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9 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Educação Bás ica S y n o p s i s No contexto educacional brasileiro, as Instituições Metodistas de Educação têm um papel histórico a cumprir, em continuidade com seu passado de contribuições à construção de uma sociedade brasileira mais justa e avançada. Para seguir em frente, faz-se necessário repensar o sistema de governança, a articulação interinstitucional e o aperfeiçoamento de processos de gestão com vistas ao fortalecimento, sem abrir mão da identidade, qualidade e compromisso com a transformação social. Unitermos: governança; gestão administrativa; terceiro setor; instituições metodistas. R e s u m e n Davi Ferreira Barros É Diretor Geral do Instituto Metodista de Ensino Superior, Reitor da Univer- sidade Metodista de São Paulo e Presidente do Cogeime (Conselho Geral de Instituições Metodistas). PhD em Educação pela Vanderbilt University. Luciano Sathler Rosa Guimarães É Diretor de Educação Continuada e a Distância da Universidade Metodista de São Paulo. Mestre em Administração pela Metodista e Doutorando em Administração pela Universidade de São Paulo. Governança e Rede Metodista de Educação Governance and the Methodist Education Network R e s u m o In the Brazilian educational context, the Methodist Educational Institutions have a historic role to fulfill, in continuity with their past of contributions to the building of a more just and advanced Brazilian society. To forge on ahead, it becomes necessary to rethink the system of governance, interinstitutional links and the perfecting of management processes with a view to strengthening them, without compromising the identity, quality and commitment to social transformation. Terms: governance; administrative management; third sector; Methodist institutions. En el contexto educacional brasileño, las Instituciones Metodistas de Educación tienen un papel histórico a cumplir, en continuidad con su pasado de contribuciones a la construcción de una sociedad brasileña más justa y avanzada. Para seguir adelante, se hace necesario repensar el sistema de gobernabilidad, la articulación interinstitucional y el perfeccionamiento de procesos de gestión con vistas al fortalecimiento, sin dejar de lado la identidad, calidad y compromiso con la transformación social. Términos: gobernabilidad; gestión administrativa; tercer sector; instituciones metodistas. 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 Governança e Rede Metodista de Educação A expressão governança podeser analisada a partir de di- ferentes abordagens teóricas. Den- tre os campos do conhecimento que se ocupam do tema estão a administração, a economia, a polí- tica e a sociologia. A palavra governança vem do latim gubernare, que é uma adapta- ção do termo grego kybernan, cujo significado original se relacionava a pilotar um navio ou dirigir uma carruagem. Foi um conceito uti- lizado metaforicamente por Pla- tão para designar a ação de go- vernar homens. É necessário entender o contex- to ao qual se aplica o termo, para que seja possível realizar seu estu- do. É nas relações entre as organi- zações e seus públicos interessados (stakeholders) que se encontra o ambiente de desenvolvimento da governança. Essa concepção inclui desde o setor governamental até as empresas privadas e as entidades do Terceiro Setor. Em qualquer empreendimento humano convi- vem pessoas com diversidade de interesses, expectativas, histórias de vida, personalidades e visões de mundo. Para conseguir articular o trabalho de forma produtiva, a par- tir das zonas de incerteza que emergem dessa convivência, é ne- cessário compreender que as medi- ações entre os grupos e indivíduos são espaços de poder (PAGÈS et. al, 1987, p.54). Para o estudo da governança é importante indicar qual o tipo de Boa parte dos au- tores prefere não incluir sindicatos, cooperativas, par- tidos políticos e clubes sociais nessa área de estudo ○ ○ ○ sistema ou organização que se enfoca. Para as relações entre pa- íses há a governança internacional. Para o Estado Nacional, a gover- nança pública. Nas empresas se desenvolve a governança corpora- tiva, especialmente naquelas que mantêm capital negociado em bolsas de valores. Para o Terceiro Setor não há uma adjetivação es- pecífica além da indicação de tipologia ao final, sendo que a li- teratura em outras línguas traba- lha com o termo governança para organizações sem fins lucrativos. No Brasil parece mais adequado manter a expressão governança para organizações do Terceiro Setor. Dentro da categoria ‘Terceiro Setor’ encontram-se organizações de direito privado e fins públicos tão diferentes como fundações, associações, institutos, filantró- picas, OSCIPs – Organizações da Sociedade Civil de Interesse Pú- blico, ONGs – Organizações Não- Governamentais, OSCs – Orga- nizações da Sociedade Civil e outras. Apesar de algumas seme- lhanças, boa parte dos autores prefere não incluir sindicatos, coo- perativas, partidos políticos e clu- bes sociais nessa área de estudo por representarem interesses cole- tivos, mas não necessariamente de caráter público. A primeira tarefa, portanto, é tentar diferenciar e caracterizar em que contexto a expressão governança é utilizada, pois, ape- sar de guardarem semelhanças entre si, as diferentes abordagens e interesses que os diversos cam- pos do conhecimento mantêm so- Em qualquer empreendimento humano convivem pessoas com diversidade de interesses, expectativas, histórias de vida, personalidades e visões de mundo 11 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 A capacidade dos governantes exercerem uma gestão administrativa eficaz bre o assunto podem causar al- guma confusão quando do uso indiscriminado do termo. Governança pública Governança pública é diferen- te de governabilidade, pois, se- gundo Bobbio et al. (2004, p. 547), esta última trata da capaci- dade dos governantes exercerem uma gestão administrativa efi- caz do sistema, com legitimida- de e suficiente apoio político emanados dos cidadãos. Portanto, governabilidade tem a ver com a capacidade de gover- nar enquanto a governança pública trata da “interação entre a socie- dade civil e o governo na deter- minação da ação governamental” (WILSON, 2000, p. 53). Essa ên- fase inclui a natureza das rela- ções entre governantes e gover- nados, entre o Estado e a sociedade e se estabelece na regulação e nas instituições que distribuem o poder nesse con- texto. O autor (Ibid., p. 54) tam- bém chama a atenção que se po- dem classificar os tipos de interação entre sociedade civil e governo em duas categorias: rela- ções formais e informais. Relações formais se referem aos processos institucionais e legais, tais como a proteção dos direitos humanos, o estado de direito (rule of law), sistemas eleitorais, meca- nismos formais de responsabili- zação (accountability), o sistema fiscal e de tributação. Os mecanismos informais de interação se referem à cultura po- lítica, partidos políticos, meios de comunicação, transparência nas iniciativas governamentais, espa- ços para discussão de temas do interesse comum e a formação da opinião pública informada. Rule of law é melhor com- preendida no português como estado de direito. Segundo Rabe- nhorst (2003), a expressão vem da tradição jurídica anglo-saxô-nica e implica na garantia de impedimento do exercício abso- luto e arbitrário do poder, o compromisso de manter normas públicas inteligíveis e coerentes com o bem público, o acesso a órgãos judiciários preparados para conhecer e determinar as diferentes reivindicações legais. Isso significa não só submeter o exercício do poder ao direito, mas conceber o indivíduo com direitos inalienáveis, fundamen- tais e precípuos à ordem estatal. Accountability é uma ex- pressão de difícil tradução para o português. No campo da gover- nança pública, em países demo- cráticos, implica na capacidade da sociedade civil supervisionar os políticos eleitos e a burocracia governamental, bem como nas condições dos próprios agentes dos poderes Legislativo, Judiciá- rio e Executivo se fiscalizarem mutuamente. A partir dessa vigi- lância mútua, deve ser possível conseguir atribuir a responsabili- dade pela tomada de decisão so- bre assuntos públicos às pessoas certas. Segundo Przeworski (2003, p. 40), “os cidadãos devem ser capazes de saber quem é Não só submeter o exercício do poder ao direito, mas conceber o indivíduo com direitos inalienáveis 12 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 responsável pelo que e de aplicar, em cada caso, a sanção apropriada, para que os governos com bom de- sempenho continuem no poder e para que os demais sejam alijados”. Governança corporativa Quanto à governança corporati- va, o modelo do mercado de capi- tais é considerado como o de maior potencial de conflitos de interesses, como já apontavam Jensen e Meckling (1976, p.6). Os autores chamaram a atenção para o fato de que, em qualquer tipo de organização, em todos os ní- veis de gestão, sempre há necessi- dade de se manter pessoas (agents) com autoridade para to- mar decisões, com vistas ao atingimento dos fins propostos. Essas pessoas são selecionadas e recebem delegação para atuarem em nome de outros (principals), que podem ser acionistas, con- troladores ou mesmo a sociedade. Essa relação pressupõe alguns custos – custos de agência – tais como os gastos de monitora- mento dos agents pelos principals; os gastos dos agents para manter uma relação próxima com os principals; e as perdas residuais dessa relação. Nas empresas com ações negociadas em bolsas de valores existe a possibilidade de que mi- lhares de acionistas (principals) compartilhem interesses, mas poucos tenham participação nos processos decisórios. A maioria tem raras oportunidades de exer- cer seu acompanhamento, o que ocorre eventualmente nas assem- bléias anuais e em situações de crise ou de conflito. Fama e Jensen (1983, p. 5) afirmam que numa situação complexa como essa a tendência é haver um au- mento dos problemas de controle dos processos decisórios. Há um risco potencial de se concentrar nas mãos dos executivos (agents) a responsabilidade pela iniciativa de propor, decidir, implementar e monitorar as próprias decisões, devido ao fato que, em caso de sucesso ou fracasso, os maiores benefícios ou malefícios não reca- em sobre os mesmos, mas sim so- bre outros colaboradores e os principals. Em 1991, a Bolsa de Valores em Londres designou uma comis- são para estudar o tema. O resul- tado, conhecido como Relatório Cadbury, afirma que governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e contro- ladas (CADBURY, 1992, p. 14). A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (1999, p. 2) reconhece que gover- nança corporativa envolve um con- junto de relações entre a adminis- tração empresarial, conselho de administração, acionistas e outras partes interessadas. O Banco Mundial divulga que governança corporativa trata da re- lação entre as empresas, seus stakeholders e a sociedade; po- dendo ser compreendida como a combinação de leis, regulamen- tações, procedimentos e práticas Em qualquer tipo de organização, em todos os níveis de gestão, sempre há necessidade de se manter pessoas com autoridade para tomar decisões Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas 13 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 A ênfase da governança corporativa é na relação entre investidores, conselho de administração e executivos responsáveis voluntárias do setor privado que habilitam a companhia a atrair capital, ter uma performance efi- ciente, ser capaz de alcançar seus objetivos corporativos, cumprir suas obrigações legais e as expec- tativas gerais da sociedade (GREGORY, 2000, p. 5). Essa visão mais abrangente das relações e processos que de- vem ser contemplados num sis- tema de governança corporativa, com participação mais plura- lista, parece predominar no cha- mado modelo nipo-germânico, que inclui o Japão e a maioria dos países da Europa Ocidental, on- de a propriedade é mais con- centrada e a maior parte das participações acionárias é de longo prazo. É o mais seme- lhante ao caso brasileiro. Já o modelo anglo-saxão, que inclui originalmente a Inglaterra e os EUA, se caracteriza pela pul- verização do controle acionário e a manutenção de expectativas, às vezes frustradas, de controle pelo próprio mercado de capitais, cuja ênfase da governança corporativa é na relação entre investidores, conselho de administração e exe- cutivos responsáveis pela gestão da empresa. Uma das questões mais im- portantes nessa área é a enun- ciada por Filho (1998, p. 5): “como estabelecer um sistema de monitoramento e incentivo de modo que os administradores gerenciem as empresas de acordo com o interesse dos acionistas?”. Governança para organizações do Terceiro Setor As organizações do Terceiro Setor têm suas próprias neces- sidades de governança, com indi- cadores de gestão, políticas de relacionamento com stakeholders e monitoramento permanente. Isso tem a ver não apenas com o desafio da sustentabilidade, mas também com o objetivo de manter o rumo no cumprimento da missão e atingimento dos fins propostos. Na governança de organiza- ções do Terceiro Setor há com- plexidade na articulação dos interesses diversificados, entre doadores, financiadores, mante- nedores, voluntários, funcioná- rios, beneficiários e comunida- des. Há necessidade que os conselhos de administração des- ses empreendimentos tenham uma participação proativa, não só no monitoramento e avalia- ção, mas também no planeja- mento estratégico. Markham; et al. (1999, p. 175) demonstraram que a deci- são de alocação dos recursos fi- nanceiros e pessoas da institui- ção é influenciada pela percepção que os associados e voluntários têm das comunidades que atu- am. Muitas vezes a determina- ção do que fazer passa pela ca- pacidade de persuasão de alguns líderes, que convencem os ou- tros da maior urgência de envi- Muitas vezes a determinação do que fazer passa pela capacidade de persuasão de alguns líderes 14 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 O futuro das IMEs não está exclusivamente na sua subordinação ao eixo das demandas econômicas, mas no fortalecimento da sua natureza confessional dar esforços num ou noutro lo- cal. É a típica situação que de- monstra a necessidade de meca- nismos de governança mais claros e confiáveis. Nos casos estu- dados pelos pesquisadores, ape- sar de ter havido uma discussão democrática e participativa, em quea comunidade teve voz e voto, as características pessoais de um pequeno grupo incidiram fortemente nos resultados. Os desafios da perenidade, eficiência e eficácia também se fazem presentes nas organiza- ções do Terceiro Setor. Não é aconselhável tentar fazer adapta- ções apressadas de termos mer- cadológicos afeitos ao contexto empresarial e aplicá-los nos empreendimentos sociais e am- bientais. Mas a governança com vistas à performance também se aplica nesse segmento, desde que respeitados os fins propos- tos. Às vezes, por exemplo, o sucesso de entidades da socieda- de civil pode ser medido com a aplicação total de seus recursos financeiros em determinado pe- ríodo, sem preocupação com re- servas, algo impensável no mun- do das corporações. Ainda assim, seja qual for a missão da organização do Ter- ceiro Setor, a sua governança é um fator preponderante no que diz respeito à legitimidade pe- rante os públicos relacionados à sua atuação e perenização. Contexto das Instituições Metodistas de Educação1 Ao longo de 2005, o Conselho Geral das Instituições Metodistas de Educação (Cogeime) pro- moveu uma série de debates, no âmbito das entidades a ele associ- adas, sobre governança e proces- sos de gestão. Menos do que alterar os ru- mos filosóficos da educação me- todista designada secular, cons- tatou-se a necessidade de mudanças na organização do sis- tema de governança das institui- ções metodistas de educação (IMEs), para que possam cumprir melhor os seus propósitos. Ao longo das discussões manteve-se a convicção de que o futuro das IMEs não está exclusi- vamente na sua subordinação ao eixo das demandas econômicas, mas no fortalecimento da sua natureza confessional, na persis- tente busca da qualidade e no competente diálogo com a socie- dade e suas necessidades no campo da educação. Dentre os problemas diagnos- ticados, que apontam para a ne- cessidade de rever o sistema de governança e processos de gestão das IMEs, destacam-se: Desafios da perenidade, eficiência e eficácia também se fazem presentes nas organizações do Terceiro Setor 1 A partir daqui, o texto se baseia na proposta encaminhada ao XVIII Con- cílio Geral da Igreja Metodista pelo Cogeime, que contou com a colabo- ração de várias pessoas, especialmente Marcelo Jorge Sonneborn. 15 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 1. Necessidade de capacitação para a gestão: os agentes envol- vidos no complexo processo decisório estratégico e operacional das IMEs precisam estar voltados à missão e ao empreendimento educacional. Pouco tem sido rea- lizado nos últimos anos com vis- tas à capacitação de pessoal para a gestão das instituições, o que leva a questionar se existem qua- dros suficientes e preparados no contexto metodista para ocupar os postos de liderança acadêmica e administrativa. 2. Necessidade de reorganização dos modelos hierárquicos: há um movimento no campo da gestão com vistas a adotar modelos de hierarquia reduzida e descentra- lização no processo decisório. No caso das IMEs, atualmente ainda há muitas instâncias decisórias, o que dificulta maior agilidade e capacidade de accountability quanto à tomada de decisões. 3. Elevada carga de trabalho so- bre conselhos diretores: formados por voluntários indicados pela Igreja Metodista, que se en- contram sobrecarregados com questões cada vez mais complexas de gestão educacional, ainda mais com o fator complicador da forma isolada como atuam, por haver um conselho para cada IME. 4. Dilemas quanto à composição, capacitação e função dos conselhos di- retores: apesar de recentes iniciati- vas do Cogeime quanto à capacitação de conselheiros, o es- forço tentou suprir lacunas míni- mas de formação, contando-se, a partir daí, com a experiência pré- via dos indicados. Falta definir com mais clareza o campo de interlocução predominante dos conselhos diretores, se devem se concentrar nas questões da confessionalidade, no projeto pe- dagógico, nas variáveis econômico- financeiras ou no posicionamento estratégico, por exemplo. 5. Necessidade de comparti- lhamento de recursos, estratégias e controles: a integração de insti- tuições é o caminho que parece mais adequado para o fortale- cimento das IMEs, restando defi- nir o quanto é compatível com as diferentes raízes históricas e res- peitando-se as características organizacionais. 6. O espaço da Educação Básica: diante da constatação que a mai- oria das IMEs atua nesse nível do ensino, algumas perguntas sal- tam, tais como: qual o projeto do Cogeime para essa área? Que pri- oridade deve se dar ao atendi- mento da Educação Infantil, Ensi- no Fundamental e Ensino Médio? Qual o papel das creches e das escolas paroquiais no conjunto da missão educacional da Igreja Metodista, num contexto de cres- cente participação governamental nesse campo? 7. A maioria dos estudantes ma- triculados nas IMEs está em cursos superiores: atualmente a Igreja Há um movimento no campo da gestão com vistas a adotar modelos de hierarquia reduzida A integração de instituições é o caminho que parece mais adequado para o fortalecimento das IMEs 16 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 Os programas públicos de financiamento dos alunos são ainda pouco consolidados Metodista mantém duas uni- versidades e três centros univer- sitários que podem, em breve, evoluir para o status de univer- sidade. No contexto da Educação Superior, é necessário considerar os espaços inevitáveis da auto- nomia universitária e do processo administrativo. Como compatibi- lizar as exigências da missão, da administração e da autonomia? 8. Natureza jurídica das IMEs: como instituições filantrópicas e de fins não-econômicos a demanda pela ação colegiada é maior, além de que os processos de credencia- mento e renovação de certificado de filantropia competem ao Con- selho Nacional de Assistência So- cial (CNAS) e outros órgãos que também atuam na fiscalização. Há claros interesses governa- mentais de tratar com a maior rigi- dez possível esse tipo de perso- nalidade jurídica, aparentemente sem diferenciar quem faz um tra- balho realmente comprometido e de acordo com as finalidades pre- vistas dos empreendimentos com interesses meramente comerciais. Como instituições que não contam com recursos públicos, as IMEs enfrentam a mesma nature- za de problemas das demais insti- tuições educacionais privadas do Brasil. As escolas do Ensino Fun- damental, em geral, vêm perden- do alunos ou se mantendo em ín- dices baixos de matrícula em relação ao passado. Os cursos do Ensino Médio se defrontam com desafio semelhante, agravado por uma crise de identidade, pois nem se situam entre os cursos prepara- tórios para a Educação Superior, valorizados pela classe média, nem conseguem acolher alunos das camadas sociais menos favorecidas sem ameaçar sua sustentabilidade. Os cursos superiores se en- contram em diferentes estágios, dependendo dos municípios nos quais se localizam e da matu- ridade institucional. Também sofrem reflexos da enorme con- corrência na área. O grande pro- blema reside precisamente no fato de se ter alcançado, com a péssima distribuição de renda nacional, o limite da população em condições de financiar o es- tudo dos filhos ou de jovens em- pregados com rendimentos sufi- cientes para arcar com essas despesas. Os programas públicos de financiamento dos alunos são ainda pouco consolidados, mui- to aquém da demanda e sofrem descontinuidade, o que impede determinarpolíticas institucio- nais de longo prazo. Governança em Instituições Metodistas de Educação É preciso considerar o conceito de autoridade como básico na estruturação do poder organiza- cional. Na articulação do sistema de distribuição de autoridade sur- gem falsos dilemas, tais como a questão da centralização versus descentralização. Uns defendem que centra- lizar é focalizar melhor o poder, garantir a realização dos obje- Na articulação do sistema de distribuição de autoridade surgem falsos dilemas 17 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 tivos e, por conseguinte, descen- tralizar seria abrir mão do poder, colocando em risco a missão. Outros se encantam com a des- centralização, consideram-na democrática e capaz de solu- cionar a maior parte dos proble- mas. É preciso encontrar o equilí- brio entre essas duas formas de disposição da autoridade. Outro conceito importante é o da responsabilidade como fator que fundamenta e legitima da autoridade. A adequada delega- ção de autoridade passa neces- sariamente pela atribuição clara de responsabilidades. Para tanto, se faz necessária a correta definição e revisão per- manente das competências, bem como das responsabilidades, que são atribuídas a um determinado cargo. Além disso, estabelecer formas para zelar pela supervisão e controle das delegações de autoridade, com medidas pre- vistas quando do não cumpri- mento de objetivos ou manifesta irresponsabilidade na condução das atribuições delegadas. Outra questão que se coloca é a importância de se aprofundar o papel de instituidora exercido pela Igreja Metodista. O processo evangelizador consiste na pro- clamação da vida plena, da salva- ção e indica à comunidade a vida de aprendizado e de serviço da caminhada cristã. Isso inspira co- laboradores e líderes na direção da transformação da sociedade e sinalização dos sinais da vida, da justiça e da solidariedade do Rei- no de Deus. Ao lado da orientação quanto às diretrizes educacionais, cabe à Igreja Metodista definir manda- tos de ação específicos a serem implementados pelas IMEs. Vale- se para tanto da mediação dos conselhos diretores, que devem ser compostos na estrita base des- ta competência e não possuem papel executivo. Esse órgão é res- ponsável pela tradução entre duas linguagens distintas, pois a abordagem teológica missionária precisa ser trabalhada para re- velar-se no cotidiano da insti- tuição educacional. Na abordagem proposta pelo Cogeime, espera-se a revisão do modelo e da estrutura de dele- gação de autoridade no âmbito das IMEs, atualmente demasiado difusa e dispersa entre setores que se interpenetram, com obscu- ridade nas definições de compe- tências e funções, o que enfra- quece sobremaneira a capacidade de realizar sua missão. A intenção para o futuro é atu- ar como uma articulação coorde- nada de esforços, no sentido da Rede Metodista de Educação. É o conjunto das IMEs que devem abrir espaço para o diálogo, inter- câmbio de informações, decisões colegiadas em nível extra-muros, compartilhamento de recursos, controles e estratégias. O Cogeime tem como parte de suas funções principais inte- grar as IMEs, coordenando-as nas formas e delegações determina- das pela Assembléia Geral, eleita pelo Concílio Geral da Igreja Metodista. No novo modelo pro- O processo evangelizador consiste na proclamação da vida plena É o conjunto das IMEs que devem abrir espaço para o diálogo 18 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 posto, passa a funcionar também como uma organização pres- tadora de serviços às IMEs. Teria sua razão social alte- rada para Cogeime – Instituto Me- todista de Serviços Educacionais, mantida sua condição jurídica de associação sem fins econômicos, que em nome da estrutura de autoridade da Igreja Metodista e por delegação da Assembléia Geral articulará os processos es- tratégicos e operacionais da Rede, bem como assumirá a prestação de determinados ser- viços e controles de aspectos es- senciais de gestão das IMEs. Sempre contando com a par- ticipação ativa de representantes dos conselhos diretores e das direções gerais. O Cogeime ampliará pro- gramas de capacitação de pessoal que permitam ao sistema ter mais opções para os cargos dos conselhos diretores, bem como para as funções de gestão acadê- mica e administrativa do sistema. As IMEs e a Igreja Metodista des- tinarão recursos orçamentários com vistas à capacitação de pes- soal para a gestão do sistema educacional. Caberá ao Cogeime elaborar normativas de responsabilidade na gestão a ser firmada com os conselhos diretores e ocupantes de cargos executivos. Promoverá também o planejamento estra- tégico com vistas ao fortaleci- mento do Sistema Metodista de Educação, estimulando a ação articulada e cooperativa das IMEs, de modo a caracterizá-las em sua identidade coletiva como a Rede Metodista de Educação. Também se propõe a criação do Conselho Superior de Admi- nistração (Consad), órgão delibe- rativo superior do Cogeime, com composição e competências dife- renciadas dos conselhos diretores das IMEs, em vista de seus propó- sitos específicos de coordenação e integração das mesmas. Os presidentes dos conselhos diretores terão assento, voz e voto no Consad. Farão parte deste ór- gão um bispo-assistente, o Coor- denador Nacional de Educação da Igreja Metodista e o diretor-supe- rintendente do Cogeime, estes sem direito a voto. A figura do Conselho Fiscal das IMEs, não exigida pela legis- lação, pode ser substituída por auditorias, sejam de caráter inter- no ou externo, de acordo com o tamanho da instituição e da pró- pria legislação civil. Caberá ao Cogeime acompanhar e até pro- videnciar, quando for o caso, os esforços de fiscalização econômi- co-financeira das IMEs. O Conselho Diretor é ins- tância indispensável no processo mediador entre as determinações da Igreja Metodista e a execução do processo educacional de cada IME, mantendo sua autoridade na estrutura, com algumas alterações de competência a serem as- sumidas pela Assembléia Geral ou pelo Cogeime. Os conselhos diretores serão compostos por pessoas habili- tadas a exercer esse papel me- diador, certificadas por processo Ampliar programas de capacitação de pessoal que permitam ao sistema ter mais opções para os cargos dos conselhos diretores Promover o planejamento estratégico com vistas ao fortalecimento do Sistema Metodista de Educação 19 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 próprio de formação organizado pelo Cogeime. A Assembléia Ge- ral comporá os conselhos direto- res com sete titulares e dois su- plentes. Têm assento nesses órgãos um bispo-assistente, bem como o Diretor Geral da IME, estes sem direito a voto. Mantém-se cada IME como pessoa jurídica distinta, com es- trutura e funcionamento de acor- do com sua missão e potencial instalado, subordinando-se ao res- pectivo Conselho Diretor e à As- sembléia Geral. O Diretor Geral é nomeado pelo Conselho Diretor da IME e passa a integrar a estru- tura do Cogeime como membro votante do Colegiado Executivo, órgão que substituirá a atual Assembléia do Cogeime. A condi- ção de entidade beneficente de assistência social será optativa para cada IME, ainda que se man- tenha para todas o caráter de sem fins econômicos. Conclusão Imaginar eimplementar um sistema de governança partici- pativo, democrático e eficaz não é tarefa das mais simples, seja qual for o tipo de organização envolvida. Por tratar de regu- lação e fiscalização de poderes, é um espaço de delicado equilíbrio entre a inclusão do máximo pos- sível de interessados, sem permi- tir que nenhum grupo se torne predominante, com caracterís- ticas aristocráticas, plutocráticas ou patrimonialistas. No contexto educacional bra- sileiro, as Instituições Metodistas de Educação têm um papel histó- rico a cumprir, em continuidade com seu passado de contribui- ções à construção de uma socie- dade brasileira mais justa e avan- çada. Para seguir em frente faz-se necessário repensar o sistema de governança, a articulação interins- titucional e o aperfeiçoamento de processos de gestão com vistas ao fortalecimento, sem abrir mão da identidade, qualidade e compro- misso com a transformação social. O presente artigo tenta de- monstrar um pouco das discus- sões ora propostas para alcançar os objetivos pretendidos, bem como em que se baseiam as idéi- as levadas à discussão por dife- rentes grupos. A mediação das contradições se faz urgente para avançar rumo aos novos tempos e vai exigir a boa vontade, dispo- sição para mudar e atenção para com o outro de todos os envolvi- dos. A esperança é que o futuro encontre a Rede Metodista de Educação bem estabelecida, mais forte e capaz de se perenizar como sustentáculo do desen- volvimento nacional. Implementar um sistema de governança participativo, democrático e eficaz não é tarefa simples A mediação das contradições se faz urgente para avançar rumo aos novos tempos 20 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 Referências bibliográficas BOBBIO, Norberto et al. Dicionário de política – v. 1. 5. ed. Brasília: Editora Universi- dade de Brasília. São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 2004. CADBURY COMMISSION. Report of the committee on the financial aspects of corporate governance. 1992. Disponível em <http://www.worldbank.org/html/fpd/ privatesector/cg/codes.htm>. Acesso em: 31 mar. 06. FAMA, E. F.; JENSEN, M. C. Separation of ownership and control. 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Acesso em: 14 abr. 06. 21 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 Anexo Estrutura do sistema de governo da Rede Metodista de Educação (versão preliminar do texto aprovado pelo 18º Concílio Geral da Igreja Metodista, realizado em julho de 2006) A partir das considerações do presente documento, aprovam-se as seguintes especificações, com a redefinição das competências formais dos órgãos superiores da Igreja no que diz respeito à sua relação direta e indireta com a área de educação. 1. Do Colégio Episcopal O Colégio Episcopal em sua função geral de governo da Igreja, no tocante às instituições educacionais, exerce função legitimadora e de orientação pastoral e doutrinária. Em especial, compete ao Colégio Episcopal: a) estabelecer diretrizes para a atuação das pastorais escolares e universitárias, que sejam cristã, protestante e confessional metodista; b) nomear os membros clérigos das pastorais escolares e universitárias, no regime canônico de nomeação pastoral; c) estabelecer diretrizes pedagógicas para o ensino religioso afim de que o mesmo seja confessional metodista dentro de nossa tradição cristã protestante; d) nomear os Diretores Gerais/Reitores e respectivos Vices; e) o Bispo Metodista presente em cultos, celebrações ou cerimônias realizadas em qualquer Instituição, tem assento no altar ou mesa diretora dos trabalhos. 2. Da Cogeam (Coordenação Geral de Ação Missionária) A Cogeam mantém suas competências canônicas. 3. Da Coordenação Nacional de Educação A Coordenação Nacional de Educação mantém suas competências canônicas de articulação das quatro áreas de educação do Sistema: a Conet (Coordenação Nacional de Educação Teológica), a Conec (Coordenação Nacional de Educação Cristã), o Cogeime (Conselho Geral das Instituições Metodistas de Ensino) e a Conapeu (Co- ordenação Geral de Pastorais Escolares e Universitárias). 22 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 4. Da Assembléia Geral A Assembléia Geral (do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino), em sua composição é constituida dos mesmos membros da Cogeam, para garantir adequada supervisão do Cogeime e de toda a rede de instituições. Não podem dela fazer parte os membros do Cogeime, dos Conselhos Diretores ou empregados e prestadores de serviços contratados das Instituições Metodistas de Ensino. 4.1. Competência da Assembléia Geral: a) exercer sua natureza própria de instituidora do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino; b) zelar pela implementação das diretrizes canônicas; do Plano Vida e Missão da Igreja e DEIM – Diretrizes para a Educação na Igreja Metodista; c) acompanhar a avaliação de todo o processo de gestão político-pedagógica, por meio da ação mediadora e direta da Coordenação Nacional de Educação, dos Conse- lhos Diretores e do Cogeime; d) supervisionar o Cogeime e toda a Rede Metodista de Educação,salvaguardan- do os interesses da Igreja relativos à missão ou de caráter institucional geral; e) Determinar a contratação de auditoria independente para exame e parecer sobre aspectos contábeis, fiscais e administrativos em geral do Cogeime; f) deliberar sobre a criação ou extinção de Instituições, de acordo com a lei canônica; g) Autorizar, por recomendação do Cogeime, a fusão ou incorporação das Insti- tuições Metodistas de Ensino, ou de fusão de seus respectivos Conselhos Diretores, com vistas a uma futura integração; h) nomear e destituir os membros dos Conselhos Diretores das Instituições Metodistas de Ensino e seus respectivos Presidentes e Vice-Presidentes. i) Delegar atribuições das Instituições Metodistas de Ensino para que sejam exe- cutadas pelo Cogeime, sempre que as estratégias otimizadoras de gestão o recomen- darem, mediante contrato de prestação de serviços; j) Delegar ao Cogeime as atribuições de auditorias e respectivos pareceres, sobre aspectos contábeis, fiscais e administrativos daInstituições Metodistas de Ensino, mediante contrato de prestação de serviços; l) Aprovar o Estatuto do Cogeime e das Instituições subordinadas; m) Homologar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) de cada Instituição Metodista de Ensino, do Cogeime e o integrado da Rede; n) Homologar o orçamento de cada Instituição Metodista de Ensino, do Cogeime e o integrado da Rede; o) Aprovar os Balanços do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino; p) Homologar o planejamento estratégico de consolidação da Rede, elaborado pelo Cogeime; 23 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 q) Julgar e dirimir conflitos entre Instituições Metodistas de Ensino e entre estas e o Cogeime; r) Resolver casos omissos; s) Demais competências legais; t) Apresentar, anualmente, relatórios econômico-financeiro e pedagógico sobre a situação das Instituições Metodistas de Ensino, encaminhando-os às sedes regionais. 5. Do Cogeime O Cogeime, além de sua função principal de integrar, obrigatoriamente, todas as Instituições Metodistas de Ensino, coordenando-as nas formas e delegações determina- das pela Assembléia Geral, passa a funcionar também como uma organização pres- tadora de serviços. Terá sua razão social alterada para Cogeime – Instituto Metodista de Serviços Educacionais, mantida sua condição jurídica de associação sem fins econô- micos, que em nome da estrutura de autoridade da Igreja e por delegação da Assem- bléia Geral articulará, com a participação ativa de representantes das Direções Gerais, os processos estratégicos e operacionais da Rede, bem como assumirá a prestação de determinados serviços e controles de aspectos essenciais de gestão das Instituições Metodistas de Ensino. Subordina-se ao Concílio Geral e, no seu interregno, à Assem- bléia Geral/Cogeam. Na proposta passa a denominar-se simplesmente Cogeime. O Cogeime ampliará programas de capacitação de pessoal que permitam ao sis- tema ter mais opções para os cargos diretivos de Conselhos Diretores e para as fun- ções de gestão acadêmica e administrativa do sistema. As Instituições Metodistas de Ensino e a Igreja destinarão recursos orçamentários com vistas à capacitação de pessoal para a gestão do sistema educacional. O Cogeime elaborará normativa de responsabilidade na gestão a ser firmada com os Conselhos Diretores e ocupantes de cargos executivos, dentro dos princípios de autoridade e responsabilidade. O Cogeime promoverá planejamento estratégico visando ao fortalecimento do Sistema Metodista de Educação, estimulando a ação articulada e cooperativa das Instituições Metodistas de Ensino, de modo a caracterizá-las em sua identidade co- letiva como uma Rede Metodista de Educação. 5.1. Competências do Cogeime • Acompanhamento e supervisão das Instituições Metodistas de Ensino; • Pesquisa e produção pedagógica; • Assessoria administrativa, financeira e contábil para as Instituições Metodistas de Ensino; • Apoio à capacitação de quadros de pessoal para as Instituições Metodistas de Ensino e para a Igreja; • Prestação de assessoria jurídica e jurídico-educacional; 24 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 • Planejamento estratégico de novas iniciativas educacionais e de ocupação geográfica; • Por delegação da Assembléia Geral: – prestação de serviços educacionais; – realização de serviços de controladoria das Instituições Metodistas de Ensino; – planejamento estratégico para a Rede Metodista de Educação; – assessorar tecnicamente Instituições Metodistas de Ensino na elaboração do PDI e orçamento; • Elaboração e remessa à homologação da Assembléia Geral: – o próprio PDI e o integrado da Rede; – o próprio orçamento e o integrado da Rede; Demais competências estatutárias. 5.2. Estrutura do Cogeime: Assembléia Geral Conselho Superior de Administração Superintendência – tendo como executivo um diretor-superintendente Órgãos de Administração. Obs.: Na estrutura do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino, os ocu- pantes dos cargos de confiança são demissíveis ad nutum. Deve-se excluir dos atuais Estatutos qualquer forma de mandato. 5.2.1. DO CONSELHO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO O Conselho Superior de Administração (CSA) é órgão deliberativo superior do Cogeime, com composição e competências diferenciadas dos Conselhos Diretores das Instituições Metodistas de Ensino, em vista de seus propósitos específicos de coorde- nação e integração delas. 5.2.1.1.COMPOSIÇÃO DO CSA: São membros do CSA os presidentes dos Conselhos Diretores das Instituições Metodistas de Ensino, garantida a composição mínima de cinco membros votantes e suplentes, sendo titulares os das instituições com maior número de alunos e os res- tantes como suplentes. Caso o número de Conselhos Diretores das Instituições Metodistas de Ensino venha a ser inferior a cinco, a Assembléia Geral nomeará tantos vice-presidentes quantos forem necessários para a composição mínima, dando-se preferência aos Conselhos Diretores das instituições com maior número de alunos. Os membros da CSA, uma vez nomeados, poderão ser remunerados, sem vínculo empregatício, pelo Cogeime, sendo obrigatório que, pelo menos 3 destes sejam ad- ministradores ou especialista em mercado educacional 25 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 O CSA delibera com o plenário de seus membros e tem uma Mesa Diretora, no- meada pela Assembléia Geral, composta de presidente, vice-presidente e secretário. 5.2.1.2. COMPETÊNCIAS DO CSA: a. Eleger e propor destituição do diretor-superintendente e, por indicação deste, dos vice-diretores, que são nomeados como diáconos pelo Colégio Episcopal; b. Aprovar o planejamento estratégico de consolidação da Rede. c. Aprovar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do Cogeime e o inte- grado da Rede. d. Aprovar o Orçamento do Cogeime e o integrado da Rede. e. Emitir parecer sobre os Estatutos das Instituições Metodistas de Ensino; f. Emitir parecer sobre os balanços do Cogeime e das Instituições Metodistas de Ensino; g. Emitir parecer sobre o PDI e o orçamento de cada Instituição Metodista de Ensino. h. Demais competências estatutárias. Os itens “b”, “c” e “d” são encaminhados à homologação da Assembléia Geral. Os itens”e”, “f” e “g” são encaminhados à aprovação da Assembléia Geral. Aplicam-se ao CSA, no que couber, as demais disposições canônicas que regula- mentam a atuação dos ConselhosDiretores. 5.2.2. DA ESTRUTURA EXECUTIVA DO COGEIME 5.2.2.1. COMPOSIÇÃO: a) Superintendência b) Comitê Executivo Superior c) Órgãos de Administração 5.2.2.2. A Superintendência do Cogeime compõe-se de: a) Diretor-superintendente – autoridade executiva superior, responsável pela gestão do Cogeime. b) 1º Vice-diretor-superintendente – substitui o diretor-superintendente em sua ausência, é vice-presidente do Comitê Executivo Superior e supervisiona a área de Ensino Superior. c) 2o vice-diretor-superintendente – Supervisiona a área de Educação Básica. As Vice-Diretorias da Superintendência serão implementadas quando o Cogeime assumir plenamente suas atribuições. 26 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Re v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 6. Da Rede Metodista de Educação (Rede) É o conjunto das instituições educacionais metodistas, integradas ao Cogeime e parte do Sistema Metodista de Educação. Neste projeto passa a denominar-se simples- mente Rede: Mantém-se cada Instituição como pessoa jurídica distinta, com estrutura e funcio- namento de acordo com sua missão e potencial instalado, subordinando-se ao respec- tivo Conselho Diretor e à Assembléia Geral/Cogeam. O Diretor Geral/Reitor e Vices, são eleitos pelo Conselho Diretor da Instituição Metodista de Ensino e nomeados pelo Colégio Episcopal, passando a integrar a es- trutura do Cogeime como membro votante do seu colegiado executivo (Coesu). No tocante à legislação civil, tanto o Cogeime quanto as demais Instituições Metodistas de Ensino organizam-se de acordo com o Código Civil, como associações sem fins econômicos. A condição de entidade beneficente de assistência social é optativa para cada Instituição Metodista de Ensino e dependerá das características da missão institucional e de aprovação dos órgãos governamentais. 7. Do Conselho Diretor O Conselho Diretor é instância mediadora entre as determinações maiores da Igreja e a execução do processo educacional de cada Instituição Metodista de Ensino, manten- do sua autoridade na estrutura, com algumas alterações de competência a serem assu- midas pela Assembléia Geral ou pelo Cogeime. Ao ocorrer absorção de uma Instituição Metodista de Ensino por outra, o Conselho Diretor da Instituição Metodista de Ensino absorvida é extinto. O Conselho Diretor será composto com pessoas habilitadas a exer- cer esse papel mediador. A Assembléia Geral/Cogeam comporá os Conselhos Diretores com cinco titulares e um suplente, assegurando que pelo menos 2 (dois) Conselheiros/ as seja da Região em que está localizada a Instituição Metodista de Ensino. Tem assen- to o Diretor Geral sem direito a voto. Não mais haverá a figura do Bispo representante no Conselho Diretor das Instituições Metodistas de Ensino. 7.1. O Conselho Diretor é o órgão deliberativo superior da Instituição Metodista de Ensino, responsável pela supervisão geral de sua gestão e atuação educacional, em con- sonância com os valores e as diretrizes educacionais metodistas e com a legislação civil vigente. O cargo de conselheiro de Conselho Diretor das Instituições Metodistas de Ensino é de natureza voluntária, sem qualquer remuneração ou vínculo empregatício. 7.2. Competências do Conselho Diretor: a. Supervisionar e orientar a Instituição Metodista de Ensino, zelando pelo cum- primento de suas finalidades, como agência educacional; b. Estabelecer a política geral a ser observada pela Instituição Metodista de Ensi- no, definindo diretrizes, metas e normas gerais reguladoras de suas atividades, res- peitadas as orientações da Assembléia Geral; 27 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ R e v i s t a d e E d u c a ç ã o d o C o g e i m e ○ ○ ○ ○ ○ ○ A n o 15 - n . 28 – junho / 2006 c. Definir processo de escolha do diretor geral/reitor e vices da Instituição Metodista de Ensino, ouvido o Conselho Superior de Administração do Cogeime, enviando lista tríplice de nomes ao Colégio Episcopal para escolha e nomeação. Caso o Colégio Episcopal não escolha entre os nomes apresentados, o conselho diretor da Instituição Metodista de Ensino deverá apresentar nova lista tríplice de nomes. d. Aprovar: § O PDI e o orçamento da Instituição Metodista de Ensino encaminhando-os ao Cogeime para parecer e posterior homologação da Assembléia Geral; § Documentos e relatórios a serem encaminhados aos órgãos da Igreja Metodista; § A política de pessoal, plano de cargos e salários e quadro de pessoal; § A alienação ou gravame de bens imóveis, submetendo-a à homologação dos órgãos competentes da Igreja. e. Homologar: § Convênios, acordos com outras entidades, quando implicarem ônus extras e questões pertinentes aos princípios da Igreja Metodista; § Nomeação de ocupantes de cargos de confiança previstos nos respectivos estatutos. f) Emitir parecer sobre os balanços da Instituição Metodista de Ensino; g) Autorizar doações; h) Aceitar legados, doações e heranças; i) Exercer outros encargos previstos no estatuto e regulamentos da Instituição Metodista de Ensino. 8. Extinção dos Conselhos Fiscais A figura do Conselho Fiscal, não exigida pela legislação, será substituída por au- ditorias, sejam de caráter interno e externo, de acordo com o tamanho da Instituição e da própria legislação civil. Os artigos 165 e 177 dos Cânones atuais devem ser re- vogados. Que sejam feitas auditorias internas, assim como externas, periodicamente, conforme exigências legais do governo e canônicas. 9. Processo de implantação Transcorridos dois anos da implantação destas normas o Colégio Episcopal, a Cogeam e o Cogeime, conjuntamente, poderão promover ajustes ou modificações que se fizerem necessárias para o aperfeiçoamento deste modelo de gestão. (Aprovado pelo 18º Concílio Geral, em 14 de julho de 2006)
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