Projeto TCC Pedagogia 2017 edição final (1) PRONTO

Prévia do material em texto

�PAGE \* MERGEFORMAT�27�
					
INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE BAURU – IESB
Curso de Licenciatura em Pedagogia 
JANAINA CONCEIÇÃO PIRES RA:C40EEF-9
PALOMA APARECIDA SAMPAIO LAZZARINI RA:C67CFA-0
PRISCILA HELEN DOS SANTOS RA:C6781J-5
CONSTRUINDO O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NO ENSINO FUNDAMENTAL I 
BAURU
2017
JANAINA CONCEIÇÃO PIRES RA:C40EEF-9
PALOMA APARECIDA SAMPAIO LAZZARINI RA:C67CFA-0
PRISCILA HELEN DOS SANTOS RA:C6781J-5
CONSTRUINDO O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NO ENSINO FUNDAMENTAL I
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pedagogia do Instituto de Ensino Superior de Bauru - IESB, como parte dos requisitos para obtenção do título de Licenciatura em Pedagogia.
Orientadora: Prof.º Ms. Edson Alcebíades Spósito
BAURU
2017
�
 
JANAINA CONCEIÇÃO PIRES RA:C40EEF-9
PALOMA APARECIDA SAMPAIO LAZZARINI RA:C67CFA-0
PRISCILA HELEN DOS SANTOS RA:C6781J-5
CONSTRUINDO O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NO ENSINO FUNDAMENTAL I
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pedagogia do Instituto de Ensino Superior de Bauru - IESB, como parte dos requisitos para obtenção do título de Licenciatura em Pedagogia.
Aprovado em: 
Banca Examinadora
_______________________/__/___ 
Prof. Nome do Professor Universidade Paulista – UNIP
 _______________________/__/___ 
Prof. Nome do Professor Universidade Paulista – UNIP
 _______________________/__/___ 
Prof. Nome do Professor Universidade Paulista UNIP
		RESUMO
Atualmente no Brasil os números de empresas familiares giram em torno de 90%, e representam uma grande parcela do PIB nacional também são responsáveis pela geração de muitos empregos.
As empresas familiares,tem grandes vantagem em relação as empresas comuns porem enfrentam vários desafios principalmente quando o assunto é gestão, sucessão, e conflitos de interesses.
Nas empresas familiares há grandes vantagens, como a de se trabalhar com comprometimento e se dedicar ao Maximo para que a empresa cresça, porem quando se trata de sucessão, há vários conflitos pois nas empresas familiares é difícil separar o pessoal do profissional,devido os valores familiares onde as decisões são tomadas muitas vezes pelo coração e não pela a razão, gerando uma vulnerabilidade de sobrevivência as próximas gerações e comprometendo o capital e o crescimento causando também desvantagens relação ao mercado atuante.
Palavras-chave: empresas familiares, conflitos, sucessão, vantagens e desvantagens.
�
ABSTRACT
Currently in Brazil the numbers of family companies turn around 90%, and represent a large part of the national GDP are also responsible for generating many jobs.
Family-owned businesses have great advantages over common-stock companies, but they face several challenges, especially when it comes to management, succession, and conflicts of interest.
In family businesses there are great advantages, such as working with commitment and dedicate to Maximo so that the company grows, but when it comes to succession, there are several conflicts because in family companies it is difficult to separate the staff from the professional, due to the values Family where decisions are made many times by the heart and not by reason, generating a vulnerability to survive the next generations and compromising capital and growth also causing disadvantages in relation to the market.
Keywords: family businesses, conflicts, succession, advantages and disadvantages.
�
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Esquema ilustrativo sobre o método indutivo- experimental.............12
Figura 2 - Censo sobre evolução considerável no número de escolas do Ensino Fundamental que oferecem educação ambiental.....................................................18
Figura 3 – Fachada da Escola Estadual “Prof.ª Marta Aparecida Hjertquist Barbosa”....................................................................................................................20
�
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Análise SWOT......................................................................................... 25
Quadro 2 - Cursos oferecidos....................................................................................25
�
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Pergunta 01...........................................................................................26
Gráfico 2 – Pergunta 02...........................................................................................26
Gráfico 3 – Pergunta 03...........................................................................................27
Gráfico 4 – Pergunta 04...........................................................................................27
Gráfico 5 – Pergunta 05...........................................................................................28
Gráfico 6 – Pergunta 06...........................................................................................29
Gráfico 7 – Pergunta 07...........................................................................................29
Gráfico 8 – Pergunta 08...........................................................................................30
Gráfico 9 – Pergunta 09...........................................................................................30
�
SUMÁRIO
101.	INTRODUÇÃO	�
121.1.	Objetivo Geral	�
121.1.2. Objetivos específicos	�
121.2.	Problema de Pesquisa	�
132.	METODOLOGIA	�
132.1	Desenvolvimento de pesquisa	�
162.2	Estruturação do Trabalho	�
173.	REFERENCIAL TEÓRICO	�
173.1. O meio ambiente	�
183.2 Impactos ambientais	�
183.3. Sustentabilidade	�
193.4. Legislação	�
 213.5. Ambiente Escolar	�
234.	Pesquisa de Campo	�
234.1 A escola	�
244.1.1 Informações gerais	�
254.1.2 Análise da Organização (Análise SWOT):	�
254.1.3	Cursos Oferecidos pela Organização	�
264.2.	Pesquisa de Campo	�
324.3. Descrição dos resultados	�
 4.3.1. 32Sugestões de Melhorias futuras	�
34CONCLUSÃO	�
35REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	�
38APÊNDICE	�
�
�
 INTRODUÇÃO
As empresas familiares são provavelmente uma das mais antigas dentro da evolução da humanidade, na empresa familiar, a família quase sempre detém o controle acionário e as posições administrativas de relevância, para poder estabelecer os objetivos da organização e tentar a satisfação de suas aspirações, mesmo que estes não coincidam obrigatoriamente com os interesses da empresa. Por outro lado os interesses e valores opostos dos membros de uma empresa "aberta" exercem controle ou condicionam os interesses e valores do indivíduo bem como de seus familiares. Desta forma tende a desenvolver-se a liderança administrativa e perpetua-se a ênfase de valores institucionais que se sobrepõe aos valores puramente individuais através de sistemas formais de controle e incentivos. (Donnelley, 1967).
As empresas familiares, estão presente na sociedade brasileira desde do começo da colonização quando os comerciantes colocavam seus filhos e esposas para trabalharem nos negócios, assim e os e preparados para um dia assumirem o negocio familiar, também havia os casamentos arranjados com o objetivo do crescimento dos negócios familiares. 
Pode se definir uma empresa familiar como, aquela que é passada de pai para filho ou de geração a geração, onde o coração e os valores familiares quase sempre falam mais alto. 
Segundo Lanzana (1999), a empresa é familiar quando um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. Existindo a considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade.
Já Lodi (1998) descreve a empresa familiar como aquela em quea consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.
Donnelley (1967), em seu clássico estudo considerou familiar a empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família.
Para o autor Ricca Neto (1998) as empresas familiares apresentam uma característica básica que as distinguem das demais organizações empresariais: seus laços familiares que, em conjunto com outros elementos, determina “o direito de sucessão nos cargos de direção.
Objetivo Geral
Propor um modelo de desenvolvimento da temática ‘sustentabilidade’ com os alunos do 5º ano do Ensino Fundamental I. 
1.1.2. Objetivos específicos
Elaborar uma revisão bibliográfica sobre o tema;
Realizar uma pesquisa para conhecer as necessidades e sistemática do trabalho desenvolvido pela escola a ser estudada;
Conhecer a problemática do assunto;
Analisar e propor um método adequado para desenvolver os conceitos;
Despertar o interesse do alunado com atividades práticas;
Identificar práticas já utilizadas por outras Unidades Escolares no Ensino Fundamental I em geral;
Especificar o método através da pesquisa de campo com alunos do 5º ano do Ensino Fundamental I.
Problema de Pesquisa
Como e de que forma pode-se construir o conceito de sustentabilidade junto aos alunos do Ensino Fundamental I?
�
METODOLOGIA
Neste capítulo serão expostas as metodologias utilizadas nesta pesquisa. Inicialmente, pesquisa é, segundo Andrade (2003), o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem como objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos.
Salomon (1977, p. 136) apud Andrade (2003), associa ainda a pesquisa à atividade científica, onde o trabalho científico passa a designar a concreção da atividade científica, ou seja, a investigação e o tratamento por escrito de questões abordadas metodologicamente.
Em geral, essa pesquisa se desenvolverá na área teórica, passando após para a área prática, com atividades empregadas na Pesquisa de Campo, descritas no estudo de caso, buscando a eficiência e a eficácia da construção do conceito de sustentabilidade no Ensino Fundamental I.
Desenvolvimento de pesquisa
Pesquisa é um procedimento racional que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Desta forma, pesquisa-se visando encontrar respostas e subsídios para entender e solucionar um problema ou, até mesmo, para melhorar um processo, por exemplo.
Diversas são as classificações dos tipos de pesquisas, sendo as mesmas analisadas pela natureza dos dados, pelos seus objetivos e, também, pelos procedimentos utilizados.
Nesta pesquisa, inicialmente, será feita uma revisão bibliográfica quanto ao assunto selecionado, compreendendo itens fundamentais como conceitos de sustentabilidade, meio ambiente, suas relações com a área educacional, legislações pertinentes, métodos e formas de desenvolver atividades com alunos do Ensino Fundamental e etc.
Para Gil (2006), a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. 
Quanto à sua natureza, será feita uma abordagem qualitativa, visto que a mesma visa aprofundar a compreensão de um grupo social e não apenas suas questões numéricas. Com a obtenção dos dados no ambiente escolar, através da pesquisa de campo, serão coletadas informações, com os docentes, sobre a forma que a temática é desenvolvida atualmente, a fim de propor algumas atividades, que objetivarão construir o conceito de sustentabilidade junto aos alunos do Ensino Fundamental I. 
Também serão realizadas análises quantitativas no presente projeto. Segundo Ciribelli (2003), a pesquisa quantitativa é aquela no qual é importante a coleta e análise dos dados, pois, por sua quantificação, os resultados aparecem automaticamente, enquanto a pesquisa qualitativa se dá quando os dados são trabalhados posteriormente, fazendo-se uma análise sobre eles.
Assim, através da pesquisa de campo, será visitada uma Unidade Escolar onde será aplicado um questionário junto aos docentes, para coletar dados em relação ao tema sustentabilidade e posterior análise quantitativa desses dados. O tratamento dos dados quantitativos será realizado com base na análise de conteúdo, objetivando compreender os resultados coletados em relação aos objetivos da pesquisa e analisar as ideias dos envolvidos através de mensagens escritas (JÚNIOR et al. 2010). Para isso será realizada a categorização temática dos conteúdos abordados nos questionários, o que permitirá identificar ideias e palavras-chave nas respostas dos participantes (JÚNIOR et al. 2010).
Após adequação das respostas dos participantes em categorias específicas, para comparação dessas respostas e categorias, será realizada uma partição do teste qui-quadrado. Para isso, os dados coletados serão organizados em planilhas no programa Excel, por meio do qual será possível obter gráficos e tabelas que facilitarão as análises e discussões posteriores. Para análises de qui-quadrado, será usado o programa computacional PASW Statistics Data Editor v.18.0.
Ainda, através das visitas serão observadas as aulas e propostas atividades para desenvolver o conceito junto aos alunos.
Quanto aos objetivos, essa pesquisa caracteriza-se como exploratória, visto que os resultados obtidos através da pesquisa de campo serão analisados, assim como serão apresentados os conceitos a fim de dar base ao trabalho. Desta forma será possível descrever os pontos essenciais sobre o assunto e, assim, propor técnicas/ações para construção do conceito de sustentabilidade dentro do ambiente escolar.
De acordo com Andrade (2003), são finalidades de uma pesquisa exploratória, sobretudo quando bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente.
Em relação aos procedimentos, podemos classificar tal pesquisa como Estudo de Caso com Pesquisa Bibliográfica, focando-se nas atividades da escola analisada, propondo a implementação de atividades práticas junto aos alunos.
Pelo método utilizado, o trabalho pode ser classificado em: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo e dialético. De modo geral, neste trabalho foi utilizado o método indutivo, que parte do particular para o geral, tendo como etapas: a observação, levantamento de hipóteses, experimentação, comparação, abstração e a generalização (Fig.1). 
Figura 1: Esquema ilustrativo sobre o método indutivo- experimental
Fonte: Disponível em: http://filosofianajml.blogspot.com.br/2012/05/metodo-indutivo.html. Acesso em ago.2017.
Estruturação do Trabalho
Antes do início da pesquisa, haverá um planejamento de cada etapa, definindo-se, inclusive, um cronograma a ser seguido, destacando-se prazos, a fim de garantir a entrega do trabalho em tempo hábil. 
As etapas serão seguidas em capítulos, sendo:
Capítulo 1 - Introdução, problema da pesquisa, hipótese, objetivos e justificativa.
Capítulo 2 - Abordagem da metodologia utilizada.
Capítulo 3 - Referencial teórico que delineará a pesquisa bibliográfica, através de conceitos, ferramentas e práticas, relacionando com a área escolar, suas interações, legislações e projetos. 
. 
Capitulo 4 – Estudo de caso realizado na Escola Estadual Professora Marta Aparecida Hjertquist Barbosa. 
�
REFERENCIAL TEÓRICO
A empresa e a família são duas unidades distintas e muitas vezes não é possível fazer uma separação literal entre elas. Porém, parao sucesso empresarial e pessoall é necessário tentar se definir com mais precisão o papel de cada instituição, pois ambas possuem interesses próprios e muitas vezes conflitantes. 
No início da década de 1980, dois autores americanos de Harvard – Tagiuri e Davis – elaboraram o modelo de dois sistemas para análise e entendimento das empresas familiares. Para eles, entretanto, ainda era necessário fazer uma distinção crítica entre os subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro da empresa – algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operacionalização da empresa; outras são gerentes, mas não controlam ações. No final dos anos 80, publicaram o modelo de três círculos (sistemas) da empresa familiar (Fig. 1).
Figura 1 – Modelo dos três círculos
FONTE: elaborado pelo autor.
O modelo de três círculos descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Assim, todos os proprietários (sócios e acionistas) estarão no sistema propriedade. Todos os membros da família estarão no sistema família e todos os funcionários no sistema gestão/empresa. As pessoas com mais de uma conexão com a empresa estarão em um dos setores sobrepostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo. Por exemplo, o proprietário que também é membro da família, mas não trabalha na empresa estará num lugar diferente do proprietário que não é membro da família e trabalha na empresa. 
Uma Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2014, demonstra que as empresas familiares no Brasil se expandiram mais do que a média global no ano passado e estão otimistas sobre o crescimento futuro. 79% cresceram nos últimos 12 meses (em comparação com 65% no mundo) e 66% esperam crescer de forma consistente nos próximos cinco anos. Mas elas têm grandes desafios pela frente: a situação econômica geral, a concorrência – tanto de preços como de número de concorrentes – e a necessidade de inovar e de conter custos estão entre as principais preocupações.
A pesquisa aponta que, para vencer, as empresas familiares precisarão profissionalizar seu negócio e a própria família, implementando mudanças em sistemas e processos, na governança corporativa e na gestão de talentos.http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/pcs/2014/empresas-familiares-2014.html
A grande participação da família na direção e gerenciamento das empresas familiares acaba gerando dificuldades de relacionamento, pois as pessoas não conseguem, na maioria das vezes, separarem as relações familiares das decisões profissionais.
Uma das principais dificuldades vivenciada pelas empresas familiares, do ponto de vista de sobrevivência ao longo prazo, é o processo sucessório. 
Nota-se que atualmente a globalização da economia e revolução tecnológica, gera maior competitividade, provocando uma reorganização das empresas. Pois se a empresa não se tornar competitiva a sua permanência no mercado passa a correr riscos, ate mesmo de não sobreviver às ameaças do mercado. O processo sucessório torna se um grande desafio para as empresas familiares gerando grandes mudanças organizacionais.
Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) e do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), mais de 90% das empresas constituídas no país são familiares. Apesar de serem consideras um dos principais pilares da economia – representando cerca de 65% do PIB e 75% da força de trabalho, pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares abertas e ativas, apenas 30 sobrevivem à primeira sucessão e cinco chegam à terceira geração. 
Sejam em pequenas, médias ou grandes empresas, atuantes no comércio, na indústria ou na prestação de serviços, os principais desafios enfrentados no momento da transição de uma geração a outra são a falta de capacitação dos herdeiros na linha sucessória, a centralização das decisões por parte do fundador, a inexistência de diretrizes claras para objetivos a curto, médio e longo prazo, ou mesmo brigas entre os herdeiros pelo poder.
Considerando que 45% das empresas familiares no país não têm um plano de sucessão (PwC 2012), as empresas familiares têm características particulares.
 http://vanzolini.org.br/noticia/95-das-empresas-familiares-sao-extintas-no-processo-de-sucessao-segunda-ou-terceira-geracao/ publicado 10/maio/2016
Pesquisa pubicada no pela revista exame em dia 9 de junho de 2015, mostram que no Brasil, empresas familiares cresceram mais que no mundo de acordo com pesquisa da PwC, enquanto 79% das companhias familiares cresceram nos últimos 12 meses, no mundo o índice foi de 65%.
 No último ano, o desempenho das empresas familiares no país superou a média mundial, segundo estudo da PwC. Enquanto 79% das brasileiras cresceram nos últimos 12 meses e 76% esperam manter os resultados positivos nos próximo cinco anos, globalmente esses índices são de 65% e 85%, respectivamente. 
A pesquisa ouviu mais de 120 companhias no Brasil, a maioria de grande porte. No mundo todo, 2.400 pessoas foram entrevistadas, em mais de 40 países.
Outro ponto em que as organizações tupiniquins aparecem à frente das demais é a utilização de instrumentos formais para solução de conflitos. Enquanto 91% delas dizem estar com essas ferramentas em vigor, a média global é de 83%.
http://exame.abril.com.br/negocios/no-brasil-empresas-familiares-cresceram-mais-que-no-mundo/ Por Luísa Melo 9 jun 2015, 16h03
ENEF - Encontro de Empresas Familiares, ocorreu nos dias 12 e 13 de abril de 2016 em Gramado/RS, reuniram alguns dados interessantes sobre as empresas familiares e a economia, os números foram buscados com base em leituras, pesquisas e palestras assistidas.
As empresas familiares representam para a economia 
- 75% de todas as Companhias do mundo são familiares e responsáveis entre 40 a 80% da geração de emprego.
- No Brasil 40% do PIB é gerado por Empresas Familiares. Em alguns Países, o percentual é superior a 90%. Na mesma base no Japão 90% e na Itália é de 94%.
- No Brasil 75% da força de trabalho é empregada  por Empresas Familiares.
- O Brasil tem 15 Empresas Familiares dentre as 500 maiores do Mundo, em receitas (3% das maiores do mundo). 
- Curiosidade: Em termos de “valor de mercado”, as Empresas Familiares brasileiras não aparecem nas 30 maiores do mundo, e, apenas 5 nas 500 maiores do mundo (1% das mais valorizadas do mundo). l.
As maiores empresas familiares do Brasil que integram o ranking mundial são:
1ª. Itaú Unibanco, 68 anos, família Moreira Sales, 18ª posição
2ª. JBS, 63 anos, família Batista, 24ª. posição.
3ª. Odebrecht, 72 anos, famílias Odebrecht e Gradin, 26ª.posição
4ª. Metalúrgica Gerdau, 115 anos, famílias Gerdau Johannpeter, 72ª. posição
5ª. Votorantim, 98 anos, família Moraes, 126ª. do ranking mundial
http://www.portaldahotelaria.com.br/noticias/empresa-familiar-40-do-pib-no-brasil Publicado em: 24/03/2016
Nota-se em varias pesquisas e livros que apesar de um crescimento avançado muitas empresas acabam fracassando, os motivos porque tantas empresas familiares fracassam, segundo levantamento da Strategos Consultoria, 80% delas não investem em planejamento estratégico e processos de sucessão, por exemplo a ausência de um planejamento estratégico e de um processo de sucessão bem definido são alguns dos motivos por que muitas empresas familiares fracassam.
Segundo levantamento da Strategos Consultoria, 80% das companhias administradas por herdeiros não investem nessas ferramentas, pesam ainda a falta de um objetivo de longo prazo e de uma gestão profissionalizada, a resistência em mudar e também a confusão entre os interesses corporativos e os da família.
“Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial, Telmo Schoeler.
http://exame.abril.com.br/negocios/os-motivos-porque-tantas-empresas-familiares-fracassam/Por Luísa Melo 14 jun 2016, 17h08
Segundo Barnes; Hersohon (1976) uma transição familiar bem sucedida pode significar um novo começo para as empresas. Já Gersick (1997) complementa dizendo que a história mais comum a respeito da sucessão é o choque de duas forças opostas: a dificuldade da geração mais velha para sair e a dificuldade da geração mais nova para esperar.
 A pesquisa realizada retoma dados sobre as empresas familiares apresentados em um estudo de 2012 e trata do choque entre as gerações dos fundadores e a dos herdeiros das organizações. O estudo também destaca os problemas de comunicação que podem existir entre essas gerações dentro e fora das empresas.
Boas práticas de governança são fundamentais para que as empresas familiares contrariem as estatísticas e se mantenham ativas geração após geração. 
http://hanawitt.com.br/2016/01/19/empresa-familiar-governanca/
As empresas familiares são, de maneira geral, administradas de forma amadora, na qual o fundador conduz a empresa de acordo com a sua percepção e deixa que a emoção se sobressaia em relação à razão. Problemas de relacionamento também são situações marcantes nesse tipo de empresa, em decorrência do alto nível de amadorismo. Em empresas familiares, é comum que as pessoas se desenvolvam por meio de confiança, e não, necessariamente, por meio da competência.
Infelizmente, os números com relação à falência e à sobrevivência do negócio são bastante pessimistas. A cada cem empresas familiares fundadas no Brasil, apenas 30 sobrevivem até a segunda geração. Destas 30 empresas, apenas a metade sobrevive até a terceira geração e, na quarta geração, restam apenas 8 empresas. No Brasil, existe o famoso ditado: “Pai rico, filho nobre e neto pobre”.
Estatísticas demonstram a distribuição das gerações, reforçando o ditado, onde a primeira geração prevalece em 50,51%, regredindo de acordo com o passar das gerações (fig. 2):
Figura 2 – Distribuição das gerações
Fonte: Disponível em: <http://www.empresasfamiliares.pt/estatisticas>. Acesso em ago.2017.
Empresas com gestão familiar enfrentam diversas dificuldades quando não conseguem separar os assuntos empresariais dos problemas pessoais, independentemente do porte da organização, visto que as empresas familiares abrangem desde pequenos comércios a grandes organizações, representando 90% das empresas nacionais, segundo o Sebrae, a gestão destas companhias envolve muito jogo de cintura e comprometimento. Separar os assuntos é um dos principais desafios enfrentados neste tipo de gestão, pois é muito comum encontrarmos casos de empresas que passam por grandes dificuldades devido à crise no casamento dos donos ou brigas entre irmãos.
Diante deste cenário constante, é importante definir estratégias administrativas para minimizar o problema, garantindo a expansão dos negócios e a harmonia da família.
 Na empresa familiar, um aspecto de crucial importância é o encaminhamento do processo sucessório, que passa a ter relação direta com a sobrevivência e a expansão do próprio negócio. 
Segundo FRITZ (1993), o fundador possui algumas dificuldades para o encaminhamento do processo de sucessão. Treinar os filhos como sucessor requer maior disponibilidade de tempo e certa habilidade. Mesmo aqueles que possuem talento para isso – e poucos o têm – em geral não encontram tempo e energia suficientes para administrar uma empresa e, simultaneamente, ensinar os filhos. 
Segundo Lodi (1998) há uma transferência de poder, geralmente conduzida em período de 3 a 5 anos, é preparada ao longo de uma geração, no sentido de que o pai dispõe sobre a educação dos filhos e sobre a harmonia familiar. 
Nota-se que o processo sucessório gera uma série de conflitos e desafios, que quando superados trazem consigo grandes conquista para a organização e para família.
Empresas familiares de alto desempenho desfrutam também de algumas vantagens. “Ser uma empresa de propriedade familiar é uma grande fonte de pontos fortes”, diz WARD, John L., professor clínico de empresas familiares e codiretor do centro para empresas familiares na KelloggSchool, em entrevista a revista Exame (2016).
O mais central destes pontos fortes é a capacidade de fomentar uma cultura voltada a valores, algo que é mais natural nas empresas familiares devido a um sentimento comum de história, visão e propósito, bem como um legado compartilhado. 
Como em todas as organizações, a criação de uma cultura vencedora é um processo ativo. Mas o que as empresas familiares podem fazer especificamente para aproveitar suas as vantagens culturais que já possuem?
WARD, John L., em entrevista a revista Exame (2016), cita que todas as empresas compartilham uma necessidade fundamental de competir no mercado e crescer. No entanto, as empresas familiares de maior desempenho competem e crescem de forma um pouco diferente. 
Ao contrário dos seus concorrentes focados nos resultados, as empresas familiares são movidas pelo desejo de sucesso contínuo ao longo de gerações. “Pelo fato de seu horizonte de tempo ser mais longo, elas podem ser um pouco mais pacientes e assumir riscos mais calculados, além de poderem proteger o risco”
Isso permite que as empresas familiares tomem iniciativas que precisam de mais tempo para sair da inércia. Um exemplo clássico dessa determinação é o confeiteiro de propriedade familiar Mars, que tomou a decisão de reposicionar a barra de chocolate Snickers como um lanche para adultos. A empresa investiu na estratégia anos a fio até obter retorno.
Obviamente, o Snickers ocupa o primeiro lugar em barras de chocolates, diz WARD, John L., em entrevista a revista Exame (2016): “Estavam dispostos a gastar muito dinheiro em promoção e marketing para passar a mensagem de que esta era uma marca especial. A maioria das empresas não familiares não investiria três a cinco anos à espera de um retorno”.
A visão de longo prazo também pode vir a definir a identidade singular da empresa. Ser de propriedade familiar permitiu que a empresa farmacêutica F. Hoffmann-La Roche tivesse como seu foco principal os projetos avançados de P&D, em vez de copiar os horizontes temporais, projetos e produtos da maioria dos seus concorrentes. 
Vale uma advertência: a visão de longo prazo pode convenientemente servir de desculpa para uma cultura que promove a ineficiência, a falta de disciplina e o baixo desempenho.
As empresas familiares devem tomar cuidado para não cair nessa armadilha. Um conselho de administração independente pode atuar como provedores de uma dose de realidade, proporcionando uma visão objetiva da propriedade e liderança familiar. 
Há uma tensão saudável entre aqueles que defendem e trabalham em prol de uma visão de longo prazo e aqueles que lutam por resultados de desempenho antecipados. (WARD, John L., em entrevista a revista Exame, 2016). 
Os pais, filhos, irmãos e primos que podem presidir uma empresa familiar tendem a ter relações muito próximas. Esses vínculos definem e enriquecem uma cultura que, na fase inicial do negócio, pode ser indistinguível das vidas pessoais da família. 
Conforme a empresa cresce, no entanto, precisa inevitavelmente contratar talentos fora da família. Pelo fato de a sua cultura original às vezes ser difícil de decifrar pelos novos contratados, as empresas familiares de sucesso devem prestar especial atenção às pessoas que contratam e o modo da aculturação dessas contratações.
Empresas familiares inteligentes criam uma equipe de liderança que equilibra continuidade e ideias novas. Isso pode ser feito por meio da definição de orientações para a formação da equipe de diretoria, objetivando proporções iguais de familiares, colaboradores de longa data e novos líderes de fora da empresa.
Abrir espaço para os novos contratados pode se dar através da divisão de funções em uma empresa em crescimento. Por exemplo, se uma empresa tem um diretor de vendas e marketing de longa data, pode-se fazer uma nova contratação na função de marketing, ou um diretorde operações de longa data pode trazer um especialista em controle de qualidade.
Além de ter as habilidades certas, os futuros funcionários devem ter a mentalidade certa. Em primeiro lugar, para fazer justiça ao robusto senso de legado do negócio familiar, uma nova contratação deve priorizar a perspectiva de longo prazo sobre os ganhos de curto prazo.
Ajuda se o futuro funcionário tiver um senso de idealismo com relação à missão da empresa. Embora isso possa ser verdade para outros tipos de empresas, esse idealismo se torna bastante importante quando os próprios colegas de trabalho podem ser descendentes de seu fundador profundamente reverenciado. 
Felizmente, identificar, atrair e selecionar novas pessoas para cargos de funcionários e de gestão tende a ser a parte mais difícil. Retenção? Nem tanto. Assim que começam a fazer parte da cultura, não é tão difícil mantê-los. Quando eles entram, entram para ficar.
O maior desafio para a manutenção de uma cultura de sucesso é se a família se torna distante da sua empresa, explica WARD, John L., em entrevista a revista Exame (2016). À medida que a família e sua empresa crescem, aumenta a distância entre os seus integrantes.
A proximidade de uma família pode desgastar com o tempo conforme a família fica mais velha e maior e os membros da família vivem ao redor do mundo. 
Conforme a família se espalha para outros países, sua visão compartilhada e a cultura que criou correm o risco de desaparecer. 
Ter uma empresa familiar é uma bela oportunidade para uma família ter motivos para ficar unida, assim, quanto mais tempo a empresa precisa usar para reunir os acionistas da família, menos ela tem para a estratégia.
À medida que crescem, muitas empresas sofrem a tentação de se desmembrar em unidades menores, como forma de operar com mais eficiência.
As empresas familiares, pelo contrário, tendem a tentar permanecer unificadas, pois veem o negócio como um legado ou um propósito, ao invés de ser só um patrimônio. Mas essa visão unificada pode ser difícil de manter.
Para a família que fundou a empresa Dow Jones, a apatia Inter geracional levou à venda do negócio depois de anos de interesses fragmentados.
Segundo WARD, John L., em entrevista a revista Exame (2016):
Praticamente não houve tentativa dos líderes empresariais ou familiares de se envolver e apoiar os interesses e a vinculação dos membros da família. Isto levou, em grande parte, à venda da empresa. Depois, alguns membros da família escreveram publicamente que, se pelo menos seus pais tivessem conversado sobre a empresa enquanto estavam crescendo, eles a teriam apreciado muito mais.
Então, o que uma família pode fazer para se manter unida? 
Podem receber a família para reuniões educativas da empresa. Estas visitas podem incluir visitas ao local das instalações da empresa para proporcionar aos membros da família exposição ao funcionamento interno, cultura e até mesmo o alcance geográfico da empresa.
As empresas familiares também podem usar publicações específicas, como boletins informativos, para fornecer informações a respeito da empresa e promover uma ligação com o negócio. 
A chave real, diz WARD, John L., é criar oportunidades para os familiares que não trabalham na empresa de se sentirem emocionalmente próximos do negócio, de forma que tenham o prazer e o privilégio, mas também estejam comprometidos no longo prazo com a importância da participação da família no crescimento.
Empresas familiares têm estrutura consideravelmente enxuta, de acordo com o SEBRAE (Quadro 1).
Quadro 1 – Estrutura das empresas familiares 
	
Pontos fortes
	
Pontos fracos/Primeira geração
	Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência;
	Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro;
	Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
	A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação.
	Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família;
	Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa;
	Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado e organização interna leal e dedicada;
	Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa.
	Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculo familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa;
	Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
	Grupo interessado e unido em torno do fundador; Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua;
	Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade;
	Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua.
	Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa.
�
CONCLUSÃO
Cada vez mais vemos a preocupação com questões ambientais aumentarem consideravelmente, seja através de campanhas em jornais e na televisão, como outdoors e revistas.
No presente trabalho foram analisados conceitos sobre meio ambiente, sustentabilidade, trazendo uma revisão bibliográfica unindo pontos importantes na temática abordada.
Entendendo tais conceitos e fatores, foi possível questionar os professores em relação às práticas, tanto dentro da escola como fora enquanto indivíduos viventes numa sociedade, e observar pontos de extrema relevância. Através da análise dos resultados da aplicação do questionário, sugestões de melhorias foram propostas e, se exploradas corretamente, podem trazer resultados positivos a médio e longo prazo.
Para que esses resultados sejam alcançados e para que seja construído o conceito de sustentabilidade junto ao alunado, comunidade, pais/responsáveis, escola e governo devem trabalhar em conjunto, levando sempre em conta a manutenção do ambiente, afinal, habitamos e vivemos através dele, tornando-se importantíssimo o emprego de ações sustentáveis o quanto antes. Se trabalhados desde o início da etapa escolar, a construção deste conceito se torna mais fácil e natural para as crianças.
Desta forma, concluímos que questões ambientais e sustentáveis podem ser trabalhadas de formas diversas para a construção do saber e formação de futuros cidadãos conscientes de suas atitudes e seus impactos no mundo.
�
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
BRANDÃO, C. R. O que é Educação. 21. ed. São Paulo: Brasiliense, 1998.
CATANIA, A. C. Aprendizagem: comportamento, linguagem e cognição. Artmed, Porto Alegre, 1999.
CIRIBELLI, Marilda Corrêa. Como elaborar uma dissertação de mestrado através da pesquisa científica. Rio de Janeiro: 7Letras, 2003.
Conferência das Nações Unidas. Conferência de Estocolmo 1972. Disponível em:< http://www.infoescola.com/meio-ambiente/conferencia-de-estocolmo/>. Acesso em: 28.ago.2017.
Congresso Nacional de Educação. II Encontro Sul Brasileiro de Psicopedagogia. Disponível em: <http://www.pucpr.br/eventos/educere/educere2009/anais/pdf/3390_1800.pdf>. Acesso em 01.set. 2017.
CORRÊA, Rosa Lídia Teixeira. Cultura escolar por meio de concepções e saberes em projetos de formação de professores. Revista de Educação. PUC – Campinas., n. 21. p. 41-51, novembro de 2006.
DALLAS, Nick. Como tornar sua empresa ecologicamente responsável: 24 lições para superar os desafios do aquecimentoglobal (tradução de Bernardo Araújo), Rio de Janeiro, Sextante, 2009.
DIAS, G. F. 2000. Educação ambiental: princípios e práticas. 6. ed. Gaia, São Paulo, Brasil, 552pp.
DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental nas Empresas. 2° edição, São Paulo, Atlas, 1999.
FIORILLO, Celso Antônio Pacheco. Curso de Direito Ambiental Brasileiro. São Paulo: Saraiva, 2000.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4º Edição, São Paulo: Atlas, 2006.
GOODLAND, Robert (1991). The case that the world has reached limits. Unesco. Environmentally Sustainable Economic Development: Building on Brundtland. Tradução Unesco, 1991 p. 15 - 28.
__________________. O desenvolvimento sustentável: paisagem intelectual. In: CASTRO, Edna; PINTON,Florence (Orgs.). Belém: Cejup/UFPA- NAEA, 1997.
JÚNIOR, MBMS; MELO, MST; SANTIAGO, ME. A análise de conteúdo como forma de tratamento dos dados numa pesquisa qualitativa em Educação Física escolar. Movimento, Porto Alegre, v.16, n.03, p.31-49, 2010. 
LEGISWEB. CONAMA Resolução nº 001/1986. Disponível em:< https://www.legisweb.com.br/legislacao/?id=95508>. Acesso em 30.ago.2017.
LIBÂNEO, José Carlos. Organização e Gestão da Escola: teoria e prática. 5. ed. Goiânia: Alternativa, 2004.
Ministério do Meio Ambiente. Política Nacional de Educação Ambiental - Lei nº 9795/1999, Art 1º. Disponível em:< http://www.mma.gov.br/port/conama/legiabre.cfm?codlegi=321>. Acesso em 02.set.2017.
Ministério do Meio Ambiente. Impactos sobre a Biodiversidade. Disponível em: < http://www.mma.gov.br/biodiversidade/biodiversidade-global/impactos >. Acesso em 01.set.2017.
Planalto Federal. Constituição Federal de 1988. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm >. Acesso em 02.set.2017.
POLONIA, A. C., & DESSEN, M. A. (2005). Em busca de uma compreensão das relações entre família e escola. Psicologia Escolar e Educacional. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/pee/v9n2/v9n2a12.pdf>. Acesso em 02.set.2017.
Portal MEC. Proposta de Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Ambiental. Disponível em: < http://portal.mec.gov.br/dmdocuments/publicacao13.pdf >. Acesso em 02.set.2017.
__________. Censo Escolar. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/censo-escolar >. Acesso em 27.ago.2017.
Portal São Francisco. Poluição Ambiental. Disponível em:< http://www.portalsaofrancisco.com.br/meio-ambiente/poluicao-ambiental >. Acesso em 01.set. 2017.
SANTOMAURO, Beatriz. Em Ciências é preciso estimular a curiosidade de pesquisador. Disponível em:< https://novaescola.org.br/conteudo/1100/em-ciencias-e-preciso-estimular-a-curiosidade-de-pesquisador>. Acesso em 29.ago.2017.
VYGOTSKY, L. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1989.
DONNELLEY,R.G. A empresa familiar . Revista de Administração de empresas da Fundação Getulio Vargas, v.7, n. 23, p.165, jun. 1967).
 LANZANA, A; CONSTANZI, R. As Empresas familiares brasileiras diante do atual panorama econômico mundial. In: MARTINS, J. (COORD.).Empresas familiares brasileiras: Perfil e perspectivas. São Paulo: Negócios Editora, 1999), 
LODI, João Bosco. A Empresa Familiar. 5ª edição. São Paulo: Pioneira, 1998
Armando Lourenzo Moreira Jr. e Adelino De Bortoli Neto, editora saraiva 2007)
 RICCA NETO, D. Da empresa familiar à empresa profissional. São Paulo: CL-A Cultural, 1998.),
DONNELLEY,R.G. A empresa familiar . Revista de Administração de empresas da Fundação Getulio Vargas, v.7, n. 23, p.165, jun. 1967).
 GERSICK, K; DAVIS,J; HAMPTON, M; LANSBERG,I: De Geração para GeraçãoCiclos de vida das Empresas Familiares. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/pcs/2014/empresas-familiares-2014.html (acesso dia 16/11/2016)
http://vanzolini.org.br/noticia/95-das-empresas-familiares-sao-extintas-no-processo-de-sucessao-segunda-ou-terceira-geracao/ publicado 10/maio/2016
http://exame.abril.com.br/negocios/no-brasil-empresas-familiares-cresceram-mais-que-no-mundo/ Por Luísa Melo 14 jun 2016, 17h08
http://exame.abril.com.br/negocios/os-motivos-porque-tantas-empresas-familiares-fracassam/ Por Luísa Melo 14 jun 2016, 17h08
.(BARNES, L. B.; HERSOHON, S. A. Transferindo o poder em empresas familiares. 1976 Biblioteca de Harvard.) retirado do livro Empresa Familiar um sonho realizado, Armando Lorenzo Moreira Jr. e Adelino De Bortoli Neto, pg. 46,- São Paulo edição 2007. Editora saraiva
.(BARNES, L. B.; HERSOHON, S. A. Transferindo o poder em empresas familiares. 1976 Biblioteca de Harvard.) retirado do livro Empresa Familiar um sonho realizado, Armando Lorenzo Moreira Jr. e Adelino De Bortoli Neto, pg. 46,- São Paulo edição 2007. Editora saraiva
 GERSICK, K. E.;DAVIS, J.A.; HAMPTON, M.M.; LANSBERG, I. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. São Paulo: Negocio Editora, 1997.)
http://www.portaldahotelaria.com.br/noticias/empresa-familiar-40-do-pib-no-brasil Publicado em: 24/03/2016
http://hanawitt.com.br/2016/01/19/empresa-familiar-governanca/
http://revistavisaojuridica.uol.com.br/advogados-leis-jurisprudencia/89/artigo300193-1.asp
http://www.empresasfamiliares.pt/estatisticas
http://www.gazetadevotorantim.com.br/noticia/13995/coaching-empresarial-e-tendencia-em-empresas-familiares.html
BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: Sucessão Profissionalizada ou Sobrevivência Comprometida. 2 ed. São Paulo: Nobel, 1989)
FRITZ, Roger. Empresa Familiar: Uma Visão Empreendedora. Tradução de Maria Paro. Revisão técnica de Heitor Pereira. São Paulo: Makron Books, 1993)
João Bosco Lodi, livro A Empresa Familiar 5º edição editora Pioneira 1998)
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-caracteristicas-de-negocios-familiares,48e89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD
http://exame.abril.com.br/pme/como-a-empresa-familiar-pode-usar-a-cultura-para-capitalizar/
Texto publicado com a permissão da NorthwesternUniversity (em representação da KellogSchoolof Management). Publicado originalmente no Kellogg Insight.
http://exame.abril.com.br/pme/como-a-empresa-familiar-pode-usar-a-cultura-para-capitalizar/
ALFONS0-GOLDFARB, A. M.; MAIA, C. A. (Coord.) História da ciência: o mapa do conhecimento. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura; São Paulo: EDUSP, 1995. 968 p. (América 500 anos, 2).
ARAUJO, U. A. M. Máscaras inteiriças Tukúna: possibilidades de estudo de artefatos de museu para o conhecimento do universo indígena. 1985. 102 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Sociais) – Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo, São Paulo, 1986.
BRASIL. Medida provisória nº 1.569-9, de 11 de dezembro de 1997. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasília, DF, 14 dez. 1997. Seção 1, p. 29514.
BRAYNER, A. R. A.; MEDEIROS, C. B. Incorporação do tempo em SGBD orientado a objetos. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE BANCO DE DADOS, 9., 1994, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, 1994. p. 16-29.
PIAGET, J. Para onde vai a educação. 7. ed. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1980. 500 p.
SILVA, I. G. Pena de morte para o nascituro. O Estado de São Paulo, São Paulo, 19 set. 1998. Disponível em: <http://www.providafamilia.org/pena_morte_nascituro.htm>. Acesso em: 19 set. 1998.
URANI, A. et al. Constituição de uma matriz de contabilidade social para o Brasil. Brasília, DF: IPEA, 1994.
�
APÊNDICE