Administração Científica

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLORISMO)
FREDERICK WINSLOW TAYLOR:
VADIAGEM SISTEMÁTICA: Taylor acreditava que cada operário poderia produzir pelo menos uma ou duas vezes mais
MOTIVOS:
- Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego
- Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus próprios interesses
- Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de uma geração para outra de trabalhadores
Sistema de trabalho de Taylor: 
- Análise do trabalho; 
- Padronização das ferramentas; 
- Seleção e treinamento dos trabalhadores; 
- Supervisão e planejamento; 
- Pagamento por produção
FOI CONSIDERADO O “PAI DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA”
Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911)
Objetivo: Apresentar os resultados dos estudos sobre Administração Geral
Contexto:
Vadiagem sistemática dos operários
Gerentes desconhecem as rotinas de trabalho e o tempo necessário para sua realização
Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados
Objetivo básico de Taylor:
Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado
Encontrar “uma maneira melhor” de realizar tal trabalho (the best way)
Assegurar a prosperidade para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores
Princípio da exceção:
Alta Administração:
> concentração nas tarefas estratégicas
Pessoal operacional:
> concentração nas tarefas padronizadas e de rotina
Principais características da adm.científica:
- Ciência em lugar do empirismo
- Harmonia em vez de discórdia 
- Cooperação, não-individualismo
- Máxima produção e não-restrição de produção
- Desenvolvimento de cada indivíduo para sua máxima eficiência e prosperidade
Administração Científica 
PLANEJAMENTO >>>>>
Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho
PREPARO >>>>
Selecionar cientificamente, treinar e desenvolver o trabalhador
CONTROLE >>>
Cooperar com os trabalhadores para garantir que os passos científicos sejam seguidos
EXECUÇÃO >>>>
Assumir todo o planejamento e organização, deixando os trabalhadores só executarem suas tarefas
Principais seguidores de Taylor:
Frank e Lilian Gilbreth (1916-1917):
Estudos dos tempos e movimentos dos operários
Estudo da fadiga humana
PROPOSTA 
- Princípios relativos à economia de movimentos:
	Relativos ao uso do corpo humano
	Relativos ao arranjo do local de trabalho
	Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas
Henry Gantt (1880-1901): - Sistema de pagamento por incentivo “tarefa-bônus”
- Aplicação de gráficos para controle
Operação 1, 2 e 3
Henry Ford (1863-1947): Grande empresário com visão prática. Seus princípios:
Produtividade (máxima produção num período);
Intensificação (giro de capital com mínima imobilização);
Economicidade (o mínimo de matéria-prima);
POLÍTICA:
produção em massa, em série e em cadeia contínua;
pagamento de altos salários e fixação de preços mínimos para os bens produzidos
Cria a linha de montagem (1913): 1 carro a cada 84 minutos
Críticas ao Sistema de Trabalho de Taylor:
MECANIZAÇÃO: desestímulo da iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais
ESGOTAMENTO FÍSICO: decorrente da ansiedade em realizar mais do que previsto, para aumentar pagamento
Consequências:
- Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o apêndice da máquina;
- Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal
- Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários
FORDISMO
HENRY FORD
Foi o primeiro a colocar em prática, na sua empresa “Ford Motor Company”, o taylorismo.
Linha de montagem de cada fábrica para produzir mais.
Melhor controle das fontes de matérias-primas e de energia, os transportes e da formação da mão-de-obra
PRINCÍPIOS DE FORD:
INTENSIFICAÇÃO – Redução do tempo de duração das operações com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado
ECONOMIA - Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação 
PRODUTIVIDADE - Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção
SISTEMA FORDISTA:
É o Sistema de organização industrial criado por Henry Ford, em que a matéria prima é ininterruptamente trabalhada, desde as operações elementares até o completo acabamento do produto. 
As características do Fordismo são: 
- o trabalho dividido; 
- o trabalho repetido; 
- o trabalho em cadeia; 
- o trabalho contínuo. 
Ford resolve aplicar a organização científica do trabalho, produzindo muito, intensamente e economicamente 
LINHA DE MONTAGEM:
Para ter um produto mais barato, Ford inventou a linha de montagem. As várias etapas de fabricação foram distribuídas ao longo de uma esteira rolante e cada empregado deveria acoplar um componente padronizado. 
A ideia era evitar hesitações e perda de tempo.
 
TRABALHO ERA REPETITIVO E CANSATIVO, MAS EXTREMAMENTE BEM PAGO: U$ 5,00 por jornada de oito horas de trabalho - o dobro do que se pagava na época por 12 horas 
Além da criação de uma classe média, essas mudanças provocaram grandes transformações econômicas e sociais, conhecidas como fordismo
CONSEQUÊNCIAS DO FORDISMO
O principal produto, o Ford Modelo T, a partir de 1915, passou do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00 e com isto passou-se a produzir 300 mil unidades/ano
- No entanto, a Linha de Produção Fordista era entediante
- Ter de comprar de fornecedores e depender do mercado (pensava ele) traria inúmeras dificuldades
- Decidiu pela centralização e integração vertical
CONTRIBUIÇÕES DE FORD
- Implantou a carga horária 8h/dia e U$5,00 (1914)
- Estabeleceu programa de educação e bem-estar para os operários
- Ofereceu T&D em educação moral e Inglês
- Estilo de vida americana
PRÊMIOS E BONIFICAÇÕES
SEGUNDO FORD:
“A empresa bem dirigida não pode deixar de ter lucros, mas o lucro deve acontecer, e inevitavelmente acontecerá mas, como prêmio pelo bom serviço.”
“O trabalho deveria ir ao homem e não o homem ir ao trabalho...” (esteiras, máquinas, etc.)
RESULTADOS OBTIDOS POR FORD
- Melhor qualidade dos produtos 
- Menor nível de absenteísmo 
10% p/ 0,5%
- Menor taxa de rotatividade (tunorver) 
400% p/ 15% 
TEORIA CLÁSSICA
HENRI FAYOL
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
- LIVRO: Administração Industrial e Geral
ATIVIDADES BÁSICAS DAS EMPRESAS
Operação Técnica: função relacionada a produção (atividade fim). Fayol não considerava esta como uma função básica.
Operação Comercial: relaciona-se a compra, venda e troca de matéria-prima e produtos.
Operação Financeira: trata da captação e da gerência de capitais.
Operação de Segurança: visa proteger os bens e as pessoas de problemas, como roubo, inundações e obstáculos de ordem social, como greves e atentados.
Operação de Contabilidade: é relacionada aos registros contábeis.
Operação Administrativa: coordena e sincroniza as demais funções.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
Para o desenvolvimento de cada função Fayol considera necessário um conjunto de qualidades pessoais. 
São elas: físicas, intelectuais, morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experiência.
DIFERENÇA ENTRE ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
Administração – conceito amplo por envolver o planejamento, a organização, a direção, o controle e a coordenação de forma conectada.
Organização – significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles.
Órgãos de Linha – são responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização, possuindo autoridade pela posição ocupada na estrutura organizacional.
Órgãosde Staff – são órgãos de assessoria, e ligam-se indiretamente aos objetivos básicos da organização através dos setores de linha e sua autoridade é apenas funcional. Os órgãos de staff não possuem autoridade de cargo conferido pela estrutura organizacional.
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
Divisão do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direção
Subordinação de interesses individuais aos interesses grupais
Remuneração do pessoal
Centralização
Cadeia escalar
Ordem
Equidade
Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal
Iniciativa
Espírito de equipe
CRÍTICAS A FAYOL
Pouca originalidade dos princípios gerais da Administração;
Concepção da organização com ênfase exagerada na estrutura;
Insistência na utilização da unidade de comando;
Centralização da autoridade , denotando a influência das antigas concepções militares e eclesiásticas.
CONSIDERAÇÕES
Abordagem simplificada da organização formal –não leva em conta os aspectos da dinâmica organizacional e ambiental. A abordagem anatômica está centrada na estrutura.
Ausência de trabalhos experimentais – a teoria clássica está fundamentada na observação e no senso comum.
Extremo racionalismo na concepção da Administração: por meio dos princípios universalmente aceitos, pode-se obter a eficiência máxima da organização.
Abordagem típica da teoria da máquina – a organização era vista como um sistema mecânico e o modelo administrativo era fracionado. A organização é vista como um sistema fechado sem interfaces com ambiente externo direto e indireto.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Motivação.
Liderança.
Desenvolvimento de equipes. 
Motivação = energização do comportamento humano por algum motivo. 
Motivação para o trabalho = estado psicológico de disposição para realizar tarefas.
Motivos Internos > Necessidades, aptidões, interesses, valores, habilidades, competências.
Motivos Externos > Recompensas, ambiente de trabalho, natureza do trabalho, qualidade da liderança.
Os principais determinantes do Desempenho no Trabalho
Chefia, Organização do local do trabalho, motivação para o trabalho, qualificações, influências dos colegas
FRUSTRAÇÃO
NECESSIDADES não atendidas geram FRUSTRAÇÃO.
FRUSTRAÇÃO motiva outros comportamentos, como o desinteresse pelo trabalho.
TEORIA DOS DOIS FATORES – HERZBERG
Fatores higiênicos: situação de trabalho – ambiente físico, colegas, chefe, políticas da empresa.
 Produzem satisfação ou insatisfação.
Fatores motivacionais: natureza do trabalho, desafio, oportunidades de crescimento.
Produzem motivação ou desmotivação.
HERZBERG
Fatores que influenciam o desempenho no trabalho
A teoria, em essência, afirma:
 - a satisfação do indivíduo no cargo depende do conteúdo do cargo ou atividades motivadoras / desafiadoras neste – fatores motivadores;
 - a insatisfação do indivíduo no cargo depende do ambiente, supervisão, colegas e contexto geral no próprio cargo – fatores higiênicos.
Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas”, de modo a introduzir uma maior dose de motivação no trabalho.
O que causa períodos de trabalho felizes e infelizes? 
Análise dos fatores motivadores e dos fatores de contexto ou higiênicos. 
Pagar bons salários e assegurar boas condições de trabalho, não basta para produzir entusiasmo e elevada motivação nos empregados
O entusiasmo provém do tipo de trabalho que o empregado realiza.
Herzberg vs. Taylor
 As consequências na fragmentação do trabalho. 
Abordagem de McClelland: 
Três motivos na dinâmica do comportamento humano:
 Necessidade de realização
 Necessidade de afiliação
 Necessidade de poder
Relacionado com a necessidade de solução de problemas
Abordagem comportamental e a Escola de Relações Humanas
Amplitude do enfoque comportamental 
PONTA DO ICEBERG 
TAYLOR, FORD, FAYOL - ORGANIZAÇÃO FORMAL
FIM DO ICEBERG
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS – PRINCIPAIS ORIGENS
Necessidade de se humanizar e democratizar a Gestão, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
Desenvolvimento das chamadas ‘ciências humanas’, principalmente psicologia e sociologia.
KURT LEWIN
(Psicologia Dinâmica)
O indivíduo, inserido num grupo, modifica o seu comportamento e induz mudanças nos comportamentos dos demais membros do grupo;
É mais fácil alterar o comportamento de um grupo, como um todo, que o comportamento dos membros isolados;
Só existe grupo se existir coesão e sentimento de pertença (de pertencer a);
Estes sentimentos são reforçados se cada membro perceber o grupo como forma de atingir objetivos individuais;
O desenvolvimento da COESÃO pode levar ao aparecimento de padrões e finalidades de grupo que podem, dependendo da coesão, sobrepor-se aos objetivos individuais;
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade
Quanto maior iluminação, maior produtividade
2a. Fase - Sala de montagem de relês: 
OBJETIVO: 
Verificar efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.
O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. 
Os pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses:
A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste 
Redução da fadiga
As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução da fadiga
Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
Mudança no método de supervisão
3ª Fase - Programa de entrevistas (1928/1930) 
Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto à supervisão.
O programa foi ampliado e prorrogado (entrevistas anuais, estudos, comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)
Primeiro ponto: comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade 
4ª Fase - Sala de Observações de Montagem de Terminais 
Processo envolvendo pequenos grupos:
PASSARAM A TER OPINIÃO PRÓPRIA
PRINCÍPIO DO GRUPO:
ninguém deveria trabalhar demais ou de menos
não deveriam dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo
todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam
Observação: NESSE PONTO, IMPORTANTE DEMONSTRAR A APLICAÇÃO DA TEORIA DE CAMPO DE KURT LEWIN (dinâmica de grupo)
- o comportamento humano é derivado da
totalidade de fatos coexistentes 
- esses fatos coexistentes têm um caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes 
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
CONCLUSÕES 
Nível de produção é resultante da integração social
Ênfase no comportamento social dos empregados
Importância das RECOMPENSAS e SANÇÕES SOCIAIS
FORMAÇÃO DE GRUPOS SOCIAIS
Ênfase nas RELAÇÕES HUMANAS
A importância do conteúdo do cargo
Ênfase nos aspectos EMOCIONAIS
CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Oposição cerrada à Teoria Clássica
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
Concepção ingênua e romântica do operário
Limitação do campo experimental
Parcialidade das conclusões
Ênfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das relações humanas
TEORIA DA BUROCRACIA
A BUROCRACIA DE WEBER
Divisão do trabalho: Tarefas simples para qualquer pessoa se especializar em tempo mínimo 
Hierarquia de autoridade: Cadeia de comando com responsabilidades, deveres e privilégios específicos 
Racionalidade: Seleção, promoção e adequação do desempenho do trabalho às qualificações
 
Regras e padrões: Decisões guiadas por regras, disciplina e controles 
Compromisso profissional: administradores ganham salários fixos e não são donos dos negócios; gerente treinados para melhor qualificação e eficiência organizacional 
Registros escritos: continuidade e uniformidade de ação sobre transações da organização 
Impessoalidade:regras e procedimentos aplicados de modo uniforme e imparcial 
Forma de Organização Burocrática
FUNÇÕES DA BUROCRACIA
Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade
Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização
Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e estruturas, racionalização relações humanas) => previsão sociedade anárquica 
Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho, prestígio ou extravagância
Democracia: competência como única base para manutenção de um cargo regra-impedimento 
Modelo Geral da Burocracia
MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON
Contingências da Burocracia
Tamanho: número total de empregados
Formalização: nível de documentação escrita
Especialização: é o grau em que as atividades organizacionais são divididas em tarefas separadas. Maior especialização-> menor gama de trabalho realizado
Padronização: atividades semelhantes do trabalho são realizadas de maneira uniforme
Centralização: ponto geométrico da tomada de decisão
Relação entre tamanho e demais elementos da Estrutura Burocrática
CRÍTICAS E AMEAÇAS À BUROCRACIA
Críticas
Ênfase exagerada nas regras, procedimentos podem se tornar mais importantes em si do que para seus fins
Executivos podem desenvolver dependência do “status”
Sufocar a iniciativa quando não houver regras. Falta de flexibilidade e adaptabilidade a mudanças
Comportamento burocrático oficiosos
Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à falta de sensibilidade para incidentes ou problemas pessoais
Ameaças
Mudanças rápida e inesperada (boa para rotina)
Crescimento em tamanho (tamanho leva à complexidade)
Complexidade da tecnologia (diversificação e especialização)
Ameaça psicológica, ocorrendo a partir de uma mudança no comportamento gerencial(ser humano; colaboração;ideais)
COMPARAÇÃO DAS 
TEORIAS CLÁSSICAS
ESTRUTURALISMO
RECEBE INFLUÊNCIAS EXTERNAS
É IMPACTADA PELAS MÚLTIPLAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTE INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA
AMITAI ETZIONE – 
A empresa
É UM COMPLEXO DE GRUPOS SOCIAIS CUJOS OBJETIVOS PODEM OU NÃO SER CONFLITANTES
É NECESSÁRIO MINIMIZAR TAIS CONFLITOS DE INTERESSES P/ TORNAR O TRABALHO MAIS SUPORTÁVEL
DEVE HAVER UMA SUBMISSÃO DO INDIVÍDUO À SOCIALIZAÇÃO
CONFLITOS SÃO INEVITÁVEIS
HIERARQUIA: MAL NECESSÁRIO
COMUNICAÇÃO: ÊNFASE NO INFORMAL
DEVE-SE APLICAR INCENTIVOS MISTOS: MONETÁRIOS E SOCIAIS
A ESTRUTURA INFLUENCIA O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO: 
induz jogos de poder e comportamentos 
incertezas e poder (quem tem o poder não gosta da mudança) 
assimetria na distribuição de recursos
mudança leva à aprendizagem 
nova estrutura; nova ordem social
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES SEGUNDO BLAU E SCOTT 
Associações de benefícios mútuos: participantes (cooperativas, consórcios, sindicatos, associações profissionais)
Organizações de interesses comerciais: Proprietários, acionistas, investidores (empresas privadas
Organizações de serviços: clientes e sociedade (hospitais, universidades, escolas, agências sociais, organizações religiosas)
Organizações de Estado: cidadãos e o público em geral (correios, instituições jurídicas, saneamento e iluminação pública)
BLAU E SCOTT
PAPEL DO CONFLITO NO ESTRUTURALISMO
Organizações esperam: conformismo total às regras e decisões
O conflito é considerado um processo fundamental e válido. Traz à tona frustrações e desinteligências na organização. 
Refuta a visão harmônica das escolas anteriores.
Conflito (conceito): é toda e qualquer espécie de oposição ou interação antagônica entre duas ou mais pessoas ou partes 
ESTRUTURALISMO
É uma teoria de transição que visava sintetizar proposições válidas das correntes administrativas até então existentes
Deu origem ao desenvolvimento organizacional
Contribuição maior foi a interdependência dos elementos internos e externos encerrando a o predomínio da escola das Relações Humanas