PRH 19.04

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Prof. Me. Marina Teixeira de Souza
ts.marina@outlook.com 
PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS
Revisão
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• Unidade 4
• Clima Organizacional
• Cultura Organizacional
Conteúdo da aula
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• Unidade 5 (aula 9 SIA)
•Modelo de David Ulrich
• Unidade 6 (aula 10 SIA)
•Oferta e Demanda
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
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•Pode-se afirmar que a Gestão Estratégica
de Pessoas é produto do ambiente em
mudança?
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
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•A questão estratégica ganha mais espaço
na agenda de acadêmicos e executivos
•Pessoas como vantagem competitiva,
parceiros organizacionais e ativadores
inteligentes de recursos
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
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TENDÊNCIAS
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Tendências Declinantes Tendências Ascendentes
Características 
do Trabalho
Reprodutibilidade
Divisão rígida de tarefas
Experiência anterior 
Flexibilidade, 
Multiespecialização, 
Aprendizado Contínuo
Estruturas 
Organizacionais
Hierarquia
Centralização
Departamentalizada
Redução de Níveis 
Hierárquicos, Autonomia, 
Descentralização, Terceirização, 
Instabilidade como fator de 
evolução
Características 
da Gestão 
Empresarial
Foco na Produção
Teorias Quantitativas
Distância Capital / 
Trabalho
Foco na Gestão da Informação, 
Visão Comum, Valores 
Compartilhados,
Colaboração, Participação
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TENDÊNCIAS
Orientada à 
hierarquia
Estruturada
Explícita, muito 
documentada
Focada nas 
Transações
Orientada ao Negócio 
e às Equipes
Flexível
Tácita, pouco 
Documentada
Focada na 
Contribuição 
Estratégica
DECLINANTE ASCENDENTE
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• Gestão Estratégica de
Pessoas (GEP) requer que a
filosofia do Planejamento
de Recursos Humanos
(PERH) esteja integrado ao
Planejamento Estratégico
Organizacional.
GEP 
X
PERH
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS x MODELO DAVID ULRICH
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Segundo Dave Ulrich, à medida em os
vetores de mudança e de pressão por
mais competitividade e de criação de
valor nas organizações tornam-se mais
fortes e presentes, novos papéis de RH
são exigidos.
MODELO DE DAVID ULRICH
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Tendências 
Declinantes
Tendências 
Ascendentes
Aspectos 
Importantes
A transição 
“de... para” 
passa a ser 
simplista e 
primária.
Os papéis que 
devem ser 
assumidos e 
exercidos pelo RH 
são, na verdade, 
complexos, 
múltiplos e 
interdependentes.
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•Ulrich propõe um “Modelo de Múltiplos
Papéis” para a Gestão de RH, com o
objetivo de criar valor e obter resultados
para organização como um todo.
•Este modelo descreve as metas focadas
pelo RH e os quatro papéis principais
que os profissionais da área de RH
devem desempenhar para ajudar a gerar
e manter uma organização competitiva.
MODELO DE DAVID ULRICH
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MODELO DE DAVID ULRICH
Administração 
Estratégica de 
Recursos 
Humanos
Administração 
de 
Transformação 
e Mudança
Administração 
da 
Infraestrutura 
da Empresa
Administração 
da 
Contribuição 
dos 
Funcionários
FUTURO/ ESTRATÉGICO
PESSOASPROCESSOS
COTIDIANO/ OPERACIONAL 14
• Necessidade de balancear adequadamente
seus quatro papéis principais numa
organização.
• Cabe ao RH ter foco em estratégica de longo
prazo e foco operacional de curto prazo, ou
seja, ter uma visão e execução estratégica de
construção das bases competitivas da
empresa no futuro, sem perder de vista a
rotina e o cotidiano operacional que
sustenta a empresa no momento presente.
MODELO DE DAVID ULRICH
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Administração da Contribuição dos
Funcionários
•Gerir de forma integrada e participativa a
contribuição dos funcionários
•Reconhecer, envolver-se e atender as
demandas, preocupações, anseios e
necessidades dos funcionários
•Prover meios e condições propícias que
levem as pessoas a darem sua máxima
contribuição para o sucesso da organização
MODELO DE DAVID ULRICH
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MODELO DE DAVID ULRICH
Administração da Infraestrutura da
Empresa
•Buscar a melhoria contínua de seus
processos e atividades visando melhorar
sua eficiência administrativa, por meio
de tecnologias de gestão como
reengenharia e racionalização dos
processos, simplificação, redução de
custos e eliminação de desperdícios
•Ser eficiente e eficaz
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MODELO DE DAVID ULRICH
Administração de Transformação da Mudança
• Atua como catalisador das mudanças,
identificando, implementando e conduzindo
processos cruciais de mudança no interior das
empresas.
• Lidar e valorizar as tradições e história da
empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir
as pessoas em direção ao futuro planejado é
uma atividade paradoxal que o RH deve
dominar, para garantir a implementação e
consecução efetiva da mudança organizacional.
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MODELO DE DAVID ULRICH
Administração de Estratégias de RH
•Promover ajustes nas estratégias e
práticas de RH de acordo com as
demandas das estratégias empresariais.
•O processo de identificação das
prioridades das ações de RH é chamado
de Diagnóstico Organizacional, através
do qual a organização levanta suas forças
e fraquezas.
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PESSOAS: RECURSOS OU
PARCEIROS?
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PESSOAS
RECURSOS
RH exerce controles 
sobre os funcionários
PARCEIROS
Controles sobre 
resultados
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Não basta o 
conhecimento (saber), 
a habilidade (saber 
fazer) é indispensável 
a motivação (o querer 
fazer), a atitude do 
colaborador.
PESSOAS: RECURSOS OU
PARCEIROS?
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•Para ter uma efetiva gestão estratégica
de pessoas é indispensável a parceria
entre a área de RH e a liderança.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
Cabe à Liderança orquestrar e criar 
condições para o adequado uso das 
competências de cada membro da sua 
equipe.
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O RH assume papéis estratégicos e passa a 
ser um parceiro da liderança dando suporte 
à sua ação no âmbito da gestão de pessoas. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
RH: Consultor Interno
EM SUMA...
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...a reinvenção da área de RH requer algumas condições:
1. Criação da 
figura 
Consultor 
Interno 
2. Domínio de 
conhecimentos relativos 
ao negócio por parte dos 
especialistas de RH 
3. Visão de que as 
oportunidades de fazer 
negócios não se 
restringem ao mercado, 
podem estar dentro da 
empresa
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•Unidade 6
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OFERTA E DEMANDA DE RH
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•Quais são as principais características do
mercado de RH em situação de oferta e
procura?
MERCADO DE RH E
MERCADO DE TRABALHO
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Mercado 
de RH
Mercado 
de 
Trabalho
Candidatos 
Disponíveis
Vagas 
DisponíveisCargos 
Preenchidos
MERCADO DE TRABALHO EM
OFERTA
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• Excessiva quantidade de vagas
• Competição entre empresas para obter
candidatos
• Intensificação dos investimentos em
recrutamento
• Redução das exigências aos candidatos
• Ênfase no recrutamento interno
• Políticas de retenção de pessoal
• Intensificação de investimentos em
benefícios
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• Insuficiente quantidade de ofertas de vagas
• Falta de competição entre as empresas para
obter candidatos
• Redução dos investimentos em
recrutamento
• Aumento das exigências aos candidatos
• Redução dos investimentos em treinamento
• Ênfase no recrutamento externo
MERCADO DE TRABALHO EM
PROCURA
MERCADO DE RH EM OFERTA
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•Excessiva quantidade de candidatos
•Competição entre candidatos para obter
emprego
•Rebaixamento das pretensões salariais
•Dificuldade de conseguir emprego
•Temor de perder o emprego
•Baixo absenteísmo
•Candidato aceita qualquer oportunidade
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• Insuficiente quantidade de candidatos
•Falta de competição entre candidatos
•Elevação das pretensões salariais
•Facilidade de conseguir emprego
•Elevado absenteísmo
•Orientação para melhoria e
desenvolvimento profissional
MERCADO DE RH EM PROCURA