PRH 22.03

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22/03/2018
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Prof. Me. Marina Teixeira de Souza
ts.marina@outlook.com 
PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS
Revisão
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• Unidade 3
• Liderança e Motivação
Conteúdo da aula
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• Unidade 4
•Clima Organizacional e Cultura
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
4
Ambiente 
Externo
Ambiente 
Interno
CLIMA 
ORGANIZACIONAL
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
5
Variável importante do 
ambiente interno
CLIMA ORGANIZACIONAL
6
“Fenômeno resultante da interação dos
elementos da cultura. O clima é mais
perceptível do que suas fontes causais,
comparando-se a um ‘perfume’, pois
percebemos o seu efeito sem conhecer os
ingredientes, embora às vezes seja
possível identificar alguns deles.”
Fonte: Souza, 1977.
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• “Inferido das impressões subjetivas que
os trabalhadores têm do ambiente, é
lógico esperar que nem todos os
indivíduos terão a mesma opinião do
ambiente organizacional. Alguns o verão
como autoritário e outros como
democrático”
Fonte: Champion, 1979.
CLIMA ORGANIZACIONAL
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• “É uma avaliação de até que ponto estão sendo
atendidas as expectativas das pessoas acerca de
como se deve trabalhar numa organização.”
Fonte: Davis, 1984. 
• “É o indicador do grau de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a
diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização, tais como as políticas
de RH, modelos de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização
profissional e identificação com a empresa.”
Fonte: Coda, 1998.
CLIMA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
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• Resumidamente...
São percepções que influenciam a
motivação, satisfação e comportamento
das pessoas que trabalham em
determinada empresa.
CLIMA ORGANIZACIONAL
10
Clima 
organizacional 
em alta
Alta 
probabilidade 
de consecução 
de objetivos
CONCEITOS COMPLEMENTARES,
PORÉM DISTINTOS
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CLIMA 
ORGANIZACIONAL
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
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• É uma “foto” da empresa
• Ingrediente organizacional mais oscilante
• Temporal
• Subjetivo
Fonte: Denison, 1996. 
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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• Ingrediente organizacional mais estável
• Tem uma forte influência sobre o clima
• Associado a um contexto evoluído
• Produto de uma história coletiva
Fonte: Denison, 1996. 14
•Absenteísmo
•Queda de produtividade
•Reclamações trabalhistas
•Retrabalho
•Turnover
CLIMA ORGANIZACIONAL:
CONSEQUÊNCIAS
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•Como fazer uma Pesquisa de Clima
Organizacional?
CLIMA ORGANIZACIONAL
NA PRÁTICA
ETAPAS PESQUISA DE 
CLIMA ORGANIZACIONAL
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1. Planejamento e aplicação da pesquisa
2. Análise e interpretação dos dados
3. Divulgação dos resultados da pesquisa
4. Decisões empresariais a partir das
informações obtidas
1. PLANEJAMENTO E 
APLICAÇÃO DA PESQUISA
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• Pesquisa Qualitativa
•Focus Group ou Grupo Focal
• Pesquisa Quantitativa
• Questionário
FOCUS GROUP OU GRUPO
FOCAL
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• 10% a 15% do quadro de
funcionários
• Membros de vários setores
• Encontros de 1h-1h30
• Não se pode induzir as
respostas: ponto e
contraponto
• Perguntas imparciais: “como é
trabalhar aqui?”, “como você
percebe o ambiente?”
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QUESTIONÁRIO
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•Apura-se as variáveis mais recorrentes
ditas no Focus Group
ESTRUTURA
LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO
RECOMPENSAS 
NORMAS
RESPONSABILIDADE
INTERAÇÃO
POLÍTICAS RH
ENVOLVIMENTO
ATITUDES
SATISFAÇÃO
MOTIVAÇÃO
DESEMPENHO
2. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
DOS DADOS
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•Variáveis que refletem as diferentes
percepções:
•Variáveis Demográficas
•Cargo
•Estrutura Organizacional
•Tempo de Casa
3. DIVULGAÇÃO DOS 
RESULTADOS DE PESQUISA
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•Apresentar os resultados da pesquisa
•Demonstra compromisso com a empresa
e disposição para mudança
4. DECISÕES EMPRESARIAIS
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•Definir quais serão as mudanças e
quando serão implementadas
•Fazer escolhas:
• O que mudar e o que manter?
• Nas políticas de pessoal?
• No estilo de gestão?
• Na forma de organização?
POR QUE FAZER PESQUISA DE
CLIMA ORGANIZACIONAL?
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Entender melhor a dinâmica organizacional
Efetuar diagnóstico motivacional
Verificar discrepância entre realidade 
percebida e desejada
Conhecer pontos de maior e menor satisfação
ESTUDO DE CASO
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• Grande empresa de Ribeirão Preto
• Média de 400 funcionários
• Dimensões analisadas: condições de
trabalho, conflito, recompensa,
satisfação, comunicação, políticas de
recursos humanos e liderança.
• Variáveis demográficas: área que
trabalha, local de trabalho, cargo de
chefia e tempo de serviço
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ESTUDO DE CASO
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• Definição de funções: funcionários relatam falta
de definição de funções, o que atrapalha o
rendimento.
• Diferenças em salários: reclamam dos
diferentes salários para pessoas do mesmo
setor, com mesmas funções e mesma carga
horária.
• Chefia: relatam tanto boas relações, de
amizade, quanto a falta de participação da
chefia na prática.
ALGUNS RESULTADOS DO FOCUS GROUP
ESTUDO DE CASO
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• Ambiente bom: relatam bom coleguismo, bom
ambiente de trabalho.
• Reconhecimento do funcionário: reclamam que a
empresa não reconhece o serviço e dedicação do
funcionário.
• Falta de entrosamento: não se conhece o serviço do
outro dentro da organização, dificultando
entrosamento.
• Oportunidades Internas: relatam que a empresa
propicia oportunidades pra crescimento interno. No
entanto, alguns dizem que já se sabe quem vai ser
escolhido.
ALGUNS RESULTADOS DO FOCUS GROUP
6,1%
27,3%
36,4%
12,1%
18,2%
Concordo Muito
Concordo
Concordo em Parte
Discordo em Parte
Discordo
ESTUDO DE CASO
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•Dimensão: Comunicação
ALGUNS RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA
Há uma percepção,
em grande parte do
grupo, de que a
comunicação é
suficientemente
rápida para as
necessidades do
serviço.
(+) 69,8% e (-) 30,3%
3,0%
39,4%
3,0% 15,2%
24,2%
15,2%
Concordo Muito
Concordo
Concordo em Parte Discordo em Parte
Discordo
Discordo Muito
ESTUDO DE CASO
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•Dimensão: Conflito
ALGUNS RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA
Pouco mais da
metade dos
funcionários da
empresa está mais
preocupada em
resolver a sua parte
do problema do que
com a cooperação,
perdendo assim a
visão do todo.
(+) 45,4% e (-) 54,6%
12,1%
30,3%
6,1%
18,2%
27,3%
6,1%
Concordo Muito
Concordo
Concordo em Parte
Discordo em Parte
Discordo
Discordo Muito
ESTUDO DE CASO
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•Dimensão: Liderança
ALGUNS RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA
Há uma pequena
concordância de
que a produtividade
é afetada pela falta
de organização e
planejamento.
(+) 48,5% (-) 51,6%
ESTUDO DE CASO
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•De acordo com cada dimensão
apresentada, foram propostos planos de
ação e com follow up periódicos.
PROPOR MELHORIAS PARA A EMPRESA
Acompanhamentos
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Cultura Organizacional
CULTURA
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Conjunto de valores compartilhados
que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados
a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
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•Sistema de valores compartilhados pelos
membros de uma organização
• É o grau que os funcionários são
estimulados a ser inovadores e a
assumir riscos.
Inovação
• É o grau que se espera que os
funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes.
Atenção aos 
detalhes
• É grau em que os dirigentes focam
mais os resultados do que as técnicas
e os processos empregados para seu
alcance.
Orientação para 
os resultados35
CULTURA ORGANIZACIONAL
• É o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o
impacto sobre as pessoas na organização
Foco na
Pessoa
• É o grau em que as atividades de
trabalho são mais organizadas em torno
de equipes do que de indivíduos.
Foco na
Equipe
• É o grau em que as pessoas são
competitivas.Competitividade
• É o grau em que as atividades
organizacionais enfatizam a manutenção
do status quo em vez do crescimento.
Estabilidade
CULTURA ORGANIZACIONAL
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•É um conceito descritivo
• Cultura que expressa os valores
essenciais compartilhados pela
maioria dos membros da
organização.
Cultura dominante
• Culturas dentro da organização
que expressam valores
compartilhados por alguns
grupos da organização.
Subculturas
• Valores básicos ou dominantes
compartilhados por toda a
organização.
Valores essenciais
NÍVEIS DA 
CULTURA ORGANIZACIONAL
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Artefatos
Valores
Pressupostos 
Básicos
• São os aspectos
externos - o que eu vejo:
vestuário, símbolos,
slogans, layout
• Ideologia coletiva que
condiciona o
comportamento
• Inconsciente: valores
internalizados,
linguagem, símbolos,
histórias, rituais
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EXEMPLO 
CULTURA ORGANIZACIONAL
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• Presente em 119 países
• 35 mil pontos de venda
• Serve cerca de 68 milhões de 
clientes por dia
• Níveis de Cultura: 
• Aspectos externos: 
símbolos, layout, uniforme 
etc.: iguais
• Valores mais profundos: 
diferentes
TRANSMISSÃO DA CULTURA
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•Histórias
•Símbolos
•Linguagem
•Rituais
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•Histórias
•Contadas aos novos funcionários
•Servem para manter vivos os valores
da organização
•Ajuda a compreender a natureza da
empresa e seus propósitos
•São narrativas baseadas em eventos
reais
•Cada empresa tem sua história
TRANSMISSÃO DA CULTURA
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•Símbolos
•Podem ser objetos, ações ou eventos
que transmitem significados aos
membros da organização
•Ex. Forma como se vestem, layout dos
escritórios
TRANSMISSÃO DA CULTURA
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•Linguagem
•Expressões que mostram de forma
sucinta valores organizacionais
importantes
•Ex. “Aqui os clientes estão sempre em
primeiro lugar”
TRANSMISSÃO DA CULTURA
43
•Rituais
• Referem-se às atividades repetidas
que expressam e reforçam os valores-
chave da empresa
•Ex. Programa de integração de novos
funcionários, programas de
treinamento
TRANSMISSÃO DA CULTURA
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VÍDEO
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•Aponte os aspectos de transmissão de
cultura vistos no vídeo:
• Histórias
• Símbolos
• Linguagem
• Rituais
QUESTIONÁRIO
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O QUE FAZEM AS CULTURAS?
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• A cultura tem o papel de definidora de
fronteiras
• Proporciona um sentido de identidade aos
membros da organização
• Facilita o comprometimento com algo maior
do que os interesses individuais
• Estimula a estabilidade do sistema social
• Serve como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle que orienta e dá
forma às atitudes e comportamento dos
funcionários.
• A cultura define as regras do jogo
CULTURA COMO PASSIVO
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•Barreira à mudança: barreira a aspectos
que poderiam melhorar a eficácia da
organização
•Barreira à diversidade: em uma cultura
forte, por exemplo, indivíduos se tornam
insensíveis ao diferente
•Barreira a aquisições e fusões: a
possibilidade de o negócio dar certo está
relacionada ao grau em que as duas
culturas são compatíveis entre si
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CRIAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DA
CULTURA
• As ações dos dirigentes estabelecem o
clima geral que define quais
comportamentos são aceitáveis e quais não
são.
Filosofia dos 
fundadores
da 
organização
Filosofia dos 
fundadores
da 
organização
Critérios de 
seleção
Critérios de 
seleção
Cultura
organizacional
Cultura
organizacional
DirigentesDirigentes
SocializaçãoSocialização
CRIAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DA
CULTURA
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Por fim, o comportamento dos fundadores 
estimula os funcionários a se identificar com eles e 
a internalizar seus valores, convicções e premissas.
Doutrinam e socializam esses funcionários de 
acordo com sua forma de pensar e de sentir. 
Os fundadores só contratam e mantêm 
funcionários que pensem e sintam as coisas da 
mesma forma que eles.
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PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO
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Pré-chegada
Período de 
aprendizagem 
do processo de 
socialização que 
acontece antes 
que o novo 
funcionário 
entre para a 
organização. 
Encontro Metamorfose Comprometimento
Produtividade
Rotatividade
Resultados
Processo
Estágio no 
processo de 
socialização no 
qual um novo 
empregado vê a 
organização 
como realmente 
é e se depara 
com a possível 
dicotomia entre 
suas 
expectativas e a 
realidade.
Estágio da 
socialização em 
que o novo 
funcionário muda 
e se ajusta às 
tarefas, ao grupo 
de trabalho e à 
organização.
CULTURA ORGANIZACIONAL x
ÉTICA
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• Gestores podem interferir no
comportamento ético dos funcionários ao
aderir aos seguintes princípios:
Forneça mecanismos de proteção.
Seja bastante claro ao recompensar atitudes éticas e 
punir as antiéticas.
Ofereça treinamento ético.
Comunique expectativas éticas.
Seja um modelo de comportamento visível.
CULTURA ORGANIZACIONAL
POSITIVA
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Considerar o potencial do Considerar o potencial do 
funcionário como base
Recompensar mais do Recompensar mais do 
que punir
Privilegiar a vitalidade e o Privilegiar a vitalidade e o 
crescimento
Limites da cultura positiva
• Uma organização também precisa ter cuidado para ser
objetiva e não perseguir essa cultura a ponto de
ultrapassar os limites da eficácia.
CULTURA ORGANIZACIONAL
POSITIVA
53
Tolerância 
com as 
expressões 
de 
funcionários
Práticas 
humanistas 
de trabalho
Confiança e 
respeito
Forte 
sentido de 
propósito