CONTEUDO INT A ADM.

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Aula 1
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses recursos para as organizações alcançarem seus objetivos.
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Nível estratégico ou institucional
O nível estratégico de uma organização corresponde ao nível de cúpula da empresa. É representado pelo Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste nível, o administrador tem que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, ele deve estar preocupado com o que pode acontecer com a empresa no futuro.
Nível tático ou intermediário
O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização. Ele é responsável pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por exemplo, Recursos Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que as pessoas que se encontram na base possam desenvolver suas atividades com qualidade. O nível gerencial deve atuar como um articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis.
Nível operacional ou técnico
O nível operacional representa o “chão de fábrica”. É o responsável pela execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.
MISSÃO: A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso.
VISÃO: A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados no próximos anos. A visão funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos.
VALORES: Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus funcionários.
EXEMPLOS:
MISSÃO: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
VISÃO: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.
VALORES: Desenvolvimento sustentável, Integração, Resultados, Prontidão para mudanças, Empreendedorismo e inovação, Ética e transparência, Respeito à vida, Diversidade humana e cultural, Pessoas e Orgulho de ser Petrobras.
Atividades fins
São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Por exemplo, em uma loja de eletrodomésticos as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.
Atividades meios
São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. Por exemplo, as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, conforme exemplo citado.
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo envolve as seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle.
Planejamento
O planejamento diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
Organização
A organização compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
Direção
A direção envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
Controle
O controle demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função de controle é a informação.
Habilidade técnica
O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção.
Habilidade humana
A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados através delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes da equipe e da organização com o intuito de compreender as necessidades e motivações de seus membros.
Habilidade conceitual
A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda  visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.
AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma organização.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas.
Variáveis tecnológicas
A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico.
Variáveis políticas
Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir, emalgum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de mercadorias de um município para outro.
Variáveis econômicas
São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.
Variáveis legais
A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
Variáveis sociais
Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros.
Variáveis demográficas
A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio.
Varáveis ecológicas
As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.
AMBIENTE DE TAREFA
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
CLIENTES: Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço.
CONCORRENTES: Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes.
FORNECEDORES: São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
STAKEHOLDERS: Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.
GRUPOS REGILADORES: Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc.
AVALIAÇÃO AULA1 
AULA 2 
O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (organização, direção e controle).
Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz.
Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
ESTRATÉGIA:
A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria estratégia para lidar com as oportunidades e ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças e potencialidades.
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.
Um planejamento tem dupla atribuição:
• Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos” 
• “Como” deve ser feito: “Planos”.
Plano:
• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento. 
• É a formalização do planejamento, uma visão estática.
• Estabelecem meios para alcançá-los. 
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal
Planos Estratégicos:
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
Planos Táticos:
Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).
Planos Operacionais:
Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)
Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU INSTITUCIONAL:
É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
PLANEJAMENTO TÁTICO:
É o planejamento que abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL:
É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise ambiental, a análise empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as condições internas da empresa às condições externas do ambiente.
	
De um modo geral, a estratégia em	presarial deve considerar três problemas específicos.
Escolha do domínio produto/mercado.
Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades internas da empresa.
Execução das operações por meio da tecnologia.
Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - são de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três problemas mencionados.
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.
ANALISE SWOT
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e Ameaças. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
Oportunidades: São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais quetêm impacto positivo na Organização.
Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.
Forças (Pontos fortes): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Fraquezas (Pontos fracos): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Albert Humphrey,
SIGNIFICADO:
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
	
BSC
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as principais perspectivas envolvidas: financeira,
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
Síntese - O Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo
Avaliação aula 2
AULA 3	
OS TIPOS E OS BENEFICIOS DE CADA PLANEJAMENTO
As principais características do planejamento tático são:
É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:
É um processo permanente e contínuo;
É sistêmico e interativo;
É voltado para o futuro;
É uma técnica cíclica e de alocação de recursos;
preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo administrativo;
visa selecionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação;
É uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação.
PROCESSO DECISÓRIO
os cursos de ação alternativos
os estados ambientais da natureza
As consequências de cada curso de ação disponível
Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.
OS PLANOS TATICOS ENVOLVEM
 
NIVEL OPERACIONAL:
Este planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.
É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados.
Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados  procedimentos.
 Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro 
como, por exemplo, fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas).
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo
 (cronograma, Gráfico de Gantt, PERT, etc.).
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
AVALIAÇÃO 3 
AULA 4
CARACTERÍSTICAS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
 
NIVEL INSTITUCIONAL
NIVEL INTERMEDIÁRIO
NIVEL OPERACIONAL
alguns modelos de desenho organizacional.
 Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
 Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional.
Estrutura em rede
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
• Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização. 
• Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Estrutura matricial
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. 
Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. 
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias. 
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto. 
• Funcionários têm dois chefes:  estão sob uma autoridade dual.
Adhocracia
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável.
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões.
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: 
Departamentalização Funcional
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
• Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. 
• Agregação de tarefas de acordo com a área funcional. 
Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.
Departamentalização Territorial (Geográfica)
Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável.
• Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.  
• Utilizada quandoOrganização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Vantagens: Os administradores  e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.
Departamentalização por Produtos ou Serviços
Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.
• Critério onde tipos de produtos ou de serviços demandam tecnologia diferente, além de formas de comercialização e marketing diferenciadas. 
• Cada linha de produto ou de serviço é colocada sob a gestão de um administrador especialista, que será responsável por tudo que tem a ver com a sua linha.
Vantagens: Possibilita inovação e melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, e facilita o entendimento às necessidades dos clientes.
Departamentalização por Processo
Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
• Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
• É um critério comum na área de produção.
Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento  e os mercados e clientes.
Departamentalização por Clientela
Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir.
• Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito distintas.
Vantagens: Contar com administradores  e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.
A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle.
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno.
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).
Cadeia de comando
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo  até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem.
Cadeia de comando - Exemplo
CENTRALIZAÇÃO
A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões nas organizações.
Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada
DESCENTRALIZAÇÃO
Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional.
Vantagens da centralização 
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. 
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização .
Possibilita a realização de compras em 
larga escala.
Vantagens da descentralização 
Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.
Delegação:
• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
• A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da autoridade.
• A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais.
• A delegação  pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a  autoridade e a responsabilidade. 
• A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
Avaliação 4
AULA 5 
DIREÇÃO:
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:	
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação.
Abordagem Comportamental
passando a dar ênfase nas pessoas.
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y.
X: está fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano
Y: Se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho.
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum de quatro sistemas.
O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração);
em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave);
Logo depois, o sistema consultivo;
por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos).
Motivação
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação.
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. 
Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou ainda compensação por meio de outro comportamento derivativo.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades.
Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são estados de carência.
Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas.
Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de urgência ou prioridade. 
As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima. 
As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar.
A motivação é um aspecto importantena gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.
A liderança pode ser explicada:
Traços de Liderança - Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas.
O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, recepção, decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, percepção e ruído. Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.
AVALIAÇÃO 10
AULA 6
O controle no nível institucional
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou controle organizacional, é:
 
O controle tem duas atribuições essenciais:
Controle
Monitorar as Atividades
Monitoramentos das atividades, de forma a garantir que sejam realizadas conforme planejamento
Corrigir os Desvios
Tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios significativos
As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas.
Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o processo de controle apresenta quatro fases distintas:
 	
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. Entre estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos lucros e perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc.
O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas.
Para tanto, as técnicas de mensuração (como observação pessoal e relatórios) e os instrumentos de mensuração (como estatísticas, esquemas de processamento de dados) precisam ser planejados e organizados, o que demonstra, mais uma vez, a íntima conexão entre as funções administrativas que compõem o processo administrativo.
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais.
O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta.
No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido de orientar e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas.
 
 
 
Controle – “Sincronismo Temporal”
O controle de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos, antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a atividade estiver concluída.	
SINTESE:
O controle constitui a quarta função administrativa, sem que isso represente uma escala temporal ou de importância, e lida com a monitoração das operações para verificar se os objetivos propostos estão sendo atingidos e se devem ser realizadas quaisquer ações corretivas nessas operações. 
A finalidade do controle é assegurar que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajusta tanto quanto possível aos resultados obtidos. 
A essência do controle consiste em verificar se a atividade monitorada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Um controle moderno e eficiente é realizado através de um SIG – Sistema de Informação Gerencial, pois oferece informações rápidas, em tempo real, que facilitam a tomada de decisão dos gestores.
AVALIAÇÃO 6 
AULA 7
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela transformação dos insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores.
A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores.
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação pode variar de organização para organização.  Assim, o responsável pela área de operações pode ser chamado de:
Gerente administrativo 
num hospital
Gerente de produção numa fábrica
Gerente de loja numa 
rede de supermercados
O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os objetivos da organização.  Além disso tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações.  É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e administrar os estoques.
A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de qualquer negócio.
Qualidade de produtos
Qualidade de serviços
Produtividade
Eficiência 
Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos serviços e produtos de uma empresa, a área de administração de operações permite que as organizações agreguem maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus consumidores.
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de administração de operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos bens produzidos.
Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizações em  dois tipos:
Organizações de manufatura:
São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis (por exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros).
Organizações de serviços:
Estas organizações são responsáveis por produzir bens imateriais, os chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de cabeleireiros).  
Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos estratégicos daorganização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da escala e dos processos de produção.
Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações para manter sua vantagem competitiva, encontramos:
CUSTO:
O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma estrutura de custos baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de qualidade a um preço justo e acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma margem de lucro compensatória.
QUALIDADE:
A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma vez que produtos e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e ajudam a fazer a diferenciação da empresa entre seus competidores.
RAPIDEZ:
Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o período de seu ciclo de atuação, obtendo dessa forma a rapidez na entrega dos seus produtos ou serviços aos usuários. Sobral e Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a competir no mercado com base na rapidez deve considerar três aspectos:
 A rapidez da entrega –tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou prestação de serviço; 
 A rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços; 
 A velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no mercado, ou seja, o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final e a produção.
CONFIANILIDADE:
Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o desenvolvimento de relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a organização tem que perseverar no cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes produtos ou serviços nos quais possam confiar. A empresa deverá também atender às expectativas dos seus consumidores de forma pontual, sem atrasos ou cancelamentos.
FLEXIBILIDADE:
A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de alterar suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade de ser flexível vem se destacando como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, devido às constantes alterações no perfil do consumidor, agora cada vez mais na busca de produtos e serviços customizados, ou seja, personalizados de acordo com suas necessidades específicas.
Planejamento Estratégico do Sistema de Operações
Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração de operações precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que concretize os objetivos estratégicos, tomando decisões em relação aos seguintes aspectos:
Projeto de produto ou serviço:
O processo de planejamento das operações começa com o projeto de um produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação aos produtos ou serviços que a organização quer produzir.
É uma decisão bastante importante que terá consequências não somente sobre a atratividade dos produtos e serviços para os seus usuários, mas também sobre os custos e recursos exigidos para sua produção.
Planejamento da capacidade:
 Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem produzidos, a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a capacidade do sistema de operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda futura da organização.
Através desse planejamento, a empresa prevê como poderá reagir à demanda futura do seu produto ou serviço. No caso de haver uma previsão de aumento, o planejamento da capacidade tem que dar à organização a certeza da produção total dos produtos e serviços de modo a atender à demanda.
Planejamento da localização: 
Este tipo de planejamento trata da decisão quanto à localização geográfica das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais importantes no planejamento das operações, já que pode causar grande impacto na lucratividade da organização. A decisão sobre o local onde vai se instalar a empresa deve levar seriamente em consideração a disponibilidade dos recursos dos quais depende para operar (recursos humanos, tecnológicos e materiais) .
Planejamento do processo de produção: 
Esta etapa do planejamento cuida da definição dos métodos ou técnicas de produção mais adequada para as operações de uma empresa. 
 Na sua essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços a serem produzidos.
Planejamento do arranjo físico – layout:
Esta última etapa do planejamento estratégico do sistema de operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo físico ou layout envolve decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de modo específico o posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes.
Determina ainda a melhor localização para  banheiros, refeitórios, escritórios, salas de reunião, além de definir  os padrões de fluxo de materiais, de fluxo de informações e de fluxo de pessoas nas instalações.
A importância desta atividade consiste no fato de permitir que trabalhadores e equipamentos operem de maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao máximo o desperdício de materiais e tornando os arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis para funcionários e consumidores.”
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
CONTROLE DA PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE STOQUES
LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO
SINTESE:
A área de operações administra o processo de transformação de insumos em produtos ou serviços, cuidando desde a aquisição da matéria prima até a entrega do produto final ao consumidor. O sistema de operações abrange o planejamento do produto, a capacidade de produção, a escolha da localização, os processos de produção e os layouts mais adequados ao processo de transformação.
Operações deve trabalhar em estreita ligação com marketing e vendas. 
Outras atividades de grande importância, desenvolvidas pela área de operações, são o planejamento e controle da produção, a administração de estoques e a administração da logística e da distribuição.  
AVALIAÇÃO:
AULA 8 
ADMISTRAÇÃO DE MARKETING
DEFINIÇÃO DE MARKETING:
“marketing é o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam o objetivo de indivíduos e organizações”.
A correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação:
O foco na satisfação do cliente.
A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do cliente.
A realização dos objetivos organizacionais.	
A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e serviços até o ato final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam identificando as necessidades que os consumidores têm do serviço ou produto a ser lançado.
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente
As empresas contemporâneas passaram a adotar uma postura gerencial que coloca o cliente no centro de todas as suas atividades. Hoje, esse posicionamento é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados competitivos.
Processo de Administração de Marketing
O ponto de partida do processo de administração de marketing é a análise ambiental. Precisam ser considerados nesta análise:
Consumidores – é preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos de compra.
Organização – a análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de satisfazer as necessidadesde seus clientes.
Concorrentes – os mercados são caracterizados por um forte movimento de competição. Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a organização precisa conhecer os objetivos e estratégias da concorrência.
Contexto - é necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as ações na área do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo.
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente
Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing para atingir o posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix de marketing que significa decidir sobre os seguintes aspectos:
1 - Pesquisa de Marketing
Essas informações são obtidas por meio de algumas fontes, consideradas secundárias, tais como jornais, livros e revistas especializadas; conversas informais com distribuidores, fornecedores e clientes; centrais de Atendimento ao Cliente; compra de informação de empresas especializadas no mercado em que a organização opera. Entretanto, a sustentação das informações do marketing é o Sistema de Informações de Marketing, um processo que inclui:
1 - Análise dos Registros Internos, existentes em relatórios, balanços, publicações diversas, (também considerados dados secundários).
2 - Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados primários;
3 - Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas no processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing;
4 - Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do marketing.
2. Comportamento do consumidor
Não é fácil compreender o comportamento do consumidor, uma vez que envolve aspectos físicos, cognitivos e emocionais dirigidos para a aquisição e consumo dos produtos ou serviços escolhidos por eles. Muitos são os fatores que influem a decisão de compra do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social e psicológica.
A cultura é um dos principais fatores que influenciam o comportamento de compra, já que cada cultura possui valores, crenças, costumes e preferências que induzirão o comportamento de consumo. Além disso, dentro de uma mesma cultura, encontramos subculturas, ou subgrupos de consumidores, influenciados por aspectos regionais, raciais, éticos, religiosos e outros.
A classe social do consumidor também influenciará a sua decisão de compra. Ou seja, quando alguém adquire um bem ou serviço, leva em conta o meio em que vive e as pessoas com as quais se relaciona. Ainda dentro dos aspectos sociais, outro elemento importante na decisão de compra são os grupos de referência do consumidor: esses grupos são constituídos pela sua família, pelos amigos, colegas de trabalho, vizinhos e outros.
o status social, pois adquirindo determinado produto ou serviço, as pessoas, de uma certa forma, estão explicitando seus status e o seu papel social. Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, encontram-se a personalidade, as motivações e as atitudes.
3. Segmentação e Posicionamento de Marketing
	Este trabalho deve ser executado em três etapas:
Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores;
Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a organização.
Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos.
Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro categorias:
 Segmentação geográfica - o mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de atuação (continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros);
 Psicográfica – está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcançar, 
sua personalidade e seus valores.
Demográfica – utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade, subcultura. Utiliza também fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de instrução, classe social e renda.
Comportamental – é segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de compra. Para definir a segmentação comportamental de um produto, é preciso considerar a ocasião em que se compra e se consome esse produto ofertado, os benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a forma de utilização, o grau de fidelidade à marca e à disposição para o consumo.
Seleção do mercado-alvo
Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de atratividade de cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em atender, ou seja, os segmentos que melhor responderão aos esforços de marketing realizados pela organização.
3.3 Posicionamento de marketing
1 - os consumidores;
2 - as necessidades que o produto ou serviço atende;
3 - a razão de o produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades.
 4. Mix de marketing: Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, também chamado de quatro Ps: Eles são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá decidir:
Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente;
Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao seu consumidor final;
Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do produto ao cliente;
Estabelecer uma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e consequentemente impulsione as vendas da empresa.
4.2 Ciclo de vida do produto
Uma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profissional de marketing, como o gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. Este ciclo é dividido em cinco etapas:  
A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobrOrçamento – Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na organização. Geralmente, a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha de comunicação são baseados em resultados alcançados pelo produto no passado ou custo de campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critérios são equivocados, já que o orçamento deve ser estabelecido com vistas aos resultados que se quer alcançar através da campanha promocional;e:
Público-alvo – A identificação sobre o público-alvo afetará as decisões a respeito do que será dito, como será dito, quando será dito, onde será dito e quem vai dizer.
Mensagem – A escolha do tipo de mensagem refere-se ao conteúdo, ou seja, quais os pontos serão comunicados, que tipo de apelo será adotado (o apelo pode ser moral, emocional ou racional), quais os argumentos a serem utilizados e qual a forma como a mensagem será transmitida.
Objetivo – A definição do objetivo indicará a resposta que se pretende receber do consumidor. Pode ser a compra do produto comunicado, a utilização de um serviço ou a aceitação de uma ideia.
Orçamento – Essa etapa pode ser uma fonte de conflitos entre as áreas funcionais na organização. Geralmente, a decisão sobre os valores a serem investidos na campanha de comunicação são baseados em resultados alcançados pelo produto no passado ou custo de campanhas feitas pelos concorrentes. Na verdade, ambos os critérios são equivocados, já que o orçamento deve ser estabelecido com vistas aos resultados que se quer alcançar através da campanha promocional;
Meio de comunicação – definida a mensagem, é preciso fazer uma boa escolha do veículo que vai comunicá-la ao consumidor.
Avaliação da Campanha – É preciso estabelecer mecanismos de controle do trabalho de comunicação para que sejam observadas eventuais falhas a serem evitadas no futuro.
As principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo são:
Publicidade – é a apresentação de mensagens e anúncios para informar ou convencer os consumidores sobre o produto, serviço, organizaçãoou ideia. Pode ser veiculada por meio de televisão, revista, imprensa, rádio, catálogos, outdoors, mailing, telemarketing, internet, etc.
Promoção de vendas – É a utilização dos canais de distribuição para promover as ações de marketing da empresa. A promoção de vendas pode ser através de ofertas de cupons, amostra-grátis, descontos, concursos e prêmios.
Venda direta – é a comunicação verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar uma venda. Permite grande interação com o cliente e excelente potencial de fidelização. Entretanto, é bastante difícil, dispendioso e desafiador desenvolver uma força de vendas própria.
Relações públicas –  é a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos públicos promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando rumores, histórias e episódios desfavoráveis para a organização. Para este meio de comunicação, a empresa pode se utilizar de conferências de imprensa ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vão influenciar os consumidores. Este é um meio com custo relativamente baixo para promover tanto produtos quanto a organização. Além disso, a informação veiculada por meio de relações públicas tende a ganhar mais credibilidade por parte do consumidor.
7. Política de preço
O último elemento a ser analisado no composto de marketing é o preço. A política de preço tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa. Dos quatro Ps apresentados anteriormente, o preço é o único que gera receita para a empresa.
Preço predatório – estabelecer um preço muito baixo durante certo período para que o concorrente abandone o mercado. 
Combinação de preço – definir preços combinados com alguns concorrentes.
Fixação de preço – estabelecer um preço fixo a ser praticado pelos distribuidores.
SINTESE:
A área de Marketing tem impacto direto sobre os resultados das empresas. Atualmente o foco está voltado para o atendimento às necessidades e desejos do cliente, sendo este o objetivo maior da área. O processo de administração de marketing começa com a coleta e o tratamento da informação sobre os consumidores, concorrentes, organização e contexto. É fundamental que o marketing conheça profundamente o comportamento de compra do consumidor. 
Baseado no conhecimento de seus consumidores a empresa segmenta seu mercado, seleciona seu público-alvo e se posiciona mercadologicamente. O passo seguinte trata da definição quanto à política de produto, distribuição, comunicação e preço – o mix de marketing. Essas decisões devem criar valor para o cliente e contribuir para que a empresa alcance seus objetivos.
AVALIAÇÃO:
AULA 9
ADMINISTRAÇÃO DE RECUSROS HUMANOS
A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos centrais da ARH:
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Planejar
Recrutar
Selecionar
Orientar
Treinar
Avaliar
Remunerar
Promover
e, quando necessário, demitir pessoas  
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH
Vários fatores ambientais externos influenciam as organizações,
Globalização: A globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e é um dos fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desafios para os profissionais de recursos humanos. Uma das consequências visíveis da globalização é a abertura de mercados, incluindo o mercado de trabalho.
Legislação: As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas leis, normas e regulamentos com a finalidade de garantir as mesmas oportunidades e um tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores.
Tecnologia: O desenvolvimento tecnológico influencia fortemente a ARH da mesma forma que as demais áreas organizacionais. O desenvolvimento tecnológico possibilita mudanças em práticas relevantes dessa administração. Um exemplo é o uso da tecnologia de informação que possibilita a criação de sistemas integrados de RH desenvolvidos para fornecer dados e informações relevantes e necessárias às diversas fases do processo de administração de pessoas.
Demografia: Os fatores ligados à demografia também causam impacto no tamanho e na composição da força de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da influência da demografia sobre a ARH é o envelhecimento da população, uma tendência que cada vez mais se manifesta nos países desenvolvidos, incluindo o Brasil.
Planejamento de Recursos Humanos
Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organização possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções que lhe foram destinadas
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o plano de RH, o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH para o período em questão.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENT O DEPESSOAS
SINTESE:
As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Assim, é muito importante gerir seus esforços e suas atividades. Esta é a função da Administração de Recursos Humanos (ARH). A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação, remuneração e desligamento do pessoal. Cada uma destas atividades possui aspectos peculiares que foram abordados de forma abrangente na aula 9.
AVALIAÇÃO:
AULA 10
ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO: FINANÇAS	
Os autores Sobral e Peci (2008), consideram os recursos financeiros como o 'sangue' de uma organização. Para estes autores, quando o sangue deixa de circular com a liquidez necessária, a organização enfrenta muitas dificuldades, por melhores que sejam seus produtos, seus funcionários e sua ligação com os clientes.
Fundamentos de administração financeira
Administração financeira é o conjunto de atividades que administra o fluxo de recursos financeiros na empresa. 
Tem duas responsabilidades primordiais: captar os recursos necessários às atividades da organização e alocá-los de forma a alcançar os objetivos empresariais. Visto que os recursos financeiros são indispensáveis, ela assume um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades da organização, contribuindo de forma fundamental para o sucesso do empreendimento.
Serão apresentadas as funções típicas do administrador financeiro no contexto empresarial.
O objetivo econômico da administração financeira é valido tanto para empresas públicas como para os empreendimentos privados.
Nas organizações privadas, os acionistas ou proprietários têm a justa pretensão de obter um retorno financeiro compatível com o risco assumido por meio da geração de recursos de longo prazo, o que certamente vai se refletir no valor da empresa.
Já nas empresas públicas, a geração de lucros e de recursos é um padrão de desempenho importante, pois permitirá o reinvestimento desses lucros na melhoria do bem-estar social, beneficiando toda a população.
A função financeira na organização
Todas as áreas funcionais e todos os membros da organização têm a necessidade de interagir com a área de finanças para a execução das suas atividades.
A Controladoria tem como função supervisionar as atividades de contabilidade e auditoria da organização. Esta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, de demonstrações financeiras e da administração de assuntos fiscais.
A Tesouraria é o departamento cuja responsabilidade é gerir as atividades financeiras que se relacionamao capital de giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organização e outras atividades similares.
O Departamento de Planejamento Financeiro tem como atribuição analisar e avaliar as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo que possa manter o equilíbrio financeiro do negócio e o alcance de suas metas.
AVALIAÇÃO: