Pygmalion in Management

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Pygmalion in Management
Pigmalião na gerência
A maioria dos pais estão cientes de que as expectativas dos professores sobre crianças individuais se tornam profecias auto-realizáveis: Se um professor acredita que uma criança é lenta, a criança virá a acreditar que, também, e vai realmente aprender lentamente. A criança de sorte que encontra um professor tão brilhante também capta essa expectativa e vai subir para cumpri-la. Este achado foi confirmado tantas vezes, e em tais configurações variadas, que está já nem sequer debatido.
Profecias auto-realizáveis, ao que parece, são tão prevalente em escritórios como eles estão em salas de aula do ensino fundamental. Se um gerente está convencido de que as pessoas em seu grupo são de primeira qualidade, que de forma confiável irá superar um grupo cujo gestor acredita o contrário, mesmo que o talento inato dos dois grupos é semelhante.
J. Sterling Livingston chamado este artigo 1969, após o escultor mítico que esculpe uma estátua de uma mulher que é trazido à vida. Seu título também é uma homenagem a George Bernard Shaw, cuja peça Pygmalion explora a noção de que a forma como uma pessoa trata outra pode, para melhor ou pior, ser transformadora. Em seu artigo, Livingston observa que a criação de expectativas positivas é extremamente difícil, e ele oferece orientações para os gestores: Concentre-se especial atenção no primeiro ano de um empregado porque é quando as expectativas são definidas, certifique-se de novas contratações combinando com os outros supervisores e defina altas expectativas para você mesmo.
"Você vê, realmente e verdadeiramente, para além das coisas que qualquer um pode pegar (a roupa e a maneira correta de falar, e assim por diante), a diferença entre uma senhora e uma menina não é como ela se comporta, mas como ela é tratada. Eu serei sempre uma menina para Professor Higgins, porque ele sempre me trata como uma e sempre será assim; mas eu sei que eu posso ser uma dama para você, porque você sempre me tratar como uma senhora e sempre será assim.".
Alguns gerentes sempre tratam seus subordinados de uma forma que leva a um desempenho superior. Mas a maioria dos gestores, como o professor Higgins, sem querer trata os seus subordinados de uma forma que leva a um menor desempenho do que eles são capazes de alcançar. A forma como os gestores tratam seus subordinados é sutilmente influenciada pelo que eles esperam deles. Se as expectativas dos gestores são altas, a produtividade é provável que seja excelente. Se suas expectativas são baixas, a produtividade é susceptível de ser pobre. É como se houvesse uma lei de causa e efeito para os subordinados. Seu 'desempenho subir ou cair para atender expectativas do gerente’.
A poderosa influência das expectativas de uma pessoa sobre o comportamento de outra tem sido reconhecida por médicos e cientistas do comportamento e, mais recentemente, pelos professores. Mas até então a importância das expectativas gerenciais para o desempenho individual e de grupo não tem sido amplamente compreendida. Tenho documentado este fenómeno em uma série de estudos de caso elaborados durante a última década para grandes empresas industriais. Estes casos e outras evidências disponíveis a partir de pesquisa científica revelam agora:
- O que os gestores esperam de seus subordinados e a forma como eles os tratam em grande parte determinam o seu progresso desempenho e carreira.
- Uma característica única dos gestores superiores é a capacidade de criar expectativas de alto desempenho que subordinados cumprem.
- Gerentes menos eficazes não conseguem desenvolver expectativas semelhantes, e, como consequência, a produtividade de seus subordinados sofre.
- Subordinados, mais frequentemente do que não, parecem fazer o que eles acreditam que é esperado deles fazer.
Impacto na produtividade
Uma das ilustrações mais abrangentes do efeito das expectativas gerenciais sobre a produtividade é gravado em estudos sobre a experiência organizacional realizada em 1961 por Alfred Oberlander, gerente do escritório do distrito de Rockaway do Metropolitan Life Insurance Company. Ele tinha observado que as agências proeminentes de seguros em circulação cresceram mais rápido do que as agências médias ou pobres e que os novos agentes de seguros tiveram melhor desempenho nas agências proeminentes do que em agências médias ou pobres, independentemente da sua aptidão de vendas. Decidiu, portanto, agrupar os seus agentes superiores em uma unidade para estimular os seus desempenhos e fornecer um ambiente desafiador em que introduzisse novos vendedores.
Assim, Oberlander designou seus seis melhores agentes para trabalhar com seu melhor gerente assistente, um número igual de produtores médios para trabalhar com um gerente médio assistente, e os restantes produtores de baixo para trabalhar com os gerentes menos capazes. Ele, então, pediu ao grupo superior a produzir dois terços do volume de prémios alcançado por toda a agência no ano anterior. Ele descreve os resultados como se segue:
"Logo após esta seleção ter sido feita, as pessoas da agência começaram a se referir a este seleto grupo como uma "super-equipe” por causa de seu alto esprit de corps em operar tão bem como uma unidade. Os seus esforços de produção ao longo dos primeiros 12 semanas longe superou nossas expectativas mais otimistas... provando que grupos de pessoas de certa capacidade podem ser motivados para além das suas capacidades produtivas, aparentemente normais, quando os problemas criados pelos produtores pobres são eliminados da operação.”.
"Graças a este bom resultado, o nosso desempenho global de agência melhorou em 40%, e manteve-se a este valor”.
"No início de 1962, quando, através da expansão, que nomeou outro gerente assistente e atribuiu-lhe uma equipe, mais uma vez usou este mesmo conceito, organizando os agentes mais uma vez de acordo com a sua capacidade produtiva”.
Embora a produtividade da super-equipe tenha melhorado dramaticamente, deve salientar-se que a produtividade das pessoas no menor unidade, que não foram considerados para ter alguma chance de atingir a marca de meio milhão de dólares, na verdade diminuiu, e que o atrito entre eles aumentou. O desempenho dos agentes superiores subiu para satisfazer as expectativas dos seus gerentes, enquanto a dos mais fracos diminuiu como previsto.
Profecias autorrealizáveis.
A unidade "ruim", no entanto, provou ser uma anomalia. Embora o gerente distrital só esperasse desempenho ruim deste grupo, a sua produtividade aumentou significativamente. Isso aconteceu porque o gerente assistente no comando do grupo se recusou a acreditar que era menos capaz do que o gerente do superstaff ou que os agentes no grupo de cima tinha qualquer capacidade maior do que os agentes em seu grupo. Ela insistiu em discussões com seus agentes que cada pessoa no grupo do meio tiveram maior potencial do que aqueles no superstaff, faltando apenas os seus anos de experiência na venda de seguros. Ela estimulou seus agentes a aceitar o desafio de superar o superstaff. Como resultado, a cada ano o grupo médio aumentou a sua produtividade, uma percentagem mais elevada do que a superstaff fez (apesar de não atingir o volume de dólar do grupo superior).
É de especial interesse que a auto-imagem do gestor da unidade de média não permitia que ela aceitasse o tratamento dela pelos outros como um gestor de média, apenas uma imagem de si mesma de Eliza Doolittle como como uma senhora não lhe permitiu aceitar os outros 'tratamento dela como uma menina de flor. O gerente assistente, transmitindo seus próprios sentimentos de eficácia aos seus agentes, criou a expectativa de mútuo alto desempenho, e estimulou muito a produtividade. Resultados comparáveis ​​ocorreram quando um experimento semelhante foi feita em outro escritório da empresa.
Outra confirmação vem de um estudo das primeiras experiências de gestão de 49 graduados universitários que estavam empregados de nível gerencial de uma companhia operacionalda AT & T. David E. Berlew e Douglas T. Hall of Instituto de Tecnologia de Massachusetts examinou o progresso na carreira destes gestores ao longo de um período de cinco anos e descobriu que seu relativo sucesso, medido por aumentos salariais e estimativa do desempenho de cada um e potencial da empresa, dependia largamente as expectativas da empresa.
A influência das expectativas de uma pessoa sobre o comportamento de outra é de nenhuma maneira uma descoberta comercial. Mais de meio século atrás, Albert Moll concluiu sua experiência clínica que sujeitos se comportaram como eles acreditavam que era esperado. O fenómeno, observou ele, em que "a profecia causa sua própria realização," tornou-se recentemente um assunto de interesse científico considerável. Por exemplo:
- Em uma série de experimentos científicos, Robert Rosenthal, da Universidade de Harvard demonstrou que a "expectativa do professor de competência intelectual do aluno pode vir a servir como uma profecia auto-realizável educacional.".
- Um experimento em um programa Headstart de verão por 60 pré-escolares comparou o desempenho dos alunos em (a) os professores que tinham sido levados a esperar uma aprendizagem relativamente lenta por seus filhos, e (b) os professores que tinham sido levados a acreditar que seus filhos teriam excelente habilidade intelectual e capacidade de aprendizagem. Os alunos do segundo grupo de professores aprenderam muito mais rápido.
Além disso, as profissões de cura reconheceram há muito tempo que um expectativas do psiquiatra ou médico podem ter uma influência considerável sobre a saúde física ou mental de um paciente. O que acontece na mente dos pacientes e os curadores, especialmente quando eles têm expectativas congruentes, podem determinar o resultado. Por exemplo, muitas vezes tem sido observada a destruição do prognóstico pessimista de um médico. Mais uma vez, é bem conhecido que a eficácia de uma nova droga ou um novo tratamento pode ser fortemente influenciada pelas expectativas - Um resultado referido à profissão médica como um efeito placebo.
Traços de fracasso.
Quando vendedores são tratados pelos seus gestores como super-pessoas, como o superstaff estava no escritório do distrito Metropolitan Rockaway, eles tentam viver a imagem e fazer aquilo que sabem que os supervendedores são esperados para fazer. Mas quando os agentes com recordes de produtividade negativos são tratados pelos seus gestores como não tendo qualquer chance de sucesso, como os baixos produtores em Rockaway foram, esta expectativa negativa também se torna uma profecia auto-realizável gerencial.
Vendedores mal sucedidos têm grande dificuldade em manter sua auto-imagem e auto-estima. Em resposta às baixas expectativas gerenciais, eles normalmente tentam evitar danos adicionais para os seus egos, evitando situações que possam conduzir a um maior fracasso. Eles querem reduzir o número de chamadas de vendas que eles fazem ou evitar a tentar fechar vendas quando isso pode resultar em mais rejeição dolorosa, ou ambos. Baixas expectativas e egos danificados podem levá-los a se comportar de uma maneira que aumenta a probabilidade de falha, cumprindo assim as expectativas de seus gestores. Deixe-me ilustrar:
Não muito tempo atrás eu estudei a eficácia dos gerentes de banco filial de um banco West Coast com mais de 500 filiais. Os gestores que tiveram sua autoridade de empréstimo reduzida por causa das altas taxas de perda tornaram-se progressivamente menos eficazes. Para evitar a perda de autoridade, eles se voltaram para fazer apenas empréstimos “seguros”. Essa ação resultou em perdas de negócios para os bancos e um declínio relativo em ambos, os depósitos e os lucros, competindo em seus ramos. Então, para reverter esse declínio em depósitos e rendimentos, muitas vezes eles "recusavam" empréstimos e tornaram-se quase irracionais em sua aceitação dos riscos de crédito questionável. Suas ações não eram tanto uma questão de julgamento pobre como uma expressão de sua vontade de assumir riscos desesperados na esperança de serem capazes de evitar mais danos aos seus egos e suas carreiras.
Assim, em resposta às baixas expectativas de seus supervisores que reduziram a sua autoridade de empréstimo, eles se comportaram de uma forma que levou a perdas de crédito maiores. Eles pareceram fazer o que eles acreditavam que eles eram esperados para fazer, e as expectativas de seus supervisores tornaram-se profecias auto-realizáveis.
Poder de Expectativas
Os gerentes não podem evitar o triste ciclo de eventos que fluem de baixas expectativas meramente escondendo seus sentimentos dos subordinados. Se os gestores acreditam que os subordinados iram executar mal, é praticamente impossível para eles mascarar suas expectativas, porque a mensagem normalmente é comunicada de forma não intencional, sem ação consciente de sua parte.
De fato, os gerentes muitas vezes comunicam mais quando acreditam que eles estão se comunicando menos. Por exemplo, quando dizem nada, torna-se frio, e pouco comunicativo-geralmente é um sinal de que eles estão desagradados por um subordinado ou acreditam que ele ou ela é impossível. O tratamento do silêncio comunica sentimentos negativos ainda mais eficazmente, às vezes, do que uma bronca faz. W chapéu parece ser crítica na comunicação das expectativas não é o que o chefe diz tanto como a forma como ele ou ela se comporta. tratamento indiferente e evasiva, mais frequentemente do que não, é o tipo de tratamento que se comunica baixas expectativas e leva ao mau desempenho.
Ilusões comuns.
Os gerentes são mais eficazes na comunicação baixas expectativas para seus subordinados que em comunicar expectativas elevadas para eles, mesmo que a maioria dos gestores acredita exatamente o contrário. Em geral, ele é surpreendentemente difícil para eles reconhecer a clareza com que eles transmitem sentimentos negativos.
Sentimentos positivos, por outro lado, muitas vezes não são comunicados claramente o suficiente. Outro gerente de agência de seguros copiou as mudanças organizacionais realizadas no escritório do distrito de Rockaway, agrupando os vendedores altamente positivos com o melhor gerente, os vendedores médios com um gerente médio, e assim por diante. O movimento, no entanto, não resultou em melhoria. Por conseguinte, o gerente distrital Rockaway investigou a situação. Ele descobriu que o gerente assistente encarregado da unidade de alto desempenho não sabia que seu empresário considerou-o para ser o melhor. Na verdade, ele e os outros agentes duvidavam de que o gerente da agência realmente acreditava que não havia nenhuma diferença em suas habilidades. Este gerente de agência era um fleumático, mulher, insensível, que tratou seus agentes de uma forma bastante pedante. Desde que as altas expectativas não tinham sido comunicadas a eles, eles não entenderam a razão para a nova organização e não podiam ver qualquer ponto na mesma. Claramente, a forma como os gestores tratam os subordinados, e não a forma como os organizam, é a chave para altas expectativas e alta produtividade.
Sonhos impossíveis.
Altas expectativas dos gestores devem passar no teste da realidade antes que possam ser traduzidos em desempenho. Para se tornar profecias auto-realizáveis, as expectativas devem ser feitas de material mais duro do que o poder do pensamento positivo ou de confiança generalizada nos seus subordinados – de ajuda como esses conceitos podem ser para alguns outros fins. Subordinados não vão estar motivados para alcançar altos níveis de produtividade, a menos que eles considerem as altas expectativas do chefe realistas e exequíveis. Se eles são encorajados a lutar por objetivos inatingíveis, eles acabarão por desistir de tentar e se contentar com resultados que são mais baixos do que eles são capazes de alcançar. A experiência de uma grande empresa de fabricação elétrica demonstra isso; a empresa descobriu que a produção declinou realmente quando quotas de produção foram muito elevadas, porque os trabalhadoressimplesmente pararam de tentar alcança-los. Em outras palavras, a prática de "balançando a cenoura além do alcance do burro", endossada por muitos gestores, não é um bom dispositivo motivacional.
Pesquisa por David C. McClelland da Universidade de Harvard e John W. Atkinson, da Universidade de Michigan demonstrou que a relação de motivação para a expectativa varia na forma de uma curva em forma de sino.
O grau de motivação e esforço sobe até que a expectativa de sucesso atinja 50%, em seguida, começa a cair mesmo que a expectativa de sucesso continua a aumentar. Sem motivação ou resposta sendo despertada quando o objetivo é percebido como estando praticamente certo ou virtualmente impossível de alcançar.
Além disso, como Berlew e Hall têm apontado, se os subordinados não conseguem atender as expectativas de desempenho que estão perto de seu próprio nível de aspirações, eles vão reduzir as metas de desempenho pessoal e padrões, o desempenho tenderá a cair, e as atitudes negativas irão se desenvolver em direção à atividade ou trabalho. Por conseguinte, não é surpreendente que o fracasso dos subordinados para satisfazer as irrealisticamente altas expectativas de seus gerentes leva a altas taxas de atrito, seja voluntária ou involuntária.
Segredo de superioridade.
Algo se passa na mente dos gestores superiores que não ocorre nas mentes daqueles que são menos eficazes. Enquanto os gerentes superiores são consistentemente capazes de criar expectativas de alto desempenho que seus subordinados cumpram, os gestores mais fracos não são bem sucedidos na obtenção de uma resposta similar. O que explica a diferença?
A resposta, em parte, parece ser que os gerentes superiores têm maior confiança do que outros gestores na sua própria capacidade para desenvolver os talentos de seus subordinados. Ao contrário do que se poderia supor, as altas expectativas dos gestores superiores baseiam-se principalmente sobre o que eles pensam sobre si mesmos – sobre a sua própria capacidade de selecionar, treinar e motivar seus subordinados. O que os gerentes acreditam sobre si mesmos sutilmente influencia o que eles acreditam sobre seus subordinados, o que eles esperam deles, e como eles tratá-los. Se eles têm confiança na sua capacidade de desenvolver e estimular subordinados a altos níveis de desempenho, eles vão esperar muito deles e tratá-los com a confiança de que suas expectativas serão atendidas. Mas se eles têm dúvidas sobre sua capacidade de estimular subordinados, eles vão esperar menos deles e tratá-los com menos confiança.
Dito de outra forma, o registro de sucesso e confiança em sua própria capacidade dos gestores superiores aumentam suas expectativas de credibilidade. Como consequência, seus subordinados aceitam essas expectativas como realista e se esforçam para alcançá-los.
A importância do que um gerente acredita sobre a sua formação e capacidade motivacional é ilustrado por "Milagre de Sweeney", uma profecia auto-realizável gerencial e educacional.
James Sweeney ensinou gestão industrial e psiquiatria da Universidade de Tulane, e ele também foi responsável pela operação do Biomedical Computer Center lá. Sweeney acreditava que ele poderia ensinar até mesmo um homem mal educado para ser um operador de computador capaz. George Johnson, um ex-porteiro do hospital, se tornou zelador de centro de informática; ele foi escolhido por Sweeney para provar a sua convicção. No período da manhã, Johnson exercia as suas funções de zeladoria, e na parte da tarde Sweeney lhe ensinou sobre computadores.
Johnson estava aprendendo muito sobre computadores quando alguém na universidade concluiu que, para ser um operador de computador era preciso ter uma certa pontuação de QI. Johnson foi testado, e seu QI indicou que ele não seria capaz de aprender com o tipo, muito menos operar um computador.
Mas Sweeney não estava convencido. Ele ameaçou deixar a universidade a menos que Johnson estivesse autorizado a aprender a programar e operar o computador. Sweeney prevaleceu, e ele ainda está em execução o centro de informática. Johnson está agora a cargo da sala principal do computador e é responsável pela formação de novos funcionários para programar e operar o computador.
As expectativas de Sweeney foram com base no que ele acreditava sobre a sua própria capacidade de ensino, e não nas credenciais de aprendizagem de Johnson. O que os gerentes acreditam sobre a sua capacidade para treinar e motivar os subordinados claramente é o alicerce sobre o qual realisticamente as grandes expectativas gerenciais são construídas.
Os atuais anos críticos
Expectativas de gestão têm sua influência mais mágica sobre os jovens. Como subordinados amadurecem e ganham experiência, sua auto-imagem endurece gradualmente, e eles começam a se ver como seus registros de carreira implica. As suas próprias aspirações e as expectativas dos seus superiores tornam-se cada vez mais controlado pela "realidade" do seu desempenho passado. Torna-se cada vez mais difícil para eles e para os seus gestores para gerar mutuamente grandes expectativas a menos que tenham registros pendentes.
Aliás, o mesmo padrão ocorre na escola. Os experimentos de Rosenthal com profecias auto-realizáveis ​​educacionais demonstram consistentemente que as expectativas dos professores são mais eficazes em influenciar o crescimento intelectual das crianças mais jovens do que em crianças mais velhas. Nos níveis mais baixos da classe, particularmente nos primeiro e segundo graus, os efeitos das expectativas dos professores são dramáticas. Nos níveis de ensino superior, as profecias dos professores parecem ter pouco efeito sobre o crescimento intelectual das crianças, se bem que afectam a sua motivação e atitude em relação à escola. Enquanto o declínio da influência das expectativas dos professores não pode ser completamente explicada, é razoável concluir que as crianças mais jovens são mais maleáveis, têm menos noções fixas sobre suas habilidades, e menos bem estabelecida reputação nas escolas. À medida que crescem, particularmente se eles são atribuídos a "faixas", com base em seus registros, como agora é muitas vezes feito em escolas públicas, suas crenças sobre a sua capacidade intelectual e expectativas deles de seus professores começam a endurecer e tornar-se mais resistentes a influência por outros.
Chave para o desempenho futuro.
Os primeiros anos em uma organização empresarial, em que os jovens podem ser fortemente influenciados por expectativas gerenciais, são fundamentais na determinação do desempenho futuro e progresso na carreira.
Em seu estudo da AT & T, Berlew e Hall concluiu que a correlação entre o quanto a empresa espera de um funcionário no primeiro ano e quanto que o empregado contribui durante os próximos cinco anos era "muito atraente para ser ignorado.".
Posteriormente, os dois homens estudaram os registros de carreira de 18 graduados universitários que foram contratados como estagiários de gestão em outra das empresas operacionais da AT & T. Mais uma vez eles descobriram que ambas as expectativas e desempenho no primeiro ano estavam correlacionadas de forma consistente com o desempenho mais tarde e sucesso.
Chefe mais influente.
Primeiro gerente de uma pessoa jovem é provável que seja o mais influente na carreira dessa pessoa. Se os gestores podem ou não desenvolver as habilidades que jovens funcionários precisam para executar de forma eficaz, este último irá definir padrões pessoais mais baixos do que eles são capazes de alcançar, sua auto-imagem será prejudicada, e eles vão desenvolver atitudes negativas em relação empregos, os empregadores, e - com toda a probabilidade - suas próprias carreiras no mundo dos negócios. Uma vez que as chances de construir carreiras de sucesso com estes primeiros empregadores vão diminuir rapidamente, os funcionários vão sair, se eles têm grandes aspirações, na esperança de encontrar melhores oportunidades. Se, por outro lado, os primeiros gerentes de ajudar os funcionários a alcançaro máximo potencial, eles vão construir as bases para uma carreira de sucesso.
Com poucas exceções, os gerentes de agências mais eficazes no banco West Coast eram pessoas maduras em seus quarenta e cinquenta. Executivos do banco explicaram que levou um tempo considerável para uma pessoa para obter o conhecimento, experiência e julgamento necessários para tratar adequadamente os riscos de crédito, relacionamento com clientes e relações com os empregados.
Um gerente de filial, no entanto, classificado no top 10% dos gestores em termos de eficácia (que incluiu o crescimento filial lucro, o crescimento dos depósitos, pontuações em auditoria administrativa e rankings subjetivos por parte dos superiores), tinha apenas 27 anos de idade. Este jovem tinha sido feito um gerente de filial em 25, e em dois anos tinha melhorado não apenas o desempenho do ramo substancialmente, mas também desenvolveu um gerente assistente mais jovem, que, por sua vez, foi feito um gerente de filial a 25.
O assistente teve apenas notas médias na faculdade, mas em apenas quatro anos no banco havia sido designado para trabalhar com dois gerentes de agências que estavam notavelmente professores eficazes. O primeiro chefe, que foi reconhecido em todo o banco de habilidade incomum no desenvolvimento de jovens, não acreditava que levou anos para obter o conhecimento e habilidade necessária para se tornar um banqueiro eficaz. Após dois anos, o jovem foi feito gerente assistente de um ramo liderado por outro executivo, que também era um colaborador eficaz de subordinados. Foi assim que o jovem, quando promovido a chefe de uma sucursal, com confiança seguiu o modelo dos dois superiores anteriores em operação do ramo, rapidamente estabeleceu um registro de excelente desempenho, e treinou um assistente para assumir a responsabilidade mais cedo.
Para confirmar a evidência do papel crucial desempenhado pelos primeiros chefes de uma pessoa, vamos nos voltar para venda, visto que o desempenho nesta área é mais facilmente medido do que na maioria das áreas gerenciais. Considere as seguintes investigações:
- Em um estudo sobre as carreiras de 100 vendedores de seguros que começou a trabalhar com quaisquer gerentes de agências altamente competentes, ou menos do que competente, o Management Association Agência de Seguro de Vida descobriram que aqueles com pontuações médias de teste de vendas de aptidão foram quase cinco vezes mais propensos a ter sucesso com gestores com bons registros de desempenho como sob gestores com registros pobres e aqueles com pontuações de vendas de aptidão superiores foram encontrados para ser duas vezes mais propensos a ter sucesso sob gerentes de alto desempenho como eles estavam sob gerentes de baixo desempenho.
- A Metropolitan Life Insurance Company determinou em 1960 que as diferenças na produtividade de novos agentes de seguros que tiveram a igualdade de aptidões de vendas poderia ser explicado apenas por diferenças na capacidade dos gestores nos cargos para os quais foram designados. Agentes cuja produtividade foi elevada em relação aos seus resultados dos testes de aptidão, invariavelmente, eram empregados em escritórios que tiveram recordes de produção entre o terço superior na empresa. Por outro lado, aqueles cuja produtividade foi baixa em relação aos seus resultados dos testes normalmente estavam nos escritórios menos bem-sucedidas. Depois de analisar todos os fatores que podem ter contribuído para estas variações, a empresa concluiu que as diferenças no desempenho de novos agentes foram principalmente devido a diferenças na "proficiência em treinamento de vendas e direção" de managers locais.
Seleção astuta.
Enquanto o sucesso nos negócios, por vezes, parece depender da sorte do sorteio, mais do que sorte está envolvido quando um jovem é selecionado por um gerente superior. Gestores de sucesso não escolhem seus subordinados de forma aleatória ou pelo lançamento de uma moeda. Eles têm o cuidado de selecionar apenas aqueles que "sabem" terá sucesso. Como gerente distrital Rockaway do Metropolitan, Alfred Oberlander, insistiu: "Todo homem ou mulher que começa com a gente vai ser um agente de seguros de vida de alto nível, ou ele ou ela não teria sido convidado a se juntar à equipe.".
Quando pressionado para explicar como eles "sabem" se uma pessoa vai ser bem sucedida, os gestores superiores geralmente acabam por dizer algo como: "As qualidades são intangíveis, mas sei que eles, quando eu vê-los." Eles têm dificuldade em ser explícita porque a sua selecção processo é intuitivo e é baseado em inteligência interpessoal que é difícil de descrever. A chave parece ser que eles são capazes de identificar subordinados com quem eles provavelmente podem trabalhar efetivamente as pessoas com quem eles são compatíveis e cujo corpo químico está de acordo com as suas próprias. Eles cometem erros, é claro. Mas eles desistir de um subordinado lentamente, porque isso significa desistir de si mesmos, em seu julgamento e capacidade na seleção, treinamento e motivar as pessoas. Gerentes menos eficazes selecionar subordinados mais rapidamente e dar em cima deles mais facilmente, acreditando que a inadequação é a do subordinado, não de si mesmos.
Desenvolvendo Jovens
Observando que a investigação da sua empresa indica que "as expectativas iniciais das empresas para o desempenho (com a responsabilidade real) molde expectativas e comportamentos subsequentes," RW Walters, Jr., diretor do emprego faculdade na AT & T, afirma que "os chefes iniciais de novas contratações em universidades deve ser o melhor na organização.” Infelizmente, no entanto, a maioria das empresas pratica exatamente o oposto.
Raramente os novos graduados trabalham em estreita colaboração com gerentes de nível médio, experientes ou executivos de nível superior. Normalmente eles são comandados por gerentes de primeira linha, que tendem a ser o menos experiente e menos eficaz na organização. Embora haja exceções, os gerentes de primeira linha geralmente não sejam de "antigos profissionais" que foram julgados como falta de competência para níveis superiores de responsabilidade, ou eles são as pessoas mais jovens que estão fazendo a transição de "fazer" para "gestão". Muitas vezes, estes gerentes não têm o conhecimento e habilidade necessária para desenvolver as capacidades produtivas de seus subordinados. Como consequência, muitos graduados começam suas carreiras no negócio sob as piores circunstâncias possíveis. Como eles sabem as suas capacidades não estão a ser desenvolvidos ou usados, eles naturalmente breve tornar-se negativa em relação a seus empregos, empregadores e carreiras de negócios.
Embora a maioria dos altos executivos ainda não diagnosticado o problema, o maior desafio da indústria, de longe, é para corrigir o subdesenvolvimento, a subutilização e gestão ineficaz e uso de seu recurso mais valioso-its jovem talento gerencial e profissional.
Desilusão e rotatividade.
O problema que se coloca para a gestão corporativa é sublinhado pelas taxas acentuadamente crescentes de atrito entre os jovens na gestão pessoal e profissional. A rotatividade entre os gestores de um a cinco anos fora da faculdade é quase duas vezes mais alta agora como era há uma década, e cinco vezes maior do que há duas décadas. Três em cada cinco empresas pesquisadas pela Fortune, no outono de 1968 informou que a rotatividade entre os jovens gestores e profissionais é maior do que há cinco anos. Enquanto o alto nível da atividade econômica e a falta de pessoal qualificado tornaram a expectativa de trabalho mais fácil, as causas subjacentes de atrito elevado, estou convencido, é o subdesenvolvimento e a subutilização de uma força de trabalho que tem aspirações altas de carreira.
O problema pode ser visto em sua forma extrema nas taxas de desgaste excessivas de graduados universitários que começaram suas carreiras em posições de vendas. Considerando que a empresa média perde cerca de 50% dos seus novos graduados universitários dentro de trêsa cinco anos, taxas de atrito tão alto quanto 40% no primeiro ano são comuns entre os recém-formados que aceitarem posições de vendas na empresa média. Este atrito resulta principalmente, na minha opinião, no fracasso dos gerentes de primeira linha para ensinar os novos recrutas universitários o que eles precisam saber para ser representantes de vendas eficazes.
Como vimos, os jovens que começam suas carreiras trabalhando para os gestores menos do que competente vendas são susceptíveis de ter registros de baixa produtividade. Quando rejeitado pelos seus clientes e considerado por seus administradores têm pouco potencial para o sucesso, os jovens, naturalmente, têm grande dificuldade em manter sua auto-estima. Logo eles encontram pouca satisfação pessoal em seus trabalhos e, para evitar uma maior perda de auto-estima, deixe seus empregadores para trabalhos que parecem mais promissoras. Além disso, como relatórios sobre a alta rotatividade e desilusão daqueles que embarcou em vendas carreiras do filtro novamente em campi universitários, recém-formados se cada vez mais relutantes em assumir postos de trabalho em vendas.
Assim ineficazes de gestão de vendas de primeira linha desencadeia uma sequência de eventos que termina com os graduados universitários evitando carreiras na venda. Em menor medida, o mesmo padrão é repetido em outras funções de negócios, como evidenciado pela tendência crescente de graduados universitários a seguirem carreiras em ocupações "mais significativas", tais como ensino e serviço do governo.
O "conflito de gerações" sério entre chefes e subordinados é outra importante causa de avaria. Muitos gerentes se ressentem da linguagem acadêmica abstrata e racionalização estreita caracteristicamente usada por recém-licenciados. Como um gestor expressou-me: "Pelo amor de Deus, você precisa de um léxico até mesmo para falar com essas crianças." Os gerentes Nondegreed muitas vezes são particularmente ressentidos, talvez porque se sentem ameaçados pelos jovens brilhantes com conhecimento “by book” de que eles não fazem ideia.
Por alguma razão, a diferença entre gerações em muitas empresas está a minar as expectativas gerenciais de recém-formados. Por exemplo, eu sei de um inquérito sobre as atitudes de gestão em uma das maiores empresas do país, que revelou que 54% de seus gerentes de primeira linha e de segunda linha acreditava que novos recrutas universitários eram "não tão bom como eles eram há cinco anos. "Desde que os gerentes esperam dos subordinados influencia a maneira como eles tratá-los, é compreensível que os novos licenciados muitas vezes desenvolvem atitudes negativas em relação a seus empregos e seus empregadores. Claramente, baixas expectativas gerenciais e atitudes hostis não são a base para a gestão eficaz de novas pessoas que entram negócio. • • •
A indústria não se desenvolveu gerentes de primeira linha eficazes, rápido o suficiente para satisfazer as suas necessidades. Como consequência, muitas empresas estão subdesenvolvendo seus jovens de recursos talentos mais valiosos e mulheres. Eles estão incorrendo em custos de atrito pesados ​​e contribuindo para as atitudes negativas jovens muitas vezes têm sobre as carreiras no mundo dos negócios.
Para executivos de topo na indústria que estão preocupados com a produtividade organizacional e as carreiras de jovens trabalhadores, o desafio é claro: para acelerar o desenvolvimento de gestores que irá tratar os subordinados em caminhos que levam à alta performance e satisfação com a carreira. Gestores não só moldar as expectativas e a produtividade dos subordinados, mas também influenciar as suas atitudes em relação a seus empregos e eles próprios. Se os gerentes são não qualificados, eles deixam cicatrizes nas carreiras dos jovens, cortados profundamente em sua auto-estima, e distorcer a sua imagem de si mesmos como seres humanos. Mas se eles são habilidosos e têm grandes expectativas, a auto-confiança dos subordinados vai crescer, as suas capacidades irá desenvolver, e sua produtividade será alta. Mais frequentemente do que se percebe, o gerente é Pygmalion.
LIVINGSTON, J. Sterling. 2003.
Tradução livre do site Harvard Business Review.
Disponível em: https://hbr.org/2003/01/pygmalion-in-management