Apostila Final de Dinâmica de Grupo

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SUMÁRIO 
Introdução ...................................................................................................................................... 1 
1.Percepção social .......................................................................................................................... 1 
1.1 Fatores que influenciam a percepção ................................................................................. 1 
1.2 Distorções da percepção .................................................................................................... 1 
1.2 Reduzindo os problemas de percepção .............................................................................. 2 
1.4 Preconceito e discriminação ............................................................................................... 2 
1.5 Crítica ................................................................................................................................. 3 
1.6 Tipos de personalidade ....................................................................................................... 4 
2 Grupos ......................................................................................................................................... 5 
2.1 Estrutura de grupos ............................................................................................................ 6 
2.2 Forma e tamanho ................................................................................................................ 6 
2.3 Fases do grupo e as necessidades interpessoais ................................................................. 7 
2.4 Normas e regras .................................................................................................................. 9 
2.5 Comunicação e feedback .................................................................................................... 10 
2.5.1 O feedback ................................................................................................................ 12 
2.5.2 A comunicação autêntica e a reformulação empática .............................................. 13 
2.6 Motivação .......................................................................................................................... 14 
2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento ................................................................. 14 
2.6.2 Behaviorismo ........................................................................................................... 15 
2.6.3 Cognitivismo ............................................................................................................ 15 
2.6.4 Psicanálise ................................................................................................................ 15 
2.6.5 Teoria da motivação-higiene ..................................................................................... 16 
2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow ...................................................................... 16 
2.7 Papéis ................................................................................................................................. 16 
2.7.1 Papéis dos membros ................................................................................................. 17 
2.7.1.1Socioemocional ....................................................................................................... 19 
2.7.1.2 Papéis não-construtivos ......................................................................................... 19 
2.7.2 Liderança, líder e tipos de liderança. ........................................................................ 20 
2.7.3 Tomada de decisão ................................................................................................... 21 
2.8 Poder e autoridade .............................................................................................................. 24 
2.9 Resolução de conflitos ........................................................................................................ 25 
2.9.1 Visões de conflito...................................................................................................... 25 
2.9.2 Efeitos positivos do conflito funcional ..................................................................... 26 
2.9.3 Efeitos negativos do conflito funcional .................................................................... 26 
2.9.4 Equívocos frequentes sobre o conflito ..................................................................... 26 
3 Competência emocional ............................................................................................................. 27 
Referências ..................................................................................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Cada vez é mais crescente a necessidade de as pessoas estabelecerem uma relação 
interpessoal. Num mundo onde a tecnologia ocupa, muitas vezes, o espaço da relação face a face, o ser 
humano já começa a perceber, novamente, a importância de estabelecer limites em relação a essa 
dependência tecnológica, retomando a comunicação e a interatividade física. 
Neste ano, em 2011, uma pesquisa apontou que 30% dos jovens na faixa etária entre 10 a 17 
anos preferem manter encontros virtuais a presenciais. É lógico que isso é o impacto do crescimento das 
redes sociais, tais como orkut, facebook, twitter, ickr, entre outras que existem no mundo virtual. 
 
1. PERCEPÇÃO SOCIAL 
Como criamos nossas primeiras impressões sobre as pessoas? Formar as primeiras 
impressões sobre as pessoas é mais complexo do que podemos imaginar, pois muitos fatores estão 
envolvidos e sendo considerados nesta questão. Para Soto (2002), “a percepção se refere ao processo 
ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. 
O processo perceptivo é importante nas organizações, pois percebemos diferentes pessoas 
com diferentes interpretações ou visões, muitas vezes contraditórias, do mesmo fato ou pessoa. É difícil 
ter uma interpretação sem um foco, uma estratégia e pessoas que façam as coisas como desejamos. 
Os erros de uma percepção sensorial podem causar danos irreparáveis às pessoas, podendo 
levar uma organização à desgraça. 
 
1.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO 
Soto (2002) descreve que alguns fatores influenciam a percepção das pessoas. Os mais 
significativos são: 
 Atenção: muitos são os estímulos presentes durante o estado de vigília, aos quais compete captar 
a nossa atenção; mas não reagimos da mesma maneira a todos eles. A atenção é definida como a 
abertura seletiva de uma pequena porção de fenômeno que nos atrai. 
 Fatores Externos: existem certas características dos estímulos que frequentemente determinam 
nossa atenção. Os mais importantes são a intensidade, o tamanho, a mudança e a repetição. 
 Fatores Internos: classificam-se em: 
a) motivacionais: se temos fome, os estímulos que se associam a esse motivo se tornarão o foco 
de nossa percepção. Os motivos fazem nossa percepção seletiva; 
b) interesses e valores: atendemos àqueles aspectos do mundo que nos rodeiam que se 
relacionam com os nossos interesses. 
 Formação de Juízos: quando observamos as pessoas, tratamos de desenvolver explicações sobre 
o porquê de se comportarem de certa maneira. 
 
1.2 DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO 
As percepções verdadeiramente objetivas são muito raras. Em sua maioria, as percepções 
são subjetivas e, em consequência, sofrem de inexatidão ou distorções. As distorções que podem afetar a 
percepção são: 
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 Percepção Seletiva: as pessoas interpretam seletivamente oque veem a partir dos seus 
interesses, antecedentes, experiências e atitudes. 
 Efeito de Halo: é obtida a impressão geral de um indivíduo a partir de uma só característica. 
 Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa. 
 Estereótipo: juízo formulado a respeito de alguém segundo o critério da percepção própria 
do grupo ao qual essa pessoa pertence. 
 Efeito de Contraste: avaliação das características de uma pessoa afetada pela comparação 
com as mesmas características de outra pessoa recentemente contatada, que qualifica de 
forma mais alta ou mais baixa. 
1.3 REDUZINDO OS PROBLEMAS DE PERCEPÇÃO 
Para reduzir os problemas de percepção, devemos aumentar a frequência de observações. 
Além disso, é útil garantir a representatividade das informações por meio do cuidado com o modo e o 
momento da observação. 
Para Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 2), ainda é importante dominar as seguintes 
habilidades: 
a) Passar mais tempo com as pessoas. Este é o melhor modo de aprender a entendê-las. 
b) Parar, olhar e ouvir. Não existem substitutos para a paciência e a atenção. 
c) Aprender a revelar algo de nós mesmos. Precisamos nos abrir primeiro para conseguirmos que os 
outros se abram. 
d) Saber o que estamos procurando. Há uma boa chance de nos desapontarmos, a menos que saibamos o 
que desejamos da outra pessoa. 
e) Treinar para sermos objetivos. A objetividade é essencial para decifrar pessoas, mas é a habilidade 
que temos mais dificuldade em desenvolver, entre todas. 
f) Começar do início, sem desvios nem preconceitos. 
g) Tomar uma decisão e, depois, agir. 
1.4 PRECONCEITO E DISCRIMINAÇÃO 
Embora os termos preconceito e discriminação sejam usados frequentemente de forma 
intercambiável, se referem a conceitos diferentes. O preconceito – uma atitude – é uma visão injusta, 
intolerante ou desfavorável de um grupo de pessoas. A discriminação – um comportamento – é um ato 
injusto ou uma série de atos dirigidos contra pessoas de maneira injusta. 
O preconceito e a discriminação nem sempre andam juntos. É possível ter preconceito contra 
um determinado grupo sem se portar abertamente de maneira hostil ou discriminatória em relação a ele. 
Em um evento, por exemplo, uma pessoa racista pode sorrir para uma pessoa de outra raça que não seja 
a sua por motivos pressionais. 
Para ter percepção das coisas que nos rodeiam, precisamos, antes de tudo, ter sensibilidade. 
Sabemos que a nossa percepção é influenciada por preconceitos e estereótipos. São esses fatores que nos 
predispõem a prestar atenção ou não no que nos é dito ou vice-versa ou, ainda, é assim que fazemos para 
que as pessoas prestem atenção no que falamos. 
A maioria de nós tem alguma consciência de nossos preconceitos. Embora não gostemos de 
admitir, com frequência julgamos as pessoas por sua raça, sexo, idade, religião, status econômico ou 
aparência, opção sexual, escolaridade, etc. É um erro basearmos o modo como avaliamos alguém em 
uma ideia preconcebida sobre as pessoas com uma característica específica. Este tipo de estereotipia 
pode distorcer os nossos esforços para prever o comportamento antes mesmo de começarmos. 
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Reconhecer ideias preconcebidas é o primeiro passo para superá-las. Assim que estivermos 
conscientes de que estamos fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, com base em algum 
preconceito, poderemos nos impedir de continuar. Poderemos identificar o preconceito e nos 
lembrarmos de que não há como avaliarmos uma pessoa quando temos tão pouco em que nos 
basearmos. Precisamos avaliar muita informação sobre as pessoas antes de encontrarmos os padrões que 
nos tornarão capazes de entendê-las. Obriguemo-nos a procurar mais detalhes. O preconceito é uma 
praga que se alastra nas sociedades, deixando um rastro de prejuízos, tanto físicos como psicológicos. 
 
1.5 CRÍTICA 
Para Sucesso (2002), a palavra crítica tem origem grega – Krinein –, cujo significado 
aproxima-se do conceito de separar, decidir, distinguir. Portanto, enunciada a crítica, estamos frente a 
evento decisório que requer refletir, separar, distinguir e decidir. 
Além disso, nossa cultura divide a crítica em duas categorias: construtiva e destrutiva. Essa 
concepção dá-se a partir da inferência da intenção de quem critica. Outro aspecto fundamental é a forma 
como criticamos. Muitas pessoas mostram habilidade para tratar de questões delicadas, outras não. 
a) Conduta defensiva e dificuldade em lidar com a crítica: 
A conduta defensiva caracteriza-se pela prática frequentemente adotada nas organizações de 
auxiliar ou proteger, de interceder e de, até mesmo, resguardar ou justificar atos próprios ou de terceiros, 
quando as pessoas se sentem sob pressão. São ainda consideradas defensivas as posturas de não 
aceitação do questionamento das próprias ideias ou as conclusões precipitadas. 
Assuntos considerados delicados sempre são evitados, fazendo com que muitas questões não 
sejam tratadas diretamente pelos envolvidos. Recados, indiretas e “panos quentes” são alternativas que 
ilusoriamente parecem ser a melhor forma de tratamento dos problemas. 
 
b) Lidando com a crítica de forma natural: 
Nomeando o sentimento experimentado ao receber a crítica “estamos surpresos”, “estamos 
magoados”, “estamos confusos”, etc., assumimos o controle da emoção e do comportamento. 
As pessoas habituadas a lidar com os problemas de forma natural passam a antecipar-se à 
crítica, dando atenção aos processos-sinais, perguntando e solicitando feedback durante os processos, 
sem deixar que as avaliações ocorram apenas ao final. 
Diversas situações que terminam por gerar críticas e mal estar resultam do adiamento para 
tratar de posições que geram insatisfação. 
 
c) Aprendendo a apresentar críticas: 
Ao criticar, é preciso compreender que o outro, em princípio, resistirá ou, no mínimo, sentir-
se-á incomodado. É preciso pedir licença, criar clima positivo, usar de linguagem adequada e respeitosa. 
Para encontrar alternativas adequadas, é necessário avaliar com precisão: 
 Há intimidade entre nós e essa pessoa para a crítica? 
 Há risco de a pessoa sentir sua autoimagem ameaçada? 
 O outro não percebeu a situação que provocou a crítica? 
 A pessoa pode sentir-se rejeitada? 
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Acima de tudo, é necessário saber que a crítica só será efetiva se existir o real interesse pelo outro, 
pelo seu crescimento pessoal. Tratando-se apenas de uma atitude de revanchismo ou havendo a intenção 
oculta de se mostrar superior ou por vingança, certamente o clima será negativo, e a defensiva 
aumentará. 
 
d) Dificuldade no estabelecimento do diálogo: 
Nas organizações, as práticas inadequadas de lidar com o erro e a crítica provocam discussões acirradas 
ou silêncio, permeados pelo medo e pela raiva. Estes constituem as grandes forças dificultadoras do 
diálogo, uma vez que criam barreiras à abertura e à confiança, indispensáveis ao estabelecimento da 
conversa nas relações de trabalho. 
1.6 TIPOS DE PERSONALIDADE 
Para Sucesso (2002), a nossa cultura enfatiza a observação dos próprios defeitos e 
qualidades, e também os dos outro, e sobre esses dois pilares fundamentais, o relacionamento 
interpessoal. 
Os aspectos considerados “qualidades” são supervalorizados, provocando comentários 
como: “Ele consegue se manter equilibrado durante todo o tempo em que fala com sua mulher. Se fosse 
eu, já teria perdido a calma”. 
A constante identificação de defeitos e qualidades poderia ser substituída por outra forma de 
análise, bem mais adequada, uma vez que tais parâmetros dependem da cultura, da situação e de quem 
faz a apreciação. 
Curiosidade, por exemplo, é uma característica que alguém pode ter. Isso é defeito ou 
qualidade, do ponto de vista da atuação profissional? Para orepórter, ser curioso é fundamental. Talvez 
nem tanto para o garçom. 
Ao mesmo tempo em que as pessoas reconhecem a influência das diferenças individuais no 
comportamento, desejam e sugerem que o outro se comporte do modo como admiram ou que lhes 
interessa. 
Essa conduta acaba resultando em conflito, ansiedade e na perda de alguns amigos. Quando 
procuramos mudar alguém ou sugerir que se comporte de forma diferente, nos esquecemos de 
considerar o quanto é difícil mudar o próprio comportamento. 
Hábitos arraigados não se alteram facilmente. Para que esses desejos realmente se 
transformem em ações positivas, são requeridas firmeza de propósito, autodisciplina e persistência. 
É preciso salientar que reconhecer as diferenças individuais possibilita experimentar uma convivência 
pautada na identificação dos aspectos facilitadores e dos aspectos dificultadores na relação com o outro. 
Esse posicionamento abre caminho para uma nova modalidade de convivência, pautada no 
entendimento do que torna único cada ser humano. Também permite compreender que as aptidões e os 
talentos variados podem atuar de forma complementar, uma vez que é justamente a diferença que 
viabiliza a vida. 
A palavra personalidade deriva do grego persona – máscara utilizada pelos autores gregos 
para dar “vida” aos seus personagens – embora a personalidade possa ser classificada sob diversos 
enfoques teóricos. Neste caso, a ênfase será dada ao perfil de personalidade como agente facilitador ou 
dificultador da dinâmica das relações humanas e, consequentemente, do processo de comunicação. 
A personalidade determina a forma de se comunicar. A pessoa que tem dificuldade de se 
comunicar, geralmente não consegue demonstrar suas qualidades, isto é, tende a não revelar ao seu ciclo 
de relacionamento quem ela realmente é. Ao adotar tal atitude, a sua vida social e a realização dos 
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projetos pessoais e profissionais tendem a ficar prejudicados, gerando um círculo vicioso, pois a 
dificuldade em se comunicar afeta a personalidade e, logicamente, sua relação com o mundo. (ELTZ, 
1998). 
O autor referido salienta que a personalidade cria barreiras à comunicação e que essas 
podem ter diversas origens: hereditariedade, educação, experiências pessoais e condições emocionais de 
cada um. Para melhor entender o perfil de personalidade e o contexto das relações interpessoais (entre 
pessoas) e intrapessoal (relação com o próprio eu, ou seja, diálogo interior), destacamos três dimensões 
básicas: 
a. Extroversão: as pessoas extrovertidas tendem a serem ativas, mais expressivas, sociáveis e, até 
mesmo, impulsivas. Geralmente falam alto, são expansivas e loquazes. Os extrovertidos 
sociáveis têm vários amigos e precisam de pessoas ao seu redor, tendem a ser alegres, gostam de 
rir e de ser felizes. Enfim, gostam de mudanças. 
b. Introversão: os introvertidos típicos são silenciosos e tendem a preferir ficar isolados, por 
exemplo, lendo livros, a ter pessoas ao seu redor. Geralmente, são reservados e distantes, exceto 
com relação aos amigos íntimos. São pessoas que planejam as coisas com antecedência e não 
cedem a impulso momentâneo. Controlam seus sentimentos e dão muito valor a padrões éticos. 
c. Neurose: toda pessoa possui alguns traços neuróticos sem que isso signifique desequilíbrio 
emocional. No entanto, em casos extremos, a pessoa tende a ser instável, com tendência à 
negatividade, e tem necessidade de chamar a atenção para si mesma. Os traços associados à 
neurose são muitos conhecidos: ansiedade, distúrbios de personalidade, solidão e pessimismo. O 
neurótico pode tender a ter mais fobias e propensão à depressão. 
Embora não possamos generalizar os traços de personalidade (Quadro 1) anteriormente 
expostos, estes podem dar pistas das possíveis variações no processo de comunicação. 
 
QUADRO 1 – Traços característicos da personalidade 
Traços característicos 
Discurso e linguagem Introvertido Extrovertido 
Forma Elevada Baixa 
Código Elaborado Restrito 
Gramática 
Mais substantivos/adjetivos e 
preposições 
Mais verbos, advérbios e 
pronomes 
Vocabulário Correto Impreciso 
Sotaque Pronúncia-padrão Pronúncia local 
Rapidez Lenta Muitas interjeições 
Paralinguagem (interjeições como há, 
hummm) 
Porcas interjeições Muitas interjeições 
Fonte: Furnham (2001, p. 58). 
2 GRUPOS 
Quando um grupo se inicia, qualquer que seja sua denominação, existem várias palavras 
que não se expressam, que ficam guardadas, escondidas, disfarçadas. Somos iguais? Somos um? Somos 
diferentes? Somos vários? Igual + diferente somos um? 
À medida que as pessoas vão e vêm entre si, os mistérios vão se abrindo, as flores vão 
desabrochando, o conhecimento acontece, o laço se estabelece. Sobra, porém, algo por descobrir. Existe 
sempre um mistério por se revelar. 
Quando um grupo se inicia, todos chegam trazendo o que é seu. Desconfiados, apreensivos, 
alegres, interessados, observadores, distraídos, esperançosos, temerosos, tímidos, expansivos, 
silenciosos, resistentes, eles vêm se aproximando em busca de algo, cada um com seu jeito, sua forma, 
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seu temperamento, sua história de vida, seu desejo, seu destino. Mãos soltas e olhares inquietos 
começam a ver outros seres, outros olhos e, ao se darem as mãos, somam afetos, alegrias, preocupações, 
carinhos e medos. 
Um grupo se forma quando todos nele encontram seus lugares, lugares flexíveis, garantindo 
a cada um sua importância, seu significado. Eu, você, o outro, nós. 
Em todo grupo, podemos encontrar papéis que são assumidos por seus integrantes, dependendo do 
momento e da necessidade grupal. É comum encontrarmos o falador, o gaiato, o sedutor, o bode 
expiatório, o palhaço, o que denuncia, o que apazigua, o que sabota, o que sabe tudo, entre outros. 
Pertencer a um grupo e sentir-se valorizado por seus pares facilita o relacionamento consigo 
mesmo, fortalece a autoestima e prepara as pessoas para a convivência em diferentes contextos. 
Ao trabalhar com grupos, alguns elementos são importantes a serem observados: vínculo, 
papéis, liderança, limites, comunicação, sentimento de pertencer, conviver com as diferenças, resolução 
de conflitos, trabalho em grupo, cooperação, produção de um saber coletivo. 
 
2.1 ESTRUTURA DE GRUPOS 
Em relação à estrutura, descreveremos o desenho que o grupo tem, partindo do tamanho e 
forma, seguindo pelas suas fases e necessidades interpessoais, contemplando suas interações, normas e 
regras de funcionamento, aspectos relevantes da comunicação e do feedback. Daremos sequência com as 
necessidades humanas e os correspondentes fatores motivacionais especialmente no trabalho, a 
influência e liderança, com foco nas bases de poder e da autoridade que o poder lhe confere, os diversos 
papéis que as interações em pequenos grupos exigem, como essa dança de papéis determina consciência 
ou mascara o que acontece nas relações dentro do grupo. Finalizaremos com o que faz do grupo uma 
totalidade com identidade e autonomia social e com sua existência enquanto entidade diferenciada de 
outros fenômenos que existem socialmente, como: individualidade, díade, seriedade, multidão e público. 
 
2.2 FORMA E TAMANHO 
Kurt Lewin fez as primeiras diferenciações de tipos de grupo. Importa aqui destacar “O 
sócio grupo como sendo o grupo centrado na tarefa, isto é, o grupo estruturado e orientado para 
execução ou cumprimento de uma tarefa”. Já o psicogrupo é o grupo de formação no sentido amplo do 
termo, ou seja, um grupo estruturado, orientado e polarizado em função dos seus próprios membros; 
poderíamos dizer centrado em si mesmo. (MAILHIOT, 1967). Esta diferenciação destacada aqui é ainda 
atual, pois é aceita nos estudos mais recentes sobre grupos. 
Estes grupos – o sócio grupo eo psicogrupo – têm semelhanças quanto ao tamanho. Ambos, 
via de regra, são microgrupos com um pequeno número de pessoas que varia de sete a quinze. Sabemos 
que um número menor do que oito na composição do grupo resulta em processos de características 
terapêuticas, existindo “[...] tendência para o aparecimento de forte componente terapêutico [...] 
(ZIMERMAN, 1993, p. 93). Isto porque todos procurariam ser atendidos clinicamente nos seus 
processos atuais e de história de vida, como numa terapia de grupo, o que atrapalharia o desdobramento 
das atividades em se tratando de sociogrupo e psicogrupo. Assim, também alteraria as interações e os 
processos uma quantidade de participantes superior a trinta membros, o que causaria dificuldades de 
observação e registro e coordenação. 
Os grupos pequenos tendem a aproximar as pessoas, e essa aproximação tem características 
físicas e psicológicas, ibfluenciando a estrutura organizacional do grupo e os métodos e técnicas 
responsáveis pelo cumprimento da tarefa. O pequeno grupo, seja de empresa, seja de crescimento 
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pessoal, com o tempo de convivência de seus membros, passa a ter um clima de grupo mais informal, 
em que as questões de ordem pessoal passam a assumir papel relevante no campo de vida do grupo. 
Ambos os grupos veem-se às voltas com questões como conflito, controle, reformulação de 
normas e regras, feedback, inaptidão de algum membro para trabalhar em grupo. 
Porém, os grupos de crescimento pessoal, por força do conteúdo programado para sua formação e pelo 
prtfil do coordenador, trata daquelas questões – conflito, controle, reformulação, etc. – como 
oportunidades para o treino das capacidades para as relações humanas. 
Já os grupos orientados para a tarefa quase sempre lidam de maneira inadequada com as 
situações interpessoais difíceis, resolvendo-as empiricamente ou pela truculência do autoritarismo, 
comprometendo os resultados e limitando os potenciais individuais e grupais. 
O trabalho é a atividade humana que tem consumido a maior parcela de energia, física e 
emocional, assim como a maior parte do tempo, dos homens e mulheres ativos economicamente em 
nosso tempo, sendo que também as oportunidades de trabalhar e viver em grupo se manifesta em alto 
grau. Os estudiosos do trabalho, como os ergonomistas, administradores e educadores, somam esforços 
com a dinâmica de grupo para entender melhor os relacionamentos interpessoais, especialmente os de 
pequenos grupos. 
A ergonomia é uma disciplina científica que estuda o homem e o trabalho e procura melhor 
adaptar o trabalho para atender às necessidades humanas. O ergonomista francês Christophe Dejours 
classifica como condições do trabalho o ambiente e suas características físicas, químicas e biológicas, 
bem como as condições de higiene e segurança. (DEJOURS, 1987). Estão inclusas aqui as 
características antropométricas do posto de trabalho, sendo que o impacto de todas essas variáveis recai 
sobre o corpo. 
De maneira bem diversa, o autor classifica como organização do trabalho o conteúdo da 
tarefa, o sistema hierárquico, as relações de poder, responsabilidade e comando. A divisão do trabalho 
entre quem pensa e quem executa o trabalho, herança taylorista, causa sofrimento, repetição e a falta de 
compreensão sobre o significado do trabalho. O impacto de todas essas variáveis recai sobre a natureza 
psicológica, emocional e mental. (DEJOURS, 1987). 
Para Dejours (1987), as relações que surgem com o trabalho são todos os laços humanos 
criados pela organização do trabalho: relações com a hierarquia, com as chefias, com a supervisão e com 
os outros trabalhadores, as quais são, às vezes, desagradáveis, até insuportáveis. Apenas considerar as 
exigências de postura ou as cargas psicossensórias (condições do trabalho) é um grande erro. A falta de 
interesse pelo trabalho soma-se à ansiedade resultante das relações humanas profundamente 
impregnadas pela organização do trabalho. Essa ansiedade resulta da desestruturação das relações 
psicoafetivas espontâneas com os colegas de trabalho, de seu envenenamento pela discriminação e 
suspeita ou de sua implicação forçada nas relações de violência e de agressividade com a hierarquia. 
 
2.3 FASES DO GRUPO E AS NECESSIDADES INTERPESSOAIS 
 
Nas teorias esboçadas inicialmente por Lewin, sobre a relação existente entre solidariedade 
das relações interpessoais e produtividade e eficiência do grupo de trabalho, Willian Carl Schultz, com 
seus estudos, conseguiu identificar como fundamentais três necessidades interpessoais: a inclusão, o 
controle e a afeição. Ao longo de sistemáticas e demoradas pesquisas, Schultz identificou que cada 
membro de um grupo somente se integrará depois do movimento, em que certas necessidades 
fundamentais são satisfeitas pelo grupo. (SCHULTZ, 1978). Essas necessidades todo ser humano 
experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos. 
Dito desta forma pode parecer que essas necessidades não têm caráter de grupo, por 
parecerem necessidades individuais. Porém, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas 
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adequadamente. Se compararmos a pirâmide das necessidades de Maslow com as necessidades 
interpessoais de Schutz, veremos que há uma coincidência nos últimos três extratos superiores, sendo 
que a pirâmide indica as necessidades de pertença e afeto, de estima e de auto realização. 
Todo grupo vive e manifesta os três ciclos naturalmente, independente do seu conhecimento 
ou consciência das fases de inclusão, controle e afeição. 
 
• Inclusão: 
O comportamento ou a necessidade de inclusão é experienciado por todos os membros do grupo assim 
que este se constitui ou inicia suas atividades ou, ainda, quando um novo componente passa a fazer parte 
do grupo. A inclusão refere-se a associações entre pessoas, exclusão, aceitação, posse, companhia. 
Manifesta-se pelo desejo de receber atenção e efetuar interações, se sentir e se perceber aceito, 
integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se ajunta. 
Outra característica da fase de inclusão é o fato de as pessoas escolherem facetas que acham agradáveis 
para se apresentarem e se relacionarem com o grupo ou de o membro ser singularmente diferenciado de 
outras pessoas, porque isto implica em alguém estar interessado nelas para descobrir suas características 
inconfundíveis. 
Também há pessoas que procuram permanecer em silêncio, porque não estão seguras de que as demais 
se importem com o que elas têm a dizer. Esses acontecimentos todos terão características variáveis em 
virtude de o participante do grupo ser uma pessoa “subsocial” ou introvertida, “supersocial” ou 
extrovertida e “sociável” ou sem problemas de inclusão. (SCHUTZ, 1978). 
 
• Controle: 
A necessidade de controle via de regra aparece mais ou menos no meio de tempo de duração de vida do 
grupo. Refere-se ao processo de tomar decisões em conjunto em áreas de poder, de influência e 
autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade 
sobre os outros e seu próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e não assumir responsabilidade. 
O controle também se manifesta por comportamentos dirigidos àqueles que procuram controlar, como 
por exemplo, a expressão de independência, a rebeldia, a relutância, assim também a condescendência, a 
submissão, a obediência e as ordens, com relação aos diversos tipos de líderes e influenciadores do 
grupo. 
Nesta fase, os temas centrais são a discussão das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, 
a competição e a influência num clima de grupo de confronto, debate e conflito. 
A pessoa com postura social introvertida tende ao controle, submete-se aos que pareçam mais 
carismáticos ecompetentes, abdicando de qualquer poder e assumindo um comportamento chamado por 
Schultz de abdicrata. Já o extrovertido, por sua vez, se comporta como autocrata, ou seja, é dominador e 
competidor ao extremo, não receia exercer influência sobre os outros e, se preciso for, assume sozinho o 
controle do grupo. 
• Afeição: 
O comportamento de afeição geralmente é o último aspecto a emergir no desenvolvimento da relação 
humana e/ou em grupo. Refere-se aos laços emocionais próprios do contato estreito entre duas pessoas, 
tem sua ocorrência mais forte entre pares dentro do grupo. Essa fase identifica-se quando o grupo 
aproxima-se do término das atividades como grupo, quando estão no fim da vida. Porém, nesta fase, o 
relacionamento interpessoal não se transforma num “mar de rosas”. Mas, exatamente porque as pessoas 
não têm mais dúvidas sobre serem aceitas ou amadas, sobre suas competências ou poder, é que elas são 
francas e diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. É comum o grupo viver um misto 
de reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliações, limites e éticas são 
discutidos e vividos com intensidade e força. 
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2.4 NORMAS E REGRAS 
 
A vida em grupo, em equipe, solicita um conjunto de regras, normas, valores e 
procedimentos que não necessitam estar escritos, mas norteiam a vida do grupo. Se o indivíduo quiser se 
sentir participante do grupo, terá de orientar-se pelos padrões implícitos ou explicitados pelo grupo. 
(CASTILHOS, 1993). Esses padrões são conhecidos como os “prescritos do grupo”. 
Todo grupo deve ter razões claras de sua existência e as regras e/ou normas que regem essa 
existência. Essas razões estão contidas naquilo que chamamos de “contrato de grupo”. É um 
compromisso entre o grupo e as pessoas que o trouxeram à vida, e dá a ele a autoridade para agir. 
De acordo com o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999), regra é aquilo que está 
determinado pela razão, pela lei ou pelo costume, enquanto norma é o princípio, padrão ou regra que 
adotamos como base para a realização de algo. 
Segundo Spencer e Pruss (1994), pode haver vários e diferentes tipos de normas e/ou regras 
entre o grupo e os sistemas, internos ou externos, em que o grupo tem que operar. 
As normas entre o coordenador e os membros do grupo, e também dos próprios membros 
entre si devem conter as seguintes regras de base: 
 
 Abertura: é essencial que o coordenador e os membros sejam os mais abertos e francos 
possíveis ao discutirem seus pensamentos e sentimentos em relação as suas tarefas. 
 
 Eliminar a fantasia: na atividade de grupo, a fantasia deve ser eliminada pela discussão dos 
fatos aceitos, e não por suposições (apresentadas como fatos), pois estas não podem ser 
verificadas pelos outros membros do grupo. 
 
 Respeitar as opiniões alheias: para que exista respeito mútuo das opiniões, atitudes e 
comportamentos dos componentes do grupo, é necessário que os próprios componentes 
entendam os seus valores e preconceitos. 
 
 Permanecer no aqui e no agora: o aprendizado do grupo refere-se ao reconhecimento do 
passado e à aplicação deste conhecimento no presente e nas situações previstas para o futuro. 
 
 Ser construtivo com seu feedback: a crítica construtiva é descritiva; ela é um retorno ao 
indivíduo de exatamente como você interpretou e sentiu aquilo que foi dito ou feito. 
 
 Estar disposto a assumir riscos: oportunidade de trabalhar pelo sucesso sem se angustiar com o 
fracasso. 
 Participar: cabe ao coordenador exigir o “arregaçar das mangas” de todos os membros do 
grupo, que não podem simplesmente assistir, pois a participação fará com que os membros 
partam numa ativa busca de resultados. 
 
 Ser responsável com relação às metas: cabe ao coordenador, juntamente com seus membros, a 
total responsabilidade pelas tarefas e objetivos predeterminados. 
 
 Ser receptivo: a receptividade não se resume a escutar; é também aceitar críticas e desafios. 
 
Assim, as regras de interação em um grupo objetivam implementar princípios já 
estabelecidos, tais como a honestidade, a conscientização, a escolha e aceitação do corpo e 
10 
 
comportamento. Constitui-se, desta forma, em alternativa para autorrelacionar-se com os outros; enfim, 
com a interação humana. 
Para Schutz (1978, p. 73), “estas regras constituem a base da cultura do Encontro e as 
diretrizes para liderar um grupo”. São transmitidas aos membros do grupo, da equipe, afim de que estes 
sejam guiados para o estilo familiar de interação para o do Encontro. 
Neste sentido, é importante que o líder, o facilitador, o gerente ou o coordenador tenha 
consciência deste estilo, de suas próprias inclinações e como estas afetam sua maneira dentro do grupo, 
pois o método pelo qual as regras são transmitidas varia de acordo com o ambiente e influenciam 
profundamente o grupo e seu desenvolvimento. 
 
2.5 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK 
 
Berlo (1999) afirma que toda a comunicação tem alguma fonte, uma pessoa ou um grupo de 
pessoas com um objetivo, uma razão para empenhar-se em comunicação. Estabelecida uma origem, com 
ideias, necessidades, informações e um objetivo a comunicar, o objetivo da fonte tem de ser expresso 
em forma de mensagem. Na comunicação humana, a mensagem existe em forma física – traduções de 
ideias, objetivos e intenções num código –, num conjunto sistemático de símbolos. Já o codificador é 
responsável por pegar as ideias da fonte e colocá-las num código conhecido, exprimindo o objetivo da 
fonte em forma de mensagem. Na comunicação de pessoa para pessoa, a função codificadora é 
executada pelas habilidades motoras da fonte: por seu mecanismo vocal (que produz a palavra oral, 
gritos, notas musicais, etc.); pelo sistema muscular da mão (que produz a palavra escrita, desenhos, 
etc.); pelos sistemas musculares de outras partes do corpo (que produzem os gestos da face e dos braços, 
as posturas, etc.). (BERLO, 1999). 
Temos a fonte de comunicação com um objetivo e o codificador que traduz ou exprime este 
objetivo em forma de mensagem. Temos, ainda, um quarto componente: o canal. 
Berlo (1999) considera os canais de várias maneiras. Canal é o intermediário, o condutor de 
mensagens. É certo dizer que as mensagens podem existir apenas em algum canal. Entretanto, a escolha 
dos canais é, muitas vezes, fator importante na efetivação da comunicação. 
Conhecemos já a fonte, o codificador, a mensagem e o canal. Se pararmos aqui, nenhuma 
comunicação terá ocorrido, pois, segundo Berlo (1999), para haver comunicação, deve haver alguém na 
outra ponta do canal. Se temos um objetivo e codificarmos a mensagem e a colocamos neste ou naquele 
canal, teremos feito apenas parte do trabalho. Se falamos, alguém deve ouvir. Da mesma forma, quando 
escrevemos, alguém deve ler. A pessoa na outra extremidade do canal pode ser chamada de receptor da 
comunicação ou alvo da comunicação. 
As fontes e os receptores de comunicação devem ser sistemas similares. Se não forem, pode 
não haver comunicação. Em termos psicológicos, a fonte pretende produzir um estímulo. O receptor 
reage a esse estímulo se há comunicação, se não reagir, é porque não houve comunicação. 
Assim como a fonte precisa do codificador para traduzir seus objetivos em forma de mensagem, para 
expressar seus objetivos num código, o receptor precisa de decodificador para retraduzir, para decifrar a 
mensagem e colocá-la em forma que possa usar. Na comunicação de pessoa para pessoa, o codificador é 
o conjunto de habilidades motoras da fonte. Assim também podemos considerar o decodificador como o 
conjunto de habilidades sensórias e perceptivas do receptor. 
Quando escrevemos, o leitor é que tem importância. Quando falamos, é o ouvinte que 
importa. A preocupaçãocom o receptor é um princípio orientador para qualquer fonte de comunicação. 
Já a mensagem é influenciada por outros aspectos que devem ser levados em conta: 1) o 
código, 2) o conteúdo e 3) o tratamento. 
11 
 
Além disso, devem ser considerados os elementos de cada um e o modo como os elementos são 
estruturados. 
Joseph Luft e Harry Ingham criaram uma representação em forma de janela usando quatro 
retângulos para ajudar a conceituar e mensurar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si 
mesmo e aos outros. A Janela de Johari (Figura 1) identifica, com cada um de seus quadrantes, uma das 
áreas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relações interpessoais. Assim, a 
Janela de Johari é um instrumento fundamental para executar e avaliar o feedback em pequenos grupos, 
e ambas reforçam e completam a teoria de campo de Lewin e a concepção das necessidades 
interpessoais de Schutz. 
 
FIGURA 1 – Janela de Johari 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Luft e Ingham (1961). 
 
O quadrante Eu aberto constitui o comportamento conhecido pela pessoa e por 
qualquer um que a observe. Estão, nesta área, as características pelas quais normalmente as 
pessoas são conhecidas nos grupos dos quais fazem parte, a sua maneira de falar e de fazer 
certas coisas e as atitudes sociais mais expressivas. 
O quadrante Eu cego contém as características do comportamento que são fáceis e 
claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa não está ciente ou plenamente 
ciente. Nesta área, fica claro que a pessoa é frequentemente muito crítica com o 
comportamento dos outros, sem perceber que se comporta, muitas vezes, da mesma forma. 
Especialmente no clima da fase de controle, muitos se fixam sobre essa área cega numa 
reciprocidade de críticas quase sempre duras e intermináveis. Exemplos comuns são as 
reações agressivas em relação aos demais, desprezo pelos que discordam de seu ponto de 
vista e manifestação nervosa em situações de tensão e feedback. 
 
Movimento da pessoa no grupo ao falar de si mesma e de dar feedback 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Movimento da pessoa no grupo ao ouvir o que os outros têm a dizer 
sobre ela e de receber feedback 
 
 
 
Eu aberto 
Eu secreto 
Conhecido pelos outros Não conhecido pelos outros 
Eu desconhecido 
Eu cego 
Conhecido pelo Eu Não-conhecido pelo Eu 
12 
 
O quadrante Eu secreto contém as coisas sobre a pessoa que ela conhece, mas 
esconde dos outros. Quando o foco é o relacionamento interpessoal, estas coisas se 
constituem de juízo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e 
de uma infinidade de coisas que esconde e dissimula dos demais, podendo variar de 
assuntos banais até os de grande importância para a “Aprendizagem da autenticidade” e 
desempenho do grupo. 
Em uma pessoa ou situação autoritária, normalmente há um grande número de aspectos 
nessa área da personalidade. 
O quadrante Eu desconhecido inclui todas as coisas das quais nem a pessoa nem 
os outros estão cônscios. São as memórias da infância, as potencialidades latentes e as 
questões desconhecidas da dinâmica interpessoal. Algumas estão muito escondidas e nunca 
emergiram; outras, com processo e abertura do grupo, poderão tornar-se conscientes. 
(MOSCOVICI, 1995). 
A mudança de um dos quadrantes implica mudanças nos demais, de maneira que, se 
as linhas que dividem a janela se deslocarem horizontal ou verticalmente, alterarão mais de 
um quadrante de cada vez. Quando ocorrer que a pessoa, por meio da relação com o outro, 
aumentar um dos quadrantes – por exemplo, se o Eu aberto ocupar o maior espaço na 
relação por meio do reconhecimento e aceitação do que os outros dizem sobre meu 
comportamento – diminuirá o Eu cego, a linha vertical se moverá diminuindo também o Eu 
desconhecido e aumentando o Eu secreto. 
As modificações que podemos obter intencionalmente nos campos da pessoa e do 
grupo são as especialmente ligadas ao Eu secreto e ao Eu cego, por meio de comunicação 
autêntica, feedback, reformulação empática e, sobretudo, com consciência da estrutura, da 
dinâmica e da necessidade interpessoal do grupo. 
A busca de feedback (refere-se à seta horizontal localizada fora da Janela de Johary) 
materializa-se pela solicitação e recebimento das reações dos outros, verbais ou não-
verbais, para conhecer como o comportamento da pessoa que pede feedback está afetando 
os outros. Pode-se dizer “ver-se com os olhos dos outros.” (MOSCOVICI, 1995, p. 43). 
 
2.5.1 O feedback 
 
Feedback é um termo anglo-saxão para o qual a língua portuguesa não tem uma 
expressão equivalente. É mal compreendido e mal utilizado em nossa cultura, onde é visto 
como uma crítica, aconselhamento, desabafo, carregado de emoção ou oportunidade de 
demonstrar inteligência e habilidade de observação (VEIGA, 2004). Porém, o feedback 
pode ser traduzido como retroalimentação, uma espécie de mecanismo de revisão. No 
controle de sistemas eletrônicos, onde este termo nasceu, significa qualquer procedimento 
em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada para: diminuí-
lo, ampliá-lo, modificá-lo ou controlá-lo. 
Nas relações interpessoais e na dinâmica de grupo, feedback é um processo de ajuda 
para mudança. É uma forma específica e especial de comunicação a outra pessoa ou grupo, 
fornecendo-lhe informações sobre como sua atuação está afetando as outras pessoas. 
O tipo de feedback que interessa para qualificar o relacionamento interpessoal é o 
desenhado para a dinâmica de grupo, expresso pela seguinte fórmula: “Eu me sinto desta ou 
daquela maneira toda vez que você faz tal ou qual coisa”. 
13 
 
A auto exposição é o movimento da pessoa em dar feedback aos outros, revelando 
pensamentos próprios e originais, percepções e sentimentos de como o comportamento dos 
outros a está afetando. 
Por fim, o feedback deve privilegiar o aqui e o agora, de acordo com o princípio da 
contemporaneidade. A energia, assim como o contexto, é mais forte e visível no momento 
próprio em que o comportamento acontece, e o feedback é mais efetivo e útil quando 
aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para criar fatos e acontecimentos presentes. O 
feedback é positivo, quando encoraja a manutenção do comportamento, e negativo (de 
crescimento), quando reprova a atitude e estimula sua correção. 
O feedback poderá ter uma fórmula ou uma receita para viabilizar um tempo 
relativamente curto a sua prática adequada. A formula é: Eu me sinto... (a pessoa que está 
dando feedback diz qual é o sentimento), toda vez que você (diz o nome da pessoa) 
faz...(diz qual é a atitude que causa o sentimento). Essa fórmula está associada a um padrão 
que define como o feedback deve ser. 
Segundo Moscovici (1995), o feedback deve ser: 
 Descritivo e não avaliativo: não há julgamento, apenas relato de um acontecimento 
visível por todos, o que reduz as relações de defesa (aquele que recebe o feedback 
pode sentir-se livre para usá-lo como julgar conveniente). 
 Específico e não geral: quando se diz a alguém que ele é... isso tem menos 
significado do que dizer como nos sentimos diante de um comportamento numa 
determinada ocasião. 
 Compatível com as necessidades do comunicador e do receptor: não deve 
satisfazer apenas as necessidades de um. 
 Dirigido: para o comportamento que o receptor possa modificar. 
 Solicitado ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado 
perguntas e os que observam possam responder. 
 Oportuno: logo após o comportamento em questão. 
 Esclarecido: a comunicação deveser precisa, não é permitido interpretação 
indevidas, procurando sempre verificar se é uma impressão individual ou 
compartilhada por todos. 
 
2.5.2 A comunicação autêntica e a reformulação empática 
 
A comunicação autêntica concebida por Rogers (1987) é o conceito de comunicação 
que apresenta maior afinidade com o trabalho em pequenos grupos e tipo de feedback. 
Propõe uma comunicação livre das máscaras comumente usadas quando falamos das 
experiências subjetivas. Para isso a comunicação deve ter as seguintes qualidades: 
 Ser congruente, ou seja, ser você mesmo, estar presente em sua relação com o outro, 
estar aberto e não defensivo em relação aos próprios sentimentos para com o outro. 
 Dar atenção positiva incondicional ao outro é estar pronto para aceitar qualquer 
manifestação do outro sem querer julgá-la. 
 Ser empático, ou seja, perceber o quadro de referência interno de uma outra pessoa 
com exatidão e com os componentes emocionais e as significações a ela ligados, 
como se você fosse a outra pessoa, mas sem jamais perder a condição de “como 
se...”. Este conceito de empatia é, na verdade, do filósofo alemão T. Lipps (1815-
14 
 
1914), segundo o qual só pode compreender o outro em sua sensibilidade profunda 
aquele que é atingido pelo que descobre no outro. 
A reformulação empática é uma intervenção que consiste em dizer de novo, em 
outros termos, de um modo muitas vezes mais conciso e mais explícito, o que acaba de ser 
expresso. Isto, por sua vez, pode ser dividido em três: 
 Conteúdo manifesto: o que acaba de ser dito explicitamente. 
 Conteúdo latente: o que acaba de ser dito implicitamente, o que é “subentendido”. 
 Conteúdo não-verbal: o que acaba de ser dito por meio de posturas, mímicas, tom 
e outras evidências corporais. 
Todavia, não basta dizer novamente o que acaba de ser expresso para fazer uma 
reformulação correta. É preciso que o interlocutor se reconheça realmente nesta 
reformulação, de tal modo que se diga assim: “Foi isso mesmo que eu disse”; “É 
exatamente o que eu queria dizer”, “É isso mesmo que eu sinto!”. 
Quando reformulamos tudo o que é expresso, devemos considerar a priori como 
estando em relação com o problema e que é de natureza importante para esclarecê-lo: tudo 
tem sentido. 
Toda mensagem pode ser compreendida de várias formas, conforme a pessoa seja 
sensível a um ou outro dos três níveis: manifesto, latente e não-verbal. Certas informações 
são mais significativas do que outras e mais aptas a esclarecer o problema. O entrevistador, 
o conselheiro, o animador ou o coordenador pode ou não ser o único a determinar a 
pertinência das informações com respeito ao problema. Ele é, antes de tudo, uma pessoa 
com suas capacidades limitadas de memorização, seu ponto de vista sobre o problema 
tratado, seu sistema de valores, sua psicologia singular. Portanto, ele sempre corre o risco 
de deixar de lado ou de distorcer certas informações importantes. (AMADO; GUITET, 
1982). 
 
2.6 MOTIVAÇÃO 
 
O estudo da motivação é mais comum estar ligado ao trabalho, procurando o motivo 
propulsor que mantenha o homem trabalhando e atendendo produtividade e desempenho 
esperados pela organização. Mas também há a motivação para os relacionamentos, para o 
lazer, para os estudos e para tantas outras atividades e necessidades humanas. Nas 
organizações contemporâneas, o trabalho sofreu tal fragmentação que lhe tirou o sentido, o 
que resultou em uma espécie de alienação que faz com que as pessoas se conformem com 
sofrimento e prejuízo da saúde, no desempenho de atividades que não fazem o menor 
sentido. 
As teorias da motivação diferenciam-se quanto à definição da força propulsora ou 
da eterna insatisfação das necessidades que movimentam o ser humano. Apresentamos, a 
seguir, as mais importantes e conhecidas abordagens. 
 
2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento 
 
O interesse da etologia é, resumidamente, o estudo da diversidade das espécies em 
toda sua complexidade no seu contexto natural, procurando explicar a filogênese e 
evolução e causalidade dos comportamentos, funções e caracteres de adaptação. Para essa 
15 
 
abordagem, motivação para ação é uma conduta instintiva de cada espécie animal de busca 
de adaptação ao meio, inclusive dos seres humanos. 
 
2.6.2 Behaviorismo 
 
O eixo principal dessa abordagem é o que, em filosofia, chama-se de hedonismo, ou 
seja, as pessoas buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. O comportamento dos seres 
humanos direciona-se no sentido de maximizar alguns tipos de resultados de suas ações 
mais que outros. Neste sentido, as motivações do comportamento são as consequências dos 
efeitos produzidos por comportamentos passados. 
Para o behaviorismo, a força que conduz o comportamento motivado está sempre e 
somente fora da pessoa, causada por fatores extrínsecos que são independentes da sua 
vontade. Existe uma ligação entre o estímulo externo e a resposta comportamental, uma 
espécie de acomodação do organismo vivo às modificações que acontecem no meio 
ambiente. 
Nesse ponto, esta abordagem é muito parecida com as ideias da etologia. Pelo 
reforço ou recompensa, a motivação é descrita como um comportamento reativo, ou seja, 
um esquema de estímulo-resposta que movimentará o homem por meio de uma sequência 
de hábitos, nesse caso, fruto de um condicionamento imposto pelas forças condicionantes 
do mundo exterior. 
Esta teoria apresenta um risco: a falsa percepção de que o homem esteja 
verdadeiramente motivado, quando altera seu comportamento reagindo a um estímulo 
exterior de maneira automática pelo hábito adquirido. Nas organizações e socialmente, 
podemos estabelecer a crença e a prática de dirigir o comportamento das pessoas a partir de 
uma programação controlada, completamente independente da vontade das pessoas e, de 
maneira grave, ameaçar a identidade e a integridade pessoal. 
 
2.6.3 Cognitivismo 
 
As representações internas que cada um constrói na relação com o mundo 
determinam valores, opiniões, habilidades, conhecimento e expectativas em relação a esse 
mundo, sendo essas representações internas do seu ambiente as forças direcionadoras do 
seu comportamento. A internalização do ambiente que envolve as pessoas ocorre por meio 
de processos de percepção, pensamento e, sobretudo, aprendizagem. 
Essa abordagem também supõe que o ser humano seja dirigido para o prazer e fuja 
do sofrimento, isto é, seja hedonista. As pessoas agem intencionalmente e de acordo com as 
suas sensações, percepções e cognições da realidade para alcançarem os seus objetivos e 
atenderem as suas expectativas. A escolha feita em uma determinada situação é causada 
pelos motivos e cognições próprios do momento em que faz as escolhas. 
Os cognitivistas ampliam os limites do processo de aprendizagem, interpretando 
impasses, incidentes e erro como elementos de construção do conhecimento, com uma 
lógica própria, dividindo a aprendizagem em aprendizagem por descoberta e por instrução, 
fazendo novas diferenças entre entender, compreender e aprender. Acreditam que ninguém, 
em momento algum, possa motivar quem quer que seja, já que as ações humanas são 
espontâneas e gratuitas e suas origens estão ligadas às impulsões interiores. 
 
 
16 
 
2.6.4 Psicanálise 
 
Entre as contribuições da psicanálise para a teoria das motivações, temos que as 
pessoas nem sempre estão conscientes do que querem. Boa parte do seu comportamento é 
ditado por motivos e necessidades inconscientes ou subconscientes. Um segmento 
considerável da motivação humana é de tal modo oculto que nem sempre é evidente para o 
próprio indivíduo. 
O comportamento motivado depende de uma dinâmica de forças internas,das 
relações equilibradas e sadias entre Id, Ego e Superego. O Id é inteiramente inconsciente, 
mas o Ego e o Superego, em parte, são conscientes. A motivação depende de como o Ego 
administra as forças do Id, maximizando o prazer e minimizando o desprazer (esta ideia 
lembra a máxima hedonista, que também aparece nas outras abordagens) e, ao mesmo 
tempo, atende à necessidade prática de estar no mundo sem submeter-se em exagero ao 
policiamento do Superego. 
Para a psicanálise, a natureza das motivações é mais subjetiva, do sujeito e interna, e 
menos objetiva, do mundo externo e material. É uma combinação complexa que depende 
de vários fatores e, por isso mesmo, difícil de ser alcançada e mantida. O conceito de 
ansiedade que a psicanálise traz pode ajudar a entender melhor esse ponto. Quando uma 
ameaça, que se desenvolveu em qualquer situação, real ou imaginária, em direção ao corpo 
ou à psique, for muito grande para ser ignorada, dominada ou descarregada, provoca um 
aumento esperado, pressentido, da tensão ou desprazer. A isso se chama ansiedade, a qual 
tem relação direta e fundamental com a motivação. 
 
2.6.5 Teoria da motivação-higiene 
 
Esta abordagem é muito mais focada no trabalho e alicerçada nas teorias da 
administração, como a “Teoria X-Teoria Y”, de McGregor, e os sistemas de valores 
burocráticos ou piramidais e de valores humanísticos ou democráticos, de Argyris. A partir 
de estudos sobre que tipo de coisas deixava as pessoas satisfeitas e que tipo de coisas 
deixava as pessoas insatisfeitas no trabalho, Herzberg (1959) concluiu que as pessoas têm 
duas categorias diferentes de necessidades. Estas necessidades são essencialmente 
independentes entre si e influenciam o trabalho de maneiras diferentes. Para a primeira 
categoria de necessidades, deu o nome fatores de higiênicos (com significado médico, 
preventivo e ambiental) ou de manutenção, e, para a segunda, de motivadores. 
Os fatores higiênicos ou de manutenção estão relacionados com as condições em 
que o trabalho é realizado: a política e a administração das empresas, a supervisão, as 
relações interpessoais, as condições físicas, os salários, a segurança. Não fazem parte 
intrínseca do trabalho em si, mas estão relacionados com necessidade de se afastarem de 
condições desagradáveis. 
Os fatores motivadores envolvem sentimentos realizadores, aspirações individuais 
de liberdade, criatividade e inovação, do desenvolvimento do potencial humano e de 
reconhecimento. Essas necessidades de motivação estão diretamente relacionadas com a 
tarefa e a atividade no trabalho e são capazes de ter um efeito positivo sobre a satisfação no 
trabalho, resultando, muitas vezes, em um aumento da capacidade produtiva da pessoa e do 
grupo. 
 
2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow 
17 
 
O comportamento de uma pessoa, num dado momento, pode ser determinado pela 
sua necessidade mais intensa. Essas necessidades humanas são de três categorias: as 
constituídas pelas necessidades biológicas, pelas psicológicas e pelas sociais. Em relação às 
abordagens anteriores, a novidade é o mesclar de diferentes fundamentos (Figura 2), com 
ênfase na integração dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais, considerando o ser 
humano na sua totalidade. 
O ser humano é visto como eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de 
necessidades que se relacionam entre si por uma escala hierárquica segundo a qual uma 
necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como 
prioritária. Nessa hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, 
fundamentais à existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as 
necessidades sociais, as necessidades de estima e autor realização. 
Nessa abordagem, o conceito de autor realização tem destaque e é definido como a 
exploração e o uso completo, absoluto, de talentos, capacidades e potencialidades. Autor 
realizar-se representa fazer de cada escolha uma opção pelo crescimento, sendo que essa 
escolha pressupõe que o indivíduo esteja sintonizado com sua própria natureza íntima, 
responsabilizando-se por seus atos, independentemente da opinião dos outros. 
 
FIGURA 2 – As necessidades de Maslow e os fatores motivadores de Hersberg 
 
 
 
 
2.7 PAPÉIS 
 
A transparência no desempenho de papéis é, para Zimermann e Osório (1997), uma 
das características de maior relevância que permeiam o campo grupal, pois vão além deste 
campo, sendo executados, também, em outros aspectos da vida pessoal, familiar, social, 
escolar, profissional, etc. 
18 
 
Os papéis começam a ser delineados no grupo com a distribuição de tarefas e 
assunção de papéis. Na primeira fase da formação de um grupo, o indivíduo assume papéis 
que o caracterizam na interação. Assim, pode ser: agressivo, colaborador, criança mimada, 
chorão, resmungão, retardado crônico e sonolento. 
Esses papéis se acentuam principalmente quando o indivíduo não é aceito pelo 
grupo, razão pela qual ele utiliza mecanismos de regressão. Esses indivíduos prejudicam o 
desenvolvimento da tarefa e dificultam a coesão e a solidariedade do grupo. 
À medida que esses papéis forem se diluindo com a interação, a atividade se dirigirá 
cada vez mais para a tarefa. Quando se verifica a aceitação incondicional, recíproca e de 
cada um pelo líder, o grupo começa a integrar-se e aparecem os chamados papéis sociais: 
reforçador, mediador, informador e opinador. 
O líder oportunamente exercerá cada um desses papéis, e criará oportunidades para 
que todos tenham condições de desempenhar todos esses papéis, assim estabelecendo no 
grupo, um clima cooperativo, participativo e solidário. 
A participação ou não participação nas atividades de um grupo leva à criação de 
papéis de desempenho que nem sempre refletem a realidade. Dessa forma, existem no 
grupo: o escolhido, o rejeitado e o isolado. 
Os escolhidos (privilegiados) falam mais, são mais extrovertidos e adquirem poder 
sobre os demais, passando a manobrar e a controlar as discussões e decisões do grupo. 
Forçam os outros membros (desprivilegiados) a serem uniformes em suas ideias; estes 
podem, às vezes, não agirem de modo intempestivo e se tornarem rejeitados pelo grupo, já 
que foram afastados da tutela dos preferidos porque “não foram sensatos”. Outros não 
conseguem participar e entregam-se às resistências emocionais, emudecem, aderem ao 
consenso geral e passam a ter um status social desvalorizado, tornando-se isolados do 
grupo. 
Para Pichon-Riviére (apud FREIRE), encontramos os seguintes papéis na constituição 
de um grupo: 
 Líder de mudança: busca soluções e se arrisca diante das coisas novas; se 
encarrega de levar adiante tarefas e enfrenta conflitos. 
 Líder de resistência: sabota tarefas, embora suas intenções sejam as melhores, mas 
poucas vezes as coloca em prática. “Puxa” o grupo para trás, freia; depois que um 
assunto já está resolvido, volta à pergunta inicial. Importante falar que ambos 
existem em codependência, necessários para manter o equilíbrio do grupo, pois 
mostram a vivência de uma relação democrática. Para cada maior acelerada do líder 
de mudança, maior a freada do líder de resistência. 
 O bode expiatório: é aquele que assume as culpas do grupo, servindo de 
depositário; livra o grupo dos “mal-estares” que lhe provocam medo, ansiedade, etc. 
 Silencioso: assume as dificuldades dos demais para estabelecer comunicação, 
fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar. Em algumas situações, 
provoca críticas nos elementos do grupo, por se omitir e ocultar. Importante 
exercitar a observação e a leitura sobre o que os silenciosos de um grupo estão 
querendo falar para poder possibilitara ruptura deste papel de ocultamento e/ou de 
omissão e não marginalizar estas pessoas, já que elas nunca falam mesmo. 
 Porta-voz: é também chamado de “chaminé” por onde saem as ansiedades do grupo 
ou de “antena” porque capta de longe o que está por vir. Com muita sensibilidade, 
19 
 
esse participante consegue verbalizar os conflitos, sentimentos que estão latentes no 
discurso do grupo. 
Importante acrescentar que muitos desses jogos de papéis são estereótipos preciosos e 
inabaláveis. São um grupo, não um amontoado de indivíduos. 
 
2.7.1 Papéis dos membros 
 
No processo de crescimento grupal e também da aprendizagem da facilitação desses 
processos, frequentemente nos deparamos com dois momentos em especial: ora somos 
participantes, observadores, ora somos a coordenação de um grupo. 
Moscovici (1995) aponta alguns papéis de facilitação de tarefas: 
 Instrutor/demonstrador: mostra como algo é feito; tem a facilidade de levar fatos, 
conceitos, ilustrações e conhecimentos ao grupo. 
 Especialista: oportuniza pesquisas, inovações e conhecimentos especializados. 
 Orientador: utilizando-se de abordagem não-diretiva/condicionante, usa questões de 
indagação que ampliam o entendimento e a análise técnica do grupo sobre seus 
problemas. 
 Conselheiro: usa abordagem mais diretiva nas indicações das ações e sugere 
alternativas sobre o que pode ser feito. 
 Observador/confrontador: registra processos, comportamentos e comenta coisas que 
existem e como elas estão acontecendo, dá feedback de sentimentos e impressões, 
usando fatos ocorridos que podem ser confrontados pelos participantes. 
 Pesquisador/indicador: leva o que é necessário para o grupo no sentido de 
conhecimento básico, fontes de pesquisa, coleta de dados e informações. 
 Elemento de ligação: elabora procedimentos de conexão entre pessoas e recursos e 
identifica-os entre sistemas e subsistemas, oportunizando, assim, interdependência 
ativa. 
 Planejador: de acordo com as metas e objetivos estabelecidos, determina a 
sequência de atividades, limites e pressões, bem como identifica critérios de 
desempenho para concretização das ações previstas. 
 Gerente: determina fluxo sistemático de eventos, aplica modelos de avaliação de 
necessidades e planejamento, dirige e controla fluxo de recursos. 
 Diagnosticador: utiliza-se de técnicas de campo de forças, entre outras observações, 
para determinar por que as coisas aconteceram desta ou daquela forma. 
 Avaliador: elabora referências de critérios e determina resultados e comportamentos 
específicos. 
 
2.7.1.1 Socioemocional 
 
Já nas funções de manutenção do grupo, Benne e Sheats (1961 apud MOSCOVICI, 
1995) nos mostram as seguintes como construtivas ou facilitadoras: 
 Conciliador: em situações de conflito, procura rever sua posição e acompanhar o 
grupo para não chegar a impasses. 
 Mediador: nos momentos mais difíceis, por meio de brincadeiras ou diálogo 
oportunos, busca resolver as divergências entre os membros e aliviar tensões. 
20 
 
 Animador: demonstra afeto e solidariedade, aceitação e compreensão de outros 
pontos de vista, ideias e sugestões; recomenda e elogia as contribuições dos outros. 
 Ouvinte interessado: acompanha com atenção a atividade grupal e aceita as ideias 
dos outros, servindo de auditório e apoio nas discussões e decisões do grupo. 
 
2.7.1.2 Papéis não-construtivos 
 
Em todos os processos de grupo, os membros podem ou não desempenhar esses 
papéis, dificultando as tarefas, criando obstáculos e canalizando energias e comportamentos 
que não estão em concordância com o processo e objetivos comuns do grupo. Estes 
correspondem à necessidade que vão desde motivações pessoais, individualistas, até 
problemas de personalidade ou, até mesmo, decorrentes de falhas da própria estruturação 
ou da dinâmica do grupo. 
 
Neste cenário, figuram os seguintes papéis: 
 
 O dominador: busca afirmar sua autoridade ou superioridade, dando ordens 
incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns de seus 
membros, adulando ou afirmando seu status superior, entre outras atitudes. 
 O dependente: sob forma de simpatia, busca ajuda dos outros membros do grupo, 
mostrando carência, autodepreciação ou insegurança. 
 O criador de obstáculos: discorda e opõe-se sem razões, obstrui o processo grupal 
e é teimoso, chegando à radicalização. 
 O agressivo: ataca o grupo ou assunto discutido, faz ironias ou brincadeiras 
agressivas, demonstra desaprovação dos valores, atos e sentimentos dos outros. 
 O vaidoso: para afirmar sua superioridade e vantagens em relação aos demais 
membros, procura chamar a atenção sobre si de várias maneiras, como contando 
suas realizações e agindo de forma diferente. 
 O reivindicador: manifesta-se como porta-voz de outros (subgrupos ou classes), 
revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos e dificuldades. 
 O confessante: utiliza-se do grupo como plateia para extravasar seus sentimentos, 
preocupações ou filosofias pessoais que nada têm a ver com o processo que o grupo 
vivencia. 
 O gozador: de aparência bem agradável, evidencia, no entanto, completo 
afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas, indiferentes e desagradáveis, 
estando alheio à preocupação do grupo por meio de poses “estudadas” de 
observador; diverte-se com as dificuldades e os esforços dos outros. 
Dependendo das necessidades específicas do grupo, um papel poderá facilitar ou inibir 
as atividades e o seu desenvolvimento. Para Moscovici (1995), embora, na classificação, os 
esforços para harmonizar e reconciliar divergências entre os membros figurem como 
facilitadores, haverá, na vida grupal, momentos em que a descoberta e a explosão dos 
conflitos latentes, para posterior tentativa e possível resolução dos mesmos, sejam 
altamente desejáveis para o crescimento das pessoas da equipe, time ou do grupo como um 
todo. 
Assim, a competência para conviver em grupo, equipes ou times, é desenvolvida à 
medida que nos conscientizamos da variedade de papéis exigidos para o desempenho do 
21 
 
grupo como um todo e nos sensibilizamos para o que é mais vital à existência do mesmo e 
de cada participante naquele momento da vida daquele time, grupo, empresa ou instituição, 
etc. 
 
2.7.2 Liderança, líder e tipos de liderança. 
 
A liderança é um processo de estímulo mútuo, pelo qual, por meio de ações 
recíprocas bem-sucedidas, as diferenças individuais são controladas e a energia humana que 
delas deriva é encaminhada em benefício de uma causa comum. É o processo de influenciar 
pessoas por meio de ideias. 
Líder é aquele que, em uma dada situação social, influencia, por suas ideias e ações, 
o pensamento e as atitudes dos outros. Líder que dá destaque ao indivíduo é mais 
personalista. 
Andreola (1992) também contribui para o entendimento da temática da liderança 
quando apresenta tipo e formas de liderança: 
 Líder autocrático: autoritário, concentra o poder de decisão, dita sozinho as 
normas e atividades do grupo – proíbe, ameaça, exige e castiga. É ditador. 
 Líder paternalista: mantém o grupo dependente por meio de superproteção e 
assistencialismo; não valoriza iniciativas, não promove lideranças; todos devem 
recorrer a ele para soluções. 
 Líder laissez-faire: “deixa rolar”, não assume, não dirige, não coordena, é 
inseguro; o grupo se desintegra pelo desinteresse ou pelos conflitos que se criam. 
 Líder democrático: valoriza as ideia e iniciativas do grupo, coordena, anima, 
oportuniza a participação, a cooperação e o surgimento de lideranças. Cria clima de 
liberdade, de comunicação e integração. 
Andreola (1992) elucida que, para alguns autores, a denominação de líder é apenas parao democrático, enquanto que, como termo genérico, vale para todo o termo dirigente, 
estando implícito no processo de influência social que caracteriza essa relação. 
Quanto à liderança situacional, a teoria mais atualizada é chamada de “trilha-meta” de 
liderança, que utiliza o modelo de expectativa da teoria motivacional de processo, no 
reconhecimento explícito da relação existente entre liderança, motivação e poder. 
Esta teoria procura explicar o impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a 
situação e o desempenho dos membros do grupo. De acordo com a teoria motivacional de 
expectativa, o comportamento do líder será aceitável para os liderados se for percebido 
como uma fonte de satisfação imediata ou instrumental à satisfação futura. 
Este tipo de liderança apresenta três variáveis básicas de situação: 
a) relações membro-líder: como são as relações interpessoais, 
b) estrutura tarefa: grau de estrutura da tarefa a executar e 
c) poder de posição: poder e autoridade inerentes à posição do líder. 
 
2.7.3 Tomada de decisão 
 
Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um 
problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. A tomada de decisão é o 
processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um 
22 
 
problema ou oportunidade, sendo que resolver problemas pode requerer mais de uma 
decisão a tomar. A tomada de decisões sempre lida com problemas. 
Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos 
resultados esperados. Em muitos casos, o problema pode ser uma oportunidade a ser 
aproveitada. 
Oportunidade é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem uma 
chance para a organização exceder seus objetivos estabelecidos. Os administradores se 
defrontam com muitos problemas e oportunidades; portanto, precisam reconhecer 
realmente quais são os problemas e quais são as oportunidades. 
Geralmente, reconhecer a existência de um problema é o primeiro passo para 
reconhecer a existência de uma oportunidade. 
Todas as pessoas, especialmente os gestores, tomam decisões todos os dias. 
Definem o problema, reúnem informação, identificam e avaliam as alternativas e 
finalmente decidem o que fazer. 
As condições sob as quais os indivíduos numa organização tomam decisões refletem 
as forças ambientais, o desenvolvimento e os acontecimentos que estes indivíduos são 
incapazes de controlar, mas que podem, no futuro, influenciar os resultados das decisões. O 
impacto destas decisões são sempre sentidos mais cedo ou mais tarde. 
A certeza é a condição em que as pessoas estão completamente informadas acerca 
do problema, em que as soluções alternativas são óbvias e os resultados prováveis de cada 
solução são claros. Neste caso, as pessoas podem optar por antecipar acontecimentos e 
resultados. Esta condição significa que as alternativas são conhecidas e bem definidas. A 
partir do momento em que são identificadas soluções alternativas e os resultados esperados, 
tomar a decisão é relativamente simples. Quem toma a decisão apenas escolhe a solução 
que apresenta o melhor potencial resultante. 
Risco é a condição que possibilita às pessoas definir um problema, especificar a 
probabilidade de certos acontecimentos, identificar soluções alternativas e formular a 
possibilidade de cada solução levar aos resultados desejados. Risco normalmente significa 
que o problema e as soluções alternativas estão entre o extremo de solução bem conhecida 
e definida e o extremo oposto de solução invulgar e ambígua. Nesta condição, surge um 
novo conceito: probabilidade. 
Probabilidade é a percentagem de vezes que um resultado específico ocorreria se um 
indivíduo tomasse uma determinada decisão um grande número de vezes. A probabilidade 
de um resultado específico ocorrer baseado em fatos difíceis e números é conhecida como 
probabilidade objetiva. A probabilidade de um resultado específico ocorrer baseado em 
julgamentos e convicções pessoais é conhecida como probabilidade subjetiva. 
Incerteza é a condição em que um indivíduo não tem a informação necessária para 
atribuir probabilidade para os resultados das soluções alternativas. De fato, o indivíduo 
pode mesmo não ser capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções 
alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as 
soluções alternativas são ambíguos e altamente incomuns. 
 
O processo decisorial é complexo e se desenvolve por meio de seis etapas: 
1. Identificar a situação: este primeiro estágio de investigação procura mapear e 
identificar a situação, o problema ou a oportunidade. 
 Qual é a essência do problema ou da oportunidade? 
 Verificar a situação global, e não apenas uma parte dela. 
23 
 
 
2. Obter informação sobre a situação: este segundo estágio, também de investigação, é a 
busca de informação sobre a situação, problema ou oportunidade. O levantamento de dados 
e de informações é fundamental para reduzir a incerteza a respeito da situação ou do 
problema. 
• Buscar dados, fatos e informações a respeito (situação interna e externa). 
• Envolver o cliente ou usuário. 
 
3. Gerar soluções alternativas de ação: é o estágio para o desenvolvimento de alternativas 
de solução. Quando as decisões são programadas, torna-se fácil criar alternativas. 
 Desenvolver várias alternativas de solução. 
 Usar criatividade e inovação. 
 Avaliar a relação custo/benefício de cada alternativa. 
 
4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido: neste estágio, 
as alternativas são avaliadas e comparadas a fim de escolher a mais adequada à solução. 
 Avaliar as alternativas geradas: custo, tempo, eficácia. 
 Escolher a alternativa mais adequada para a situação. 
 
5. Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva: implementar uma 
decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens. 
 Implementar a solução escolhida. 
 Ser prático para colocar a solução em ação. 
 
6. Avaliar os resultados obtidos: é o último estágio, durante o qual os resultados da solução 
são monitorados e avaliados. 
 Verificar se o problema foi realmente resolvido. 
 Avaliar os resultados e as consequências. 
No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações e 
conhecimentos, os quais normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na 
mente das pessoas. Nesse momento, o processo de comunicação, o trabalho em equipe e a 
liderança adequada desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades 
essenciais no processo de tomada de decisão. 
A tomada de decisão nas organizações exige cada vez mais trabalhos em equipe e maior 
participação das pessoas. Assim sendo, o líder passa a atuar não individualmente, mas em 
equipe. Isto consiste em considerar o ponto de vista de cada um para que as decisões 
tomadas nas organizações tenham qualidade superior. O trabalho em equipe coloca em 
evidência os procedimentos de diálogo baseados na ideia de que, em uma organização, a 
comunicação deve ser estimulada. A tomada de decisão que envolve um maior número de 
pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de 
decisão, amenizando, pela agregação de informações e conhecimentos, as distorções da 
visão individualizada. 
Ouvir e tentar compreender as diferentes visões leva ao aprimoramento das decisões. As 
decisões tomadas em equipe tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente, 
apesar de normalmente demandarem mais tempo. 
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Para alavancar a qualidade das decisões, é necessária tanto a melhoria da 
comunicação quanto o envolvimento