Instrumentos gerenciais contemporãneos com questões

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Foi elaborado um manual com o objetivo de ajudar os administradores a definir 
uma estratégia para migração planejada e gerenciada, descrevendo, em termos 
técnicos amplos, como pode ser realizada tal migração. Ele visa ser uma 
referência para processos de Migração para o Software Livre no Governo 
Federal, bem como em qualquer outro nível de governo ou esfera de poder que 
porventura necessitem utilizar tal material como referencial ou desejem planejar 
e executar seus processos de migração com base de sustentação em casos 
concretos de estratégias já implementadas. 
e) ONID – Observatório Nacional de Inclusão Digital 
O Observatório Nacional de Inclusão Digital – ONID é uma entidade que está 
sendo articulada pelo Governo Federal na forma de rede, envolvendo órgãos e 
entidades da administração pública e da sociedade civil, para conhecer e 
promover o intercâmbio entre iniciativas, e orientar investimentos em ações de 
inclusão digital no País. 
2 Instrumentos gerenciais contemporâneos 
2.1 Avaliação de Desempenho 
A avaliação de desempenho constitui outra forma de gestão por resultados. 
Como a administração gerencial realiza o controle a posteriori de resultados, 
deve buscar formas para avaliar os funcionários públicos. No entanto, a 
avaliação de desempenho não é uma inovação da administração gerencial. 
Taylor, o idealizador da administração científica, é considerado um dos 
principais precursores da prática de avaliar os operários, uma vez que 
dispensava uma atenção especial ao desempenho do trabalho do funcionário a 
fim de obter um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o 
referido autor que existia uma “única maneira certa” de execução das tarefas. 
Ele dizia que: 
É absolutamente necessário, então, quando os trabalhadores 
estão encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua 
parte, que a eles também seja atribuído pagamento mais 
elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não 
somente em determinar, para cada um, a tarefa diária, mas 
também em pagar boa gratificação ou prêmio todas as vezes que 
conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado. 
 
 
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No Brasil, a avaliação de desempenho foi instituída na administração pública 
pela “Lei do Reajustamento”, de 1936. Dentre inúmeras inovações, tal lei lançou 
as bases de uma administração de pessoal racional, institucionalizando o 
sistema de mérito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificação de 
cargos. Em decorrência desta lei, e tendo em vista os princípios nela 
estabelecidos, foi então aprovado o primeiro regulamento das promoções que 
instituiu a avaliação de desempenho dos funcionários da administração pública 
federal. 
2.1.1 Por que avaliar? 
Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE: 
1. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de 
desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma 
situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado. 
A questão é CERTA porque a avaliação de desempenho não deve ser usada 
como forma de recompensar ou punir. 
A avaliação de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuição do 
empregado na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das 
ações praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela 
não pode ficar restrita a isso. De acordo com Böhmerwald, a avaliação de 
desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivação 
das pessoas. 
Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilização da avaliação de 
desempenho: 
1. Alicerçar a ação do gestor: a avaliação de desempenho permite que as 
decisões sejam embasadas em números concretos, de forma 
transparente; 
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as 
informações fornecidas pela avaliação de desempenho permitem 
direcionar as ações de treinamento para as áreas mais carentes; 
3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliação de 
desempenho devem ser comunicados aos funcionários para que estes 
saibam como a organização vê o trabalho deles; 
 
 
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4. Facilitar o progresso das organizações: ao acompanhar o desempenho de 
seu pessoal, a organização passa também a conhecer melhor a sua 
dinâmica, permitindo a identificação de seus pontos críticos, negativos e 
positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnóstico para a 
elaboração de sua estratégia. 
A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo estratégico, pois “é 
um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administração 
dispõe para analisar os resultados, à luz da atuação dos funcionários, e para 
prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação dos potenciais de seus 
talentos”. 
2.1.2 Quem Avalia? 
Se perguntarmos “quem deve fazer a avaliação de desempenho?”, a resposta 
mais óbvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um 
executivo inclui a avaliação do desempenho de seus funcionários. A lógica que 
sustenta esta tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável 
pelo desempenho de seus funcionários, é ele quem deve fazer tal avaliação. Mas 
essa lógica pode não estar correta. Outras pessoas podem estar mais 
habilitadas para realizar melhor esta tarefa. 
Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por 
seu desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto-
avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto a seu 
desempenho, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros 
fornecidos pelo gerente ou pela organização. Segundo Chiavenato, como a 
avaliação de desempenho focaliza as pessoas “o ideal é que cada uma delas 
avalie o seu próprio desempenho”, partindo de critérios preestabelecidos. 
A avaliação também pode ser feita pela equipe de trabalho, que avalia o 
desempenho de cada um de seus membros. Recentemente, ampliou-se a 
avaliação ainda mais, abrangendo todos aqueles que têm contato com o 
avaliado. Surgiu então a Avaliação 360°. Cada pessoa é avaliada pelos 
diversos elementos que compõem o seu entorno. Isto significa que todas as 
pessoas com as quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou 
intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho. A avaliação 360° 
reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa: o 
superior, os subordinados, os pares, os fornecedores internos e os clientes 
internos, ou até mesmo fornecedores e clientes externos. 
 
 
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O quadro abaixo apresenta as principais vantagens e desvantagens da avaliação 
de desempenho 360 graus: 
Avaliação de desempenho 360 graus 
Vantagens Desvantagens 
Sistema mais democrático, dá voz a 
quem normalmente não tem. 
Não é para qualquer empresa. Se não houver 
uma cultura de portas abertas, uma 
comunicação eficiente e um forte senso de 
equipe, poderá gerar intrigas. 
Em vez de uma única opinião, há muitos 
pontos de vista sobre o desempenho. 
Essa diversidade geralmente resulta em 
julgamentos mais equilibrados. 
Muita gente acaba não falando a verdade, com 
medo de sofrer retaliações. 
Possibilita uma visão abrangente dos 
pontos fortes e fracos do indivíduo, 
ajudando no planejamento da carreira. 
Corre-se o risco de haver avaliações subjetivas 
e pessoais. 
A avaliação não precisa ser necessariamente dos subordinados. Os chefes 
também devem ser avaliados, principalmentenaquilo que é sua principal 
função: chefiar. Por isso, a avaliação para cima é o inverso da avaliação do 
subordinado pelo superior. Ela permite que a equipe avalie o seu gerente, como 
ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e 
como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os 
seus resultados. 
A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios 
com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e 
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O 
comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de 
atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa. 
2.1.3 O que é avaliado 
Segundo Robbins, as três categorias de critérios mais comuns são: 
 
 
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ƒ Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os 
executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivíduos. O que 
é o alcance de metas por parte do funcionário nas tarefas. 
ƒ Comportamentos: em muitas situações não é possível determinar a 
contribuição de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-
se o comportamento, observa-se quais as ações que o funcionário tomou 
que foram benéficas para o resultado, como pro-atividade, liderança, 
participação, etc. Não é preciso que o comportamento seja diretamente 
relacionado à produtividade individual. Cada vez mais se observam 
comportamentos ligados a “cidadania organizacional”: ajudar os outros, 
fazer sugestões para melhorias, observar as leis, etc. 
ƒ Traços: é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja 
amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que as anteriores, 
pois está mais distante do desempenho real no trabalho. São traços: ser 
confiável, mostrar confiança, mostrar-se ocupado, etc. 
2.1.4 Erros na avaliação 
Como as avaliações são feitas por pessoas, e não máquinas, estão sujeitas a 
subjetividade. Daí podem ocorrer erros de avaliação, fazendo com que o 
resultado não seja uma descrição correta da realidade. 
a) Efeito Halo : 
Trata-se de generalização de comportamentos positivos ou negativos 
observados em relação a um empregado. Quando o avaliador não conhece 
todos os aspectos do empregado que estão sendo avaliados, ele pode avaliá-los 
de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que 
o empregado é pró-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode 
generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele 
trabalha bem em equipe. Ou então o avaliador sabe que o empregado é rápido 
nas atividades, então ele assume que o empregado não faz seu trabalho com 
qualidade porque não se preocupa com detalhes. 
b) Leniência, Tendência Central e Severidade: 
 
 
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Estes três tipos de erro estão relacionados à inabilidade do chefe em observar e 
identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos 
desiguais e caracterizando-os sempre de forma equivalente. 
O erro de leniência resulta do chefe que avalia todos os empregados de forma 
positiva. O erro de tendência central se caracteriza pela atribuição de notas 
médias. Um avaliador não informado ou mal preparado adota normalmente 
duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus 
subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se 
futuramente. Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer 
evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. O erro 
de severidade resulta do chefe que avalia seus empregados de forma negativa. 
c) Contraste e Semelhança : 
São dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliações 
totalmente opostas. Em ambos os casos o avaliador usa sua autopercepção 
como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores. 
No erro de semelhança, ou similaridade, o avaliador considerando os 
subordinados de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo. 
Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons 
trabalhadores. Já outro chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo 
tende a considerar negativamente os outros. 
Já no erro de contraste, o avaliador também usa a percepção que tem de si 
mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, 
só que agora ele os avalia em direção oposta à maneira como ele se percebe. 
Um chefe que se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe 
que tem baixa auto estima considera os servidores ótimos. 
d) Predisposição pessoal:
Ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em 
relação à raça, religião, política ou preferência por certos tipos humanos. 
e) Efeito Recenticidade: 
 
 
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Este efeito é a famosa “memória curta”. Quando não é feito um registro 
sistematizado do acompanhamento do desempenho do servidor, as ações mais 
recentes são as mais lembradas. Dessa forma, se as ações mais recentes forem 
ótimas ou péssimas, as avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou 
péssimas, porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o 
período avaliativo. 
f) Erro de função:
Consiste em avaliar a pessoa levando em conta a função exercida por essa 
pessoa e não o seu desempenho em tal função. 
2.1.5 Métodos de Avaliação 
Veremos agora como são feitas as avaliações. 
a) Escalas Gráficas : 
É o método de avaliação de desempenho mais utilizado e divulgado. 
Aparentemente, é o método mais simples. No entanto, sua aplicação requer 
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o 
prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados. 
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de 
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um 
formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de 
avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um 
desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em função do 
desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. 
Definem-se então os graus de variação, tais como: ótimo, bom, regular, ruim, 
péssimo. Um exemplo: 
 Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 
Pró-atividade X 
Trabalho em 
equipe 
 X 
Liderança X 
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Assiduidade X 
Segundo Chiavenato, as vantagens do método de escalas gráficas são: 
ƒ Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil 
entendimento; 
ƒ Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou 
seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e 
a situação de cada empregado diante delas; 
ƒ Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, 
simplificando-o enormemente. 
Já as desvantagens são: 
ƒ Não permite flexibilidade ao avaliador; 
ƒ Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores; 
ƒ Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliação; 
ƒ Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir 
distorções e influência pessoal dos avaliadores; 
ƒ Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para 
todos os subordinados 
b) Escolha Forçada : 
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas 
através de blocos de frases descritivas que focalizamdeterminados aspectos do 
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O 
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada 
bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, 
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase 
que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada. 
Vamos ver um exemplo: 
O empregado... + – 
1. É pró-ativo. X 
2. Não sabe trabalhar em equipe. 
 
 
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3. Está sempre disposto a ajudar. 
4. É equilibrado emocionalmente X 
Este método surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliações. Sua 
elaboração é complexa, já que a montagem dos blocos de frases não deve ser 
feita de forma aleatória, mas planejada. A sua aplicação é que é simples. 
Segundo Chiavenato, as vantagens do método escolha forçada são: 
ƒ Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências 
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipação (efeito 
halo); 
ƒ Sua aplicação é simples e não exige preparo prévio dos avaliadores. 
Já as desvantagens são: 
ƒ Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento 
cuidadoso e demorado; 
ƒ É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados 
globais; discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem 
maiores informações; 
ƒ Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, 
necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial 
de desenvolvimento; 
ƒ Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a 
respeito de seus subordinados. 
Não concordo com o autor quando ele diz, na primeira vantagem, que o método 
é “isento de influências subjetivas”. Sempre que a avaliação for feita por uma 
pessoa, vai ser impossível eliminar a subjetividade. Por exemplo, se duas 
pessoas avaliarem um empregado pelo método da escolha forçada, com certeza 
as duas avaliações serão diferentes. Contudo, o que vale na hora da prova é o 
que a banca pensa. E as bancas geralmente pensam como os teóricos, 
transcrevem o texto deles para as questões. Assim, devemos considerar a visão 
do Chiavenato. 
c) Distribuição forçada
 
 
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Consiste na colocação dos funcionários em determinada categoria e avaliá-los 
segundo determinado padrão. Este padrão poderá ser, por exemplo: 
10% inferior 
20% médio-inferior 
40% médio 
20% médio-superior 
10% superior 
Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado 
como inferior, dois como médio-inferiores, quatro como médios, dois como 
médio-superiores e um como superior. 
Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como 
premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. 
Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer 
injustiças? 
d) Pesquisa de Campo: 
É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas com o 
superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos 
subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal 
desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um 
diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o 
superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. 
Por meio do método de pesquisa de campo, a avaliação do desempenho é feita 
pelo superior (gerente), mas com a assessoria de uma especialista (staff) em 
avaliação do desempenho. O especialista vai a cada seção para entrevistar os 
gerentes sobre o desempenho de seus subordinados. Daí o nome pesquisa de 
campo. 
Chiavenato elenca as seguintes vantagens: 
ƒ Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada 
funcionário, localizando causas de comportamento e fontes de 
problemas; 
 
 
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ƒ Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e 
proporcionar melhoria do desempenho; 
ƒ É um dos métodos mais completos de avaliação de desempenho. 
Como desvantagens, temos: 
ƒ Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em 
avaliação; 
ƒ Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a 
respeito de cada funcionário subordinado ao gerente. 
e) Incidentes Críticos: 
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento 
humano existem características extremas capazes de levar a resultados 
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com 
características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas 
características extremamente positivas ou negativas. As exceções positivas 
devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem 
ser corrigidas e eliminadas. 
Trata-se de uma técnica por meio da qual o gerente observa e registra os fatos 
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do 
desempenho de seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos 
focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das 
pessoas. 
f) Comparação aos Pares : 
É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois 
empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto 
ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se 
a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas quando os avaliadores 
não têm condições de usar métodos mais sofisticados. 
g) Frases Descritivas : 
 
 
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Esse método é diferente do escolha forçada apenas por não exigir 
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que 
caracterizam o desempenho do subordinado (com um + ou um “S”) e aquelas 
que demonstram o oposto de seu desempenho (com um - ou um “N”). 
h) Listas de Verificação : 
A lista de verificação é o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso, 
a fim de que o gestor responsável analise somente características essências das 
pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas 
gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, 
adjetivos ou descrições das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o 
avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de 
marcar os que não foram observados. Ou então, baseado em uma relação de 
fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, cada 
um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa. 
i) Relatórios: 
Constituem os procedimento mais simples de avaliação de desempenho. Têm 
lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de 
cada empregado sob sua responsabilidade. 
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a 
opinião emitida. 
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar 
dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação 
dos dados obtidos. 
j) Avaliação por resultados : 
É um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados 
previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do 
ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. 
 
 
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k) Avaliação por objetivos : 
Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, 
alinhadosaos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada 
colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não 
devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos 
objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se 
permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor. 
l) Padrões de desempenho : 
Também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de 
metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às 
pessoas que serão avaliadas. 
m) Avaliação de competências : 
Trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), 
técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que 
determinado desempenho seja obtido. 
n) Avaliação de potencial: 
Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado 
que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão 
atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando 
aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas 
pessoas. 
2.1.6 Tendências da Avaliação de Desempenho 
Na prova de APO de 2005, assim como em outras provas, têm sido cobradas as 
tendências do processo de avaliação de desempenho. Segundo José Hipólito e 
Germano Glufke, temos as seguintes tendências na avaliação de pessoas: 
 
 
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1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a 
estratégia da empresa. 
2. Utilização de modelos que integrem as diferentes funções de gestão de 
pessoas. 
3. Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação 
e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa. 
4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao 
desenvolvimento e à melhoria do desempenho. 
5. Avaliação seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade 
de autoconhecimento. 
6. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem 
definida quanto ao foco e resultados pretendidos. 
7. Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de 
avaliação como subsídio à decisão gerencial. 
8. Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º). 
Os autores ressaltam a grande subjetividade que permeia a questão da 
avaliação de pessoas que, segundo eles, pode ser entendida e interpretada de 
maneira diversa pelas pessoas; e apontam ainda que, para que a precisão 
dessas avaliações não seja comprometida é imprescindível se municiarem as 
empresas de critérios claros de avaliação, que sejam negociados e estejam 
legitimados; é necessário que haja, ainda, uma ampla comunicação dos 
objetivos e resultados, bem como as etapas para sua conquista e o impacto que 
o alcance de tais objetivos terá na empresa. 
É importante, também, segundo os autores que se capacitem os atores desse 
processo – avaliados e avaliadores e que se apresente a avaliação de pessoas 
como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, bem 
como sejam estimuladas as avaliações de múltiplas fontes, onde o avaliado 
recebe o feedback de seus superiores, pares e subordinados, bem como 
transfira seu feedback, também, a todos os níveis desse processo. 
Com essa afirmação, os autores ressaltam a necessidade de se tornar o 
processo de avaliação de pessoas legítimo para todos os atores envolvidos no 
processo. E são, ainda, bastante claros quando apontam os riscos que a 
empresa corre ao efetuar um processo de avaliação sem os referidos critérios, 
 
 
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pois poderá correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma 
tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários. 
2.2 Sistemas de incentivo e responsabilização 
Temos, na década de 70, uma crise do Estado, que estabeleceu uma 
necessidade de sua reorganização em novos marcos. Para Bresser Pereira, a 
crise iniciada na década de 70 derivou do tipo de intervenção estatal. Seria a 
crise da forma burocrática de se administrar o Estado. Para Fernando Abrúcio, a 
crise da década de 70 deriva da crise econômica mundial, da crise fiscal e da 
situação de ingovernabilidade causada pela globalização e pelas inovações 
tecnológicas. 
Com a crise, o Estado tem que assumir novas formas, e precisa investir no 
conceito de responsabilização. Tal conceito está fortemente associado à ideia de 
prestação de contas, requisitos necessários para a accountability. 
Responsabilização envolve um acordo prévio de resultados ou metas. Caso ele 
não seja alcançado, é necessário acionar mecanismos para responsabilizar o 
gestor ou órgão público que não alcançou o desempenho esperado. 
Bresser Pereira destaca a questão do compromisso pessoal na 
responsabilização: 
“O termo responsabilização, que tem a mesma raiz semântica 
que responsabilidade, sugere, no entanto, um componente 
adicional e diferenciado da responsabilidade no sentido 
tradicional, já que supõe não apenas sua “atribuição” por parte 
de um terceiro, mas também a existência de um compromisso 
pessoal do funcionário público. A responsabilização implica, 
então, um envolvimento pessoal na ação e uma participação 
ativa do sujeito, por meio de um compromisso permanente. 
Neste caso, não se fala apenas de uma obrigação originada na 
norma,que se torna efetiva expost, mas também um 
compromisso originado na consciência”. 
Responsabilização pressupõe, ainda, autoridade delegada, ou autoridade para 
executar a ação. Löffler afirma que a responsabilidade pode ser compartilhada. 
Assim, "em parcerias intergovernamentais, há três tipos de relações de 
responsabilização: responsabilização entre os parceiros; responsabilização entre 
cada parceiro e seu próprio 
órgão de direção; e responsabilização para o público.” 
 
 
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É necessário mencionar, ainda, que está em vigor no Brasil, a Lei Complementar 
nº 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF. 
Basicamente, tal lei normatiza obrigações de prestar contas e cria mecanismos 
de responsabilização na área fiscal. 
O edital fala, também, em sistemas de incentivo. Incentivo e responsabilização 
são conceitos que devem caminhar junto na gestão pública. Enquanto o mau 
gestor deve ser responsabilizado, o bom gestor ou servidor público deve ser 
incentivado e premiado por bons resultados. Há dois tipos principais de 
incentivo: 
Incentivos materiais: normalmente são de ordem monetária, mas podem ser 
benefícios, descontos, produtos ou qualquer bem que tenha valor financeiro. As 
primeiras teorias da administração (a Administração Científica de Taylor e a 
Escola Clássica de Fayol, principalmente) adotavam a perspectiva do homo 
economicus, segundo a qual o ser humano só responde a incentivos materiais. 
Incentivos sociais e simbólicos: são aqueles que não podem ser 
comercializados. São exemplos de incentivos sociais e simbólicos: 
reconhecimento público, pelo chefe, de um bom trabalho desenvolvido; 
certificado de funcionário do ano; elogio dos colegas etc. 
As teorias da motivação trabalham com incentivos materiais e simbólicos. Sabe-
se, hoje, que um bom programa de incentivos deve incluir tanto incentivos 
simbólicos quanto materiais. 
Vamos ver agora outra forma de responsabilização, que é a contratualização de 
resultados. 
2.2.1 Contratualização 
Na administração pública gerencial, o controle de resultados substitui o controle 
de procedimentos legais, e utiliza como principal ferramenta o contrato de 
gestão no qual são definidosindicadores de desempenho para as instituições 
descentralizadas. Segundo o Ministério do Planejamento: 
A contratualização de desempenho institucional na administração 
pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no 
relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados, 
que envolve a pactuação de metas de desempenho para o 
exercício de atividade pública, orientadas ao alcance dos 
 
 
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objetivos das políticas públicas. Em alguns casos, a 
contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias 
de gestão que simplifiquem processos internos das instituições 
partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, parágrafo 
8º da Constituição Federal. 
No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o 
instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o 
serviço público é o Contrato. A proposta central da Reforma Gerencial é a 
autonomia do gestor público, é garantir a ele maior autonomia decisória, sob 
um estreito controle da sociedade. 
A reforma do Plano Diretor seguiu uma das tendências das reformas 
administrativas no mundo. As experiências voltadas à melhoria do desempenho 
das organizações públicas, em vários países, têm feito uso frequente do 
estabelecimento de acordos de resultados, entre órgãos formuladores de 
políticas públicas e entidades voltadas à prestação de serviços. Tais acordos têm 
por base o par “autonomia x responsabilização”, por meio do qual a entidade 
prestadora de serviços se compromete a obter determinados resultados, em 
troca de algum grau de flexibilidade em sua gestão. 
Em vários desses países, a adoção desta ferramenta faz parte de um 
movimento mais amplo de revisão da macroestrutura do aparelho do Estado. 
Tal processo vem sendo chamado de “agencification” ou agencificação, ou seja, 
a individualização de entidades voltadas a propósitos específicos 
(genericamente chamadas de agencies, agências), diferenciando os 
instrumentos de sua gestão daqueles empregados pelos órgãos da 
administração direta – departments, ministérios ou secretarias de Estado. O 
termo agencificação é usado para se referir a um aspecto da contratualização, 
que são os contratos dentro do setor público. Existem também os contratos do 
setor público com a iniciativa privada. 
Os objetivos visados são: facilitar a adoção de mecanismos de mensuração de 
resultados, responder a novas demandas e à diversificação dos serviços 
prestados, adotar medidas de incentivos ao desempenho, promover a 
accountability – transparência e responsabilização por resultados. 
Aqui temos um ponto importante. A accountability coloca num mesmo conceito 
a obrigação de prestar contas, a responsabilização dos gestores públicos, 
inclusive por resultado, e a responsividade, que se refere a capacidade dos 
gestores ouvirem a sociedade e atuarem de acordo com seus anseios. 
 
 
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Bresser Pereira afirma que a administração gerencial promove uma maior 
accountability justamente porque há uma responsabilização dos gestores pelo 
alcance dos resultados, o que não ocorria na administração burocrática. 
A Reforma Gerencial, que flexibiliza os processos e os 
regulamentos burocráticos, conferindo um grau mais elevado de 
autonomia e de accountability às agências governamentais e aos 
seus gerentes, é a segunda: é um novo fenômeno histórico, que 
ganhou força nas últimas duas décadas, quando as pessoas 
começaram a perceber que uma das razões pela atual crise fiscal 
do Estado era a ineficiência estrutural da administração pública 
burocrática. 
Vamos tentar deixar claro então este ponto. Quando há a separação da 
formulação e da execução dos serviços públicos, quando o Estado deixa de 
remar para se preocupar mais em governar, há uma diminuição da 
accountability, já que tornam-se mais necessários os instrumentos de controle. 
Contudo, como a administração gerencial se utiliza de instrumentos como o 
contrato para buscar a responsabilização por resultados dos gestores públicos, 
ela está promovendo uma maior accountability, já que antes, na administração 
burocrática, não havia uma preocupação de responsabilizar os gestores pela sua 
eficiência, pelos seus resultados. 
No Brasil, a contratualização de resultados foi adotada como um dos 
instrumentos da reforma do Estado proposta em 1995. O Plano Diretor tinha 
alguns Projetos, dentre os quais o das Agências Autônomas e o das 
Organizações Sociais. Em ambos os casos o instrumento usado como gestão de 
resultados é o contrato de gestão. A EC 19/98, inseriu na Constituição o 
dispositivo que prevê o contrato de gestão dentro do serviço público: 
§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos 
órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser 
ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus 
administradores e o poder público, que tenha por objeto a 
fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, 
cabendo à lei dispor sobre: 
I - o prazo de duração do contrato; 
II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, 
direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes; 
III - a remuneração do pessoal 
 
 
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Podemos ver que está muito bem clara a gestão por resultados: ampliação da 
autonomia com fixação de metas. Qualquer órgão público da administração 
direta ou entidade da administração indireta pode assinar contrato de gestão. 
Contudo, somente autarquias e fundações públicas é que receberão a 
qualificação de agência executiva. Além disso, é preciso que a entidade 
desempenhe atividades exclusivas de Estado. 
O segundo tipo de contrato de gestão existente é o assinado com entidades de 
direito privado que recebem a qualificação de Organizações Sociais. A definição 
deste tipo de contrato de gestão está na Lei 9.637 de 1998: 
Art. 5º Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de 
gestão o instrumento firmado entre o Poder Público e a entidade 
qualificada como organização social, com vistas à formação de 
parceria entre as partes para fomento e execução de atividades 
relativas às áreas relacionadas no art. 1º. 
O contrato de gestão é um contrato de parceria, que busca conceder fomento 
para que as OS prestem serviços públicos. Também há responsabilização por 
resultados já que estas entidades devem se comprometer em alcançar metas. 
Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro, há uma diferença entre estes dois tipos de 
contrato: 
O contrato de gestão, quando celebrado com entidades da 
Administração Indireta, tem por objetivo ampliar a sua 
autonomia; porém, quando celebrado com organizações sociais, 
restringe a sua autonomia, pois, embora entidades privadas, 
terão de se sujeitar a exigências contidas no contrato de gestão. 
De certa forma a autora está certa, já que as entidades sem fins lucrativos 
poderiam prestar os serviços sem se restringir às regras do contrato de gestão, 
por isso ele limita sua autonomia. Contudo, jamais podemos dizer que o 
objetivo é restringir a autonomia, é justamente o contrário, como podemos ver 
no Plano Diretor: 
Objetivos para os Serviços Não-exclusivos: 
1) Transferir para o setor publico não-estatal estes serviços, 
através de um programa de “publicização”, transformando as 
atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em 
entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham 
autorização específica do poder legislativo para celebrar contrato 
 
 
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de gestão com o poder executivo e assim ter direito a dotação 
orçamentária. 
2) Lograr, assim, uma maior autonomia e uma consequente 
maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços. 
O objetivo era sim aumentar a autonomia na gestão dos serviços públicos, já 
que as fundações seriam “transformadas” em OS. Um ponto que gera confusão 
e que devemos tomar cuidado é que o Plano Diretor fala em transformação. O 
que ocorre na realidade é que a fundação pública é extinta e a OS absorve as 
suas atividades. Mas, para fins de concurso, devemos considerar como correto o 
uso do termo “transformação”, 
Outro instrumento de contratualização de resultados é termo de parceria 
assinado com as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), 
que são muito semelhantes. O Poder Público também concederá fomento para a 
prestação de determinado serviço público e em troca a OSCIP se compromete 
com o alcance de metas, como podemos observar na Lei 9.790/90, que traz as 
cláusulas essenciais do termo de parceria, entre elas: 
1. a do objeto, que conterá a especificação do programa de trabalho 
proposto pela Organização da Sociedade Civil de Interesse Público; 
2. a de estipulação das metas e dos resultados a serem atingidos e os 
respectivos prazos de execução ou cronograma; 
3. a de previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de 
desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de resultado; 
Podemos ver nos incisos II e III que o termo de parceria é mais um instrumento 
de contratualização, prevendo metas e indicadores para avaliação do 
desempenho 
2.2.2 Incentivos na gestão pública 
Segundo Carolina Tohá e Ricardo Solari, a função pública sempre esteve ligada 
a motivações como a natureza do serviço e o compromisso com o interesse 
comum. No entanto, o tipo de atividade das instituições públicas pressupõe uma 
cadeia de intermediações que distancia a atuação dos gestores dos efeitos 
decorrentes de seus atos. Instituições grandes, pesadas e rígidas, cadeias de 
decisão extensas e complexas, limitações de regulamentos e recursos, 
 
 
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prejudicam significativamente a iniciativa pessoal dos funcionários e dirigentes, 
tornando quase invisível a relação entre suas medidas, ações e efeitos sociais. 
Por sua vez, não existe uma correlação direta entre o bom desempenho dos 
diferentes atores e sua trajetória, seja em termos econômicos, profissionais, de 
prestígio social ou de reconhecimento pessoal. Diferentemente do setor privado, 
com condições de trabalho cada vez mais competitivas, no setor público 
costuma-se manter regulamentos que privilegiam o tratamento igualitário entre 
os funcionários e que limitam, o máximo possível, a discricionaridade no 
tratamento do pessoal. 
Hoje torna-se evidente que estes regimes de trabalho podem ter como efeito o 
estímulo a um desempenho medíocre, transformando o emprego público num 
refúgio para servidores deficientes e pouco comprometidos, e num lugar pouco 
gratificante para os que têm iniciativa e podem destacar-se. Esta situação é 
acentuada ainda pelo contexto geral de desvalorização da política e do que é 
público que se formou em nossos países. 
Diferentes estratégias foram discutidas para reverter esta situação, e as 
soluções propostas com maior frequência têm sido: 
ƒ a criação de incentivos econômicos para o desempenho, tanto 
individual como coletivo. 
ƒ a supressão ou relativização da antiguidade como fator 
determinante nas promoções da carreira e sua substituição por 
critérios competitivos ligados ao desempenho. 
ƒ a criação de cargos de nomeação temporária, sujeitos a avaliação e 
concurso periódicos. 
Os sistemas de incentivo econômico, em particular, têm sido objetos de 
resistência por uma série de razões: porque criam uma competição desleal 
entre os servidores; porque desviam as motivações dos objetivos globais para 
as variáveis específicas ligadas a sua obtenção ou concessão; porque é muito 
difícil determinar a quem deveriam ser atribuídos; porque seu custo econômico 
não corresponde à dimensão real das melhorias que estimulam; porque sua 
aplicação cria conflitos corporativos que, às vezes, acabam por distorcer a 
própria natureza dos incentivos. 
Nenhuma dessas objeções parece suficientemente contundente para descartar a 
aplicação de sistemas de incentivo. O que fica claro é que uma política dirigida 
para motivar o servidor não pode limitar-se à aplicação de incentivos 
 
 
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econômicos. Não existe nenhuma forma de substituir os incentivos intrínsecos 
do funcionalismo público: a realização de um serviço público e a participação na 
tomada de decisões que afetam o país. Estes devem ser reforçados como parte 
do processo de modernização, e para isso é importante estimular iniciativas que 
valorizam a função pública e medidas de reorganização do trabalho que 
garantem maior participação, autonomia e oportunidades de desenvolvimento 
profissional aos servidores. 
2.3 Flexibilidade Organizacional 
Em décadas recentes, uma série de eventos modificou o cenário competitivo 
mundial. A aceleração da mudança tecnológica, a globalização, a crise do 
fordismo e da produção em massa, aliada à maior instabilidade da demanda e 
acirramento da concorrência, dentre outros, determinaram novas abordagens 
de gestão pelas companhias e condutas diferenciadas das adotadas até então. 
Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de 
rápidas mudanças nos hábitos e preferências de consumo surge, em resposta, a 
necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizações. 
Para Fensterseifer: 
Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua 
habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em 
mudança, sendo incerteza o elemento-chave do conceito. 
Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade 
de resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como 
consequência das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por 
flexibilidade. 
Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao 
macroambiente e à instabilidade da demanda, novos “modelos” de gestão 
surgem numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de 
flexibilidade e redução de custos, visando o incremento da competitividade. 
Esses “modelos” de gestão referem-se sobretudo às inovações na gestão 
interna da produção e na gestão de relacionamentos interempresas, no qual se 
destacam as relações de fornecimento. 
Alguns desses modelos são o sistema Toyota de Produção, ou Just in Time, que 
defende que a matéria-prima deve chegar na fábrica no exato momento que a 
produção precisa dela, tornando desnecessário o estoque. Outra inovação 
 
 
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trazida pela Toyota foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autônomos, 
em que é dada maior autonomia aos trabalhadores para que eles possam 
responder com maior rapidez, eficiência e eficácia às mudanças que ocorrem no 
ambiente. 
Outra ferramenta de flexibilização é o Downsizing, que pode ser traduzido como 
“achatamento”. Ele surgiu em decorrência do crescimento desordenado de 
grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da 
diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o 
objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do 
mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior rapidez das 
mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam agilidade e 
flexibilidadepara acompanhar o ritmo acelerado das mudanças, por isso foram 
forçadas a reestruturar-se. 
Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se 
verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a 
tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, 
muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas 
fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos níveis 
concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas 
e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta 
e a capacidade de adaptação. 
A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da 
empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) 
ou do outsourcing (sub-contratação de atividades não fundamentais, 
terceirização). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam 
mais próximas do mercado e dos clientes. 
Para no Saboia Filho: 
Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em 
que se eliminam funções que não agregam valor ao 
cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa 
uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis 
hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação como uma 
fonte para controlar a tomada de decisões da empresa. 
O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da 
dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não 
essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências 
 
 
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essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilização da 
estrutura. 
Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no 
corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente 
no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes 
nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da 
anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o 
que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, 
o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema 
das demissões. 
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e 
planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia 
corporativa”, ou seja, as empresas diminuíram tanto que não tinham mais 
forças para competir. Surgiu então o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho 
certo. 
Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o 
limitado espaço de decisão dos gestores representam um dos obstáculos 
principais ao melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a 
regulamentação excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante 
comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. 
No entanto,não podemos presumir que estes possam ser substituídos sem 
custo. 
Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um 
papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, 
evitando abusos e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de 
operar dos órgãos públicos para além das mudanças políticas. Optar pela 
flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a 
implantação de outros mecanismos que protegem os mesmos valores. 
A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e 
os custos de um possível fracasso podem ser muito altos. Por isso, o 
questionamento das normas e procedimentos administrativos nos países em 
desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos países 
desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o 
poder e a discricionariedade dos altos executivos¸ mas não conceder mais 
poder e responsabilidades aos gerentes intermediários e aos funcionários. 
 
 
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Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das 
instituições e não um mero fenômeno transitório, daí que a gerência pública 
tem muito mais a ver com a direção de instituições que estão mudando do que 
com a administração de entidades estáveis. 
2.4 Trabalho em Equipe 
Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são 
psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir 
uma (3) meta comum (4)”. Esta definição contém as quatro características 
principais de um grupo. Então, se você estivesse andando sozinho na rua, num 
local em que outras pessoas tivessem andando também, isto não seria um 
grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. 
Por outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a uma apresentação 
de música, vocês seriam um grupo. 
Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um 
grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas 
características. Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos, 
alguns formalmente constituídos, outros não, alguns permanentes, outros 
temporários... Vamos ver, então, quais são os principais tipos de grupos: 
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para 
a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais 
orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. 
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente 
instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma 
unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm 
metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que 
surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas 
deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, 
tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc. 
Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em 
que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são 
constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem 
os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de 
analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento 
de um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe 
multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de 
 
 
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educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida 
para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional. 
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os 
participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os 
participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos 
interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por 
exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas 
e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio 
desta mediação. 
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm 
continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão 
permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como 
uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma 
proposta. 
2.4.1 Atributos básicos dos grupos 
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos. 
Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elementoem 
relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do 
indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a 
outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser 
construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma 
determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim 
determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode 
assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma 
organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que 
a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status 
maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais 
importante. 
Papeis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às 
expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa 
em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele 
contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”. 
Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de 
permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas 
metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de 
 
 
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intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e 
comportamentos semelhantes” . 
Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas 
formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões 
divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas 
vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e 
se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do 
grupo. 
O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo 
terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. 
Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada 
estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez 
ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de 
uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta 
será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando 
insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar 
sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente 
grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome. 
2.4.2 Processo de desenvolvimento de grupos. 
Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, 
normalização e realização. 
Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, 
estabelecem o status e os papeis dentro de cada um no grupo, conhecem as 
regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo. 
Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural 
que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma 
diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de 
liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papeis atribuídos. 
Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo 
estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas 
individuais com as coletivas. 
Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas 
esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando 
as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo. 
 
 
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2.4.3 Trabalho em equipe 
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo a equipe é um grupo que 
possui características específicas: 
“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus 
objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma 
compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, 
opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, 
assumem-se riscos. As habilidades complementares dos 
membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos 
compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, 
mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe 
constantemente em seu próprio crescimento. 
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar 
atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os 
problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de 
auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de 
percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, 
prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”. 
Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes. 
Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro 
técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento 
mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo 
ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de 
equipes: 
Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar 
dispostos a manifestar suas opiniões e informações; 
Troca de informações é condição básica para o sucesso do 
grupo. 
Conhecimento mútuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; 
Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma 
missão coletiva. 
Criação de identidade Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de 
 
 
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participação para seus integrantes; 
Liderança deve buscar criar identidade para o grupo. 
Clima de abertura 
intelectual 
Abertura intelectual impede conformidade social; 
Espírito crítico deve ser estimulado. 
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos 
também se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por 
exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe: 
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura 
formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições 
hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, 
quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de 
diferentes áreas da organização. 
Equipes autodirigidas: também chamadas de auto-gerenciadas, são equipes 
de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos 
trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são 
responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e 
realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. 
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de 
comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes, 
possam trabalhar juntos. 
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que 
trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e 
localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem 
presencialmente. 
3 Questões 
1. (ESAF/CVM/2010) São métodos tradicionais de avaliação do desempenho, 
exceto: 
a) método das escalas gráficas. 
b) método da escolha forçada. 
 
 
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c) método da pesquisa de campo. 
d) método da entrevista amostral. 
e) método dos incidentes críticos. 
Vimos todos os métodos, exceto o da letra “D”, entrevista amostral. Nunca ouvi 
falar disso. 
Gabarito: D. 
2. (ESAF/CVM/2010) A Avaliação 360º é um método 
a) que se baseiano fato de que, no comportamento humano, existem certas 
características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou 
negativos (fracasso). 
b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que 
tentam captar o maior número de canais e direções. 
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as 
características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas 
e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções. 
d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou 
esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. 
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e 
permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade 
de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento. 
A letra “A” traz a descrição dos incidentes críticos. 
A letra “B” é a avaliação 360º. 
A letra “C” traz a descrição da avaliação de potencial. 
A letra “D” traz a descrição da avaliação de resultados. 
A letra “E” traz a descrição da pesquisa de campo. 
Gabarito: B. 
 
 
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3. (ESAF/CVM/2010) Em relação aos métodos de avaliação do desempenho, 
segundo Chiavenato (1989), é considerada uma vantagem do Método de 
Pesquisa de Campo: 
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e 
aplicação simples. 
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, 
simplificando-o enormemente. 
c) ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo. 
d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e 
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação. 
e) ser o método mais completo de avaliação. 
As letras “A” e “B” trazem vantagens das escalas gráficas. 
A letra “C” traz uma desvantagem do escolha forçada. 
A letra “D” traz uma vantagem do escolha forçada. 
A letra “E” traz a vantagem da pesquisa de campo. 
Gabarito: E. 
4. (ESAF/SEFAZ-RJ/2010) Sobre a Parceria Público-Privada (PPP), assinale a 
opção correta. 
a) São modalidades de PPP a concessão patrocinada e a concessão de uso. 
b) É possível que o objeto do contrato de PPP seja atividade regulatória. 
c) A modalidade de licitação para a PPP é a concorrência, não se admitindo, 
portanto, a realização de lances em viva voz no processo licitatório. 
d) O prazo de vigência do contrato de PPP pode ser de até quarenta anos. 
e) Antes da celebração do contrato de PPP, deverá ser constituída sociedade de 
propósito específico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria. 
A letra “A” é errada, é concessão patrocinada e administrativa. 
 
 
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A letra “B” é errada, a atividade regulatória é exclusiva de Estado, é 
indelegável. 
A letra “C” é errada. Segundo a Lei 11.079/2004: 
Art. 10. A contratação de parceria público-privada será precedida 
de licitação na modalidade de concorrência, estando a abertura 
do processo licitatório condicionada a: 
Art. 12. O certame para a contratação de parcerias público-
privadas obedecerá ao procedimento previsto na legislação 
vigente sobre licitações e contratos administrativos e também ao 
seguinte: 
III – o edital definirá a forma de apresentação das propostas 
econômicas, admitindo-se: 
a) propostas escritas em envelopes lacrados; ou 
b) propostas escritas, seguidas de lances em viva voz; 
A letra “D” é errada. Segundo a Lei: 
I – o prazo de vigência do contrato, compatível com a 
amortização dos investimentos realizados, não inferior a 5 
(cinco), nem superior a 35 (trinta e cinco) anos, incluindo 
eventual prorrogação; 
A letra “E” é certa. Segundo a Lei: 
Art. 9º Antes da celebração do contrato, deverá ser constituída 
sociedade de propósito específico, incumbida de implantar e gerir 
o objeto da parceria. 
§ 2º A sociedade de propósito específico poderá assumir a forma 
de companhia aberta, com valores mobiliários admitidos a 
negociação no mercado. 
Gabarito: E. 
 
 
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5. (ESAF/APO-MPOG/2010) Acerca da contratualização de resultados, pela 
administração pública, é correto afirmar: 
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de 
Gestão não seria o termo adequado para a pactuação entre órgãos da 
administração direta. 
b) como área temática, a contratualização de resultados tem por objetivo maior 
a redução das amarras burocráticas impostas à administração direta. 
c) o Contrato de Gestão, quando firmado com OSCIPs, prescinde do 
estabelecimento de padrões de desempenho. 
d) a contratualização de resultados nada mais é que um dos processos de 
terceirização preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado, de 1995. 
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações Sociais, obriga ao 
estabelecimento de padrões de desempenho. 
A letra “A” é certa, para alguns autores os órgãos públicos, por não possuírem 
personalidade jurídica, não poderiam assinar contratos, assumir obrigações. 
A letra “B” é errada, o objetivo maior é o alcance de resultados. A autonomia é 
um meio para isso. E não é só para a administração indireta. 
A letra “C” é errada, o contrato de gestão é firmado com as organizações 
sociais, as OSCIPs firmam termo de parceria. 
A letra “D” é errada, contratualização não tem nada de terceirização. 
A letra “E” é errada, termo de parceria é com as OSCIPs. 
Gabarito: A. 
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Segundo dispõe o Decreto n. 2.829/98, a busca de 
parcerias e fontes alternativas de recursos para os programas fundamenta-se 
em: 
a) metas e objetivos a serem alcançados. 
b) objetivos de longo e médio prazos. 
c) vinculação dos projetos a objetivos e órgãos executores. 
 
 
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d) objetivos estratégicos e previsão de recursos. 
e) metas e seus quantitativos. 
Segundo o Decreto 2.829/1998, que trata do PPA 2000-2003: 
Art. 8º Os Programas serão formulados de modo a promover, 
sempre que possível, a descentralização, a integração com 
Estados e Municípios e a formação de parcerias com o setor 
privado. 
Art. 9º Para orientar a formulação e a seleção dos Programas 
que deverão integrar o Plano Plurianual e estimular a busca de 
parcerias e fontes alternativas de recursos, serão estabelecidos 
previamente, para a período do Plano: 
I - os objetivos estratégicos; 
II - previsão de recursos. 
Apesar de o Decreto ser de 1998 e dispor sobre o PPA 2000-2003, ele ainda 
está sendo cobrado em 2010 porque “estabelece normas para a elaboração e 
execução do Plano Plurianual e dos Orçamentos da União, e dá outras 
providências”, ou seja, algumas normas são gerais. 
Gabarito: D. 
7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre as parcerias na gestão das políticas 
públicas não é correto afirmar: 
a) podem ser alinhadas em função das missões, das estratégias e dos valores 
das organizações envolvidas. 
b) possuem grau de alinhamento variável, dependendo da amplitude e 
profundidade das conexões entre as organizações envolvidas. 
c) o alinhamento ocorre a partir de um processo de construção dinâmica, que 
envolve aprendizagem unilateral e multilateral. 
d) a institucionalização de arenas decisórias bem estruturadas, como fóruns, 
conselhos e salas de situação, eliminam as barreiras ao alinhamento entre as 
partes. 
 
 
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e) o alinhamento deverá ser obtido a partir da aplicação de técnicas de 
planejamento estratégico que eliminem as pressões competitivas subjacentes 
ao ambiente onde operam as organizações. 
Vimos que as parcerias ocorrem com o alinhamento de missões, estratégias e 
valores. Quando estas três variáveis estão alinhadas, a parceria ganha em 
amplitude. Quando em uma delas há um alinhamento grande, a parceria ganha 
em profundidade. As letras “A” e “B” são corretas. 
Vimos que o alinhamento das parcerias evolui durante seu ciclo de vida, ele não 
é estático, mas sim dinâmico. Vários fatores podem contribuir para acrescentar 
amplitude à conexão entre os valores, as estratégias ou as missões dos 
parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer como 
resultado de: aprendizagem unilateral, fertilização cruzada, mudança na 
estratégia, pressões competitivas. A aprendizagem multilateral é outro nome 
para a fertilização cruzada. A letra “C” é correta. 
Vimos que uma dos fatores importantes na gestão de parcerias é a 
institucionalização. A parceria não pode ficar baseada em pessoas, mas sim em 
coisas estáveis. Por isso devem ser criados canais de comunicação e mediação 
como os citados na letra “D”, que é correta. 
A letra “E” é errada porque as pressões competitivas não devem ser eliminadas, 
elas contribuem para o aumento de alinhamento. Quando o ambiente na 
empresa fica mais competitivo, tende a se tornar mais receptivo às exigências 
do mercado. Essa mudança cria novos incentivos para que as empresas alinhem 
suas colaborações intersetoriais à sua estratégia competitiva. 
Gabarito: E. 
8. (ESAF/PSS/2008) Uma característica central das políticas públicas, 
especialmente das políticas sociais vigentes no Brasil, até os anos 1980, era a 
exclusão da sociedade civil dos processos de formulação e implementação, bem 
como do controle da ação governamental. Ao longo da redemocratização, aos 
poucos, foram-se redefinindo agendas e se constituindo novos arranjos de 
políticas públicas. Sobre essa temática, assinale o enunciado incorreto. 
 
 
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a) As parcerias abrangem diversos arranjos, sendo comum a todos eles a co-
responsabilização dos diferentes participantes pela política e por seus 
resultados. 
b) Um arranjo que conta com várias experiências no país são os consórcios 
intermunicipais, em que vários municípios se reúnem em torno de objetivos 
comuns e procuram formular, conjuntamente, planos para enfrentar problemas 
que ultrapassam suas capacidades individuais. 
c) Uma forma de parceria, já experimentada em diversas oportunidades, 
consiste em iniciativas de governos municipais que procuram aliados nas 
esferas mais abrangentes de governo e, de outro, programas locais articulados 
a políticas estaduais ou federais. 
d) Existem arranjos nos quais, sob a direção de uma entidade governamental, 
vários projetos podem-se estruturar em redes de entidades e instituições 
privadas, articuladas em torno de um problema de interesse público, cujo 
enfrentamento ultrapassa a capacidade de ação isolada do Estado. 
e) Um outro arranjo bastante frequente consiste na organização de associações 
privadas funcionais, não competitivas, reconhecidas pelo Estado como 
representantes dos interesses de um grupo, que atuam direta ou indiretamente 
na formulação e implementação de políticas públicas. 
Questão copiada do texto “Parcerias, Novos Arranjos Institucionais e Políticas 
Públicas Locais”, de Marta Ferreira Santos Farah, disponível em: 
http://www.eaesp.fgvsp.br/subportais/ceapg/Acervo%20Virtual/Cadernos/Cade 
rnos/Cad18.pdf
A letra “A” é certa. Segundo o texto: 
A articulação entre governos municipais e entre diferentes 
esferas de governo assinala a possibilidade de estabelecimento 
de um novo tipo de vínculo intergovernamental, distinto do que 
vinha caracterizando as políticas sociais no país – marcando ora 
pelo clientelismo ou pelo predomínio da atribuição aos municípios 
da função de meros executores - sem voz - de políticas federais. 
Neste novo vínculo – de parceria - há uma co-responsabilização 
pela política e seus resultados, ainda que a cada um dos 
participantes possam caber papeis diferenciados ao longo do 
processo de implementação das políticas. 
 
 
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A letra “B” é certa, segundo o texto: 
Com relação, por sua vez, à articulação entre governos de 
diferentes municípios, já são várias as experiências no país do 
tipo consórcio intermunicipal, em que vários municípios se 
reúnem em torno de objetivos comuns, procurando formular, de 
forma conjunta, planos para enfrentamento de questões que 
ultrapassam a capacidade de resolução de um município isolado. 
A letra “C” é certa, segundo o texto: 
Outro aspecto que se destaca em programas recentes 
promovidos por governos municipais consiste no estabelecimento 
de vínculos de parceria com outros níveis de governo e com 
governos de outros municípios. Como visto anteriormente, no 
modelo anterior de provisão de serviços públicos e de promoção 
de políticas sociais, a esfera local tendia a ser mera executora de 
programas federais. Em iniciativas recentes, identificam-se, de 
um lado, iniciativas de governos municipais que procuram 
aliados nas esferas mais abrangentes de governo e, de outro, 
programas locais articulados a políticas estaduais ou federais. 
A letra “D” é certa, segundo o texto: 
Embora sob direção de uma entidade governamental, vários 
projetos se estruturam como redes de entidades e instituições, 
mobilizadas e articuladas em torno de um problema de interesse 
público, cujo enfrentamento ultrapassa a capacidade de ação 
isolada do Estado - seja por limites financeiros ou técnicos, seja 
pelo maior grau de imersão no problema que uma ação 
coordenada permite. 
A letra “E” é errada, traz a definição de neocorporativismo, que vimos na aula 
04: 
No sistema neocorporativista os interesses gerados na sociedade 
civil são organizados em números limitados de associações cuja 
diferença está fundamentalmente nas funções por elas 
desenvolvidas, não competindo, portanto, entre si. Estas 
estruturas têm uma estrutura interna centralizada e hierárquica, 
e pertencer a elas é muitas vezes uma obrigação, pelo menos de 
fato quando não de direito. O aspecto mais característico está na 
sua relação com a máquina do Estado. É o Estado que dá a estas 
 
 
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associações o reconhecimento institucional e o monopólio na 
representação dos interesses do grupo, assim como é o Estado 
que delega a elas um conjunto de funções públicas. 
Gabarito: E. 
9. (ESAF/PSS/2008) Com o amadurecimento do debate em torno do modelo 
gerencial de administração pública e com a multiplicação de tentativas de 
mudanças do modelo de gestão por diversos países, algumas tendências 
emergiram. O exame das iniciativas realizadas em países latinos indica uma 
trajetória, quase um padrão, em que é possível identificar alguns elementos 
comuns nas estratégias adotadas. Entre eles não se inclui: 
a) a recuperação da capacidade financeira, a partir de iniciativas voltadas para a 
melhoria da eficiência, e a introdução da cultura da responsabilidade fiscal. 
b) adoção de estratégias para assegurar a irreversibilidade do processo de 
transformação, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do 
desenvolvimento de mecanismos inovadores de capacitação de lideranças. 
c) o desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da 
administração pública, incluindo