TCC Fabi Final

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 UNIDADE CENTRAL DE EDUCAÇÃO FAEM FACULDADE 
FACULDADE EMPRESARIAL DE CHAPECÓ 
UCEFF FACULDADES 
 
 
 
 
 
 
 
 
FABIANE MERLO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO LAYOUT EM UMA EMPRESA DE TRATAMENTO DE 
MADEIRAS DO OESTE CATARINENSE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chapecó 
2016. 
1 
 
FABIANE MERLO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO LAYOUT EM UMA EMPRESA DE TRATAMENTO DE 
MADEIRAS DO OESTE CATARINENSE 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 
apresentado ao Curso de Engenharia, como 
requisito parcial para a obtenção do título de 
Bacharel em Engenharia de Produção, pela 
Faculdade Empresarial de Chapecó, UCEFF. 
 
 
 
Orientadora: Prof. Angela Morandini Pradella 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chapecó 
2016. 
 
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FABIANE MERLO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO LAYOUT EM UMA EMPRESA DE TRATAMENTO DE 
MADEIRAS DO OESTE CATARINENSE 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 
apresentado ao Curso de Engenharia como 
requisito parcial para a obtenção do título de 
Bacharel em Engenharia de Produção pela 
Faculdade Empresarial de Chapecó, UCEFF. 
 
 
 
 
Aprovado em ..... de ................ de 20........ 
BANCA EXAMINADORA 
 
_________________________________________ 
Prof. Angela Morandini Pradella 
Orientadora 
UCEFF Faculdades 
 
 
_________________________________________ 
Prof. ...................................... 
 UCEFF Faculdades 
 
_________________________________________ 
Prof. ...................................... 
UCEFF Faculdades 
 
 
 
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Dedico este trabalho 
a toda minha família, que me apoiou e auxiliou em todos os momentos em que necessitei 
durante a realização do sonho da graduação 
 
 
 
4 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente e acima de tudo a Deus, por ter me proporcionado a 
oportunidade de alcançar e realizar meus objetivos. Nos momentos em que a incerteza e a 
insegurança surgiam, sempre obtive forças para continuar, sabendo que há uma grande 
história preparada por Deus a minha espera e para isso preciso fazer por merecer. 
A minha família que esteve presente em todos os momentos, não somente durante 
estes cinco anos de graduação, mas a vida toda. Apesar das adversidades encontradas quando 
decidi entrar para a graduação estiveram do meu lado na minha decisão, em especial à minha 
mãe e meus irmãos, que acompanharam os momentos de tristeza, alegrias, dificuldades e 
noites de sono em função da faculdade. 
Agradeço a uma pessoa que não está mais entre nós, porém sempre me incentivou e 
esteve ao meu lado em todas as decisões que tomei quando vinham para somar e, claro, 
sempre me corrigiu quando necessário, minha tia e madrinha Aida Maria Merlo. Faz uma 
falta enorme em minha vida e, no entanto sei que junto a Deus ela continua me guiando e 
iluminando. 
Agradeço em especial a minha orientadora Angela Morandini Pradella, profissional 
que tive grande prazer em conhecer durante a graduação e reativar contato durante a 
elaboração do TCC. Mesmo distante esteve sempre presente na elaboração do meu trabalho, 
provando que distância não importa quando estamos determinadas e dedicadas. 
Agradeço à atual coordenadora do curso de Engenharia de Produção, professora Mara 
Lucia Grando e a todos os demais professores da UCEFF Faculdades, que fizeram parte da 
minha jornada e sempre mostraram-se dispostos a auxiliar no que pudessem para enriquecer 
meu conhecimento, todos deixaram boas lembranças e algumas amizades cultivadas que 
permanecerão durante minha vida. 
 
 
 
 
5 
 
RESUMO 
 
O layout de uma empresa interfere na eficiência produtiva, quando mal elaborado gera 
desperdícios, como transporte desnecessário, contra fluxo de produção, desorganização, entre 
outros fatores desagradáveis no nível produtivo. É importante como forma de melhoria 
organizacional que a empresa possua um estudo de layout, pois através dele é possível 
aprimorar os processos e produtos da empresa, diminuindo custos mediante a eficiência 
produtiva e a racionalização dos recursos de manufatura, além de alcançar níveis de qualidade 
de processo. O estudo teve como objetivo realizar a reestruturação do arranjo físico de uma 
empresa madeireira no Oeste de Santa Catarina baseado no método SLP (Planejamento 
Sistemático de Layout), visando a organização da planta da empresa de forma a sanar as 
necessidades de diminuição de transporte e movimentação desnecessária, organização do 
fluxo de processo e separação devida dos itens que compõem o catálogo de produtos e 
serviços oferecidos pela empresa. Através de observações in loco foram pontuadas 
dificuldades, vantagens e oportunidades existentes no layout atual e realizada uma 
comparação entre os layouts no trabalho, afim de, demonstrar a melhor alternativa para o 
layout. Ao final, foi observado que o estudo de reestruturação do arranjo físico, resultou em 
um layout com economia de espaço, reorganização da separação dos produtos, economia de 
movimentação, transporte, melhoria no fluxo de processo, organização, e inclusive melhoria 
no aspecto visual da empresa. 
 
Palavras – chave: Redução de Desperdícios, SLP, Layout. 
 
 
 
 
 
 
6 
 
ABSTRACT 
The layout of a company can interfere with efficient production, when transportation is 
unnecessary, against the flow of production, disorganization, other factors of dislike at the 
productive level. It is important as a form of organizational improvement that the company 
has a study of layout, considerations about how it is possible to improve the processes and 
products of the company, reducing costs through efficient production and rationalization of 
manufacturing resources, in addition to achieving quality levels of The process. The objective 
of this study was to carry out a restructuring of the physical work of a lumber company in the 
West of Santa Catarina based on the SLP (Systematic Planning of Layout) method, aiming at 
an organization of the company in order to heal as necessities of transportation decrease and 
unnecessary movement, Organization of the process flow and separation of the items that 
make up the catalog of products and services offered by the company. Through observations 
in loco were puncted difficulties, advantages and opportunities existing no current layout and 
made a map between layouts not work, in order to demonstrate a better alternative to the 
layout. At the end, it was observed that the restructuring study of the physical arrangement 
resulted in a space-saving layout, reorganization of product separation, economy of 
movement, transportation, improvement of process flow, Company. 
 
Key Words: Waste Reduction, SLP, Layout. 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 – Matriz Volume - Variedade....................................................................................19 
Figura 2 – Arranjo físico posicional.........................................................................................20 
Figura 3 – Sequência de processos na manufatura de papel.....................................................21 
Figura 4 – Arranjo físico por processo......................................................................................22Figura 5 – Arranjo físico celular.........................................................................,.....................24 
Figura 6 – As quatro fases do SLP............................................................................................26 
Figura 7 – Esquema método SLP..............................................................................................27 
Figura 8 – Chave PQRST..........................................................................................................28 
Figura 9 – Carta de processos múltiplos...................................................................................29 
Figura 10 – Carta de inter-relações preferenciais.....................................................................30 
Figura 11 – Diagrama do fluxo de uma gráfica........................................................................32 
Figura 12 – Diagrama de inter-relações....................................................................................33 
Figura 13 – Convenções para a diagramação das inter-relações das atividades.......................34 
Figura 14 – Formulários para registro de dados de para cálculo de requerimento de 
espaço........................................................................................................................................35 
Figura 15 – Diagrama de inter-relações entre espaços.............................................................36 
Figura 16 – Exemplo de avaliação de layout............................................................................37 
Figura 17 – Estrutura casa STP.................................................................................................38 
Figura 18 – Foto aérea da empresa...........................................................................................50 
Figura 19 – Organograma da empresa......................................................................................51 
Figura 20 – Fluxograma do processo........................................................................................54 
Figura 21 – Fluxo de materiais.................................................................................................55 
Figura 22 – Diagrama de Inter-relação.....................................................................................58 
Figura 23 – Diagrama de Inter-relação entre espaços...............................................................60 
Figura 24 – Layout Atual..........................................................................................................62 
Figura 25 – Layout A................................................................................................................64 
Figura 26 – Layout B................................................................................................................66 
Figura 27 – Layout C................................................................................................................68 
Figura 28 – Folha de verificação e avaliação...........................................................................70 
 
 8 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1 – Razões, classificações e convenções da carta de interligações..............................31 
Quadro 2 – Convenções para a diagramação das inter-relações das atividades.......................33 
Quadro 3 – Diagrama de afinidades.........................................................................................56 
Quadro 4 – Convenções para determinação de afinidades.......................................................57 
Quadro 5 – Convenções para determinação de afinidades.......................................................57 
Quadro 6 – Dimensionamento das áreas...................................................................................59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Avaliação comparativa entre diversos materiais utilizados para fabricação de 
dormentes.......................................................................................................................45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS SIGLAS E SÍMBOLOS 
 
SLP – Systematic Layout Planning 
STP – Sistema Toyota de Produção 
JIT – Just In Time 
ABPM – Associação Brasileira dos Preservadores de Madeira 
EUA – Estados Unidos da América 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13 
1.1 PROBLEMA...................................................................................................................14 
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 15 
1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 15 
1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 15 
2. REVISÃO TEÓRICA ........................................................................................................ 17 
2.1 CONCEPÇÃO DE ARRANJO FÍSICO ......................................................................... 17 
2.2 TIPOS DE ARRANJO FÍSICO ...................................................................................... 19 
2.2.1 Layout Posicional ou Layout com Posição Fixa ............................................... 20 
2.2.2 Layout por Produto ............................................................................................ 20 
2.2.3 Layout por Processo ........................................................................................... 22 
2.2.4 Layout Celular .................................................................................................... 23 
2.3 SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING - SLP ................................................................ 25 
2.3.1 Fluxo de Materiais ............................................................................................. 29 
2.3.2 Inter-relação das Atividades ............................................................................. 30 
2.3.3 Diagrama de Fluxo e/ou Inter-relações de Atividades....................................31 
2.3.4 Determinação dos Espaços ................................................................................ 34 
2.3.5 Diagrama de Inter-relações entre Espaços ...................................................... 35 
2.3.6 Avaliação das Alternativas ................................................................................ 36 
2.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ......................................................................... 37 
2.4.1 Sete Perdas do Sistema Toyota de Produção .................................................. 39 
2.5 A INFLUÊNCIA DO LAYOUT NA GESTÃO DA MANUFATURA E DAS 
PESSOAS ............................................................................................................................. 41 
2.6 BREVE HISTÓRICO DA MADEIRA TRATADA ...................................................... 43 
2.6.1 O uso da Madeira Tratada ................................................................................ 44 
3. METODOLOGIA ...............................................................................................................46 
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA. ....................................................................... 46 
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................................. 47 
3.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 47 
3.4 INSTRUMENTOS DE MEDIDA E COLETA DE DADOS ......................................... 48 
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .............................................. 48 
4. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 50 
 12 
 
 
5. ESTUDO .............................................................................................................................. 51 
5.1 DADOS DE ENTRADA ................................................................................................ 52 
5.2 FLUXO DE MATERIAIS .............................................................................................. 54 
5.3 DIAGRAMA DE AFINIDADES ................................................................................... 56 
5.4 DIAGRAMA DE FLUXO E/OU INTER-RELAÇÃO DAS ATIVIDADES ................ 57 
5.5 DIAGRAMA DE INTER-RELAÇÃO ENTRE ESPAÇOS ........................................... 58 
5.6 AVALIAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO ATUAL .......................................................... 60 
5.6.1 Layout Atual ....................................................................................................... 61 
5.6.2 Layout A .............................................................................................................. 63 
5.6.3 Layout B .............................................................................................................. 65 
5.6.4 Layout C .............................................................................................................. 67 
5.6.5 Avaliação das Alternativas de Layout .............................................................. 69 
6. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 71 
REFERENCIAS ..................................................................................................................... 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Para se manterem competitivas no mercado, o alicerce de sobrevivência das empresas 
baseia-se na racionalização de custos, no aprimoramento de processos, produtos e recursos, 
mantendo a qualidade desejável para o cliente. Determinadas ações são possíveis através de 
análises de processos e procedimentos, a fim de reduzir os desperdícios da produção na 
tentativa de adequar gestão e operação às necessidades do mercado. 
O Brasil soma vantagens competitivas sobre outros países no setor florestal devido às 
suas condições naturais favoráveis, avanços científicos e empreendedorismo, resultando em 
um alto potencial competitivo de crescimento. No setor de madeiras tratadas ainda apresenta 
índices inferiores ao mercado externo, porém a naturalidade proporcionada pela madeira vem 
conquistando arquitetos, engenheiros e gestores rurais, proporcionando um gradativo aumento 
na demanda. 
Com finalidade de prolongar a durabilidade da madeira, submetem-se em especial as 
espécies de Eucalyptus e Pinus, devido à facilidade de inserção dos produtos, a um processo 
de tratamento industrial com etapas e critérios normatizados, que utiliza um produto químico 
preservativo, regulamentado pelos órgãos competentes, com o objetivo de prevenir sua 
deterioração e apodrecimento, ou seja, prolongar sua vida útil, já que essa madeira não tem a 
mesma durabilidade que uma madeira nativa, principalmente em ambiente externos 
(REFERÊNCIA, 2011). A partir deste processo, as empresas veiculam que a madeira oferece 
alta durabilidade, economia, segurança, versatilidade, fácil manutenção e garantia de 
qualidade, conforme enfatizado por TRATASUL (2011). 
A demanda por madeiras com boa durabilidade natural é constante, principalmente no 
meio rural, visando a utilização em cercas, construções rurais em geral e postes, dentre outros 
usos. Entretanto, as espécies com alta resistência natural à deterioração biológica são 
provenientes de florestas cuja exploração torna-se cada vez mais difícil. A alternativa mais 
viável, tanto do ponto de vista econômico como ambiental, é a utilização da madeira de 
povoamentos homogêneos, previamente submetidas a um tratamento preservativo. 
Como forma de melhoria organizacional tem-se a otimização do arranjo físico ou 
layout, que está diretamente associado a vários fatores relacionados direta ou indiretamente à 
eficiência produtiva, podendo citar os seguintes: economia de espaço, redução da 
movimentação e transporte, redução do volume de material em processo, redução do tempo de 
 14 
 
 
manufatura, redução de custos indiretos, satisfação do trabalho, incremento da produção, 
melhor qualidade e flexibilização da produção (OLIVÉRIO, 1985). 
O Planejamento Sistemático do Layout
1
 (SLP - Systematic Layout Planning) é uma 
metodologia idealizada para habilitar estudos de layout, estruturado em fases, seguindo um 
modelo de procedimentos e de convenções para identificação, visualização e classificação das 
atividades, inter-relações e alternativas envolvidas em todo arranjo físico. O layout tem como 
objetivo buscar a combinação e otimização dentro do espaço fabril disponível, entre 
equipamentos e recursos de acordo com os critérios de eficiência adotados. 
Utilizando a metodologia do Planejamento Sistemático de Layout, como forma de 
aperfeiçoamento e ao mesmo tempo melhoria contínua, o presente trabalho trata do estudo de 
SLP em uma indústria madeireira, de modo a sugerir o layout que melhor poderá reduzir 
desperdício com movimentação, melhorar o fluxo de matéria na planta fabril e oferecer um 
melhor aproveitamento do espaço disponível. 
 
1.1 PROBLEMA 
 
A Empresa estudada atua no comércio de madeiras tratadas desde o ano de 2010. 
Quando fundada, devido ao baixo conhecimento na região sobre madeiras tratadas, houve 
resistência para a adoção dos produtos por parte do mercado. Diversos questionamentos sobre 
a qualidade e longa durabilidade da madeira tratada sugiram, entretanto a HM Comércio de 
Madeiras Tratadas oferece garantia dos produtos por ela comercializados. No decorrer do 
tempo, conforme o aumento em sua demanda, a empresa foi aprimorando os produtos 
comercializados e acompanhando as tendências do mercado no setor. 
O setor madeireiro possui um ciclo sustentável, redigido por normas e legislações que 
visam à preservação do meio ambiente, além de evoluir muito em tecnologia e qualidade. As 
espécies de madeiras com alta resistência natural à deterioração biológica são provenientes de 
florestas nativas, cuja exploração é proibida e regulamentada por lei. A alternativa mais 
viável, tanto do ponto de vista econômico como ambiental, é a utilização da madeira de 
povoamentos homogêneos, previamente submetidas a um tratamento preservativo. 
As leis e normativas visando à sustentabilidade e um ciclo ecologicamente sustentável 
para as indústrias madeireiras, alavancaram o crescimento da demanda por madeiras tratadas. 
 
1
 layout pode ser sinônimo de "arranjo físico", ou seja, o modo como estão organizados os equipamentos, 
máquinas, ferramentas, produtos finalizados e mão de obra dentro da empresa. 
 15 
 
 
A HM Comércio de Madeiras Tratadas presenciou o ciclo de desenvolvimento da demanda no 
setor.O alto crescimento da demanda, resultou consequentemente em mais matéria prima e 
matéria já processada, o layout disposto no momento não supriu tamanho aumento de 
produção, o que resultou em um layout desfavorável as necessidades da empresa de 
otimização de espaço, diminuição em movimentação e separação tanto de matéria prima como 
produtos já processados por especificações de cada um dos itens. 
 Existe uma falta de delimitação de espaços ideais para cada tipo de item processado, 
podendo assim viabilizar um melhor fluxo de material nas dependências da empresa. Em 
virtude da necessidade da combinação entre máquinas/equipamentos, áreas e atividades 
funcionais, fez-se necessário a realização de um estudo de layout com a utilização do método 
SLP, com finalidade de minimizar custos, desperdícios com transporte, economia de espaços, 
maior flexibilização e melhor qualidade. 
Utilizando a metodologia SLP, qual a proposta de layout mais adequada às 
necessidades da empresa? 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Os objetivos do estudo são apresentados na sequência e são divididos em objetivo 
geral e objetivos específicos. 
 
1.2.1 Objetivo geral 
 
O trabalho tem por objetivo geral a proposta de um layout para atender as necessidades de 
redução de movimentação, perdas por condições ruins de conservação do estoque e melhoria 
do fluxo de operações na empresa estudada, HM Comércio de Madeiras Tratadas, situada em 
Quilombo –SC. 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
 Identificar e estudar o fluxo de operações no layout atual; 
 Identificar as perdas no processo, ocasionadas pela ineficiência da combinação entre 
equipamentos e recursos no ambiente fabril; 
 16 
 
 
 Utilizar o método SLP para desenvolvimento de três alternativas de layout, a fim de 
sugerir a melhor opção para o sistema de produção atual; 
 Apontar a melhor opção de layout que proporcione a redução de movimentação, 
perdas e melhoria do fluxo de operações, dispostos no layout atual; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 17 
 
 
2. REVISÃO TEÓRICA 
 
2.1 CONCEPÇÃO DE ARRANJO FÍSICO 
 
Layout, leiaute ou arranjo físico é a disposição de equipamentos em uma determinada 
área, visando o equilíbrio entre movimentação, produção e ambientação. Está presente em 
todos os ambientes, mesmo em desacordo com o ideal, e possui específica aplicação em 
indústrias, lojas, escritórios, bancos, entre outros (ANTON; EIDELWEIN; DIEDRICH; 
2012). 
O planejamento e gestão do arranjo físico são significativos instrumentos, utilizados 
na adequação das operações à estratégia competitiva das organizações, tal que haja 
minimização de atividades que não agregam valor ao processo, tais como manuseio 
desnecessário de materiais, alocação desfavorável de material e excesso de movimentação de 
pessoas. Neste sentido, segundo Slack, Jones e Johnston (2013), o arranjo físico de uma 
operação ou de um processo, significa como os seus recursos transformadores são 
posicionados entre si e como as várias tarefas das operações são alocadas a esses recursos 
transformadores. Essas decisões irão ditar o padrão do fluxo dos recursos transformados à 
medida que eles progridem pela operação ou processo. 
Da mesma forma, Correa e Correa (2006) afirmam que o objetivo primordial das 
decisões sobre arranjo físico é apoiar a estratégia competitiva da operação, significando que 
deve haver um alinhamento entre o projeto de layout e as prioridades da empresa. Portanto, o 
arranjo físico procura utilizar de forma ideal as instalações industriais, melhorando o fluxo de 
operações e procurando alinhar a alocação dos recursos produtivos à estratégia competitiva da 
empresa, tornando-se uma ferramenta de fundamental importância para a competitividade da 
empresa. 
Deve-se levar em conta também que um novo e bom layout baseia-se em distribuir as 
máquinas, matérias-primas e móveis para preencher da melhor maneira possível os espaços 
nos setores ou na organização como um todo, levando-se em consideração a melhor forma de 
adaptação de mão de obra no seu posto de trabalho, para garantir a satisfação e a qualidade no 
trabalho (CURY, 2007). 
Desenvolver um novo layout em uma organização é pesquisar e solucionar problemas 
de posicionamento de máquinas, setores e decidir sobre qual a posição mais adequada que 
cada qual deve ficar. Em todo o desenvolvimento do novo layout organizacional uma 
 18 
 
 
preocupação básica deve estar sempre sendo buscada: “Tornar mais eficiente o fluxo de 
trabalho quer seja ele dos colaboradores ou de materiais” (IVANQUI, 1997). 
Decisões sobre o arranjo físico não são tomadas apenas para o projeto de uma nova 
instalação, mas sempre que o mesmo interferir no desempenho da operação, ou seja, sempre 
que: for acrescentado ou retirado um novo recurso “consumidor de espaço” ou quando se 
decide pela modificação de sua localização; ocorrer mudança relevante de procedimentos ou 
de fluxos físicos; houver uma expansão ou redução de área da instalação; ocorrer uma 
mudança substancial na estratégia competitiva da operação; ocorrer uma mudança dos mix 
relativos de produtos que afetam os fluxos (CORRÊA; CORRÊA, 2009). 
De acordo com Canen (1998) um dos principais motivos para um novo arranjo físico 
dentro da organização é reduzir o tempo perdido entre a movimentação de materiais e do 
próprio produto, com base nisso “a melhor movimentação do material é não movimentar” 
(CANEN; WILLIAMON, 1998). 
Da mesma forma Moreira (2001), cita entre outros motivos para tornarem importantes 
as decisões sobre o arranjo físico, é que elas afetam a capacidade da instalação e a 
produtividade das operações. Uma mudança adequada no arranjo físico pode muitas vezes 
aumentar a produção que se processa dentro da instalação, usando os mesmos recursos que 
antes, exatamente pela racionalização no fluxo de pessoas e/ou materiais. 
Conforme Neumann e Scalice (2015), o layout de um sistema de produção é o produto 
principal da engenharia de produção. Está presente na modificação de prédios e máquinas, na 
relação com gastos em investimentos, na escolha de materiais de produtos e no volume de 
produção requerida pela previsão de vendas. Os principais fatores determinantes para o 
projeto de um layout são: 
 Tipo de produto: Interessa saber se o produto é um bem ou um serviço, se é 
produzido para estoque ou para encomenda, etc. 
 Tipo de processo de fabricação: São questões relacionadas ao tipo de tecnologia 
utilizada na fabricação, que materiais são utilizados, e quais os meios utilizados para 
realizar esse tipo de serviço. 
 Volume de produção: O volume de produção tem implicações no tamanho da 
fábrica a construir e na capacidade de expansão. 
Sendo assim, o arranjo físico é uma maneira de melhorar os processos, e pode afetar as 
prioridades competitivas de uma organização de diferentes maneiras: aumentando a satisfação 
do cliente e as vendas; facilitando o fluxo de materiais e informações; reduzindo riscos para 
os trabalhadores; melhorando a comunicação; aumentando o ânimo dos funcionários; 
 19 
 
 
aumentando a utilização eficiente de trabalho e equipamento (KRAJEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2010). 
 
2.2 TIPOS DE ARRANJO FÍSICO 
 
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que o tipo básico de arranjo físico é a forma geral do 
arranjo de recursos produtivos da operação. E isso deriva em apenas quatro tipos básicos: 
 Posicional; 
 Por produto; 
 Por processo; 
 Celular. 
A definição do layout ideal depende de um planejamento que contemple a avaliação 
do modelo que apresente a maior afinidade com o produto ou serviçoque será desenvolvido. 
Nesse contexto, Slack et al. (2007) desenvolveram uma matriz que associa as características 
desejadas, como volume e variedade de produtos, com cada modelo de arranjo físico. 
A Figura 1 ilustra a tendência de escolha do layout a partir da definição da variedade e 
dos volumes esperados para os produtos ou serviços desejados. 
 
 
 Figura 1 - Matriz Volume-Variedade 
 Fonte: Baseado em Slack et al (2007). 
 
Complementam nesse ponto Lahmar e Benjaafar (2005) que ao se projetar o 
planejamento de melhorias de layout, deve-se buscar a melhor conjugação: de equipamentos, 
sejam eles de movimentação, armazenagem, produtivos, que possibilitem o uso adequado da 
mão de obra e os que procuram maximizar os fatores produtivos. 
 20 
 
 
2.2.1 Layout Posicional ou Layout com Posição Fixa 
 
De acordo com Slack et al (1999), neste tipo de layout o produto a ser trabalhado 
permanece fixo enquanto os trabalhadores e ferramentas movimentam-se em seu entorno, 
como caracterizado na Figura 2, este tipo de layout tem como característica a existência de 
pequena variedade de produtos em pequenas quantidades. Isso ocorre em situações onde todo 
o processo produtivo se desenvolve em uma área restrita, como no caso de produção 
artesanal, construção de navios, aviões e equipamentos de grande porte. 
 
 
 Figura 2 - Arranjo físico posicional. 
 Fonte: Tiberti (2003). 
 
As equipes autogeridas estão cada vez mais usando layout com posição fixa. As 
equipes diferentes montam cada parte componente e depois, enviam essas partes para a equipe 
de montagem final, que faz o produto final (JONES; GEORGE, 2008). 
Dentre as principais vantagens deste tipo de layout, Peinado e Graeml (2007) citam: 
não movimentação do produto e existência da possibilidade de terceirização de todo o projeto 
ou parte dele com prazos previamente fixados. 
Em relação às desvantagens, os mesmos autores citam a complexidade na supervisão e 
controle de mão de obra, matéria prima, e a necessidade de áreas externas próximas à 
produção para submontagem. 
 
2.2.2 Layout por Produto 
 
Em um layout por produto, as máquinas são organizadas de modo que cada operação 
necessária para fabricar um produto seja realizada em estações de trabalho dispostas em uma 
sequência fixa. Normalmente os operários ficam parados nesse arranjo e uma esteira 
 21 
 
 
transportadora move o produto que está sendo trabalhado para a estação de trabalho seguinte, 
e assim ele é montado progressivamente, como exemplifica a Figura 3. Produção em série é o 
nome familiar para este arranjo, as linhas de montagem da indústria automobilística 
provavelmente são o exemplo mais conhecido. No passado, o layout por produto era eficiente 
apenas quando os produtos eram fabricados em grandes quantidades, entretanto, a introdução 
de linhas de montagem modulares controladas por computadores o torna eficiente para 
fabricar produtos em pequenos lotes (JONES; GEORGE, 2008). 
 
 
 Figura 3 - Sequência de processos na manufatura de papel. 
 Fonte - Slack, Chambers e Johnston (2009). 
 
De acordo com Slack (1999), o arranjo físico linear ou por produto, facilita o controle 
do processo e minimiza o manuseio de materiais, ou seja, o material passa pelas operações e 
existe um único produto fabricado em grande quantidade. 
Krajewski et al. (2009) coloca que este tipo de organização deve ser utilizada para 
processos onde os fluxos de trabalho são lineares e as tarefas são repetitivas. Neste caso, as 
estações de trabalho ou departamentos são colocados em sequência linear, onde o cliente ou 
produto se move ao longo de um fluxo regular e contínuo. 
Segundo Peinado e Graeml (2007), este tipo de estruturação foi idealizada na fábrica 
de Henry Ford. Neste caso, as máquinas, os equipamentos ou as estações de trabalho são 
colocados de acordo com a sequência de montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo 
produtivo. Este arranjo permite obter um fluxo rápido na fabricação de produtos 
padronizados, que exigem operações de montagem ou produção sempre iguais. Porém, o 
custo fixo da organização costuma ser alto, mas o custo variável por produto produzido é 
geralmente baixo, caracterizando um elevado grau de alavancagem operacional. 
 
 22 
 
 
2.2.3 Layout por Processo 
 
Em um layout por processo, as estações de trabalho não são organizadas em uma 
sequência fixa. Em vez disso, cada estação de trabalho é relativamente autônoma e um 
produto vai para qualquer estação de trabalho que seja necessária para realizar a operação 
seguinte para completar o produto, como pode ser visto na Figura 4 (JONES; GEORGE, 
2008). 
 
 
 Figura 4 - Arranjo físico por processo 
 Autor: Tiberti (2003). 
 
De acordo com Jones e George (2008), o layout por processo normalmente é adequado 
para ambientes fabris que produzem uma série de produtos sob encomenda, cada um deles 
adequado às necessidades de um diferente tipo de cliente. Um layout por processo oferece a 
flexibilidade necessária para mudar o produto. Entretanto, tal flexibilidade normalmente reduz 
a eficiência, pois tem um alto custo. 
Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma 
área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O 
material se desloca buscando os diferentes processos. O layout é flexível para atender a 
mudanças de mercado e do espaço físico, atendendo a produtos diversificados em quantidades 
variáveis ao longo do tempo. Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica, que é adequado a 
produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. Este layout também possibilita 
uma relativa satisfação no trabalho (MARTINS; LAUGENI, 2006). 
Assim, Slack et al. (2002) afirma que, neste caso, processos similares são localizados 
um junto do outro. Krajewski et al. (2009) entende que processos de linha de frente e tarefas 
com fluxos de trabalho muito diferentes tem volume baixo e personalização alta. Na medida 
em que o roteiro de fabricação de determinado lote de peças exige uma operação, o mesmo é 
 23 
 
 
movimentado até o respectivo departamento para ser processado. Após a operação, o lote 
segue para o próximo departamento estabelecido no roteiro, até sua total conclusão. 
Portanto, o arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades e 
conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam 
a decisão sobre arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares (ou processos com 
necessidades similares) são localizados juntos um do outro. Por esta razão é conveniente para 
a operação mantê-los juntos, ou possibilitar que dessa forma a utilização dos recursos 
transformadores seja beneficiada (SLACK et al., 2002). 
 Logo, Prata (2002) entende que, neste tipo de arranjo físico, todas as máquinas de um 
mesmo tipo são dispostas juntas, constituindo-se, assim, num arranjo típico de especialização 
por processo, porque as máquinas que realizam processos semelhantes ficam agrupadas numa 
mesma área física, no espaço da indústria. Porém, normalmente, as distâncias a serem 
percorridas entre cada operação do roteiro de fabricação de um lote de itens é grande, gerando 
a necessidade de carregamento, transporte e descarregamento dos itens de máquina para 
máquina. Essas funções aumentam de complexidade e custos proporcionalmente ao tamanho 
dos lotes. O grande desafio deste tipo de layout, como coloca Silva e Cardoza (2010), é 
localizar cada setor dentro da empresa de forma a garantir um fluxo com menor tempo de 
processamento.2.2.4 Layout Celular 
 
De acordo com Slack et al (1999), neste tipo de layout o material em processo é 
direcionado para operação onde ocorrerão várias etapas de seu processamento. A célula 
concentra todos os recursos necessários para isso e pode ter os seus equipamentos organizados 
por produto ou por processo. Com a célula, procura-se confinar os fluxos (movimentação de 
materiais) a uma área específica, reduzindo assim os efeitos negativos de fluxos intensos 
através de longas distâncias. 
Segundo Peinado e Graeml (2007), o arranjo físico do tipo celular busca obter as 
vantagens do arranjo físico por processo, com as vantagens do arranjo físico por produto. Este 
tipo de arranjo procura localizar em um só local, conhecido como célula, máquinas diferentes 
que possam fabricar o produto inteiro, como demonstra a Figura 5. 
 24 
 
 
 
 Figura 5 - Arranjo físico celular. 
 Fonte: Peinado e Graeml (2007). 
 
Assim, Prata (2002) entende que o arranjo físico celular concentra em um só local 
todos os recursos necessários ao processamento de um determinado produto previamente 
selecionado. Este tipo de organização minimiza o espaço percorrido pelo produto dentro da 
indústria. 
O mesmo autor identifica uma característica muito importante do arranjo celular, que é 
a união das vantagens dos arranjos por processo e por produto. Os equipamentos de 
transformação são dispostos próximos uns dos outros e ainda se encontram na sequência 
adequada ao processo de produção. O autor ressalta que este layout apresenta flexibilidade de 
produção, pois é possível fabricar vários tipos de produtos desde que possuam características 
similares. 
Prata (2002) lista as seguintes vantagens do arranjo tipo celular: 
 Redução de matéria prima, de estoque em processo e inventário de produtos acabados; 
 Tempo de setup reduzido; 
 Os produtos são movidos de forma mais eficiente; 
 Maior produtividade; 
 Maior aproveitamento da mão de obra e satisfação dos operadores; 
 Flexibilidade dos produtos e do tamanho dos lotes a serem fabricados. 
Porém, não existem somente vantagens neste tipo de layout. O mesmo autor identifica 
Algumas Desvantagens: 
 As máquinas geralmente possuem baixa utilização; 
 As células podem requerer investimentos adicionais pela duplicação de equipamentos; 
 25 
 
 
 Há um alto custo inicial pela realocação das máquinas; 
 É exigida mais disciplina para evitar peças fora da família; 
 Possibilidade de problemas ergonômicos. 
 
2.3 SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING - SLP 
 
Há vários modelos de construção de layout existentes na literatura. O mais antigo e 
tradicional foi concebido por Muther (1973), chamado de SLP – Systematic Layout Planning 
(SILVA, 2009). De acordo com Santos, Gohr e Laitano (2012), apesar do sistema ter sido 
proposto há muito tempo, ele ainda representa uma grande aplicabilidade nos modernos 
sistemas de produção, e serve de referência para projetos de instalações produtivas e também 
para pesquisas na área. 
O sistema SLP consiste de uma estruturação de fases através das quais passa qualquer 
projeto de layout; de um modelo de procedimentos para a realização do projeto, passo a 
passo; e de convenções para identificação, visualização e classificação das várias atividades, 
inter-relações e alternativas envolvidas em todo o projeto de arranjo físico ( MUTHER, 1978). 
Desta forma, “o SLP é uma ferramenta que irá auxiliar indivíduos na tomada de 
decisão quanto ao melhor posicionamento das instalações, máquinas, equipamentos e pessoal 
na linha de produção” (COSTA, 2004) identificando entre vários cenários o que mais se ajusta 
às necessidades estabelecidas pela empresa (YANG et al., 2000, apud MARTINS; FREITAS, 
2011). 
O objetivo do SLP é a redução de custos e consequentemente o aumento na eficiência 
e na produtividade, decorrente da melhor utilização do espaço disponível, fluxo racional, 
melhores condições de trabalho e redução da movimentação de materiais, produtos e pessoal 
(MUTHER; WHELLER, 2000, apud, EMERIQUE; CARDOSO; FREITAS, 2011). 
Para se alcançar os objetivos, o projeto de layout através do SLP envolve as relações 
entre as funções ou atividades, o espaço em uma determinada quantidade e tipo para cada 
atividade, e o ajuste destes, dentro do planejamento de layout (MUTHER; WHEELER, 2008). 
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que embora o método não contemple tendências 
modernas como o layout celular, pode ser útil em determinadas situações principalmente 
naquelas em que se desenha o projeto de layout de operações que processam clientes. Este 
método prevê a elaboração de um quadro de relacionamentos que mostra a importância de ter 
os departamentos ou áreas adjacentes. 
 26 
 
 
Segundo Muther (1978), o SLP tem seu planejamento rateado em quatro fases, são 
elas: 
Fase I – Localização - determinada a localização da área em que será realizado 
planejamento das instalações. É preciso avaliar se a nova proposta será implantada no mesmo 
prédio, numa área utilizada para armazenagem, mas que pode ser liberada, ou até mesmo se 
irá adquirir um prédio novo; 
Fase II - Arranjo físico geral - estabelece a posição relativa entre diversas áreas. Os 
modelos de fluxos e áreas são trabalhados em conjunto de forma que as inter-relações e a 
configuração geral da área sejam estabelecidas; 
Fase III - Arranjo físico detalhado - envolve a localização de cada máquina e 
equipamento. É estabelecida a localização de cada uma das características físicas da área, 
incluindo suprimentos e serviços; 
Fase IV - Implantação – é feito passo a passo do planejamento da implantação, trata-se 
da apropriação de capital e faz a movimentação de máquinas, equipamentos e recursos para 
que todos sejam instalados como planejados. Todas as fases do SLP definidas por Muther são 
apresentadas na Figura 6, facilitando o entendimento do desenvolvimento do planejamento. 
 
 
 Figura 6: As quatro fases do SLP. 
 Fonte: Muther (1978). 
 
Conforme Yang et al. (2000), o processo envolvido em executar o SLP é 
relativamente claro: o objetivo é identificar dentre as opções de layout a que mais se adequa 
 27 
 
 
as necessidades estabelecidas pela empresa. Sendo assim, é uma ferramenta eficiente que 
fornece diretrizes para a avaliação de alternativas para arranjo físico. 
O modelo de procedimentos do SLP pressupõe que o projeto de um arranjo físico deve 
estar apoiado em três conceitos fundamentais (MUTHER, 1973; MUTHER; WHEELER, 
2000): 
a) Inter-relações – grau relativo de dependência ou proximidade entre as atividades; 
b) Espaço – quantidade, tipo e forma ou configuração dos itens a serem posicionados; 
c) Ajuste – arranjo das áreas e equipamentos da melhor maneira possível. 
No sistema de procedimentos do SLP, particularmente, os dados de entrada são 
representados no topo da Figura 7. 
 
 Figura 7: Esquema método SLP 
 Fonte: Muther, (1978). 
 
Os cinco elementos apontados formam a base para o planejamento das instalações. O 
significado e as características de cada um deles são apresentados a seguir: 
 Produto (P): é tudo aquilo que é produzido pela empresa, a matéria-prima ou peças 
compradas, peças montadas, mercadorias acabadas e/ou serviços prestados ou 
processados. 
 Quantidade (Q): é o montante do produto ou material produzido, fornecido ou 
utilizado. 
 28 
 
 
 Roteiro (R): é a sequência de operações necessárias para a produção de (P) na 
quantidade (Q) em um tempo (T) ótimo, considerando outros fatores como a 
disponibilidadede equipamentos, mão-de-obra, capital de investimento, custo 
operacional etc. 
 Serviços de Suporte (S): são os recursos, atividades ou funções auxiliares que devem 
suprir a área em questão e que lhe darão condições de funcionamento efetivo. 
 Tempo (T): é a medida de tempo gasto para efetuar a produção do item (produto ou 
serviço) considerado, ou ainda, representa a frequência ou prazo no qual a produção 
estará pronta. 
Para facilitar o entendimento baseado no planejamento do SLP, Muther criou a chave 
PQRST apresentada na Figura 8, uma forma simplificada que facilita o projeto e implantação 
de um sistema de layout simplificado. 
 
 
 Figura 8 - Chave PQRST. 
 Fonte: Muther (1978). 
 
Os cinco elementos (PQRST), de acordo com Muther (1978), formam a base para o 
planejamento das instalações, embasados no checklist
2
 composta pela sequência Produto, 
Quantidade, Roteiro, Serviço de Apoio e Tempo, os projetistas de layout terá um ponto de 
partida seguro, pois algumas vezes este início é a parte mais difícil do projeto. 
2.3.1 Fluxo de Materiais 
 
A análise do fluxo de materiais consiste na determinação da melhor sequência de 
movimentação dos materiais através das etapas exigidas pelo processo e a determinação da 
 
2
 Checklist : é um instrumento de controle, composto por um conjunto de condutas, nomes, itens ou tarefas que 
devem ser lembradas e/ou seguidas. 
 29 
 
 
intensidade ou magnitude desses movimentos, exemplificada na Figura 9. O fluxo deve 
permitir que o material se movimente progressivamente durante o processo, sem retornos, 
desvios, cruzamentos, etc (MUTHER, 1978). 
A análise de fluxo se concentra em índices quantitativos de movimento entre 
departamentos ou centros de atividade. Uma vez que os dados relacionados a produto, 
processo e programação tenham sido obtidos, podem-se avaliar o fluxo de materiais, pessoas e 
equipamentos na planta (FRANCIS et al., 1992). 
Ainda sobre o mesmo ponto de vista Francis (1992), complementa que dentre os 
fatores que afetam os padrões de fluxo, pode-se citar meios de transporte externo, número de 
componentes por produto e operações por componente, sequência de operações para cada 
componente, número de submontagens e unidades a ser produzidas, fluxo necessário entre as 
áreas de trabalho, forma e quantidade de espaço disponível, influência de processos, tipos de 
padrão de fluxo, localização das áreas de serviço e apoio à produção, estoques de materiais, 
flexibilidade desejada, requisitos particulares de cada departamento e o prédio. 
 
 Figura 9 – Carta de processos múltiplos. 
 Fonte: Muther (1978). 
 
2.3.2 Inter-relação das Atividades 
 
Segundo Muther (1978), o diagrama de relacionamentos também chamado de carta de 
interligações é uma matriz triangular onde se representa o grau de proximidade e o tipo de 
inter-relação entre certa atividade e cada uma das outras, apresentada na Figura 10. Ela é uma 
 30 
 
 
das ferramentas mais práticas e efetivas para o planejamento do layout, e sem dúvida a melhor 
maneira de integrar os serviços de apoio aos departamentos de produção. 
 
 Figura 10 – Carta de interligações preferenciais. 
 Fonte: Muther (1978). 
 
Na carta de interligações preferenciais apresentada, é possível visualizar que cada 
losango é dividido em duas partes. A parte superior é reservada para classificar a interligação 
segundo a escala de valores A, E, I, O, U e X, na parte inferior do losango é colocada a 
“razão” da classificação anterior, conforme descrição exemplificada no Quadro 1 (MUTHER, 
1978). 
 31 
 
 
Muther (1978) pontua, qualquer que seja o projeto, as razões básicas para a 
determinação de grau de proximidade são: 
 
 Quadro 1 – Razões, classificações e convenções da Carta de Interligações. 
 Fonte: Adaptado de Muther (1978). 
 
2.3.3 Diagrama de Fluxo e/ou Inter-relações de Atividades 
 
De acordo com Neumann e Scalice (2015) o diagrama de fluxo ou inter-relações das 
atividades, representa graficamente as afinidades existentes entre as diversas unidades de 
planejamento de espaço, sendo utilizado um processo de graduação de confecção baseado nas 
intensidades de relacionamentos visualizado na Figura 11. 
Esse diagrama ajuda na busca do arranjo ideal para a empresa, considerando o grau de 
proximidade entre cada atividade. Esse passo deve ser realizado cuidadosamente para que o 
melhor arranjo físico seja definido, pois forma a base para os próximos passos (ROSI; 
LOUREIRO; FILHO, 2010). 
Apontamos duas formas de preparação do diagrama. Podemos trabalhar a partir da 
carta de interligações preferenciais estudando uma atividade após a outra e escolhendo as 
cores corretas para representar cada classe no diagrama. Um segundo método, usado quando 
se tem mais de vinte atividades, interpõe um outro passo. Este correspondente à preparação de 
registros separados para cada inter-relação da carta, listando-os segundo a classificação de 
proximidades (MUTHER, 1978). 
 
Código Classificação
1 A
2 E
3 I
4 O
5 U
6 X
7
8 Classificação
9 A
10 E
I
O
U
X
Azul
Em branco
Marrom
Grau de utilização de formulários de 
comunicação
11
12
Desejos específicos da adminstração ou 
conveniências pessoais
Cores
Vermelho
Amarelo
Verde
CONVENÇÕES DE CORES
CLASSIFICAÇÕES
Inter-relação
Absolutamente necessário
Especialmente importante
Importante
Pouco importante
Desprezível
Indesejável
Pessoal em comum
Supervisão ou controle
Frequência de contatos
Urgência de serviço
Custo de distrobuição de suprimentos
Utilização dos mesmos suprimentos
RAZÕES
Razão
Fluxo de material
Necessidade de contato pessoal 
Utilização de equipamentos comuns
Utilização de registros semelhantes
 32 
 
 
 
 Figura 11- Diagrama de Fluxo de uma Gráfica. 
 Fonte: Muther, (1978). 
 
Quando não há interesse na direção do movimento do material ou quando o fluxo 
envolvido é insignificante comparado às outras inter-relações, o diagrama pode ser construído 
a partir apenas da classificação de proximidades da carta de interligações preferenciais. Para 
isso existe uma série de convenções. Estas convenções são usadas para economizar tempo e 
para facilitar a compreensão e a interpretação do diagrama. Um diagrama utilizando as 
convenções pode ser visto na Figura 12 (MUTHER, 1978). 
 
 Figura 12 – Diagrama de inter-relações. 
 Fonte: Muther (1978). 
 33 
 
 
 
A seguir podem ser verificadas as convenções utilizadas na metodologia sugerida por 
Muther (1978), no Quadro 2 pode ser visualizado as premissas na definição das linhas para 
ligar os setores da empresa para a elaboração de um SLP. 
 
 Quadro 2 - Convenções para a diagramação das inter-relações das atividades. 
 Fonte: Adaptado de Muther, (1978). 
 
Na Figura 13 é apresentada a simbologia correspondente a cada processo, 
determinação de setor, identificação por cores e tracejados, onde ambos podem ser utilizados 
conforme a necessidade de exemplificar os fluxogramas, diagramas e/ou cartas. 
 
 
 Figura 13 - Convenções para a diagramação das inter-relações das atividades. 
 Fonte: Muther, (1978). 
 
LETRAS
Amarelo
Verde
Azul
Em branco
Marrom
O
U
X
Absolutamente necessário
Muito importante
Importante
Pouco importante
Desprezível
Indesejável
N° DE LINHAS PROXIMIDADE CÓDIGO DE CORES
A
Vermelho
E
I
 34 
 
 
2.3.4 Determinação dos Espaços 
 
Segundo Lee (1998), cada áreatem sua necessidade de espaço, que é determinada pela 
movimentação de pessoal, movimentação de materiais ou pela manutenção dos equipamentos 
que nela estão inseridos. O planejamento do espaço determina o espaço necessário e planeja 
para que estas tenham uma configuração mais funcional possível. 
De acordo Muther (1978), para decidirmos qual a localização mais adequada, é 
necessário realizar a estimativa do espaço requerido. Há cinco métodos principais de 
determinação dos requerimentos de espaço, em ordem de precisão (e de utilização, 
provavelmente), são eles: 
 Método numérico; 
 Método da conversão; 
 Padrões de espaço; 
 Arranjos esboçados; 
 Projeção de tendências. 
Alguma forma de balanceamento visual é útil na prática, como mostra o diagrama da 
Figura 14. Este método, quando codificado em cores, números e símbolos (representando 
condições de espaço, grau de prioridade, possibilidade de redução ou fixação de localização), 
pode ser usado para problemas mais complicados de ajuste de espaços. Em casos complexos, 
podemos aceitar certos dados de espaço e ajustá-los mais tarde quando da instalação efetiva 
do projeto (MUTHER, 1978). 
 35 
 
 
 
 Figura 14 – Formulários para registro de dados para cálculo de requerimento de espaço. 
 Fonte: Muther, (1978). 
 
2.3.5 Diagrama de Inter-relações entre Espaços 
 
O Diagrama de inter-relações entre espaços utiliza o diagrama de fluxo e as áreas 
necessárias para cada atividade. Deste modo tem-se uma melhor visão do layout em uma 
escala aproximada das áreas (ROCHA, 2011). 
A partir do diagrama de fluxo, transforma-se cada atividade representando no 
diagrama pelo símbolo característico do tamanho que lhe foi atribuído. Para representação 
dessas áreas deve-se utilizar uma escala conveniente. Cada atividade continua sendo 
identificada pelo símbolo, número e possivelmente o nome sendo que agora deve ser 
acrescentada a área. Desta maneira, além da quantificação da área é possível a visualização do 
espaço em tamanho (MUTHER, 1978). 
No exemplo da Figura 15, o digrama de inter-relações foi desenvolvido em papel 
quadriculado, o que facilita na delimitação da área por m² (metro quadrado). 
 36 
 
 
 
 Figura 15– Diagrama de inter-relações entre espaços. 
 Fonte: Muther (1978). 
 
 O espaço disponível é colocado na atividade correspondente. Existem faixas de espaço 
estabelecidas quando os requerimentos de espaço são determinados. Essas faixas são 
diagramadas desenhando-se em linha cheia o correspondente ao espaço mínimo e em linha 
pontilhada correspondente ao máximo (MUTHER, 1978). 
 
2.3.6 Avaliação das Alternativas 
 
 Somente elaborando uma avaliação tão objetiva e imparcial quanto possível, pode-se 
apresentar a melhor decisão. Uma lista de vantagens e desvantagens, ou de prós e contras, 
normalmente não tem profundidade suficiente e não oferece o reconhecimento adequado à 
relativa importância dos vários fatores (MUTHER; WHEELER, 2012). 
 A análise dos fatores faz uma avaliação sistemática sem se basear em pontos de vista 
subjetivos, sendo, por conseguinte particularmente aplicável onde os custos de investimento 
ou economias entre os planos não são preciosos ou significativos. Este procedimento se 
adapta especialmente para projetos onde as opiniões divergem muito em relação às 
considerações econômicas (MUTHER, 1978). 
 Na Figura 16, observa-se modelo de folha de avaliação de alternativas, sugerido por 
Muther, (1978). 
 37 
 
 
 
 Figura 16 - Exemplo de avaliação de layout. 
 Fonte: Muther, (1978). 
 
2.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
 
O Sistema Toyota de Produção (STP) é uma das abordagens contemporâneas da 
Engenharia de Produção disseminada no contexto industrial, a qual propõe melhorias nos 
processos, por meio da eliminação das perdas (ANTUNES et al., 2008). O objetivo de 
 38 
 
 
centralidade do STP tem sido aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente, 
sistemática e completa dos desperdícios (GHINATO, 1996; OHNO, 1997). Logo Shingo 
(1996) afirma, em sua visão o processo pode ser entendido como o fluxo de produtos ao longo 
do tempo e do espaço. Assim, o processo compreende todas as etapas pelas quais as matérias-
primas se movimentam até se transformarem em um produto acabado. 
 No que tange à avaliação das ações gerenciais, é visto, com base em Goldratt (2009), 
que as técnicas fundamentais do STP têm por objetivo melhorar o fluxo de materiais ao nível 
de “chão de fabrica”. 
 Durante muitos anos, a Toyota desenvolveu e aprimorou o seu sistema de produção, 
sem que as teorias resultantes fossem documentadas. Isso não impediu que seus trabalhadores 
aprendessem e difundissem as melhores práticas em todas as plantas da empresa e para os 
seus fornecedores. Com o passar do tempo, à medida que as práticas amadureciam, ficou claro 
que seria importante criar uma representação simples, porém eficaz, para facilitar o 
entendimento e a aprendizagem do STP. Por isso Fujio Cho (discípulo de Ohno) desenvolveu 
o diagrama “Casa do STP”. Com essa representação, o seu criador procurava mostrar de 
forma estrutural que deveria existir consistência em cada elemento conjunto, bem como 
conexões entre eles para que a estrutura cumprisse o seu papel. É importante ressaltar o JIT e 
a Automação ocupam lugares de destaque como verdadeiros pilares do sistema (LIKER, 
2005). A estrutura da Casa do STP, pode ser visto na Figura 17. 
 
 Figura 17 – Estrutura casa STP; 
 Fonte: Liker, (2005). 
 
 39 
 
 
2.4.1 Sete Perdas do Sistema Toyota de Produção 
 
Para realizar melhorias significativas no processo de produção como um todo, devem-
se distinguir os aspectos relacionados aos Processos e às Operações. De um lado, a análise 
focada nas Operações contribui apenas para a redução dos custos de produção. De outro lado, 
a análise do Processo possibilita ganhos significativos na eficácia do Sistema, através de uma 
maior agregação de valor ao produto e eliminação daquelas atividades que aumentam os 
custos, e geram perdas (ANTUNES, 1998) 
Ao analisar exclusivamente as perdas, segundo Antunes et al. (2008) e Bornia (2002), 
perdas são conceituadas como operações ou movimentos desnecessários que geram custos e 
não agregam valor e, portanto, devem ser eliminados do sistema, tais como: esperas, 
transportes de materiais para locais intermediários, estocagem de material em processo, entre 
outros. O STP identifica sete tipos de perdas a seguir apresentadas. 
1. Perda por Superprodução – Conforme Shingo (1996), a eliminação das perdas por 
superprodução é o primeiro objetivo das melhorias no Sistema Toyota de Produção. Ele 
descreve a existência de dois tipos de superprodução: 
a) Quantitativa: fazer mais produtos do que realmente é necessário; 
b) Antecipada: conceituada como a produção antes da real necessidade. 
Antunes et al. (2008) relatam que os gestores costumam desenvolver políticas de 
formação de estoques sempre que ocorrem problemas potenciais nos sistemas produtivos 
como, por exemplo: quebra de máquinas, retrabalhos, ou falta de confiança nos fornecedores. 
Desta forma, é impraticável o combate à perda por superprodução, sem a eliminação dos 
fatores que contribuem para este fenômeno. 
2. Perda por Espera - As perdas por espera estão diretamente relacionadas com a 
sincronização e o nivelamento do fluxo de produção. A falta de sincronização acarreta uma 
espera por parte dos trabalhadores e uma consequente queda na taxa de utilização das 
máquinas. A preocupação com a sincronização da produção e a troca rápida de ferramenta são 
pré-requisitos para a minimizaçãodesse tipo de perda (SHINGO, 1996). 
No que tange às esperas relacionadas com a estocagem, Shingo (1996) relata a 
ocorrência de dois tipos de esperas: 
a) Espera de processo - refere-se aos lotes de itens não processados aguardando 
pelo recurso produtivo; 
b) Espera do lote - refere-se ao lote em que o processamento já foi iniciado. 
 40 
 
 
Enquanto o sistema processa um determinado valor de itens do lote por unidade de 
tempo, o restante dos itens permanece em estoque. 
3. Perdas por Transporte - O transporte ou movimentação de materiais é um custo 
que não agrega valor ao produto. Para tanto, a maioria das organizações implantam melhorias 
na função transporte, utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, entre outros, o que, 
na real condição, melhora apenas a atividade de transporte, sendo consideradas ‘melhorias 
reais’ somente aquelas que eliminam por completo a necessidade da função transporte do 
sistema (SHINGO, 1996). 
A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades 
no esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de 
fabricação de um item (GHINATO, 1996). 
Segundo Antunes (1995), para atacar as causas fundamentais das perdas por 
transporte, são necessários dois tipos de ações sequenciadas. São elas: 
a) Executar ações a fim de promover melhorias em nível de layout, buscando 
desta forma a eliminação do transporte; 
b) Executar melhorias no sentido a mecanização e automatização dos trabalhos 
de transporte difíceis de serem eliminados no curto prazo e médio prazo. 
Da mesma forma, Guinato (1996) propõem que as melhorias nos transportes devem 
sempre ser introduzidas sob ótica do mecanismo da função produção. As melhorias mais 
significativas são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações 
de layout que dispensem ou eliminem as movimentações de materiais. 
4. Perdas por Produtos Defeituosos – As perdas por fabricação de produtos 
defeituosos consistem na fabricação de peças, subcomponentes e produtos acabados que não 
atendem às especificações de qualidade requeridas no projeto, ou seja, que não atendem aos 
requisitos vinculados à qualidade do ponto de vista da conformidade (ANTUNES, 2008). 
A perda por fabricação de produtos defeituosos é a que transfere maior impacto 
negativo ao cliente, tanto interno como externo, além disso, exerce uma influência muito forte 
sobre a estrutura do sistema produtivo (HUSAR, 2000). Shingo (1996), enfatiza que os 
defeitos geram desperdícios em si mesmos e causam confusão no processo de produção, 
sendo necessária para desenvolvimento do STP a utilização de práticas que possibilitem 
atingir o índice de zero-defeitos. 
5. Perdas do Processamento em Si – Antunes et al. (2008), relata que as perdas no 
processamento em si consistem nas atividades de processamento/fabricação que são 
desnecessárias para que o produto, serviço ou sistema adquira suas características básicas de 
 41 
 
 
qualidade, tendo em vista a geração de valor para o cliente/ usuário. Essa perda pode ser 
localizada a partir de duas perguntas: 
a) Por que esse tipo de produto ou serviço específico deve ser produzido? 
b) Por que esse método deve ser utilizado neste tipo de fabricação? 
Para Shingo (1996), melhorias voltadas à Engenharia de Valor e a Análise de Valor 
devem ser realizadas, primeiramente, onde se faz necessário um estudo inicial para verificar o 
motivo que leva à produção de um produto utilizando um determinado método de 
processamento. 
6. Perdas por Movimentação – Shingo (1996) relata que os movimentos realizados 
pelos trabalhadores podem ser classificados como: operações (agrega valor ao produto) e 
perdas (não contribui com as operações, tais como: espera, acumulação de peças 
semiprocessadas, recarregamentos, passagem de materiais de mão em mão, etc.). 
De acordo com a concepção do STP, uma consequência essencial da aplicação 
sistêmica e sistemática da eliminação das perdas está relacionada ao aumento da densidade do 
trabalho humano, isso significa aumentar continuamente o percentual do tempo em que os 
trabalhadores realizam tarefas que agregam valor, relativamente ao tempo total em que 
permanecem na fábrica (ANTUNES et al., 2008). 
7. Perdas por Estoque – Segundo Bornia (2002), os estoques são desperdícios, 
visto que não acrescentam valor ao produto e demandam gastos. Os estoques de matéria-
prima, de material em processo e de produtos acabados também deveriam ser reduzidos na 
empresa moderna, que, trabalhando com pequenos lotes e baixos estoques, consegue 
aproximar-se de um fluxo contínuo de materiais, chegando muito perto da produção contínua. 
O nivelamento consiste da produção equivalente de cada processo, ou seja, balancear 
tanto a quantidade produção, quanto a capacidade de processamento. A sincronização, por sua 
vez, é um resultado do nivelamento da produção, garantindo a fluidez do processo (SHINGO, 
1996). 
 
2.5 A INFLUÊNCIA DO LAYOUT NA GESTÃO DA MANUFATURA E DAS PESSOAS 
 
A qualidade de vida no trabalho também depende da escolha correta da estrutura de 
produção, isto é, do layout físico das operações. Um bom projeto de layout não apenas 
melhora processos e reduz lead times, como também possibilita a criação de uma boa 
qualidade de vida no trabalho (DHONDT; BENDERS, 1998). 
 42 
 
 
Para Black (1998) a necessidade do cliente interno, dita o projeto e o desenvolvimento 
do sistema de manufatura, embora os fatores que afetam o cliente externo, que compra o 
produto final, tenham a maior prioridade. Assim, a técnica é desenvolver um projeto que 
coloque a prioridade máxima nos fatores que afetam o cliente externo, e então adapte o 
sistema para satisfazer as maiores solicitações do cliente interno (os trabalhadores da 
produção). Resolver os conflitos entre estes dois clientes requer um ambiente onde novas 
ideias estejam livres de pensamentos convencionais. 
De acordo com Lee (1998), o foco no produto é mais compatível com abordagens 
mais modernas de gestão de pessoas baseadas no trabalho em equipe e no empowerment
3
. O 
foco no processo leva aos estilos gerenciais tradicionais de comando e controle, 
frequentemente exigindo uma hierarquia substancial para tratar a crescente coordenação e 
complexidade. 
Segundo Black (1998), o fator mais importante no sucesso econômico de manufatura é 
a forma como seus recursos humanos, materiais e de capital, são organizados e gerenciados, 
proporcionando coordenação, responsabilidade, e controles efetivos. Uma abordagem 
holística às pessoas é necessária, incluindo os seguintes aspectos: 
 Tomadas de decisão baseadas no consenso por equipes administrativas, acopladas a 
tomadas de decisão no nível mais baixo possível; 
 Confiança, integridade e lealdade mútua, entre trabalhadores e administradores; 
 Trabalho em grupos ou equipes; 
 Pagamento de incentivos em forma de bônus pelo desempenho da empresa; 
 Eliminação de pagamento horário. 
O reprojeto dos sistemas de manufatura em células aumenta o respeito e as 
oportunidades de melhoria e contribuição dos funcionários. Os sistemas de manufatura 
funcionais devem ser reestruturados porque isolam as pessoas, restringem sua comunicação, e 
aumentam a realimentação por problemas de qualidade, o que é um desrespeito às pessoas 
(BLACK, 1998). 
Ainda para Black (1998), as limitações para conversão dos sistemas tradicionais para 
células de manufatura são muitas. Entre elas, a mudança de atitude necessária para alterar 
todo o sistema de manufatura, a disposição para investir na reorganização de velhos 
equipamentos ao invés de comprar novos com maior capacidade e tecnologia,o medo do 
 
3
 Empowerment: conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", ou seja, 
sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de 
decisão e responsabilidades. 
 43 
 
 
desconhecido por parte dos tomadores de decisão, pois suas áreas funcionais podem ser 
transferidas ou integradas, e os critérios utilizados na elaboração da estratégia fabril, que 
geralmente apenas priorizam faturamento ou custo, sem avaliar atratividade, qualidade, 
confiabilidade e prazo de entrega. A educação é necessária para ultrapassar essas restrições. 
As atitudes da gerência e dos trabalhadores precisam mudar. 
 
2.6 BREVE HISTÓRICO DA MADEIRA TRATADA 
 
Como nos outros países, o uso de madeira tratada, no Brasil, surgiu em decorrência do 
desenvolvimento industrial, e trouxe a necessidade de transportes mais rápidos, novos meios 
de comunicações e melhores fontes de energia. Surgiu, assim, uma demanda de madeira com 
alta resistência ao ataque de xilófagos
4
 para as ferrovias, telégrafos, telefonia e eletrificação. 
O uso industrial de madeira preservada teve início entre 1880 e 1884, com o emprego de 
dormentes
5
 tratados com creosoto
6
. A necessidade de madeira tratada ocorreu pela escassez de 
madeiras nativas de alta durabilidade natural, bem como pela resistência às intempéries. Na 
construção da estrada de ferro Madeira-Mamoré, em 1907, em plena Floresta Amazônica, 
embora houvesse disponibilidade de grande número de madeiras de alta durabilidade natural, 
optou-se pela importação de 80.000 dormentes de Eucalyptus, provenientes da Austrália 
(CAVALCANTE, 1986). 
Conforme Cavalcante (1986), a primeira usina de tratamento de madeiras sob pressão 
foi importada da Inglaterra pela antiga Estrada de Ferro Central do Brasil e instalada no 
município de Juiz de Fora, Minas Gerais, entre 1902 e 1904, para tratamento de dormentes 
com creosoto. 
Da mesma forma Calil e Dias (2005) afirmam que, o primeiro estudo sobre 
preservação de madeiras foi desenvolvido por Brotero (1933) e objetivava avaliar a 
penetração de um preservativo hidrossolúvel em estacas, aplicado por imersão, bem como o 
efeito do tratamento nas propriedades mecânicas da madeira e o aumento da vida útil 
conferida a esse material. Nessa época, houve também registro de dois outros estudos: um foi 
desenvolvido por Edmundo Navarro de Andrade, envolvendo o tratamento de peças roliças 
com creosoto, por banho quente-frio; e outro, desenvolvido por Djalma Guilherme de 
Almeida, em 1939, visando avaliar a resistência de várias madeiras ao ataque de cupins, assim 
 
4
 Xilófago, são insetos que se alimentam de madeira. 
5
 Dormente, são peças de fibra de madeira usadas na composição de escadas e peitoris. Também são utilizados 
para assentar os trilhos das estradas de ferro. 
6
 Cresoto, destilado do alcatrão de carvão mineral. 
 44 
 
 
como testar a eficiência do tratamento da madeira com pentaclorofenol
7
. A primeira empresa 
privada de preservação de madeiras, a Preservação de Madeiras Ltda., foi fundada nessa 
época, especificamente em 1936. 
Segundo Madtrat (2008), entre 1970 e 1980, o número de indústrias de preservação da 
madeira aumentou em 318,75%, o que pode ser explicado pelo grande desenvolvimento 
brasileiro nos setores de transportes e energia. No ano de 2000, segundo estimativas da 
Associação Brasileira dos Preservadores de Madeira (ABPM), existiam em operação 80 
usinas, com uma produção estimada em 560 mil metros cúbicos de madeira preservada, sendo 
a maior parte dessa produção destinada ao segmento rural, seguido pelo elétrico, ferroviário e 
de madeira serrada. Segundo o autor, ao contrário de outros países, a indústria brasileira de 
preservação de madeiras praticamente não diversificou sua produção. 
O Brasil possui uma área total absoluta de aproximadamente 8.514.877 km² (851,4 
milhões de hectares), segundo dados do IBGE do ano de 2014. Sendo que deste total, 477,7 
milhões florestas naturais e 6,5 milhões Eucalyptus; 1,868 milhão com Pinus e território 
nacional, um crescimento de 2,2% em relação ao indicador de 2011 (ABRAF, 2013). Contudo 
as espécies reflorestadas não possuem durabilidade alta quando comparada a madeiras de 
florestas naturais, como alternativa de prolongamento da durabilidade da madeira opta-se por 
realizar o tratamento químico. 
Segundo Netto (2010), as restrições ao uso de madeira tropical de florestas nativas não 
certificadas têm contribuído para o uso consciente e racional de madeiras dos plantios 
florestais, especialmente de espécies dos gêneros Pinus e Eucalyptus, por apresentarem 
elevada taxa de crescimento, produção e preços competitivos, homogeneidade de material e 
regularidade de abastecimento. Com isso, a indústria de preservação de madeiras no Brasil 
tem utilizado principalmente as madeiras dessas espécies, diminuindo, também, a pressão de 
corte sobre as florestas nativas. 
 
2.6.1 O uso da Madeira Tratada 
 
 No ano de 2010, foram utilizados 1,2 milhões de m³ (metros cúbicos) de madeira 
tratada no Brasil, sendo que apenas 180 mil m³, ou seja 15% foram utilizados na construção 
civil. O restante teve como destino a produção de mourões para cercas, em torno de 60%, e de 
postes e dormentes, em torno de 25%, com predominância do eucalipto. O volume de 
 
7
 Pentaclorofenol, composto desinfetante, fungicida, inseticida, bactericida e moluscocida sintético, tóxico para 
o ser humano 
 45 
 
 
consumo da madeira tratada vem aumentando gradativamente no país, apesar de ainda ser 
pequeno se comparado ao que foi utilizado pelos Estados Unidos da América (EUA), Canadá 
e Europa no mesmo ano (REFERÊNCIA, 2011). 
No ano de 2011, os principais produtos de madeira tratada foram moirões, estacas, 
postes, dormentes e peças roliças e serradas para a construção civil. Todos esses produtos 
apresentam inúmeras vantagens e potencialidades de maior consumo, principalmente nos 
setores rural e de construção civil (SEBRAE, 2012). 
O uso de madeira tratada na construção civil, seja rural ou urbana, tem se mostrado 
bastante promissor. Segundo Calil Júnior e Dias (2005), a relação resistência/densidade da 
madeira é cerca de três vezes maior que para o aço e 10 vezes maior que para o concreto. Em 
termos de energia necessária para a sua produção e da relação energia/resistência, a madeira 
apresenta grande vantagem em relação ao aço e ao concreto, mostrando ser o mais ecológico 
desses materiais. Alves e Sinay (2005), ao referirem outros autores, destacaram as vantagens e 
desvantagens de cada um desses materiais, conforme pode ser visto na Tabela 1. 
 
Tabela 1 - Avaliação comparativa entre diversos materiais utilizados para fabricação de 
dormentes. 
 
Fonte: Alves e Sinay (2005). 
 
Segundo Netto (2010), a preservação de madeiras, na construção civil, possibilitou o 
uso de madeiras de baixa resistência natural em áreas de grande agressividade, como aquelas 
expostas ao intemperismo, umidade permanente, contato com o solo, bem como aquelas 
utilizadas em projetos estruturais. Com isso, recomenda-se o uso de madeira tratada em 
estruturas para telhados, lambris e forros, peças roliças perfiladas para sistemas construtivos 
log homes, pisos, vigas roliças estruturais, vigas perfiladas e peças serradas para pisos. 
 46 
 
 
3. METODOLOGIA 
 
No presente capítulo será descrito os procedimentos metodológicos que norteiam esta 
pesquisa, caracterizando a pesquisa