Histogramas e gráficos de barras
Os dados de uma lista de verificação muitas vezes podem ser apresentados de maneira mais
clara por meio de histogramas ou gráficos de barras. Um histograma é um resumo de dados medidos
em escala contínua mostrando a distribuição da frequência de algumas características da qualidade
(em termos estatísticos).
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um
deles corresponde ao intervalo de classe, e a sua altura à respectiva frequência medida (KRAJEWSKI;
RITZMAN, 2005).
Exemplo: vamos transformar a lista de verificação de contagem de pessoas por faixa de peso
em uma sala de aula em um histograma:
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser sanadas. Ele deriva dos estudos de Pareto e das ideias do guru da
qualidade, Juran. Poucas causas levam á maioria das perdas, ou seja,
Poucas são vitais, a maioria é trivial.
O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação
que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as frequências das
ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de
perdas.
Imagine que você foi contratado para melhorar a qualidade de produção de peças para
motores de uma empresa. Você foi informado de que sete tipos de peças estavam apresentando
problemas. O processo de produção de cada peça é complexo e você precisa definir prioridades
antes de sair "caçando" os problemas. Lembrando das aulas de graduação da UNINOVE, você decidiu
experimentar utilizar o diagrama de Pareto para auxiliá-lo na priorização das suas atividades.Para
isso, você vai seguir estes passos para montar o diagrama:
1. Determine o tipo de problema que você quer investigar.
2. Liste os itens com problemas e conte quantas vezes cada um apresentou problemas em um
determinado período.
3. Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência, agrupe
aquelas que ocorrem com baixa frequência sob denominação "outros" e calcule o total.
4. Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas e monte um gráfico.
5. Por fim, identifique quais itens representam a maior parte dos seus problemas:
1. O problema, neste caso, é identificar quais itens (peças) estão apresentando maior
quantidade de problemas para iniciar um plano de melhoria.
2. Por meio de um levantamento dos últimos meses, a média de problemas por tipo de peça
foi: a peça A teve 35 itens com problemas, a B teve 25, a C 15, a D 10, a E 10, a F 4 e a G 1.
3. Após a contagem dos itens com problemas, foi possível fazer a seguinte tabela:
4. Com os dados tabelados, é possível construir o seguinte gráfico (por meio de uma planilha
eletrônica):
A linha rosa no gráfico (fig. 2) representa o percentual acumulado, enquanto a barra vertical
representa o percentual de cada tipo de problema com relação ao total de problemas. Observe que
75% dos itens com defeitos estão concentrados nas linhas de produção das peças A, B e C. Ou seja,
você deverá focar suas energias na melhoria desses três itens.
Referências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Nova Lima: MG
INDG, 2004.
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P. Administração de produção e operações. São Paulo: Pearson,
2005.
13 - Normas ISO série 9000 14000 16000.pdf
Normas ISO: série 9000;
14000; 16000
Introdução
ISO (International Standard Organization) é um conjunto de padrões mundiais que estabelece
exigências para todos os campos técnicos. Trata-se de uma organização não governamental fundada
em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. Como "International Organization
for Standardization" teria diferentes siglas em diferentes idiomas ("IOS" em inglês e "OIN" em
francês, para a Organisation Internationale de Normalisation), seus fundadores decidiram dar-lhe
também um nome curto, para todos os fins. Eles escolheram o "ISO", derivado do grego isos, que
significa "igual". Seja qual for o país, seja qual for a língua, a forma abreviada do nome da
organização é sempre ISO (ISO, 2011).
Suas normas se dividem nas categorias de normas técnicas, exemplificadas pelas normas da
ABNT, classificações, como os códigos dos países, e normas de procedimento, em que se encontram
as séries ISO 9000, 14000 e 16000, objeto do nosso estudo.
Estas últimas são voltadas para a gestão administrativa nos setores de qualidade, da poluição
externa e da interna. Essas séries, em especial a ISO 9000, estão inseridas dentro do campo de
significado abrangido pelo incipiente e promissor ideal da administração da qualidade total (TQM –
total quality management) (SEDDON, 2000), aplicado à área da produção, entre outras.
As referidas normas ISO 9000, 14000 e 16000 formam, a cada programa, conjuntos de padrões
mundiais aplicáveis a determinadas gestões.
A ISO 9000 regula normas de procedimentos quanto à gestão de qualidade e é muito adotada
em razão da produtividade das empresas. A 14000 dispõe sobre padrões de eliminação de resíduos
agressivos ao ambiente externo da empresa. A 16000, por fim, determina normas referentes à
monitorização de compostos orgânicos voláteis no ar interior dos ambientes internos das empresas.
ISO 9000
Dentre as normas ISO para os diversos campos técnicos, a série ISO 9000 compreende a
família de normas sobre os sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas. Essas
normas estabelecem requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação
dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho e a verificação da satisfação dos
clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da
qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.
Objeto: a ISO 9000 compreende padrões e procedimentos de qualidade.
Seu conjunto de padrões determina uma documentação conforme um programa de qualidade.
As empresas tornam-se certificadas, provando a um auditor externo qualificado que atendem a
todas as exigências. Uma
vez certificadas, passam a pertencer a uma lista, que permite aos clientes
potenciais conhecer as empresas certificadas e saber em que níveis elas foram incluídas (RITZMAN
et al., 2005).
Sua adoção é vantajosa para as organizações, uma vez que lhes confere maior organização,
produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes –, aumentando a
sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais
necessitam ser verificados por meio de auditorias externas independentes.
Propósito: a ISO 9000 visa fornecer garantia aos compradores de produtos ou
serviços quanto às suas exigências.
As principais normas que compõem a série ISO 9000 são:
A documentação ISO 9000 dá às empresas orientações detalhadas sobre como desenvolver
seus procedimentos de controle e, aos consumidores, a segurança de saber que os produtos e
serviços que compram são feitos segundo um padrão definido (SEDDON, 2000). É, todavia, objeto de
críticas por certas autoridades. As vantagens e desvantagens associadas à adoção das normas estão
listadas a seguir.
Vantagens
Muitas operações se beneficiam da útil disciplina de seguirem procedimentos "sensatos".l
Muitas operações são beneficiadas em termos de redução de erros, reclamações de consumidoresl
e pela diminuição dos custos de qualidade.
Geralmente, a auditoria ISO 9000 (quando uma organização é inspecionada por uma equipe da ISOl
ou de alguma instituição "acreditada" para fazê-lo visando à certificação) cumpre o papel de outras
auditorias, como as de consumidores.
A adoção dos procedimentos ISO 9000 pode identificar a existência de outros procedimentosl
desnecessários que podem ser eliminados.
 
A obtenção do certificado demonstra aos consumidores reais ou potenciais que a empresa leva al
qualidade a sério; consequentemente, obtém benefícios de marketing (SEDDON, 2000).
Desvantagens
A ênfase em padrões e procedimentos encoraja a "administração por manual" e a tomada del
decisões excessivamente sistematizadas.
Nem sempre é fácil escolher qual das séries de padrões ISO 9000 aplicar.l
Os padrões são mais destinados aos setores industriais de engenharia, e alguns termos usados nãol
são familiares a outros setores.
O processo completo de procedimentos escritos, treinamento de funcionários e de condução del
auditorias internas são caros e consumidores de tempo.
Similarmente, o tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado ISO 9000 sãol
excessivos.
Há pouco estímulo ou orientação na ISO 9000 sobre assuntos como melhoria contínua e controlel
estatístico da qualidade.
ISO 14000 e ISO 16000
ISO 14000
Os padrões de documentação ISO 14000 formulam um sistema de gerenciamento ambiental.
Suas normas exigem das empresas o rastreamento de suas matérias-primas e da geração, do
tratamento e da eliminação de resíduos nocivos. Embora não especifiquem o limite dentro do qual
cada empresa pode emitir, os padrões exigem delas a preparação de um plano que preveja uma
melhoria contínua de seu desempenho ambiental (RITZMAN, 2005).
A ISO 14000 reflete a necessidade de as empresas estabelecerem parâmetros para a
área ambiental.
O conjunto normativo cobre as seguintes áreas (RITZMAN et al., 2005):
Sistema de gerenciamento ambiental: exige um plano para melhorar o desempenho na utilizaçãol
de recursos e geração de poluentes.
Avaliação do desempenho ambiental: especifica diretrizes para a certificação de empresas.l
Definições ambientais: define conceitos como reciclabilidade, eficiência em consumo de energia el
seguro para a camada de ozônio.
Avaliação do ciclo de vida: avalia o impacto ambiental ao longo da vida pela manufatura, o uso e al
eliminação de um produto.
Objetivos
Vejamos os fundamentos que motivam a adoção dos padrões:
Criação, manutenção e melhoria do sistema de gestão ambiental e das áreas envolvidas em seul
entorno.
Verificar se a empresa está em conformidade (de acordo) com sua própria política ambiental el
outras determinações legais.
Permitir que a empresa demonstre isso para a sociedade.l
Permitir que a empresa possa solicitar uma certificação/registro do sistema de gestão ambiental,l
por um organismo certificador (empresa que dá o certificado) externo.
Benefícios
Os certificados de gestão ambiental da série ISO 14000 atestam a responsabilidade ambiental
no desenvolvimento das atividades de uma organização. Para a obtenção e manutenção do
certificado ISO 14000, a organização tem que se submeter a auditorias periódicas, realizadas por
uma empresa certificadora, credenciada e reconhecida pelos organismos nacionais e internacionais.
Nas auditorias é verificado o cumprimento de requisitos como:
Cumprimento da legislação ambiental.l
Diagnóstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de cada atividade.l
Procedimentos padrões e planos de ação para eliminar ou diminuir os impactos ambientais sobre osl
aspectos ambientais.
Pessoal devidamente treinado e qualificado.l
Entretanto, apesar do fato de que as empresas estejam procurando se adequar, a degradação
ao ambiente continua em ritmo crescente. Apenas um número pequeno de empresas busca a
sustentabilidade, e as melhorias conseguidas são pequenas diante da demanda crescente por
produtos e serviços, originadas do desenvolvimento econômico.
ISO 16000
A série ISO 16000 é um conjunto de padrões que visam orientar procedimentos sobre a
qualidade do ar em ambientes internos das empresas, principalmente em relação aos compostos
orgânicos voláteis(volatile organic compound), elementos de risco. O site da ISO assim se refere à
série (ISO, 2011):
Destina-se a auxiliar o planejamento de monitorização da poluição interno.l
Antes de se elaborar uma estratégia de amostragem para a monitorização do ar interno, é
necessário esclarecer para que fins, quando, onde, com que frequência e em que períodos de tempo
o monitoramento deve ser realizado. As respostas para essas questões dependem, em particular, de
uma série de características especiais dos ambientes internos, do objeto de medidas e, finalmente,
do próprio ambiente a ser medido.
A série ISO 16000 compreende 10 conjuntos de normas que orientam a monitorização do ar
interno das empresas, conforme a tabela a seguir.
Referências
ISO. Discover ISO. Disponível em: <http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm>.
Acesso em: 7 mai. 2011.
ISO. ISO 16000-1:2004. Disponível em:
<http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=39844>.
Acesso em: 9 mai. 2011.
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, LARRY P. Administração de produção e operações. São Paulo:
Pearson, 2005.
SEDDON, John. "The 'quality' you can't feel". The Observer. Londres, 19 nov. 2000.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
14 - Seis sigma teoria, conceituação e implantação.pdf
Seis sigma: teoria,
conceituação e
implantação
Conceito
Conforme Correa e Correa (2008), seis sigma é uma expressão que representa uma medida
estatística e uma filosofia administrativa, criada em meados de 1980 por pessoas da Motorola. Sigma
é usado como medida para determinar o desempenho de um processo.
Um processo seis sigma diz:
que sua qualidade é elevadal
que a probabilidade de defeitos é extremamente baixal
que há 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeiçãol
A filosofia do seis sigma implica em reduzir erros, repetição do trabalho e desperdício em todas
as áreas da empresa. Estabelece um status mensurável a ser alcançado e inclui um método
estratégico para solução de problemas a fim de agradar aos clientes e melhorar o resultado final. E
tudo isso aumenta os lucros da empresa, onde os departamentos de finanças e qualidade são da
mesma equipe (CORREA; CORREA, 2008).
Ela pretende melhorar os controles de
qualidade, definindo onde estão os problemas básicos e
eliminando-os. Para isso, é preciso medir em que ponto se está e para onde se deseja ir, analisando
os dados; melhorar a situação; e controlar a atividade depois de corrigi-la para certificar-se de que
não serão cometidos erros.
Um problema de cada vez é escolhido para ser resolvido como um projeto.
 
Implementação do seis sigma
O processo de implementação do seis sigma é baseado nos seguintes fatores:
Estruturação de uma equipe.l
Agentes de mudança: denominados de faixas pretas (BLACK BELTS).l
Trabalho em projetos com grande retorno financeiro, usando métodos estatísticos para redução del
falhas.
Técnicas estatísticas para reduzir a variabilidade e consequentemente as falhas.l
Pessoas treinadas para disseminar o conhecimento seis sigma.l
Assistência aos integrantes da organização, viabilizando a aplicação dos métodos estatísticosl
necessários. Equipe do seis sigma:
LIDERANÇA EXECUTIVA: força propulsora na alta administração por trás da aceitação da
filosofia do seis sigma.
CAMPEÃO EXECUTIVO: é indicado pela alta administração um executivo para supervisionar e
dar apoio à missão por inteiro, transmitindo apoio e seriedade ao programa.
CAMPEÕES DO DESENVOLVIMENTO: oferecem liderança e compromisso, trabalhando para
implementar o seis sigma em toda a empresa. É escolhido pelo campeão executivo.
CAMPEÕES DO PROJETO: supervisionam, apoiam e financiam os projetos e o pessoal
necessário para realizar a tarefa. Desse modo, auxiliam os faixas-pretas a executar seus projetos,
removendo obstáculos corporativos, criando sistemas de apoio e certificando-se que terão dinheiro
para realizar seu trabalho. Também os ajudam a escolher seus projetos de melhoria, a avaliar o que
a organização pode fazer e a realizar o benchmark de seus produtos e serviços. Isso permite às
pessoas concentrarem-se apenas no projeto.
MESTRES FAIXAS-PRETAS: são os principais responsáveis por gerar as mudanças
fundamentais e duradouras no modo como a empresa opera, do topo para a base. São a liderança
qualificada, especialista em métodos quantitativos. Ensinam os pontos principais do programa para
os candidatos à faixa-preta. Têm de ter a capacidade de escolher os projetos certos e as pessoas
certas, e ensiná-las, treiná-las e monitorá-las. São representados inicialmente por consultores
externos especialistas em seis sigma, posteriormente serão substituídos por faixa-preta que sobe na
hierarquia pelo bom desempenho e se tornará mestre. O melhor mestre faixa-preta passa a ser
campeão e, finalmente, executivo.
FAIXAS-PRETAS: é o elo mais importante da cadeia, quem dirige os projetos seis sigma,
mesmo estando no nível intermediário da organização. São os líderes do programa com importância
vital. Observam principalmente a estrutura (o que fazer e quando fazê-lo) e ferramentas estatísticas
para análise e controle.
FAIXAS-VERDES: dão aos faixas-pretas o apoio de que precisam para executar o projeto.
Podem passar a ser faixas-pretas se se saírem bem. São funcionários que dão suporte à
implantação e aplicação das ferramentas seis sigma e que participam do projeto em tempo
parcial.
Processo de implantação
Defina o problema. Escolha o problema que está prejudicando mais, causando mais prejuízos paral
a empresa, tornando os clientes insatisfeitos. Concentre-se no problema que pode corrigir,
definindo-o numericamente. Não se concentre apenas no resultado, mas no processo que cria o
produto ou serviço. É preciso mapear esse processo concentrando-se nas características críticas
para a qualidade (CTQ-Critical to Quality).
Meça seu desempenho. Meça o problema, a capacidade do processo, frequência de defeitos.l
Analise onde o problema começa. Crie um bench mark medindo a porcentagem de campo dal
concorrência no que diz respeito a esse problema e compare com os dados medidos. Descubra por
que os erros são cometidos, suas causas básicas e como corrigi-los.
Incremente a situação. Reaja aos dados coletados que não estão satisfatórios, melhore o processol
com base nas características críticas quantificadas.
Controle e monitore o novo processo para confirmar se foi corrigido.l
Conclusão:l
Meça o que interessa.1.
Estipule o prazo para tudo que será realizado.2.
Destine tarefas específicas para todos da equipe. Em cada projeto, dê a alguém tarefas muito3.
específicas e recompensas como reconhecimento, promoções e bonificações por realizá-las bem.
Ainda, dê todos os recursos necessários para a concentração apenas em tornar o projeto seis
sigma bem-sucedido.
Ponha tudo no papel e passe-o adiante para ver quem está fazendo o quê e quando, definindo4.
responsabilidades.
Seleção de projetos
Identificar as CTQ?s internas e externasl
Identificar lacunas de desenvolvimentol
Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveisl
Determinar a viabilidade do projetol
Poder do seis sigma
Combinar o poder das pessoas com o poder do processo.l
Decorre do fato de que todos na corporação estão falando a mesma língua, a linguagem do seisl
sigma.
Leitura complementar:
O caso da Samsung
Para alcançar a meta de eficiência e oportunidade, a Samsung integrou o seis sigma ao seu
processo geral (ver figura). A adoção universal do seis sigma nos 16 ramos da empresa foi a maneira
que a organização viu de aprimorar a abordagem básica usada para desenvolver seus produtos,
processos e pessoas.
Garantir melhor competitividade em termos de custo e agilizar a estrutura de gestão.l
Garantir ótimos processos voltados para o cliente e para o mercado.l
Criar uma infraestrutura competitiva de Tecnologia da Informação.l
Como base para o impulso do seis sigma, a Samsung começou perseguindo uma meta bastante
persuasiva: desenvolver seus recursos internos, principalmente os recursos humanos, a fim de
promover a inovação primeiramente no projeto e desenvolvimento de produtos, na manufatura e
marketing e no desenvolvimento de funcionários.
Com o estabelecimento dos objetivos estratégicos, estava pronta a base para se dar início ao
processo seis sigma entre o final de 1999 e o início de 2000, com o treinamento da direção da
empresa, dos champions e de outros funcionários responsáveis pelo planejamento da
implementação do seis sigma.
Depois de apenas três anos de implementação, o número de master black belts (MBBs), black
belts (BBs) e green belts (GBs) já chega a quase 15.000 – quase um para cada três funcionários.
A Samsung concluiu, em 2000 e 2001, 3.920 projetos seis sigma, e 1.512 desses projetos
foram realizados por BBs. Em 2002, esse número atingiu 4.720 projetos, sendo 1.640 realizados por
BBs.
Os projetos seis sigma da Samsung também contribuíram para a redução de cerca de 50% dos
defeitos entre 1999 e 2001. Sem o seis sigma, não há mais como pensar em melhoria da qualidade e
produtividade. Esses impressionantes números, com certeza, desempenharam um importante papel
no recente crescimento da companhia.
Fonte:Jong-Yong Yun
Vice-presidente e CEO da Samsung Electronics Co.
Disponível em: http://www.qsp.org.br/biblioteca/samsung.shtml
Referências
15 - Controle Estatístico de Processo - CEP.pdf
Controle Estatístico de
Processo (CEP)
Conceituar o Controle Estatístico de Processo, a variação de um processo e
suas causas e as medidas de qualidade.
Introdução ao Controle Estatístico
de Processo
Como já foi visto na aula 9, Walter Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns
conceitos básicos de Estatística e Metodologia Científica na década de 1930 nos Estados Unidos. Ele
foi o pioneiro da área de Controle Estatístico de Processo (CEP). Hoje em dia, não há fábrica no
mundo que não aplique pelo menos algumas ferramentas simples de CEP para a melhoria dos
processos industriais. Nosso objetivo aqui é de apresentar uma introdução
ao assunto dessas
ferramentas, esclarecendo alguns pontos teóricos e indicando como a sua utilização pode melhorar
os processos de uma operação continuamente no sentido de reduzir custos e elaborar produto de
melhor qualidade.
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), o Controle Estatístico de Processo é uma ferramenta de
análises de dados, que aplica técnicas estatísticas para determinar se o resultado de um processo
está em conformidade com o projeto do produto ou serviço. No CEP, ferramentas denominadas
gráficos de controle são usadas principalmente para detectar produtos ou serviços defeituosos ou
para indicar que o processo de produção mudou e que os produtos ou serviços vão se desviar de
suas especificações de projeto, a não ser que algo seja feito para corrigir a situação. Alguns
exemplos de mudanças de processo que podem ser detectadas pelo CEP:
Um aumento repentino na proporção de caixas de engrenagens defeituosas.l
Uma diminuição do número médio de reclamações por dia em uma companhia aérea.l
Um aumento do número de segurados que estejam sofrendo atraso no recebimento de indenizaçãol
por uma empresa de seguros.
No restante desta aula e na próxima examinaremos técnicas de controle estatístico de
processo pra compreender melhor o papel que elas desempenham na tomada de decisões.
Iniciaremos com a razão principal para as técnicas de CEP: a variação nos resultados.
Variação nos resultados
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), não existem dois produtos exatamente iguais, porque os
processos usados para produzi-los contêm muitas fontes de variação, mesmo se os processos
estiverem operando conforme o planejado. Por exemplo, o tempo exigido para processar uma
solicitação de cartão de crédito varia por causa do acúmulo de trabalho no departamento de crédito,
das condições financeiras do solicitante e das aptidões e atitudes dos funcionários. Apesar de ser
praticamente impossível eliminar completamente a variação nos produtos e serviços, a gerência
pode investigar as causas da variação para minimizá-la. Existem duas categorias básicas de variação
nos resultados:
Causas usuaisl
Causas atribuíveisl
 
Causas usuais
As causas usuais de variação são as fontes de variação puramente aleatórias e não
identificáveis que são inevitáveis com o processo atual. Por exemplo, uma máquina que preenche
caixas de cereais não colocará exatamente a mesma quantidade de cereal em cada caixa. Se você
pesasse um grande número de caixas preenchidas pela máquina e colocasse os resultados em um
diagrama de dispersão (ver aula 13), os dados tenderiam a formar um padrão que pode ser descrito
como uma distribuição. Essa distribuição pode ser caracterizada por sua média, variação e formato
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2005):
Média: é a soma das observações divididas pelo número total de observações.l
A variação é uma medida de dispersão das observações em torno da média. Duas medidas usadasl
na prática são a amplitude e o desvio padrão. A amplitude é a diferença entre a maior e a menor
observação em uma amostra. O desvio-padrão é a raiz quadrada da variância de uma distribuição.
Valores relativamente pequenos da amplitude ou do desvio-padrão significam que as observações
concentram-se em torno da média.
Dois formatos comuns de distribuição do processo são o simétrico e o assimétrico. Uma distribuiçãol
simétrica possui o mesmo número de observações acima e abaixo da média (ver fig. 1). Uma
distribuição assimétrica possui um maior número de observações acima ou abaixo da média (ver
fig. 2).
Causas atribuíveis
As causas atribuíveis de variação, também conhecidas como causas especiais, incluem
quaisquer fatores causados por variações que possam ser identificados e eliminados. Funcionários
mal treinados ou máquinas com defeitos são causas atribuíveis de variação. As causas atribuíveis
podem alterar a distribuição da produção fazendo com que a média se desloque, a variação mude ou
a maior parte das observações fique acima ou abaixo da média.
 
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), um processo está sob controle estatístico
quando a localização, a variação ou o formato de sua distribuição não se alteram ao longo
do tempo.
As causas atribuíveis podem deixar um processo fora de controle, sendo assim, os gerentes
podem usar métodos de CEP para detectar as causas para que elas possam ser eliminadas.
Medidas de qualidade
Para detectar variações anormais nos resultados, é preciso medir as características de
qualidade. Podemos mediar a qualidade de duas formas: medir as variáveis ou medir os atributos.
Medir as variáveis de qualidade significa medir as características do produto ou serviço, ou
seja, peso, comprimento, volume ou tempo. O problema de medir essas variáveis é que elas
normalmente envolvem equipamento especial, habilidade dos funcionários, procedimentos exatos,
tempo e dedicação (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2005).
Medir os atributos consiste em medir as características do produto ou serviço que podem ser
rapidamente avaliados para se obter uma qualidade aceitável. O método permite que os funcionários
tomem uma decisão simples, do tipo sim ou não, se um produto ou serviço atende ou não às
especificações.
Por exemplo, o número de fogões reprovados na inspeção final pode ser um atributo de
qualidade. Medir os atributos requer menos esforços do que medir as variáveis de qualidade, porém
pode não indicar com precisão onde o problema ocorreu (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2005).
Amostragem
Um dos pilares dos estudos em Estatística é a amostragem. Populações (na fábrica, o
engenheiro utiliza a palavra "lotes") em geral são grandes demais para ser analisadas em detalhes,
item por item. Em muitos casos, a inspeção a 100% é uma regra da fábrica, mas na realidade esse
procedimento não funciona adequadamente. Imagine o operador que tem a responsabilidade de
verificar o nível de preenchimento de um lote de garrafas de cerveja. O lote tem 50.000 unidades.
Depois de inspecionar apenas 100 garrafas, é muito provável que o operador já não está mais
pensando em níveis de preenchimento, mas sim no próximo jogo do seu time de futebol, na próxima
oportunidade de tomar uma cerveja ou na próxima namorada. No final, inspeção a 100% tem custos
elevados e resultados péssimos. A seleção de amostras de tamanho muito menor que a população
enxuga os custos e paradoxalmente acaba representando melhor as características da população.
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), um plano de amostragem bem concebido pode
proporcionar o mesmo grau de resultado de uma inspeção completa. Um plano de amostragem
especifica um tamanho da amostra, que é a quantidade de observações selecionadas aleatoriamente
do resultado de um processo, o intervalo entre amostras sucessivas e as regras de decisão que
determinam quando uma ação deve ser tomada.
A ideia principal do CEP é que melhores processos de produção com menos variabilidade
propiciam níveis melhores de qualidade nos resultados da produção. Na próxima aula iremos
conhecer uma importante ferramenta do CEP, o gráfico de controle.
Referências
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, LARRY P. Administração de produção e operações. São Paulo:
Pearson, 2005.
16 - Controle Estatístico de Processo CEP controle de variáveis.pdf
Controle Estatístico de
Processo (CEP)
Conceituar o Controle Estatístico de Processo, a variação de um processo e
suas causas e as medidas de qualidade.
Introdução ao Controle Estatístico
de Processo
Como já foi visto na aula 9, Walter Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns
conceitos básicos de Estatística e Metodologia Científica na década de 1930 nos Estados Unidos. Ele
foi o pioneiro da área de Controle Estatístico de Processo (CEP). Hoje em dia, não há fábrica no
mundo que não aplique pelo menos algumas ferramentas simples de CEP para a melhoria dos
processos
industriais. Nosso objetivo aqui é de apresentar uma introdução ao assunto dessas
ferramentas, esclarecendo alguns pontos teóricos e indicando como a sua utilização pode melhorar
os processos de uma operação continuamente no sentido de reduzir custos e elaborar produto de
melhor qualidade.
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), o Controle Estatístico de Processo é uma ferramenta de
análises de dados, que aplica técnicas estatísticas para determinar se o resultado de um processo
está em conformidade com o projeto do produto ou serviço. No CEP, ferramentas denominadas
gráficos de controle são usadas principalmente para detectar produtos ou serviços defeituosos ou
para indicar que o processo de produção mudou e que os produtos ou serviços vão se desviar de
suas especificações de projeto, a não ser que algo seja feito para corrigir a situação. Alguns
exemplos de mudanças de processo que podem ser detectadas pelo CEP:
Um aumento repentino na proporção de caixas de engrenagens defeituosas.l
Uma diminuição do número médio de reclamações por dia em uma companhia aérea.l
Um aumento do número de segurados que estejam sofrendo atraso no recebimento de indenizaçãol
por uma empresa de seguros.
No restante desta aula e na próxima examinaremos técnicas de controle estatístico de
processo pra compreender melhor o papel que elas desempenham na tomada de decisões.
Iniciaremos com a razão principal para as técnicas de CEP: a variação nos resultados.
Variação nos resultados
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), não existem dois produtos exatamente iguais, porque os
processos usados para produzi-los contêm muitas fontes de variação, mesmo se os processos
estiverem operando conforme o planejado. Por exemplo, o tempo exigido para processar uma
solicitação de cartão de crédito varia por causa do acúmulo de trabalho no departamento de crédito,
das condições financeiras do solicitante e das aptidões e atitudes dos funcionários. Apesar de ser
praticamente impossível eliminar completamente a variação nos produtos e serviços, a gerência
pode investigar as causas da variação para minimizá-la. Existem duas categorias básicas de variação
nos resultados:
Causas usuaisl
Causas atribuíveisl
 
Causas usuais
As causas usuais de variação são as fontes de variação puramente aleatórias e não
identificáveis que são inevitáveis com o processo atual. Por exemplo, uma máquina que preenche
caixas de cereais não colocará exatamente a mesma quantidade de cereal em cada caixa. Se você
pesasse um grande número de caixas preenchidas pela máquina e colocasse os resultados em um
diagrama de dispersão (ver aula 13), os dados tenderiam a formar um padrão que pode ser descrito
como uma distribuição. Essa distribuição pode ser caracterizada por sua média, variação e formato
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2005):
Média: é a soma das observações divididas pelo número total de observações.l
A variação é uma medida de dispersão das observações em torno da média. Duas medidas usadasl
na prática são a amplitude e o desvio padrão. A amplitude é a diferença entre a maior e a menor
observação em uma amostra. O desvio-padrão é a raiz quadrada da variância de uma distribuição.
Valores relativamente pequenos da amplitude ou do desvio-padrão significam que as observações
concentram-se em torno da média.
Dois formatos comuns de distribuição do processo são o simétrico e o assimétrico. Uma distribuiçãol
simétrica possui o mesmo número de observações acima e abaixo da média (ver fig. 1). Uma
distribuição assimétrica possui um maior número de observações acima ou abaixo da média (ver
fig. 2).
Causas atribuíveis
As causas atribuíveis de variação, também conhecidas como causas especiais, incluem
quaisquer fatores causados por variações que possam ser identificados e eliminados. Funcionários
mal treinados ou máquinas com defeitos são causas atribuíveis de variação. As causas atribuíveis
podem alterar a distribuição da produção fazendo com que a média se desloque, a variação mude ou
a maior parte das observações fique acima ou abaixo da média.
 
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), um processo está sob controle estatístico
quando a localização, a variação ou o formato de sua distribuição não se alteram ao longo
do tempo.
As causas atribuíveis podem deixar um processo fora de controle, sendo assim, os gerentes
podem usar métodos de CEP para detectar as causas para que elas possam ser eliminadas.
Medidas de qualidade
Para detectar variações anormais nos resultados, é preciso medir as características de
qualidade. Podemos mediar a qualidade de duas formas: medir as variáveis ou medir os atributos.
Medir as variáveis de qualidade significa medir as características do produto ou serviço, ou
seja, peso, comprimento, volume ou tempo. O problema de medir essas variáveis é que elas
normalmente envolvem equipamento especial, habilidade dos funcionários, procedimentos exatos,
tempo e dedicação (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2005).
Medir os atributos consiste em medir as características do produto ou serviço que podem ser
rapidamente avaliados para se obter uma qualidade aceitável. O método permite que os funcionários
tomem uma decisão simples, do tipo sim ou não, se um produto ou serviço atende ou não às
especificações.
Por exemplo, o número de fogões reprovados na inspeção final pode ser um atributo de
qualidade. Medir os atributos requer menos esforços do que medir as variáveis de qualidade, porém
pode não indicar com precisão onde o problema ocorreu (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2005).
Amostragem
Um dos pilares dos estudos em Estatística é a amostragem. Populações (na fábrica, o
engenheiro utiliza a palavra "lotes") em geral são grandes demais para ser analisadas em detalhes,
item por item. Em muitos casos, a inspeção a 100% é uma regra da fábrica, mas na realidade esse
procedimento não funciona adequadamente. Imagine o operador que tem a responsabilidade de
verificar o nível de preenchimento de um lote de garrafas de cerveja. O lote tem 50.000 unidades.
Depois de inspecionar apenas 100 garrafas, é muito provável que o operador já não está mais
pensando em níveis de preenchimento, mas sim no próximo jogo do seu time de futebol, na próxima
oportunidade de tomar uma cerveja ou na próxima namorada. No final, inspeção a 100% tem custos
elevados e resultados péssimos. A seleção de amostras de tamanho muito menor que a população
enxuga os custos e paradoxalmente acaba representando melhor as características da população.
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), um plano de amostragem bem concebido pode
proporcionar o mesmo grau de resultado de uma inspeção completa. Um plano de amostragem
especifica um tamanho da amostra, que é a quantidade de observações selecionadas aleatoriamente
do resultado de um processo, o intervalo entre amostras sucessivas e as regras de decisão que
determinam quando uma ação deve ser tomada.
A ideia principal do CEP é que melhores processos de produção com menos variabilidade
propiciam níveis melhores de qualidade nos resultados da produção. Na próxima aula iremos
conhecer uma importante ferramenta do CEP, o gráfico de controle.
Referências
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, LARRY P. Administração de produção e operações. São Paulo:
Pearson, 2005.
17 - Controle Estatístico de Processo controle de atributos.pdf
Controle Estatístico de
Processo: controle de
atributos
Apresentar e exemplificar o gráfico de controle para atributos.
Gráfico de controle para atributos
Na aula passada, vimos o gráfico de controle de variáveis que descrevem um processo
utilizando características mensuráveis de um produto ou serviço. Agora iremos aprender a utilizar
gráficos de controle de atributos. Medir os atributos consiste em medir as características dos
produtos ou serviços que podem ser rapidamente avaliados para se obter uma qualidade aceitável.
Atributos são características que podem assumir apenas dois valores: conforme ou não conforme.
São exemplos: presença de uma etiqueta, existência de manchas ou riscos em um produto etc.
Dois gráficos geralmente usados para a medida de qualidade usada para atributos do produto
ou serviço são os gráficos p e c. O gráfico p é usado para controlar a proporção de produtos ou
serviços defeituosos gerados pelo processo. O gráfico c é utilizado para controlar o número de
defeitos quando mais de um defeito está presente em um produto ou serviço.
Gráficos p
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), no gráfico p a característica de qualidade é contada em
vez da medida, e o item ou serviço pode ser declarado bom ou defeituoso. O método envolve
selecionar uma amostra aleatória, inspecionar cada item contido nela e calcular a proporção
defeituosa da amostra, p, que é o número de unidades defeituosas dividido pelo tamanho da
amostra.
A amostra para um gráfico p envolve uma decisão sim-não: o item ou serviço é ou não
defeituoso. A distribuição estatística correspondente é baseada na distribuição binomial. No entanto,
para tamanhos grandes de amostra, a distribuição normal fornece uma boa aproximação. O desvio-
padrão da distribuição da proporção de peças defeituosas, ? p, é:
Em que:
 n = tamanho da amostra
 ?p = proporção média histórica de defeitos da população ou valor desejado e linha central no
gráfico. A linha central no gráfico p pode ser a média histórica da proporção de defeitos ou uma
meta que os dirigentes estabeleceram para o processo. Podemos usar o ?p para calcular os limites de
controle superior ou inferior de um gráfico p:
Conforme Ritzman e Krajewski (2005), o gráfico é usado da seguinte maneira: periodicamente,
uma amostra aleatória de tamanho n é tirada e o número de produtos ou serviços defeituosos é
contado. O número de defeitos é dividido pelo tamanho da amostra, para obter uma proporção de
defeitos da amostra, p, que é indicada no gráfico. Quando uma proporção de defeitos da amostra
posiciona-se fora dos limites de controle, o analista supõe que a proporção de peças defeituosas
gerada pelo processo se alterou e pesquisa a causa atribuível. As observações que ficam abaixo do
LIC indicam que o processo pode ter melhorado.
Exemplo prático do gráfico p
Suponha que se deseje analisar um processo de embalamento de suco de fruta em que tem se
constatado elevado índice de vazamento nas embalagens. Para tanto, foram levantados os valores
de embalagens defeituosas em lotes de 80 unidades, conforme apresentado na tabela 1. O número
de não conformidades por lote é representado na tabela 1 por di, e pi é a fração desse número sobre
o tamanho de lote de 80 unidades. Por fim, ni é o número de itens inspecionados por lote (80
unidades).
Com base nos dados da tabela 1, é possível calcular o percentual médio de não conformidades
e o desvio-padrão:
Por sua vez, os limites de controle são dados por:
A carta de controle p gerada para o exemplo citado pode ser vista na figura 1:
Como se pode ver na figura 1, duas amostras (13 e 21) têm fração de não conformes superior
aos limites de controle, indicando que o processo apresenta causas especiais e deve ser avaliado na
busca de melhorias.
Referências
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P. Administração de produção e operações. São Paulo: Pearson,
2005.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2010.
18 - Prevenção e recuperação de falhas.pdf
Prevenção e recuperação
de falhas
Apresentar o conceito e os tipos de falhas e a análise de efeito e modo (FMEA)
para detectar as falhas antes que elas aconteçam.
Introdução
Todos os produtos e serviços oferecidos por empresas estão sujeitos a falhas. Porém, em
algumas situações é crucial que produtos e serviços não falhem, por exemplo: aviões em voo e
energia elétrica em hospitais.
Outros serviços e produtos como cinto de segurança, serviço de bombeiro e serviço de
ambulância também tem a essencial importância de que funcionem corretamente. Mesmo em
situações menos críticas, oferecer produtos e serviços confiáveis pode ser uma forma de as
organizações ganharem vantagem competitiva. Conforme Slack et al. (2009), as empresas japonesas
aumentaram muito sua participação no mercado mundial de automóveis e eletrônicos por meio de
sua reputação de produtos de alta confiabilidade.
Os gerentes de produção e operações devem, portanto, desenvolver estratégias para diminuir
a probabilidade de ocorrer falhas nos produtos e serviços que suas empresas oferecem. Porém,
devem estar cientes que, mesmo com todo o esforço para evitar falhas, elas podem ocorrer e, nesse
caso, será necessário adotar políticas para ajudar a empresa a se recuperar das falhas (Slack et al.,
2009).
Falha do sistema
Sempre existe a possibilidade de ocorrer falhas em produtos e serviços. Aceitar que poderão
ocorrer falhas não é a mesma coisa que ignorá-las. É dever do gerente de produção procurar sempre
todos os meios para minimizar a ocorrência de falhas.
Slack et al. (2009) comentam que é importante distinguir quando a falha é crítica ou menos
relevante. Por exemplo, se o acendedor de cigarros de um carro falhar, o efeito pode ser irritante,
mas não necessariamente sério. Agora, se houver vazamento de fluidos em um carro, o efeito
poderá por em risco o usuário, trazendo consequências sérias para o processo.
As organizações, portanto, precisam distinguir as diferentes falhas e prestar atenção especial
àquelas que são criticas por si só ou que podem prejudicar o resto da produção. Para isso, é preciso
entender por que alguma coisa falha e ser capaz de medir os efeitos de uma falha.
Por que as coisas falham
As falhas na produção ocorrem por diversas causas, que podem ser agrupadas como (SLACK et
al., 2009):
Falhas de projetol
Falhas de instalaçõesl
Falhas de pessoall
Falha de fornecedoresl
Falhas de clientesl
Falha de projeto
Algumas falhas de projeto ocorrem porque uma característica da demanda não foi bem
observada ou foi mal calculada. Uma linha de produção pode ter sido instalada em urna fábrica que
na prática não consegue lidar com as demandas que lhe são feitas. Alternativamente, o arranjo físico
do saguão de um teatro pode causar um fluxo de clientes confuso e atrapalhado em momentos de
pico. Outras falhas relacionadas com projeto ocorrem porque as circunstâncias sob as quais a
produção tem que trabalhar não são as esperadas (SLACK et al., 2009).
Falhas de instalações
Todas as instalações (isto é, máquinas, equipamentos, edifícios e acessórios) de uma produção
têm probabilidade de quebrar. A "avaria" pode ser somente parcial, por exemplo, um carpete gasto
ou manchado em um hotel ou uma máquina que somente está conseguindo trabalhar com a metade
de sua velocidade normal. Alternativamente, também pode ser o que em geral chamamos de "falha"
— uma interrupção total e repentina na produção. Um problema nos computadores de uma
companhia aérea poderá paralisar todos os voos e gerar acidentes graves.
Falhas do pessoal
Falhas de pessoas são de dois tipos: erros e violações. "Erros" são enganos de julgamento; ou
seja, após acontecer a falhapercebe-se que alguém deveria ter feito algo diferente, e o resultado é
algum desvio significativo da produção normal. Por exemplo, se o gerente de uma loja de artigos
esportivos falhar na antecipação de um aumento na demanda de bolas de futebol durante a Copa do
Mundo, a loja esgotará seu estoque e não atenderá a seus clientes potenciais. Esse é um erro de
julgamento. "Violações" são atos que são claramente contrários ao procedimento operacional
definido. Por exemplo, se um operador de máquina não limpar ou lubrificar bem sua máquina da
forma prescrita, haverá
probabilidade de esta falhar. O operador "violou" um procedimento
estabelecido (SLACK, 2009).
Falhas de fornecedores
Qualquer falha no prazo de entrega ou na qualidade de bens ou serviços fornecidos para uma
produção pode causar falha dentro da produção. Quanto mais uma produção depender de
fornecedores de materiais ou serviços, tanto mais terá probabilidade de falhar por causa de inputs
(entradas) defeituosos ou abaixo do padrão. Por exemplo, se o fornecedor de freios de uma
montadora de carros enviar componentes com defeitos, a falha impactará negativamente os clientes
finais (SLACK, 2009).
Falhas de clientes
Os clientes podem usar mal os produtos e serviços que a produção desenvolveu. A falta de
atenção dos clientes, a incompetência ou a falta de bom senso podem ser a causa da falha. Contudo,
simplesmente queixar-se dos clientes não reduz a probabilidade de esse tipo de falha ocorrer A
maior parte das organizações aceitará que tem responsabilidade de educar e treinar os clientes e de
projetar seus produtos e serviços de forma a minimizar a probabilidade de falhas. Por exemplo, a
sequência de perguntas em caixas automáticos de bancos é projetada de forma a tornar sua
operação tão "isenta de falhas" quanto possível (SLACK, 2009).
Enxergando as falhas como uma oportunidade
Mesmo tendo cinco classificações de falhas, a origem de todas elas é comum: a falha humana.
As falhas não são o resultado de probabilidade aleatória; sua causa primeira normalmente é falha
humana. As consequências disso são, primeiro, que a falha pode, até certo grau, ser controlada e,
segundo, que as organizações podem aprender a partir das falhas e modificar seu comportamento
de acordo com isso. A conscientização disso levou ao que às vezes é chamado de conceito de falha
como uma oportunidade (SLACK, 2009). Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produção
primeiro devem contar com mecanismos que assegurem que percebam rapidamente que uma falha
ocorreu e, segundo, ter procedimentos disponíveis que analisam a falha para descobrir sua causa
primeira.
Mecanismos para detectar falhas
As organizações às vezes podem não saber que o sistema falhou e, por isso, perdem a
oportunidade de acertar as coisas para o cliente e de aprender a partir da experiência. Clientes
descontentes com a comida ou o serviço de um restaurante muito provavelmente manifestam sua
opinião, contando a todos os seus amigos da experiência ruim, em vez de queixar-se imediatamente
com a gerência. Caso a empresa não constate essa falha, ela não poderá fazer uma melhoria no
processo e acabará perdendo clientes até, quem sabe, o momento de fechar o seu negócio. Por isso,
é fundamental que as organizações criem métodos para procurar suas falhas de maneira proativa.
Conforme Slack et al. (2009), existem diversos mecanismos para procurar falhas de uma forma
proativa:
Verificações no processo: os empregados verificam que os serviços são aceitáveis durante o própriol
processo.
Diagnóstico de máquinas: uma máquina é testadapor meio de uma sequência prescrita del
atividades planejadas para revelar quaisquer falhas ou falhas potenciais.
Entrevistas na saída: no final de um serviço, o pessoal pode formal ou informalmente verificar se ol
serviço foi satisfatório e procurar descobrir problemas, assim como obter elogios.
Pesquisas telefônicas: estas podem ser usadas para solicitar opiniões sobre os produtos oul
serviços.
Grupos focalizados: são grupos de clientes aos quais se pede que, em conjunto, focalizem algunsl
aspectos de um produto ou serviço.
Fichas de reclamações ou feedback: estas são usadas por muitas organizações para solicitar pontosl
de vista sobre produtos e serviços.
Questionários: estes podem gerar um resposta ligeiramente mais alta do que as fichas del
reclamações.
Análise do efeito e modo de falhas – Failure Mode and Effect
Analysis – FMEA
Conforme Slack et al. (2009), o objetivo da análise do efeito e modo de falhas é identificar as
características do produto ou serviço que são críticas para vários tipos de falha. É um meio de
identificar falhas antes que aconteçam, por meio de um procedimento de lista de verificação
(ferramenta da qualidade vista na aula 12, também chamada de check list), que é construída em
torno de três perguntas-chaves:
Qual é a probabilidade de a falha ocorrer?1.
Qual seria a consequência da falha?2.
Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente?3.
Baseado em uma valiação quantitativa dessas três perguntas, é calculado um número de
prioridade de risco (NPR) para cada causa potencial de falha. As causas com o maior NPR serão
aquelas que receberão ação corretiva com maior prioridade.
Conforme Slack et al. (2009), o processo do FMEA tem sete passos:
Identificar todas as partes dos produtos ou serviços.1.
Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderiam falhar (os modos de2.
falha).
Identificar os efeitos possíveis das falhas (tempo parado, insegurança, necessidade de conserto,3.
efeitos para os clientes).
Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha.4.
Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de detecção.5.
Calcular o NPR multiplicando as três avaliações entre si.6.
Investigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram um alto NPR.7.
Exercício resolvido de FMEA
Parte de um exercicio de FMEA em uma empresa de transportes identificou três modos de falha
associados com a falha "produtos que chegam danificados" no ponto de entrega (SLACK et al.,
2009):
Produtos não presos (modo de falha 1)l
Produtos presos incorretamente (modo de falha 2)l
Produtos carregados incorretamente (modo de falha 2)l
O grupo de melhoria que investiga as falhas alocou pontuações para a probabilidade de modo
de falha que estava ocorrendo, a severidade de cada modo de falha e a probablidade de serem
detectadas, conforme a tabela 1.
Para identificar qual das falhas é a mais impactante no negócios, calculou-se o NPR de cada
modo de falha:
Produtos não presos (modo de falha 1)l
5 x 6 x 2 = 60
Produtos presos incorretamente (modo de falha 2)l
8 x 4 x 5 = 160
Produtos carregados incorretamente (modo de falha 3)l
7 x 4 x 7 = 196
Portanto, a prioridade que a empresa deve ter é corrigir o modo de falha 3 para eliminar a falha
de produtos danificados que chegam ao ponto de entrega.
Referências
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
19 - Manutenção de sistemas.pdf
Manutenção de sistemas
Conceituar e mostrar os benefícios da manutenção dentro das operações.
Definição e benefícios da manutenção
Conforme Slack et al. (2009), manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as
organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. É uma parte importante
da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações físicas têm papel
fundamental no desenvolvimento de seus bens e serviços. Em operações em centrais elétricas,
hotéis, companhias aéreas e refinarias petroquímicas, as atividades de manutenção serão
responsáveis por parte significativa do tempo e da atenção da gerência de produção.
Slack et al. (2009) destacam seis benefícios proporcionados para quem cuida de suas
instalações e equipamentos:
Segurança melhorada. Instalações bem mantidas têm menor probabilidade de se comportar del
forma não previsível ou não padronizada.
Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo perdido com concertos das instalações,l
menos interrupções das atividades normais de produção.
Qualidade maior. Equipamentos mal mantidos têm maior probabilidade de apresentarl
desempenho abaixo do padrão e causar problemas de qualidade.
Custos de operação mais baixos. Muitos elementos de tecnologia de processo funcionam