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Controladoria
Prof. Eduardo Valadares
ANALISE DAS DEMONSTRAÇÕES 
Apostila Apoio 2 
2ª avaliação
UNESA
Apostila 2: Avaliação da Performance
nas Empresas: BSC, EVA e MVA
INTRODUÇÃO
Por que duas empresas que apresentam lucro líquido, uma pode estar criando valor para seus acionistas enquanto a outra, destruindo? Devem tais variações de lucro e do valor da empresa serem atribuídos a estratégias empresariais?
Sabe-se que muitas empresas têm criado riqueza, enquanto outras têm destruído. Desvendar os valores econômicos que levam empresas a criar ou destruir riqueza é um tema muito importante tanto para os administradores quanto para os investidores. As técnicas de gerenciamento de empresas estão se tornando cada vez mais complexas e têm exigido um aperfeiçoamento contínuo dos métodos de avaliação de desempenho, na busca do aumento da eficiência, aliada a precisão e a simplicidade na de implantação dos mesmos.
Diversos métodos têm sido desenvolvidos, partindo dos já clássicos como Análise do Valor Presente Líquido ou de Taxa Interna de Retorno de um projeto e chegando aos métodos mais recentes de avaliação de gestão, como o Economic Value Added (EVA), que avalia a performance das empresas sobre a óptica dos conceitos de criação de valor ao acionista; o Market Value Added (MVA), sistema de mensuração financeira que possibilita analisar o resultado, os recursos aplicados e as estruturas de capitais; e o Balanced Scorecard (BSC), avalia a segurança e adequação dos métodos existentes para a mensuração e desempenho das corporações.
O método EVA foi criado por Joel Stern e G. Bennett Stewart III e patenteado por sua empresa, a Stern & Stwart Co., no início da década de 90. Os princípios são os mesmos utilizados no VBM (Value Based Management), que estão associados aos conceitos de VPL, que avalia os resultados da empresa descontando o custo capital. É uma medida de avaliação da performance financeira que tenta encontrar o verdadeiro resultado econômico gerado (ou valor econômico acrescentado) por uma empresa e que se encontra diretamente relacionado com a criação de valor para o acionista. Assim, diz-se que uma empresa acrescenta valor econômico quando consegue gerar resultado maior do que seu custeio de capital.
A grande diferença do EVA em relação aos outros métodos é sua facilidade de aplicação, através dos relatórios contábeis, já existentes. O método ganhou autoridade e aceitação depois de ser adotado por grandes empresas.
Quando uma empresa incorpora o conceito do EVA, ela passa a avaliar a real necessidade de investimentos a serem realizados, de modo a evitar que gastos desnecessários aconteçam, elevando, assim, o retorno sobre o capital investido.
O MVA é também uma marca registrada da Stern & Stwart e tem como princípio medir quanto a empresa irá gerar de riqueza para o acionista durante sua vida útil.
Estudaremos a seguir o Balanced Scorecard (BSC), o Economic Value Added (EVA) e o Market Value Added (MVA).
BALANCED SCORECARD: SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	Pode-se definir o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. Se princípio é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além – é claro – das finanças, e ligar tudo isso a estratégia. Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser jogado se toda a organização entender onde precisa chegar e mobilizar para cumprir os objetivos.
	Tal sistema integra medidas financeiras e não financeiras e essas passam a ser parte do sistema de informações dos colaboradores, podendo ter uma noção mais clara da contribuição esperada nas diversas medidas e dos resultados obtidos. Fundamentado em quatro categorias básicas – finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento empresarial – o BSC pode ser entendido como um método de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha níveis de comprometimento e, conseqüentemente, estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam todo seu negócio. Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamentos e mensuração da performance da empresa, em vários relevantes aspectos, o BSC pode se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado em algumas empresas nacionais. Pode, ainda revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gestão do conhecimento , recolhendo e consolidando feedbacks de atuação empresarial e gerencial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional.
	Assim, o Balanced Scorecard é também um excelente instrumento de gestão da performance empresarial e individual. Equilibra os indicadores incluindo medidas de resultado do desempenho passado e as medidas que impulsionam ou nos fazem avançar em direção ao futuro. Tem a habilidade de ligar estratégias de longo prazo a ações de curto prazo.
	Essas medidas, ainda nos permitem monitorar o progresso da construção das competências que a empresa e os indivíduos precisam dispor para continuar crescendo e se diferenciando no mercado.
	A decisão de adotar um novo sistema de gestão pressupõe a necessidade e/ou ambição de querer elevar os níveis de performance. Inova com a junção de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanças Corporativas – resultado financeiro sob a óptica dos acionistas; dos Clientes – nossos produtos ou serviços sob a óptica deles; dos Processos Internos – concentrar esforços nos processos que atendam aos acionistas e clientes; a Aprendizado e Crescimento – a capacidade de mudar e melhorar continuamente. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC.
Assim, as perspectivas do BSC estão representadas na figura:
Perspectiva Financeira: Avalia a lucratividade da estratégia. Por exemplo, quando à redução de custos em relação aos concorrentes e ao crescimento das vendas são fatores estratégicos importantes, a perspectiva financeira focalizará o quanto do resultado das operações e do retorno do capital empregado é decorrente da redução de custos e do aumento das unidades vendidas. Indicam se a estratégia da empresa, sua implementação e execução contribuem para a melhoria do resultado financeiro.
Perspectiva dos Clientes: Identifica os segmentos de mercados visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. No caso de a companhia querer monitorar, por exemplo, seus objetivos em termos de crescimento de mercado, poderá utilizar indicadores como fatia de mercado, número de novos clientes e satisfação dos consumidores. A preocupação com a perspectiva dos clientes giram em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados essenciais nessa perspectiva, constam a participação de mercado, a aquisição de clientes, a retenção dos clientes, lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Refere-se a capacidade da empresa em inovar, melhorar, aprender e se superar, relaciona-se diretamente com a maximização do valor da empresa. Identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica a capacidade que a empresa deve ter para criar valor para os acionistas e clientes.Como indicadores dessa perspectiva podemos citar: nível de satisfação dos funcionários, retenção ou rotatividade de funcionários, lucratividade por funcionários, capacitação e treinamento dos funcionários,porcentagem de vendas oriundas de produtos novos ou a participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.
Perspectiva dos Processos Internos: Focaliza as operações internas que contribuem tanto com a perspectiva dos clientes (pela criação de valor para eles), como com a perspectiva financeira (pelo aumento da riqueza dos acionistas). Abrange três importantes subprocessos: Processo de Inovação, Processo Operacional, Serviços Pós-Venda.
OBJETIVOS DO BSC
Pesquisa da Bain&Co. (empresa de consultoria) sobre as práticas de gestão das grandes empresas indica que atualmente nos EUA 50% das empresas da lista das 1.000 maiores empresas divulgadas pela revista Fortune estão usando o Balanced Scorecard. Na Europa tal percentual oscila entre 40 e 45%. 
Na era da competição baseada no conhecimento, a capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangíveis é um fator crítico de sucesso. Contudo os indicadores financeiros mostram-se incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização, como as habilidades, as competências e a motivação dos empregados; os bancos de dados e as tecnologias da informação; os processos operacionais eficientes e sensíveis; a inovação nos produtos e serviços; os relacionamentos com os clientes; a fidelidade dos clientes e a imagem da organização nas esferas políticas, regulamentarias e sociais.
Existem três objetivos primários dos sistemas de avaliação de desempenho, atendidas pelo Balanced Scorecard:
Conduzir a atenção dos tomadores de decisão sobre as causas ou direcionadores de desempenho nos objetivos primários da empresa.
Assegurar que, tanto internamente quanto externamente, as estratégias da companhia para alcançar seus objetivos sejam entendidas.
Proporcionar sinais e medidas de diagnóstico para tomar decisões na entidade que permitam entender como os processos subjacentes direcionam o desempenho do objetivo da empresa e fornecem uma base para a aprendizagem nela.
Toda empresa possui objetivos primários e secundários. Definimos como objetivos primários como sendo as expectativas dos proprietários da empresa, ou seja, os objetivos da empresa como especificado por seus proprietários. Definimos como objetivos secundários à relação da empresa com seus clientes, funcionários, fornecedores e comunidade, que são propósitos de melhoria de desempenho dos objetivos primários da empresa. Por exemplo, a empresa deve proporcionar para seus funcionários satisfação (nas condições de trabalho, salários e organização cultural) e em retorno receber motivação, habilidade e conhecimento. Então, esses objetivos secundários são os meios para alcançar certos objetivos primários.
O Banco de Montreal, um dos maiores bancos do Canadá implementou um sistema de avaliação de desempenho e estabeleceu os objetivos secundários subdividindo-os em 1º e 2º nível, conforme a tabela:
	AVALIAÇÃO DE MEDIDAS SECUNDÁRIAS NO BANCO DE MONTREAL
	Grupo de Stakeholders
	Medidas de 1º Nível
	Medidas de 2º Nível
	Proprietários (acionistas)
	Retorno sobre o investimento dos acionistas ordinários
	Crescimento da receita
Aumento de preço
Diluição do Patrimônio Líquido
Índices de Capital
Índices de Liquidez
Qualidade das taxas dos empréstimos
	Clientes
	Satisfação dos clientes e qualidade dos serviços
	Pesquisas de clientes para diferentes serviços de mercados/produtos
	Funcionários
	Compromisso do funcionário, índice de serviço do cliente e taxa de produtividade do funcionário
	Pesquisa de opinião dos funcionários
Índice de serviço aos clientes
Índices financeiros dos custos dos funcionários sobre o total dos funcionários
	Comunidade
	Imagem Pública
	Pesquisas Externas
CARACTERÍSTICAS DO BSC
	Um Balanced Scorecard deve possuir as características fundamentais:
Comunicar a estratégia da empresa
Evidenciar relações de causa e efeito
Nas empresas que visam o lucro, enfatizar os indicadores financeiros
Destacar compensações inadequadas
Usar número limitado de indicadores
Um ponto que merece a atenção é a complexidade da escolha de indicadores, pois mesmo os melhores objetivos e medidas podem ser alcançados de forma errada. Por exemplo: o indicador de desempenho “prazo de entrega”. Se os gerentes são avaliados pelas entregas no prazo, podem adotar procedimentos prejudiciais a empresa para garantir o cumprimento dos prazos como a manutenção de altos estoques dos produtos de maior vendagem, de modo que todas as entregas sejam feitas nas datas aprazadas. Nesse caso, mesmo atingindo a meta dos prazos, estariam sendo mantidos estoques adicionais e, por conseqüência, capital imobilizado. Para evitar comportamento como esse, a empresa pode utilizar indicadores adicionais que desencorajem essas atitudes.
CONSTRUÇÃO E LIMITAÇÕES DO BSC
O imput do processo é sempre a estratégia formulada, juntamente com a visão da empresa e a declaração de missão. Dentro do processo de elaboração, essas definições são naturalmente reavaliadas. Em seguida, definem-se as perspectivas, que geralmente correspondem aos quatro focos propostos no modelo original, como vimos.
Identifica-se, então, os objetivos estratégicos para cada uma, com base na estratégia definida da unidade de negócios. Na seqüência são eleitos os indicadores para cada objetivo estratégico, e sem seguida, definem-se as metas de separação e os planos de ação (iniciativas) para alcança-las. Então dá-se a implementação.
A elaboração do BSC compreende a eleição, após a definição de visão, missão e estratégia da empresa, de uma relação de objetivos estratégicos, seus indicadores de avaliação, metas de superação e as iniciativas correspondentes para seu alcance.
Em relação ao número de indicadores, e o mix mais indicado entre as diferentes perspectivas, os BSCs precisam ter de 20 a 25 indicadores, conforme Kaplan e Norton (2000). Segundo estudos realizados no ano de 1998, em 22 organizações, cerca de 80% dos indicadores devem ser não financeiros. Assim:
	Perspectiva
	Nº de indicadores
	% de indicadores
	Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes:
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos
	5
5
8
5
	22%
22%
34%
22%
	Moreira (2000) menciona que, a despeito da simplicidade da idéia básica e do crescente número de organizações que estão usando ou implementando o BSC, muitas empresas não foram completamente bem-sucedidas em seu intento. Cita que o professor Claude Lewy (Free University of Amsterdam) relata que 70% dos BSCs implementados falham.
As perspectivas elencadas no Balanced Scorecard não são, necessariamente, suficientes para todos os tipos de empresas, apresentando limitações.
	Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) admitem que as quatro perspectivas do BSC têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado e que elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. Tais autores mencionam que não encontraram empresas que utilizem menos do que quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.
	Convém salientar que o Balanced Scorecard não é um mecanismo para a formulação estratégica, podendo adaptar-se a qualquer abordagem utilizada pela organização. O BSC busca oferecer um mecanismo valioso para a tradução da estratégia adotada em objetivos, indicadores e metas específicas e conseqüentemente, monitorar a implementação dessa estratégia. Assim, o BSC não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui. Um segundo ponto a ser destacado é a falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC. Por exemplo, os própriosidealizadores do modelo citam que ao estabelecer as metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. Como ocorre o feedback por parte das outras perspectivas (clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) para a definição dessas metas é um ponto que os autores não deixam claro.
	
EVA
De uma forma simples pode-se definir EVA como sendo uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrança sobre o lucro sobre todo o capital que uma empresa utiliza. É uma medida de lucro residual que subtrai o custo de capital do lucro operacional gerado no negócio.
Trata-se de uma aferição do lucro econômico de uma empresa ao final de determinado período de tempo.
O EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra. Portanto, o conceito básico é o de calcular a remuneração mínima exigida pelos acionistas e abate-la do lucro apurado pela empresa.
De forma direta, é o lucro líquido operacional depois dos impostos deduzido do custo do capital de terceiros e do custo do capital próprio.
Se o EVA for negativo, a empresa, naquele ano, está destruindo o capital do acionista. Desse modo, o EVA consiste na diferença entre o lucro líquido operacional da empresa após o imposto de renda e o custo anual total do capital.
EVA = Resultado Operacional após imposto (Capital x Custo do Capital)
	
	O EVA não é mais do que o resultado operacional após impostos, menos o custo de oportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA é o montante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mínima exigida pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. O EVA é considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance econômica em determinado período, traduzindo os resultados verificados numa óptica contábil numa realidade econômica.
EVA = (Rentabilidade do Investimento – Custo do Capital) x Capital Investido
	O EVA tem a grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fácil de compreender, pelo menos ligadas a finanças, uma vez que se resume em uma relação entre resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional depois dos impostos, haverá que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (esses ajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais distorções contábeis. Para determinar o montante de capital, haverá que adicionar ao valor contábil do capital próprio todos os diferentes tipos de dívida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais considerados relevantes. O passo seguinte é determinar o custo do capital e finalmente efetuar a subtração entre as duas rubricas apuradas.
CONCEITO DE CUSTO DE CAPITAL
	O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo não só o fator temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo risco assumido, pelo que quanto maior o risco, maior será o custo do capital. Estando o valor do EVA diretamente relacionado com a utilização do capital, significa que os gestores têm de se preocupar não só com os ativos, mas também com os proveitos produzidos pelos ativos, o que os obriga a deter uma compreensão mais correta do trade-off entre os ativos.
	Dessas considerações compreende-se que uma variável fundamental para se chegar ao valor econômico adicionado é o custo médio ponderado de capital (CMPC), definido como o custo de capital que equivale aos retornos exigidos pelos credores da empresa (capital de terceiros, bônus e debenturistas) e por seus proprietários.
CMPC é expresso pela fórmula:
CMPC = CP/ (CP + CT) * Rcp + CT/ (CP + CT) * Rct * (1 – IR)
Onde:
CP = Volume de Capital Próprio = Patrimônio Líquido
CT = Volume de Capital de Terceiros = Exigível Longo Prazo
Rct = Custo do capital de Terceiros
Rcp= Custo do capital próprio
IR = Alíquota de Imposto de Renda da Empresa
CÁLCULO DO EVA
Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA é a partir do Demonstrativo de Resultados padrão, conforme indicado a seguir:
 
Receita Operacional
(-) Custos e Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
(-) Imposto de Renda
= Lucro Operacional após IR
(-) Custo do Capital de Terceiros
= Lucro Líquido do Exercício
(-) Custo do Capital Próprio
= EVA
Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expressão matemática:
EVA = (R – C) * Capital Investido
R = Taxa de Retorno esperada
C = Custo de Capital (CPMC)
Ou
EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento
O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nível de toda a empresa para medida de performance geral, ou de uma unidade de negócio, departamento, divisão, projeto de investimento, etc. O EVA permite ainda cobrir vasta área ao nível das decisões de gestão, que vai desde o planejamento estratégico à alocação de capital, preços de aquisições ou desinvestimentos etc. Uma das utilizações mais freqüentes é para o estabelecimento de métodos de compensação de executivos.
Em síntese, o EVA tem ganho crescente importância para as empresas enquanto medida de avaliação de performance e de controle de gestão. Em face da ênfase colocada no capital e especialmente na correta alocação dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, ter presente que, para sua correta implementação, é necessário perceber não só os conceitos que lhe são subjacentes, mas também a situação específica de cada empresa ou unidade de negócio.
 	Visto não haver qualquer evidência de que a utilização de um método garanta melhores resultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultâneo de vários métodos de avaliação, uma vez que a avaliação de um só método de avaliação de performance financeira não garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, será importante que o EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que esse indicador lhes permitirá ver claramente a relação entre as decisões estratégicas de nível operacional e de investimento, bem como a avaliação retrospectiva da performance alcançada.
	Conforme dito anteriormente, o EVA está diretamente relacionado com o valor de mercado de uma empresa. Se o resultado econômico for superior ao custo do capital, existe criação de valor; para resultados inferiores, destruição de valor.
MVA
O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações no mercado acionário e o valor investido pelos acionistas no negócio. Apura a diferença entre o valor total de mercado da empresa e o capital nela investido, ou seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que os investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente).
O EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca avaliar o valor econômico da empresa de acordo com o potencial de resultados futuros.
O MVA é também considerado uma medida de valor presente da empresa. É o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investirá novos capitais no futuro.
MVA = Valor Total de Mercado – Capital Investido
MVA = Valor de Mercado do Capital – Valor Contábil do Capital
	Assumindo que o valor de mercado e contábil da dívida são equivalentes, então o MVA é a diferença entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o valor que foi adicionado ou subtraído do investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso de uma empresa na criação de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quando comparada com seu custo de capital.O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, então podemos redefinir o MVA como o valor atual de todos os EVA futuros.
Por exemplo:
	Item
	X1
	X2
	Diferença
	Valor contábil do capital
	3.700
	4.000
	+ 300
	Valor contábil da dívida
	5.300
	5.500
	+ 200
	Total do Capital Investido
	9.000
	9.500
	+ 500
	Valor de Mercado do Capital
	12.000
	15.000
	+ 3.000
	Valor de Mercado da Empresa
	17.300
	20.500
	+ 3.200
	MVA
	8.300
	11.000
	+ 2.700
	Conforme se constata, a relação existente entre o EVA e o MVA tem implicações na avaliação da empresa. Rearranjando as equações mencionadas, permite-nos encontrar uma definição para o valor da empresa:
Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA de Projetos Anuais + Valor Atual do EVA de Projetos Futuros
Ou
Valor de Mercado do Capital = Valor Contábil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro
CALCULO DO MVA
	A representação matemática do EVA é dada por:
MVA = EVA1 + EVA2 + ... EVAn 
 (1+CMPC) (1+CMPC)2 (1+CMPC)n
Ou seja, é o desconto ao valor presente dos EVA futuros, a taxa de custo médio ponderado de capital da empresa.
EXEMPLO PRÁTICO DE APLICAÇÃO DO EVA E MVA
	Para melhor compreensão dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma empresa com os seguintes relatórios contábeis:
	Balanço Patrimonial - 31/12/20X0
	Ativo
	Passivo
	Circulante 50.000
Caixa 5.000
Estoque 45.000
Permanente 100.000
Imobilizado 150.000
	Circulante 50.000
Financiamentos 50.000
Patrimônio Líquido 100.000
Capital 150.000
	DRE – 2.0X1
	Receita Bruta 206.250
CMV (100.000)
Lucro Bruto 106.250
Despesa Comercial (30.000)
Despesa Administrativa (40.000)
Depreciação (10.000)
Despesa Finananceira (1.250)
Lucro Operacional 25.000
IR (20%) 5.000
Lucro Líquido 20.000
Dessa forma,
Passivo Total = 150.000, sendo,
Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33%
Patrimônio Líquido (capital próprio) = 100.000, representando 66,66%
Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:
Capital de terceiros = 2,5%
Capital Próprio = 5,0 %
Podemos, com essas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo:
CMPC = % Capital de terceiros x custo x (1 – IR) + % Capital Próprio x custo
CMPC = 33,33% x 2,5% x (1 – 0,2) + 66,66% x 5,0%
CMPC = 0,6667% + 3,3333%
CMPC = 4,0%
Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre investimento) da empresa, segundo a fórmula abaixo:
ROI = Lucro Operacional – Impostos*/ Investimento
* O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, não considerando a despesa financeira, pois esta é a remuneração do capital de terceiros, e este índice avalia a capacidade de geração de resultado independente da forma de financiamento adotada.
Portanto,
ROI = ((25.000+1.250) x (1 – 0,2))/150.000
ROI = 14%
Com base nessas informações, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue:
EVA = (Investimento x ROI) – (Investimento x CMPC)
EVA = ( 150.000 x 14%) – ( 150.000 x 4%)
EVA = 21.000 – 6.000
EVA = 15.000
Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 15.000, podendo concluir que ela está criando valor para seus proprietários, ou seja, os remunera além do retorno por eles esperado.
Mas sem considerar o fato de estar remunerando os proprietários acima de suas expectativas, existem outros fatores importantes nesse método de avaliação.
Uma empresa que utilize o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a obtenção dos maiores níveis possíveis de lucro, empregando o mínimo de capital. Isso acontece devido ao fato de que no momento em que os funcionários passam a ser remunerados, não através de índices de lucro, mas pelo valor agregado em relação ao investimento realizado, os funcionários passam a levar em conta o montante de investimento como fator determinante em sua premiação (o que acontece com avaliações em que se considera apenas o lucro ou variação de seu montante).
Esse tipo de filosofia difundida entre funcionários de uma empresa é de fundamental importância para o acionista, pois ela é coincidente com seus interesses.
O que pode esperar dos funcionários para os quais esse conceito esteja arraigado é que procurem racionalizar processos e que surja aversão a investimentos desnecessários ou que não tragam o retorno mínimo esperado.
Por fim, investidores passam a contar com um método de comparação entre diferentes negócios, pois seu cálculo já leva em consideração o risco; isso através do custo de cada fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco irá apresentar maiores taxas de captação e de custo de capital próprio, o que elevará o CMPC e assim diminuirá o EVA.
Apesar das vantagens do EVA, essa é uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem como base de avaliação resultados já ocorridos.
Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para a avaliação de empresas, pois é calculado por resultados esperados no futuro. Graficamente, podemos visualizar o MVA da seguinte maneira:
MVA Positivo – A empresa agrega valor
MVA = EVA1 + EVA2 + ... EVAn 
 (1+CMPC) (1+CMPC)2 (1+CMPC)n
MVA Positivo – A empresa destrói valor
MVA = EVA1 + EVA2 + ... EVAn 
 (1+CMPC) (1+CMPC)2 (1+CMPC)n
Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de duração de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exercício seja distribuído, mantendo-se assim o investimento constante.
Além disso, sua projeção de resultados seria como a representada a seguir:
	
	20x2
	20x3
	20x4
	20x5
	20x6
	Receita
	216.250
	226.250
	236.250
	246.250
	256.250
	CMV
	(105.000)
	(110.000)
	(115.000)
	(120.000)
	(125.000)
	Lucro Bruto
	111.250
	116.250
	121.250
	126.250
	131.250
	Despesa Comercial
	(30.000)
	(30.000)
	(30.000)
	(30.000)
	(30.000)
	Despesa Administrativa
	(40.000)
	(40.000)
	(40.000)
	(40.000)
	(40.000)
	Depreciação
	(10.000)
	(10.000)
	(10.000)
	(10.000)
	(10.000)
	Despesa Financeira
	( 1.250)
	( 1.250)
	( 1.250)
	( 1.250)
	( 1.250)
	Lucro Operacional
	30.000
	35.000
	40.000
	45.000
	50.000
	IR (20%)
	( 6.000)
	( 7.000)
	( 8.000)
	( 9.000)
	(10.000)
	Lucro Líquido
	24.000
	28.000
	32.000
	36.000
	40.000
	Custo do Capital Próprio
	( 5.000)
	( 5.000)
	( 5.000)
	( 5.000)
	( 5.000)
	EVA
	19.000
	23.000
	27.000
	31.000
	35.000
Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como:
MVA = EVA1 + EVA2 + EVA3 + EVA4 + EVA5 = 
 (1+CMPC)^1 (1+CMPC)^2 (1+CMPC)^3 (1+CMPC)^4 (1+CMPC)^5 
MVA = 19.000 + 23.000 + 27.000 + 31.000 + 35.000 =
 1,04^1 1,04^2 1,04^3 1,04^4 1,04^5 
MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767
MVA = 118.803
Por tanto, pelo MVA, a empresa é totalmente viável, desde que as premissas adotadas aconteçam.
COMPARAÇÃO ENTRE O MVA E O MÉTODO DO VPL
O método de MVA é conceitualmente idêntico ao método do VPL. A abordagem é matematicamente idêntica a fluxo de caixa descontado, mas a dinâmica da decisão, à qual dá margem, é radicalmente diferente. Sob o EVA, o procedimento para a avaliação de um projeto é prever o EVA que será geradoa cada ano e descontar isto a valor presente. Como o EVA já inclui o encargo sobre o capital e para a depreciação, não há necessidade de subtrair o investimento inicial dos EVAs futuros descontados. O resultado é exatamente o mesmo – até o último centavo – que o VPL resultante da utilização de fluxos de caixa descontados.
	Consideremos as seguintes premissas, para avaliação do que foi afirmado:
investimento inicial: $ 10.000;
data de investimento inicial: ano 0;
vida útil: 5 anos (projeto finito);
valor residual: zero;
o investimento produzirá uma receita de $ 6.000,00, por ano;
o custo operacional anual será de 30% da receita;
a depreciação anual será: $ 10.000/5anos >>> $ 2.000,00;
todo o projeto financiado com o capital do acionista;
para efeitos de simplificação, não considerado o Imposto de Renda;
custo de capital do acionista (CCA) de 18%.
Com base nesses dados, têm-se:
Projeção da DRE para o investimento:
	
	Ano 0
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	Ano 4
	Ano 5
	Receita
	0
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	( - ) Custo Operacional
	0
	1.800
	1.800
	1.800
	1.800
	1.800
	( - ) Depreciação
	0
	2.000
	2.000
	2.000
	2.000
	2.000
	( = ) Lucro/Prejuízo
	0
	2.200
	2.200
	2.200
	2.200
	2.200
	( - ) CCA
	0
	1.800
	1.440
	1.080
	720
	360
	( = ) EVA
	0
	400
	760
	1.120
	1.480
	1.840
Cálculo do custo de capital do acionista:
	
	Ano 0
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	Ano 4
	Ano 5
	Capital Investido
	10.000
	10.000
	10.000
	10.000
	10.000
	10.000
	(-) Depreciação Acumulada
	-
	2.000
	4.000
	6.000
	8.000
	10.000
	(=) Capital Líquido Investido
	10.000
	8.000
	6.000
	4.000
	2.000
	-
	Custo de Capital do Acionista
	
	1.800
	1.440
	1.080
	720
	360
Em seguida constrói-se a demonstração do Fluxo de Caixa, para cálculo do VPL do projeto:
	
	Ano 0
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	Ano 4
	Ano 5
	(=) Lucro/Prejuízo
	-
	2.200
	2.200
	2.200
	2.200
	2.200
	(+) Depreciação
	-
	2.000
	2.000
	2.000
	2.000
	2.000
	(=) Fluxo de Caixa antes do valor residual
	-
	4.200
	4.200
	4.200
	4.200
	4.200
	(-) Valor residual
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	(=) Fluxo de Caixa após valor residual
	-
	4.200
	4.200
	4.200
	4.200
	4.200
	(-) Investimento
	10.000
	-
	-
	-
	-
	-
	(=) Fluxo de Caixa Final
	(10.000)
	4.200
	4.200
	4.200
	4.200
	4.200
Montando o diagrama de fluxo de caixa do projeto:
 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200
 0 1 2 3 4 5
 10.000
Assim, pode-se calcular o VPL do projeto:
VPL = 4.200 + 4.200 + 4.200 + 4.200 + 4.200 - 10.000
 (1,18)1 (1,18)2 (1,18)3 (1,18)4 (1,18)5
VPL = 13.134 – 10.000 ( VPL = 3.134
Conforme o cálculo, o projeto apresenta um VPL de $ 3.134.
Comparando com o MVA:
MVA = EVA1 = 400 + EVA2 = 760 + EVA3 = 1.120 + EVA4 = 1.480 + EVA 5 = 1.840
 (1,18)1 (1,18)2 (1,18)3 (1,18)4 (1,18)5
MVA = 339+546+682+763+804 ( MVA = 3.134
	Conforme podemos verificar, e partindo das premissas iniciais desta comparação, o cálculo do VPL de um projeto, e o MVA, ou projeção dos EVAs futuros, resultam em mesmo valor.
	O MVA nos diz quanto de riqueza a empresa irá gerar para o acionista ao longo de sua vida útil, portanto, somatório de todos os EVAs futuros trazidos a valor presente, utilizando-se do velho conceito de VPL (Valor Presente Líquido).
	Observa-se, contudo, que muitas empresas podem estar em fase de expansão e apresentar EVA negativo com MVA positivo; ou podem estar saindo de uma fase de insucessos e ter MVA negativo e EVA positivo. Ao final, pode ser medido o resultado do que realmente interessa ao investidor: a empresa precisa estar utilizando o máximo de capitais (próprios e de terceiros), desde que esse capital renda mais do que custa. Desse modo, as empresas podem elevar seu EVA das seguintes maneiras:
Elevar o lucro sem utilizar mais capital; aumentando preços, aumentando vendas ou diminuindo custos;
Utilizar menos capital, diminuindo estoques, diminuindo os investimentos em clientes, ou diminuindo os investimentos em ativos fixos;
Utilizar melhor o capital, aumentando os investimentos de alto retorno.
RESTRIÇÕES AO CONCEITO DE EVA E UMA POSSÍVEL SOLUÇÃO – ICVA (ÍNDICE DE CRESCIMENTO DE VALOR AGREGADO)
	O EVA, apesar de ter uma série de pontos positivos, dá margem a alguns problemas para a empresa quanto a lucratividade futura, pois podem fazer com que os gestores evitem investimentos e percam oportunidades de lucro.
	Esse aspecto do EVA não é de fácil identificação quando se utiliza seu conceito, pois, como explicado anteriormente, está voltado para o passado da empresa.
	Por outro lado, o MVA representa o valor econômico da empresa em relação a suas expectativas de lucros futuros.
	Tanto o EVA como o MVA são resultados das estratégias adotadas pela empresa. Como o EVA representa o passado e o MVA está voltado para o futuro, diferenças podem existir entre os dois, as quais refletem modificações nas estratégias adotadas.
	Com o objetivo de identificar essas variações desenvolveu-se um índice chamado ICVA (Índice de Crescimento de Valor Agregado), o qual relaciona os dois da seguinte maneira:
ICVA = MVA/ (EVA/CMPC)
Têm-se as seguintes conclusões:
Igual a 1: Significa que a empresa irá manter o atual nível de valor agregado, não havendo diferenças relevantes entre as estratégias.
Maior do que 1: Significa um aumento do nível atual de valor agregado, resultante de estratégias diferentes, de aumento do volume de atividades, maior lucratividade etc. Quanto maior esse índice, melhor.
Menor do que 1: Significa uma redução do nível atual de valor agregado. Quanto menor, pior.
Pela utilização deste índice, pode-se amenizar a tendência dos gestores de amenizar riscos de novos investimentos, pois um excesso de conservadorismo poderá fazer com que haja uma diminuição no ICVA.
	Dessa forma, este índice é um método mais eficaz de avaliação e premiação do que simplesmente o EVA, ou o MVA separadamente, pois faz com que haja uma preocupação com a lucratividade da empresa no curto e no longo prazo.
GERENCIAMENTO BASEADO NO VALOR
	O Gerenciamento Baseado no Valor (GBV) é uma mudança no comportamento dos executivos. Consiste em fazê-los pensar e agir como se fossem acionistas. É uma expressão que reúne um conjunto de ferramentas que auxiliam os administradores a operar uma empresa com foco na criação de valor para o acionista.
	Os três principais métodos de avaliação que estão sendo utilizados no GBV são:
Economic Value Added/Market Value Added (EVA/MVA) é um método desenvolvido pela Stern Stewart & Co.
Free Cash Flow ou fluxo de caixa livre é um método proposto por empresas de consultoria, como McKinsey & Co. e LEK/Alçar.
Cash Flow Return on Investment (CFROI) é uma abordagem usada pelo Boston Consulting Group and Holt Value Associates.
Embora essas três metodologias sejam promovidas como novidades, no fundo elas se reportam a mesma base teórica que está por trás do tradicional método do fluxo de caixa descontado, método utilizado com freqüência para analisar novas oportunidades de investimento.
Um novo investimento deverá ser implantado caso seu fluxo de caixa líquido descontado projetado seja positivo. Nesse caso, indicará que a entrada de dinheiro é superior a saída de dinheiro.
A novidade do GBV é que se transfere para a análise dos investimentos em andamento a mesma metodologia utilizada na análise de novos investimentos.
O QUE LEVA AS EMPRESAS AO GBV?
	Nos EUA, o interesse crescente pelo GBV tem uma relação estreita com o crescimento da participaçãodos investimentos dos investidores institucionais no capital ordinário das empresas, conhecido como a revolução dos acionistas.
	Os investidores institucionais, notadamente fundos de pensão, pressionam as companhias a criar valor, condição que geralmente traz a reboque bons dividendos e boa valorização da companhia, tão necessário a fazer frente aos benefícios presentes e futuros de seus beneficiários.
	Concomitantemente, empresas controladas por um ou alguns grupos de investidores apenas têm interesse na criação de valor, pois esta traz de carona maior competitividade, fundamental para a empresa crescer e se perpetuar no mercado.
	Outro fator que “empurrou” as companhias para o GBV nos EUA foi a possibilidade das “aquisições hostis”.
	A aquisição hostil acontece quando investidores identificam empresas com baixo valor de marcado provocado por inexpressivos resultados, reflexos de uma gestão incompetente.
	Para fugir do risco de uma aquisição hostil, e da conseqüente perda do emprego, administradores reformularam os negócios de suas empresas, visando ao aumento expressivo no preço de suas ações.
	Além disso, investidores individuais estão cada vez mais interessados em aplicar seu capital em negócios que ofereçam um retorno minimamente justo em função da abdicação do consumo presente mais um prêmio por correr risco num negócio de retorno incerto.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
	O Balanced Scorecard apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização. No entanto, sua operacionalização não é simples e a necessidade da participação da alta gerência para a formulação dos objetivos estratégicos a serem alavancados exige elevado grau de conscientização. Por isso, a importância do desenvolvimento de um modelo de gestão envolvendo estratégia e custos estratégicos para que a organização tenha agilidade e precisão na verificação e acompanhamento da estratégia adotada por um sistema de indicadores estratégicos.
	Com o rápido desenvolvimento das organizações, dos mercados e principalmente da concorrência, o BSC constitui-se em um importante diferencial para se antecipar aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização.
	O EVA, em conjunto com o MVA, propicia uma avaliação da performance das empresas muito superior às técnicas tradicionais. Diz-se que uma empresa adiciona valor a um período quanto a geração de lucro é superior ao custo do capital aplicado.
	Em contraste com as medidas de cunho fundamentalmente econômico, os indicadores EVA e MVA são particularmente atrativos não só por refletirem os aspectos econômicos do projeto, mas também por levar em conta os aspectos financeiros, tais como a alavancagem financeira associada a dada estrutura de capital. Desse modo, esses métodos de avaliação inserem-se como importantes instrumentos auxiliares no planejamento baseado na criação de valor ao acionista.
	Nesse conceito, abre-se a possibilidade de remunerar administradores e premiar funcionários, de acordo com o montante adicionado acima das acima das expectativas. O que pode entender dessa postura é que se está premiando aqueles que superam o considerado satisfatório, pois os outros ou não atingiram os resultados esperados, ou somente fizeram o mínimo para remunerar o investimento dos proprietários.
	Surge assim a necessidade de se relacionar a avaliação do passado (EVA) com as expectativas futuras da empresa (MVA), conceito que pode ser encontrado no ICVA, o qual pode ser considerado como um dos melhores índices para avaliação de resultados empresariais.
	Por fim, o conceito da Stern Stewart tem seu grande mérito em apresentar toda essa sistemática de forma coerente, de fácil compreensão e principalmente em relacionar a avaliação com os demonstrativos contábeis. Por outro lado, o que tem nesses conceitos nada mais é que metodologias que já existiam, mas que eram colocadas de outra maneira, menos abrangente. Pode-se facilmente verificar que o EVA tem a mesma conceituação teórica do Residual Income (RI), e que o MVA nada mais é que o conceito do Valor Presente Líquido (VPL).
EXERCÍCIOS
Considere o desempenho de um gerente de lanchonete de uma rede de fast food. Faça um Balanced Scorecard para avaliar o desempenho desse gerente.
Você acaba de se tornar gerente de um grupo de 45 lojas de limpeza a seco que estão localizadas em uma grande área metropolitana. Sua empresa posicionou-se como um competidor de nicho. Você oferece atendimento de limpeza, personalizado e imediato, ao consumidor. Por causa disso seus preços são ligeiramente mais altos que o preço da maioria de seus competidores. Você acaba de projetar e instalar um novo sistema que recolhe as roupas em cada uma das lojas, entregando-as na comunidade de limpeza a seco e retorna com elas limpas às lojas. Como você avaliaria o desempenho desse processo, dadas as características de sua empresa?
Suponha que você é gerente/proprietário de um negócio que fornece comida e presta serviços de bufê. Pede-se:
Identificar os grupos de stakeholders.
Identificar três maneiras diferentes que você pode usar para competir no mercado de fornecimento de alimentos.
Especifique os objetivos primários e secundários de sua empresa.
Elabore um BSC para avaliar o desempenho do seu pessoal de cozinha.
Supondo que a taxa de captação de terceiros é de 20% ao período e que a remuneração desejada pelos investidores seja de 15%, calcule o EVA considerando:
Período 01 – Ativo $ 100.000, Passivo $ 60.000, Patrimônio Líquido $ 40.000 e Lucro $ 20.000.
Período 02 – Ativo $ 70.000, Passivo $ 30.000, Patrimônio Líquido $ 40.000 e Lucro $ 15.000.
Período 03 – Ativo $ 120.000, Passivo $ 70.000, Patrimônio Líquido $ 50.000, e Lucro $ 30.000.
Comente os resultados encontrados em termos de geração de riqueza no período.
O Balanço Patrimonial da empresa X em 31/12/199 está a seguir:
	Ativo
	Passivo
	Investimento Líquido $ 10.000
Total $ 10.000
	Capital de Terceiros $ 5.000
Capital Próprio $ 5.000
Total $ 10.000
O custo do capital de terceiros (CCT) é de 8% ao ano, já ajustado pelo imposto de renda.
O custo do capital próprio (CPP) é de 12% ao ano.
Como o capital próprio e o capital de terceiros têm participações iguais no financiamento dos investimentos líquidos, o Custo de Capital (CC) é de 10% ao ano.
O lucro operacional no ano 2.000 é de $ 1.500.
Pede-se: Calcule o EVA e o MVA.
Seguindo o mesmo caso do exercício anterior, calcule o EVA e o MVA considerando as seguintes informações:
O PL de $ 5.000,00 é representado por 1.000 ações, cotadas na bolsa a $ 5,50.
O custo do capital próprio (CPP) é de 12% ao ano.
O Custo de Capital (CC) é de 10,0952% ao ano.
BIBLIOGRAFIA:
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial; 3 Ed; São Paulo: Atlas, 2004.
WERNKE, Rodney. Gestão de Custos – Uma abordagem prática; São Paulo: Atlas, 2001.
ATKINSON, Anthony A; BANKER; Rajiv D; KAPLAN, Robert S; YOUNG, S Mark. Contabilidade Gerencial; São Paulo: Atlas, 2000.
GESTÃO BASEADA NO VALOR
1. Calcule o custo médio ponderado de capital (WACC) de uma empresa que mantém passivos onerosos de $ 80 milhões e patrimônio líquido de $ 120 milhões. Os juros bancários estão atualmente fixados em 18,75% a.a., antes do benefício fiscal, e a taxa de atratividade dos acionistas é de 12% a.a. A alíquota de IR é de 34%.
9.2 Calcule o valor econômico agregado (VEA) de uma empresa que apresenta os seguintes resultados:
• RROI: 3%
• WACC: 14%
• Lucro operacional (após IR): $ 2.500
9.3 A Cia. MAX apurou um lucro líquido de $ 2,0 milhões no último exercício. O patrimônio líquido da empresa é de $ 18,0 milhões, e o custo de oportunidade dos acionistasde 18% a.a. Determinar o valor econômico agregado e o goodwill da Cia. MAX.
9.4 A BETA Co., através de sua área financeira, apresentou os resultados do exercício de X4 da empresa aos seus acionistas. A estrutura de capital da BETA é constituída de $ 90,0 milhões de passivos onerosos e $ 130,0 milhões de patrimônio líquido. O lucro operacional do exercício, antes do IR, foi de $ 48,2 milhões. O retorno exigido pelos acionistas é de 15% a.a., e o custo do capital de terceiros, antes do IR, é de 19% a.a. Pede-se calcular o MVA e o valor de mercado com base na situação atual (exercício de X4) da BETA Co. A alíquota de imposto de renda da empresa é de 34%.
9.5 Os acionistas da Cia. ABC querem conhecer a riqueza absoluta gerada pela empresa com base em seu desempenho no exercício de X6. Sabe-se que o investimento total é igual a $ 12,0 milhões, e a taxa de atratividade dos acionistas é de 17% a.a. O custo do capital de terceiros, líquido do IR, é de 14% a.a. A participação no investimento total dos acionistas é de 40%. O lucro operacional após o IR é de 42,48 milhões. Pede-se determinar o MVA da empresa.
CMPC = (17% x0,40) + (14% x0,60) = 15,2%
ROI = LO – IR / INVESTIMENTOS ( 42,48 / 12,0 ( 3,54 OU 354%
VEA = $ 42,48 - (354% - 15,2%) ( $ 143,922 milhões
MVA= 143,922/0,152 = $ 946,86 Milhões
9.6 O Diretor Financeiro da Cia. LANCER deseja determinar o valor do MVA da empresa. A companhia obteve lucro operacional no ano de X2, descontado o imposto de renda, de $ 1.800.000. O investimento total da empresa atinge $ 15.000.000. A taxa de retorno requerida pelos acionistas é de 18% a.a. e o juro
bancário bruto (antes da dedução fiscal) é de 23,5% a.a. O índice de endividamento, medido pela relação entre passivo oneroso e patrimônio líquido, é igual a 55%. Pede-se determinar, com base nas informações levantadas, o MVA da empresa. Admita uma alíquota de IR de 34%.
9.7 O Diretor Financeiro da CORPORATE Co. verificou, através dos demonstrativos contábeis apurados, que o lucro líquido da empresa vem se mantendo praticamente o mesmo nos últimos anos. O Diretor argumenta que, apesar de não existir mudança significativa nos resultados líquidos anuais, a empresa geriu melhor seus ativos (estoques, inadimplência e ociosidade). Isso é constatado pela redução de 4,8% do investimento total. Determine
os valores de mercado da CORPROATE Co. sem e com a redução dos ativos. Comente os resultados.
As principais informações fornecidas pelos demonstrativos contábeis da empresa são apresentadas a seguir:
− Lucro operacional bruto (antes do IR): $ 37,87 milhões
− Investimento total (antes da redução): $ 180,0 milhões
− Capital de terceiros/investimento total (P/P+PL): 45%
− Custo do capital de terceiros (antes do IR): 16,2% a.a.
− Custo do capital próprio: 14,0% a.a.
− Alíquota de IR: 34%
A relação P/PL manteve-se inalterada após a redução dos investimentos.
9.8 Uma empresa apura em determinado exercício social um ROI igual a 16% e WACC de 14%. O seu investimento total é de $ 200,0 milhões. Com base nesses resultados, pede-se determinar o valor de mercado e o MVA da empresa.
9.9 a) Uma empresa apura, em determinado exercício social, um retorno sobre o investimento (ROI) de 15,5% líquido do IR. Os passivos da empresa têm um custo de 12% a.a., após o benefício fiscal. A empresa mantém um índice de endividamento (passivo oneroso/patrimônio líquido) igual a 1,0. Determinar a rentabilidade sobre o patrimônio líquido (ROE) da empresa.
b) Sendo de 66,5% o índice de endividamento medido pela relação entre passivos onerosos e patrimônio líquido, pede-se determinar o índice de dependência financeira da empresa (passivo oneroso/ativo total).
9.10 O LPA (lucro por ação) de uma empresa atinge $ 0,50. O retorno sobre o patrimônio líquido da empresa atual é de 12% a.a., e projeta-se que esse percentual irá se manter a longo prazo. Atualmente, a empresa está distribuindo 60% de seus resultados líquidos aos acionistas sob a forma de dividendos.
Há uma proposta em avaliação de reduzir essa distribuição de lucros para 50% nos próximos dois anos, e 40% posteriormente.
Os acionistas exigem um retorno sobre o capital próprio investido de 15% a.a. Com base na situação descrita, pede-se discutir essa decisão de reduzir a taxa de distribuição de dividendos.
Você, como acionista, concorda com a proposta?
9.11 Uma empresa apresenta os seguintes resultados ao final do ano de X3:
Com base nessas informações, pede-se determinar, líquidos do IR:
a) ROI, ROE e WACC;
b) giro do investimento e margem operacional;
c) formulação analítica do ROE;
d) EVA, MVA e valor de mercado da empresa.
9.12 Uma empresa possui um investimento total de $ 1.400, sendo financiado por $ 560 de passivos (passivos onerosos), captados a uma taxa bruta de 12,7% a.a., e $ 840 de capital próprio. A taxa de retorno requerida pelos acionistas para o atual nível de risco é de 16% a.a. O lucro operacional bruto (antes do IR) atual atinge $ 420/ano. A empresa trabalha com uma alíquota de IR de 40%. Pede-se:
a) calcular o custo total de capital da empresa (WACC);
b) determinar o valor de mercado da empresa e o MVA;
c) admitindo uma redução do investimento da empresa igual a 8% em razão de uma política mais eficiente de gestão de estoques e cobrança, determinar o impacto desse desempenho sobre o MVA. Considere em sua resposta que a empresa utiliza os recursos financeiros liberados para distribuição adicional de dividendos. Não são previstas alterações no custo de capital da empresa (Ke e Ki) em razão de alterações em seu endividamento.
Financeira
Clientes
Processos Internos
Visão e Estratégia
Aprendizado e crescimento
VALOR DE MERCADO
M
V
A
CAPITAL
CAPITAL
M
V
A
VALOR DE MERCADO
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