Gestão negócios UAN

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segmento de alimentação 
coletiva cresceu significati-
vamente nos últimos anos, 
além de ter evoluído na mesma 
proporção. Este crescimento e 
evolução foram bastante influencia-
dos pela exigência dos usuários que 
têm como referência a inúmera 
variedade de produtos e serviços 
que estão disponíveis quando 
consomem refeições fora do lar. 
A maior demanda por serviços de 
alimentação e nutrição torna maior 
a necessidade de encontrar alter-
nativas criativas e concretas que 
possibilitem a melhoria constante e 
sistemática de qualidade e produti-
vidade destas organizações, garan-
tindo um diferencial competitivo.
Todo negócio possui características 
específicas, razão pela qual antes 
Cristina Rubim
Gestão de Negócios em Unidades 
de Alimentação e Nutrição (UAN) 
- Uma visão Estratégica
de selecionar um fator de vanta-
gem competitiva faz-se necessário 
conhecer as peculiaridades dos 
serviços de alimentação.
Entendendo o negócio de 
alimentação coletiva
A Figura 1 mostra um esquema 
da operação de uma Unidade de 
Alimentação e Nutrição (UAN). 
Ao entrar na UAN, o cliente chega 
com uma expectativa, recebe um 
pacote de serviços composto de 
instalações, bens facilitadores e ser-
viços explícitos e implícitos. Passa 
então pelo processo de serviço, em 
que sua participação é fundamen-
tal, já que o ritmo da produção 
é determinado pelo cliente, cuja 
interação é feita diretamente com 
o pessoal de linha de frente, exi-
gindo pouca oportunidade para a 
intervenção do gerente. Isto requer 
deste gerente uma definição clara 
dos padrões a serem seguidos, 
treinamento e delegação de poder 
aos atendentes para que assumam 
posturas adequadas perante os 
clientes, mesmo na ausência de sua 
supervisão direta. 
Cabe também ao gestor deste 
negócio:
• Suavizar a demanda para que se 
aproxime da capacidade de aten-
dimento;
• Definir especificações e modificá-
las, sempre que necessário;
• Monitorar o grau de satisfação do 
cliente;
• Educar o consumidor para que 
possa desempenhar seu papel como 
participante ativo no processo.
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Gestão de Negócios em Unidades 
de Alimentação e Nutrição (UAN) 
- Uma visão Estratégica
• Serviços explícitos: características 
essenciais ou intrínsecas, bene-
fícios facilmente sentidos pelo 
cliente como refeição saborosa, 
com temperatura adequada e 
elaborada com higiene;
• Serviços implícitos: características 
extrínsecas, benefícios psicoló-
gicos que o cliente pode sentir 
sutilmente, como segurança 
alimentar, bom atendimento, 
detalhes, cuidados e sensação de 
bem-estar e de prazer.
Todas estas características são no-
tadas pelo cliente e formam a base 
para a sua percepção do serviço, 
cabendo ao gerente de serviços 
oferecer ao seu usuário uma expe-
riência que seja compatível com 
o pacote de serviços desejado e 
acordado.
Características especiais dos 
serviços requerem uma filosofia 
de gerenciamento diferente da 
indústria. A singularidade essencial 
da administração de serviços leva 
a uma necessidade de melhorias 
contínuas em qualidade e produ-
tividade, essenciais para garantir a 
sobrevivência dos serviços em um 
mercado global tão competitivo.
Características do serviço:
• O processo é o produto;
• Marketing e assuntos estratégicos 
não podem ser separados de 
operações;
• Assuntos comportamentais estão 
associados ao contato com o con-
sumidor;
• A tecnologia da informação é 
a viabilizadora do continuado 
aperfeiçoamento da qualidade e 
produtividade em serviços;
• Seu gerente se depara com situa-
ções não rotineiras;
• O elemento humano é funda-
mental para sua eficiência;
• O cliente é um participante no 
processo dos serviços;
• Produção e consumo simultâneos;
• Capacidade perecível com o tempo;
• Escolha do local ditada pela loca-
lização dos clientes;
• Controle de serviços 
 descentralizados;
• Intensidade do trabalho humano;
• Intangibilidade;
• Dificuldade na avaliação dos 
resultados.
Erros fatais em serviços:
• Complacência na administração;
• Descuido com a qualidade;
• Negligência com as necessidades 
do cliente;
• Atenção voltada exclusivamente 
a resultados financeiros em curto 
prazo.
O grande desafio gerencial é con-
ciliar os objetivos da organização, 
as necessidades dos clientes e a li-
derança dos colaboradores, em um 
ambiente de constantes mudanças. 
Atender as necessidades do cliente 
e obter sua satisfação são fatores 
fundamentais para o sucesso do ne-
gócio. Exige um processo contínuo 
de reformatação e redefinição de 
seu ambiente e de suas práticas.
Assumindo este modelo como ver-
dadeiro, os gerentes das empresas 
de prestação de serviços de alimen-
tação precisam proporcionar a seus 
colaboradores de linha de frente o 
desenvolvimento de competências 
que os tornem capazes de atender 
às expectativas dos seus clientes.
Entende-se como pacote de 
serviços o pacote de benefícios, 
implícitos e explícitos, executados 
dentro de instalações de apoio e 
utilizando-se de bens facilitadores, 
conforme definidos a seguir:
• Instalações de apoio: repre-
sentam os recursos físicos que 
devem estar disponíveis antes 
de oferecer o serviço, como o 
ambiente, layout do restaurante, 
seu mobiliário, seus utensílios e 
a decoração;
• Bens facilitadores: produto 
adquirido ou consumido pelo 
comprador como o número de 
itens no cardápio, alternativas 
de outros produtos como pra-
to de verão, grelhados, dentre 
outros, forma de distribuição dos 
alimentos, uma balança na saída 
do restaurante, alternativas para 
evitar filas ou tornar o tempo de 
espera menos desgastante;
Figura 1 - Esquema de prestação de serviços em uma UAN
Negócio de alimentação
Entrada do 
cliente
Serviço de alimentação
em diferentes unidades de trabalho
Experiência vivida pelo cliente
Pacote de 
serviço
Processo
serviço
Serviço entregue pelo pessoal 
de linha de frente
Saída do 
cliente
Especificação da qualidade de serviço
Percepção da gerência quanto 
à expectativa do cliente 
Áreas de 
apoio
Serviço
esperado
Serviço
recebido
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Este desafio só poderá ser superado 
se houver um gerenciamento ino-
vador e capacitado. Assim sendo, 
qual a estratégia a adotar? Lem-
brando que a estratégia consiste 
na formulação/adoção de método 
que permita a uma empresa obter 
vantagem competitiva para superar 
seus concorrentes, cabe ao gestor 
deste negócio buscar este diferen-
cial. Em busca de uma vantagem 
competitiva que leve o cliente a 
preferir seu serviço em detrimento 
da concorrência, a qualidade pode 
ser uma opção bastante coerente.
A qualidade como fator de 
vantagem competitiva
O gerenciamento (planejamento, 
implementação e avaliação) da qua-
lidade é uma opção estratégica para 
garantir esta vantagem competitiva, 
o que torna a qualidade uma ferra-
menta para sustentar a boa gestão. 
Os gaps apresentados na Figura 2 
representam os possíveis erros na 
gestão deste negócio:
• Gap 1: falta de percepção da gerên-
cia sobre as expectativas do cliente;
• Gap 2: erro nas especificações de 
qualidade do serviço;
• Gap 3: falha ou falta de treinamen-
to do pessoal de linha de frente 
no que diz respeito às especifica-
ções de qualidade do serviço;
• Gap 4: falha ou falta de treina-
mento do pessoal de apoio no 
que diz respeito às especificações 
de qualidade do serviço;
• Gap 5: serviço percebido pelo 
cliente diferente do serviço por 
ele esperado.
A lacuna entre a expectativa do 
cliente deve ser mensuradae moni-
torada para possibilitar o gerencia-
mento da qualidade do serviço.
Os sistemas de gestão da qualidade 
evoluíram de um processo reativo 
adotado nos anos 80, para um pro-
cesso preventivo a partir dos anos 
90. Se antes a gestão da qualidade 
se baseava no controle, em que o 
produto era definido como bom 
ou ruim apenas no final do proces-
so, hoje o controle foi substituído 
pela garantia da qualidade, em que 
cada processo é acompanhado ao 
longo de toda a cadeia produtiva, 
de forma que o produto final seja 
sempre bom. Processos estes que 
buscam o zero-defeito por meio de 
inúmeras ferramentas estatísticas 
da qualidade.
Se antes a degustação das prepara-
ções era realizada pelo gerente pou-
co antes do início do atendimento 
para definir o que fazer, como corri-
gir uma preparação um pouco mais 
salgada ou a falta de um tempero, 
hoje toda a produção foi quebrada 
em processos e seus procedimentos 
são definidos de forma a garantir 
que o produto final esteja adequado 
às expectativas do cliente. 
Outro exemplo disto é o processo 
de recebimento. Antes o índice 
de rejeição, de devolução de uma 
matéria-prima, era alto, mas hoje 
é muito inferior, já que a defini-
ção de marcas, a homologação de 
fornecedores e o acompanhamento 
do processo de produção no forne-
cedor são ações desenvolvidas com 
o objetivo de garantia de qualidade 
no recebimento de matéria-prima.
O Sistema da Qualidade pode ser 
classificado em três estágios. Uma 
empresa encontra-se no primeiro 
estágio quando seus processos estão 
fora de controle, as ações são defi-
nidas pelo bom senso e o resultado 
dos seus processos são instáveis e 
imprevisíveis. No segundo estágio 
os processos estão sob controle, 
existem padrões definidos, espe-
cificações claras de produtos e o 
resultado dos processos são previsí-
veis. No terceiro estágio o foco está 
na inovação e no gerenciamento 
do crescimento do ser humano. 
Só a partir deste estágio o gestor 
tem tempo para gerir seu negócio, 
Figura 2 - 
Os 5 possíveis gaps na gestão do negócio de alimentação
Negócio de alimentação
Entrada do 
cliente
Serviço de alimentação
em diferentes unidades de trabalho
Experiência vivida pelo cliente
Pacote de 
serviço
Processo
serviço
Serviço entregue pelo pessoal 
de linha de frente
Saída do 
cliente
Especificação da qualidade de serviço
Percepção da gerência quanto 
à expectativa do cliente 
Áreas de 
apoio
Serviço
esperado
Serviço
recebido
GAP 5
GAP 1
GAP 4 GAP 3
GAP 4
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adaptar-se às novas tecnologias, surpreender e encan-
tar seu cliente.
Alguns gestores de serviços de alimentação pensaram 
que a gestão da qualidade fosse um modismo, um 
processo passageiro, no entanto a própria legislação 
acompanhou esta evolução e hoje toda as portarias, 
decretos etc. possuem base nos mesmos princípios:
• Definição de padrões;
• Descrição de procedimentos;
• Monitoramento dos processos;
• Registro de tempo e temperatura, fatores críticos da 
segurança alimentar;
• Tomada de ação corretiva e preventiva.
Inclusive, adota-se o conceito de aprendizagem que 
se segue a partir do conhecimento dos resultados e 
de sua previsibilidade. Aprendizado Organizacional 
consiste na busca e alcance de um novo nível de co-
nhecimento, por meio de percepção, reflexão, avalia-
ção e compartilhamento de experiências, alterando 
princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, 
sistemas, estratégias e negócios e produzindo melho-
rias e mudanças na organização. 
Muitas são as ferramentas disponíveis que são utili-
zadas para facilitar esta gestão. A Figura 3 mostra o 
modelo PDCA que nos ensina a planejar, desenvolver, 
checar e agir corretiva e preventivamente, de forma a 
garantir a qualidade almejada. 
Nos últimos anos o segmento deu importantes saltos 
de qualidade à medida que novas tecnologias foram 
incorporadas na produção de matérias-primas que 
possuem maior valor agregado, com equipamentos 
de maior tecnologia, que incorporaram o conceito do 
padrão por meio da programação digital, dos sistemas 
de monitoramento de tempo e temperatura e dos 
sistemas de higienização programados.
Figura 3 - Esquema do PDCA
Agir Planejar
Desenvolver
Ação 
corretiva
Preventiva
Melhoria
Checar
meta X resultado
Definir 
meta
Definir 
método
Educar e 
treinar
Executar
Coletar
dadosChecar
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Ao chegar no terceiro estágio o caminho da busca 
da qualidade está apenas começando. A capacitação 
das pessoas, a homologação e o desenvolvimento de 
fornecedores, o Serviço de Atendimento ao Cliente 
(SAC), auditorias internas e externas, o benchmarking 
e o acompanhamento de indicadores (Balanced Score 
Cards - BSC) são algumas atividades que se tornam a 
base de sustentação desta vantagem competitiva.
Destes três estágios citados poucas UAN encontram-se 
no terceiro estágio. Precisamos estar cientes de que o 
que é cobrado pela legislação é o início do segundo 
estágio. Mesmo as UAN que possuem algum tipo de 
certificação de qualidade como APPCC, ISO 9001 ou 
ISO 22000 estão no topo do segundo estágio.
A busca pelo terceiro estágio da qualidade consiste 
em fazer parte de uma minoria com padrão de classe 
mundial, o que precisa ser perseguido pelas organiza-
ções que querem fazer da qualidade seu fator de van-
tagem competitiva. As empresas que almejarem este 
diferencial possuem como modelo de excelência de 
gestão o diagrama do Prêmio Nacional da Qualidade 
(PNQ), mostrado na Figura 4, cujos oito critérios de 
excelência referem-se à liderança, estratégia e planos, 
clientes, sociedade, informações e conhecimento, 
pessoas, processos e resultados.
É papel dos gestores destes negócios, especialistas da 
área, conduzir estas organizações na busca da excelên-
cia, fazendo da qualidade um importante diferencial 
estratégico. NP
Figura 4 - Modelo de Excelência de Gestão 
da Fundação Nacional da Qualidade
Currículo
Cristina Rubim é nutricionista, com especialização em 
administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) - Curso 
de Especialização em Administração para Graduados (CEAG) 
e mestre em administração de empresas pela Universidade 
Presbiteriana Mackenzie, tendo apresentado sua dissertação 
no Business Administration of Latin America Studies, em 
Tampa, EUA. Responsável pela condução do processo 
de certificação ISO 9000:1994 da primeira empresa de 
alimentação coletiva na América Latina, em 1995, responsável 
pela implantação de gestão ambiental, segundo a ISO 14000, 
além de auditora líder de ISO 9001:2000 pela Fundação 
Carlos Alberto Vanzolini, examinadora do Prêmio Nacional 
da Qualidade (PNQ) em 2004 e, desde 2003, sócia da divisão 
alimentos da empresa de consultoria Key Associados.
Referências Bibliográficas
(1) Certo, Samuel, Peter, J Paul. Administração Estratégica: plane-
jamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron, 1993;
(2) Fitzsimmons, James A, Fitzsimmons, Mona J. Administração 
de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. 
Porto Alegre, Bookman, 2000;
(3) Fleury, Afonso, Fleury, M Tereza Leme. Estratégias empresa-
riais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidos-
cópico da indústria brasileira. São Paulo, Atlas, 2000;
(4) Porter, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentan-
do um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1990;
(5) Prahalad, Ck, Hamel, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de 
Janeiro, Campus, 1990.
Resultados
Clientes
Sociedade
Liderança Estratégia
e planos
Pessoas
Processos
Inf
orm
ações e Conhecimento
Informações e Conhecim
ent
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