Artigo_Gestão de Estoques na Cadeia de Logística integrada

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GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE 
LOGÍSTICA INTEGRADA 
Fernanda Costa Rabelo∗∗∗∗ 
 
Resumo. Este trabalho enfoca bases teóricas da Logística e seus principais desafios; mostrando a 
ligação entre logística com suprimentos, fornecedores e estoques. Mostra a importância da 
logística para a distribuição de produtos e produção de uma empresa, em outras palavras, a 
execução das atividades relativas a movimentação de materiais e ao fluxo de informações, do 
fornecedor ao consumidor final. Através do tempo surgiram outras teorias integrando diversas 
áreas envolvidas na produção como a logística Integrada. No estudo de caso, procuramos 
mostrar como a Embraer, principal exportadora do país, administra sua área de logística, a fim 
de oferecer melhores serviços, reduzir seus custos e otimizar a sua produção. 
Palavras-chave: Logística. Estoques. 
Abstract. This work focuses theoretical bases of the Logistics and its main challenges; showing 
the connection among logistics with supplies, vendors and stocks. It shows the importance of the 
logistics for the distribution of products and production of a company, in other words, the 
execution of the relative activities the movement of materials and to the flow of information, of the 
vendor to the final consumer. Other theories have appeared integrating several areas involved in 
the production as the integrated logistics. This case demonstrates how EMBRAER, which is the 
Brazilian leader in export, manages its logistics, in order to provide better services, reduce costs 
and optimize it’s production level. 
Key words: Logistics. Stocks. 
 
 
∗ Orientado pelo professor Paulo Tadeu de Mello Lourenção, Doutor, da Univap. 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Devido a atual fase de competitividade global, 
as empresas buscam cada vez mais melhorias, para 
garantir seu espaço no mercado. Numa época em que 
os consumidores estão cada vez mais exigentes e as 
empresas precisam atender as necessidades dos 
mesmos, ao mesmo tempo em que têm que reduzir 
seus custos é necessária uma eficiente área de 
logística. 
 
O trabalho mostra como deve ser a gestão de estoques 
de uma empresa para que não haja altos custos e nem 
falte produtos para seus clientes. O estudo de caso é 
sobre a Embraer, que importa a maioria de seus 
equipamentos agregados a seus produtos e por isso tem 
que manter certo nível de estoque. Nesse estudo, 
procuramos mostrar como a empresa administra e 
tenta melhorar essa questão. 
 
2. HISTÓRICO 
 
A palavra logística é de origem francesa. Foi 
usada pela primeira vez na guerra, onde para se obter 
sucesso na frente de batalha é preciso um ótimo 
sistema de apoio. 
 
As empresas que na história sempre se 
basearam nos modelos organizacionais da igreja e do 
exército, procuraram implantar a logística no mundo 
dos negócios. As empresas tinham que ser diferentes 
uma das outras, já que começava a haver abertura 
comercial, resultando em maior concorrência. 
 
De acordo com Ching (1999, p.20-25), até 
1950 as atividades da logística eram divididas entre 
diversas áreas. Com isso havia conflitos, já que 
nenhum departamento tinha responsabilidade e 
objetivos concretos a serem alcançados em relação à 
logística. Em meados de 1945, algumas empresas já 
tinham um departamento específico para cuidar de 
transporte e armazenagem de produtos. 
 
 
 
 
Só houve um maior desenvolvimento da 
logística quando a área de Marketing das empresas 
começa a ter destaque e a produção volta-se mais para 
o consumidor. Após 1950, foram detectadas mudanças 
nos gostos dos consumidores e maiores variedades de 
mercadorias. Houve migração de pessoas na área rural 
para a urbana e vice-versa sendo necessário criar 
pontos de vendas adicionais. As empresas começam a 
perceber que manter estoques não é vantajoso, gera 
custos altos e com isso passam essa função para seu 
fornecedor ou centrais de distribuição, fazendo com 
que haja entregas mais freqüentes. 
 
Com a recessão que veio após a Segunda 
Guerra Mundial, as empresas foram forçadas a 
tentarem melhorar sua produtividade. As empresas 
americanas acreditavam que a única solução para a 
redução de custos e aumento da produtividade era 
empregar a logística. 
 
A partir de 70, a logística já era adotada por 
várias empresas, porém algumas ainda só se 
preocupavam com o lucro, esquecendo dos custos. 
Com as crises que se sucederam, as empresas 
passaram a se preocupar com a gestão de suprimentos. 
 
A logística integrada surgiu na década de 80 e 
evoluiu bastante nos 15 anos que se seguiram, isso 
devido à revolução da tecnologia da informação. Hoje, 
os mercados estão cada vez mais globalizados e 
dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. 
 
O grande crescimento da logística que houve no 
Brasil se deu por vários fatores:- custos elevados nas 
empresas – mudanças no mercado e nos canais de 
distribuição. – aparecimento de sistemas como Kanban 
e Just in Time 
 
3. OBJETIVO 
 
 O objetivo do trabalho é mostrar as mudanças 
ocorridas no setor logístico das empresas, 
principalmente com a globalização. O trabalho 
apresenta o que as empresas estão fazendo para 
satisfazer seus clientes, a fim de garantir sua 
preferência. O enfoque principal é a gestão de 
estoques. Procuramos mostrar que não são vantajosos, 
pois o investimento feito em estoques pode ser mais 
bem aproveitado em outro setor da empresa. Os 
estoques devem ser administrados de maneira eficiente 
para que não haja excesso de produtos ou falta que 
reduza a margem de lucro da empresa. Para tal, as 
empresas devem manter seus estoques em níveis 
aceitáveis, que não acarretem maiores custos para ela. 
Os estoques devem ser controlados baseando-se nos 
pedidos dos clientes e no tempo de entrega. 
Analisando o caso Embraer, o trabalho mostra como a 
empresa atualmente, está dando importância a área de 
logística, tentando minimizar os custos. 
 
4. LOGÍSTICA-ASPECTOS TEÓRICOS 
 Logística é a parte do processo da cadeia de 
suprimento que aplica e controla com eficiência a 
estocagem e o fluxo de bens e serviços a partir do 
ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
objetivo de atender todos os requisitos e necessidades 
dos consumidores. 
 Segundo Cavanha Filho (2001, p.4), “as 
empresas de predominância logística/distribuição são 
fortemente apoiadas nos conceitos logísticos, sendo 
sua essência o tratamento correto dos fluxos 
logísticos. Apesar da não recente conceituação do 
assunto, mesmo porque desde os tempos mais remotos 
de invasões militares, guerras e dominações, o tema já 
recebia contribuição de diversos estudiosos, a questão 
da logística vem se transformando e adaptando 
rapidamente, inclusive ocupando importantes espaços 
em ciências e gerenciamento, mesmo com seus limites 
e interfaces e difícil circunscrição”. 
Antigamente, as empresas só pensavam no 
lucro e não davam muita importância a outros fatores 
como: seleção de fornecedores, ótimo atendimento ao 
cliente, etc. Esse fato trazia alguns pontos negativos 
como custos elevados, ciclos logísticos de maior 
duração e nível de serviço prestado ao cliente 
insatisfatório. 
 
5. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E 
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
Segundo Ballou (1993, p.38), “administração 
de materiais e distribuição física integram-se para 
formar o que se chama hoje de logística empresarial. 
Muitas companhias desenvolveram novos 
organogramas para melhor tratar das atividades de 
suprimento e distribuição, freqüentemente dando tatus 
de alta administração para a função ao lado do 
marketing e produção”. Ver Fig. 1 
 
Fig.1- Escopo da logística empresarial 
 
FONTE: Adaptado de Ballou (1993) 
 
 
 
 
 
5.1. DISTRIBUIÇÃO FÍSICASegundo Ballou (1993, p.40), “distribuição 
física é o ramo da logística empresarial que trata da 
movimentação, estocagem e processamento de pedidos 
dos produtos finais da firma”. A preocupação da 
distribuição física é com os bens acabados ou semi-
acabados. Deve-se planejar o abastecimento aos 
clientes, filiais e depósitos com o objetivo de garantir 
maiores vendas com menores estoques. A logística tem 
total responsabilidade sob as mercadorias desde o 
instante em que a produção é finalizada e que o 
comprador adquire a mercadoria. 
 
5.1.1 COMO LIDAR COM OS PROBLEMAS 
DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
 
Serão apresentados a seguir três conceitos 
essenciais para o gerenciamento da distribuição física: 
! Compensação de custos: segundo Ballou 
(1993, p.44), o conceito de compensação de 
custos reconhece que os modelos das 
diversas atividades da empresa são 
conflitantes entre si. 
 
Fig.2 – Compensação de custos para determinação do 
total de depósitos em um sistema de distribuição. 
FONTE: Adaptado de Ballou (1993) 
 
Considere os padrões de custos, mostrados na 
Fig. 2, das três atividades logísticas primárias em 
função do número de depósitos num sistema de 
distribuição. Note que à medida que o número de 
depósitos aumenta, o custo de transporte diminui. Isso 
acontece porque carregamentos volumosos podem ser 
feitos para os armazéns a fretes menores. Além disso, 
a distância percorrida pelas entregas de menor volume 
do armazém para o cliente se reduz, diminuindo o 
custo do transporte de ponta. Portanto, a combinação 
dos custos de transporte de e para os armazéns mostra 
um perfil que declina com o aumento da quantidade de 
depósitos. Por outro lado, os custos de estoque e de 
processamento de pedidos mostram um 
comportamento oposto ao custo de transporte e, 
portanto, estão em conflito com ele. Custos de 
transporte aumentam com o número de armazéns, 
porque mais estoque é necessário para manter o 
mesmo nível de disponibilidade do que quando há 
menor número de depósitos. Custos de processamento 
de pedidos, também aumentam porque os depósitos 
servem como pontos de processamento de pedidos. 
 
Para decidir o número de depósitos, o 
administrador deve tentar balancear ou compensar 
esses custos conflitantes. Isso leva ao menor custo para 
o sistema de distribuição. 
 
! Custo total: Segundo Ballou (1993, p. 45), 
o conceito do custo total reconhece que os 
custos individuais exibem comportamentos 
conflitantes e que os mesmos devem ser 
analisados de maneira geral a fim de se 
chegar ao ponto ótimo. 
 
Como mostrado na Fig. 2, o custo total para 
determinado número de armazéns é a soma dos três 
custos, formando a curva do custo total. Note que o 
ponto de custo total mínimo não corresponde à mesma 
condição para a qual o custo de transporte é mínimo ou 
que os custos de estoque ou processamento de pedidos 
são mínimos. Pelo contrário, o ponto de mínimo custo 
fica num lugar intermediário entre eles. Reconheceu-se 
que administrar estoques, transportes e processamento 
de pedidos conjuntamente poderia levar a substanciais 
reduções no custo quando comparado com a 
administração dessas atividades em separado. A idéia 
do custo total foi importante para decidir quais 
atividades da firma deveriam ser agrupadas 
conjuntamente e chamadas de distribuição física. 
Entretanto, a idéia de compensação de custos nos 
alerta para não basearmos a seleção do modal apenas 
nos custos de transporte. 
 
As compensações mais importantes estão 
generalizadas na Fig. 3. Os custos específicos para 
cada alternativa estão na tabela 1. 
 Fig.3 – Compensações de custo na seleção do modal de 
transporte. 
FONTE: Adaptado de Ballou (1993) 
Custos de estoques mostram padrões que 
geralmente conflitam com custos de transporte. Como 
regra geral da distribuição, quanto mais rápido e 
confiável for o serviço de transporte, menor será o 
estoque requerido em ambas a pontas da 
movimentação de mercadorias. Além disso a 
velocidade do fluxo de mercadorias afeta o tempo no 
 
 
 
 
qual os custos financeiros estão associados ao estoque 
em trânsito. 
 
Tabela 1 – Custo anuais para três alternativas de transportes 
para um fabricante de instrumentos eletrônicos. 
 Classe de custo Carga aérea Caminhão Trem 
Transporte $756,080 $673,296 $645,216 
Manutenção de 
estoques 
378,450 530,478 530,478 
Processamento 
de pedido 
. SR . . SR . . SR . 
Custo total $1.134,530 $1.203,774 $1,175,694 
FONTE: Adaptado de Ballou (1993) 
 
Observando a tabela 1, podemos perceber que o 
modo ferroviário tem o menor custo de transporte, mas 
não o menor custo total. O transporte aéreo, por outro 
lado, pode compensar com vantagens custos 
substancialmente elevados de movimentação pelos 
custos menores de manutenção de estoques. O custo 
total é mínimo para o modo aeroviário. Assim, na 
essência do conceito do custo total é considerar todos 
os fatores relevantes de custo numa decisão particular 
e procurar pela alternativa de mínimo custo total. 
 
! Sistema total: é uma extensão do conceito 
do custo total. É uma filosofia de 
gerenciamento que analisa todos os fatores 
alterados de alguma maneira pela tomada 
de decisões. 
 
Ballou (1993, p.46), afirma que “o enfoque 
do sistema total observa os problemas de distribuição 
em termos abrangentes para descobrir relações que, 
caso neglicenciadas, poderiam levar a decisões 
subótimas. Esse enfoque é particularmente importante 
na logística, porque a administração logística 
relaciona-se diretamente com muitas outras áreas 
funcionais dentro e fora dos limites legais da 
empresa”. 
 
5.2. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
 
A administração de materiais trata do fluxo de 
produtos para a firma, gerencia as atividades de 
movimentação e estoque no lado do suprimento da 
organização, sendo responsável pelas atividades de 
compras e pelo abastecimento da empresa. 
 
As atividades do canal de suprimento são 
fundamentais para a administração de materiais, pois 
afetam a economia e a eficácia do movimento de 
materiais. As atividades mais importantes do canal de 
suprimento são: inicialização e transmissão de ordens 
de compra, transporte até o local da fábrica e 
manutenção de estoques. 
 
Baseado na curva de demanda dos 
consumidores e nas necessidades da linha de produção, 
o comprador emite uma ordem de compra. Na ordem 
de compra constam várias informações como: 
quantidade, data de entrega, etc. O comprador faz 
várias cotações e seleciona o fornecedor que oferece 
maior vantagem para a empresa. Após a chegada do 
material ele é inspecionado pela qualidade e colocado 
no estoque até ser necessário para operações. 
 
5.2.1. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE 
MATERIAIS 
 
Conforme Ballou (1993, p.61) “uma boa 
administração de materiais significa coordenar a 
movimentação de suprimentos com as exigências de 
operação”. Isto é alcançado através do custo total, 
tirando vantagem da oposição da curva de cada custo. 
O objetivo é que o material esteja no local certo, na 
hora certa e na quantidade correta. 
 
5.2.2. REQUISITOS DE OPERAÇÃO 
 
Segundo Ballou (1993, p.63), “o sistema de 
operações é o cliente da administração de materiais”. 
Nesse caso, as ordens de compra são criadas pela 
necessidade da produção. Existem duas maneiras de 
providenciar suprimentos para a produção: 
♦ Suprimento para a produção: 
comprar matéria prima diretamente para atender a 
linha de produção é uma boa alternativa e 
economicamente viável, já que não haverá gasto 
com manutenção de estoques. Mantendo todo o 
material para a produção no estoque pode causar 
altos custos. A prática de comprar suprimentos 
somente quando necessários para a produção é 
muito utilizada nas empresas industriais. É claroque estoques não podem ser eliminados 
totalmente, pois a empresa corre certo risco de não 
conseguir entregar seus produtos em tempo hábil. 
♦ Suprimento para estoque: os 
estoques garantem maior disponibilidade de 
matéria prima e podem reduzir custos de 
transporte. Para que um item seja mantido em 
estoque é necessário que se tenha os seguintes 
requisitos: 
- Ser comprado em quantidades 
maiores ou iguais a um lote mínimo; 
- A tabela de preços do fornecedor 
deve ter descontos por volume; 
- Ser de valor baixo; 
- Ser econômico comprá-lo junto com 
outros produtos; 
- Pode ser usado em grande variedade 
de produtos; 
 
 
 
 
- Ter alto grau de incerteza na entrega 
do produto. 
 
6. ESTRUTURA DA CADEIA DE LOGÍSTICA 
INTEGRADA 
 
6.1. LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO 
 
A logística de produção, segundo Ching (1999, 
P.90), não envolve nenhuma relação externa 
diretamente. É uma parte totalmente desenvolvida pela 
empresa, que envolve todas as áreas na conversão de 
materiais em produto acabado. É importante lembrar 
que a produção baseia-se nas necessidades dos clientes 
e trabalha com o objetivo de entregar o produto na data 
acordada. 
 
Hoje em dia, as empresas precisam adaptar-se 
as mudanças do mercado, para evitar que se produza 
demais e gere muito estoque, ou que produza pouco e 
não consiga atender o consumidor. Uma das soluções 
para isso é o desenvolvimento da “lean 
manufactoring” que segundo Ching (1999, p.120), 
consiste no seguinte: simplicidade dos produtos, 
produtividade, confiabilidade, flexibilidade, 
visibilidade, qualidade no processo, sincronização 
entre os departamentos e empregados multifuncionais. 
 
6.1.2. SINCRONIZAÇÃO 
 
A sincronização é o equilíbrio ideal entre 
fornecimento do produto e demanda do consumidor. A 
produção deve estar sempre em sincronia para saber o 
que, quando e quanto deve produzir. Para analisar a 
sincronização são necessárias as seguintes ferramentas, 
de acordo com Ching (1999 p.139): 
! Gráfico triplo: relaciona vendas, 
produção e quantidade de estoque. Fig. 4 
 
Fig.4- Gráfico triplo sincronizado 
FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
 
 
! Gráfico triplo com capacidade: relaciona 
vendas, produção, quantidade de estoque e 
capacidade. 
Fig.5 – Sincronização – Cenário A 
FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
 
De acordo com a Fig.5, notamos que há uma 
grande capacidade, bem maior que a necessária e uma 
grande quantidade de estoque desnecessário. 
Fig.6 - Sincronização – Cenário B 
FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
 
Na Fig. 6, observamos que a capacidade está 
sendo bem empregada, havendo uma boa quantidade 
de estoque, em função da estabilidade da demanda, 
porém os estoques poderiam ser menores. 
 
Segundo Ching (1999, p.144), a sincronização 
ideal ocorre quando as barras de produção e demanda 
são iguais nas semanas analisadas e a linha de 
capacidade atende o nível normal de demanda sem 
grandes estoques.De acordo com Ching (1999, p.121), 
os requisitos para se obter a sincronização estão 
indicados na Fig. 7. 
Fig.7- Resultados para a sincronização 
FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
 
 
 
 
 
7. ESTOQUES 
 
Estoques existem por ser impossível conhecer a 
demanda futura dos consumidores. Eles são eficientes 
para garantir a disponibilidade das mercadorias no 
momento que elas são requisitadas. 
 
Existem inúmeras vantagens em manter 
estoque, como afirma Ballou (1993 p.205): 
! Melhoria do nível de serviço: o 
departamento de marketing pode vender 
mais seguramente os produtos da empresa. 
O estoque é bom para os clientes que 
precisam imediatamente do produto e são 
atendidos, e benéfico para a empresa que 
diminui seu “custo de falta” do produto; 
! Incentivo a economia de produção: quando 
há estoques, pode haver economia na 
produção. Isso se deve ao fato da fábrica 
produzir sem levar em conta a demanda. 
Assim é possível diminuir os custos na 
produção, já que a mesma ocorre em 
grandes lotes e é possível também manter a 
força de trabalho em níveis estáveis; 
! Economia de escala nas compras e no 
transporte: um dos objetivos dos estoques é 
obter descontos no transporte por se tratar 
de grandes lotes; e nas compras por se 
comprar grande quantidade de matéria-
prima. Quando é preciso atender uma 
demanda imediata, que às vezes trata-se de 
um pequeno lote, a empresa perde esses 
descontos, tanto de transporte como de 
compra; 
! Proteção contra alterações nos preços: 
quando há previsão de um aumento nos 
preços, a empresa pode antecipar a compra 
de matéria prima e manter em estoque. Isso 
não provoca aumento dos custos, 
conseqüentemente os clientes serão 
atendidos normalmente sem que haja 
aumento nos preços; 
! Proteção contra oscilações na demanda ou 
tempo de ressuprimento: em muitos casos 
não é possível prever as demandas dos 
produtos e seus tempos de ressuprimento. 
Sendo assim, a empresa pode manter 
estoques de segurança, para atender as 
necessidades de produção ou do mercado; 
! Proteção contra contingências: a empresa 
pode manter estoques de reserva para 
garantir o fornecimento de seus produtos 
no caso de uma greve ou de um incêndio, 
por exemplo. 
 
O departamento de logística da empresa deve 
ser coerente, pois percebemos que são grandes os 
benefícios de manter estoques. O único problema é o 
custo de se manter esse estoque. O ideal é investir cada 
vez menos nos estoques, ao mesmo tempo em que 
deve haver eficiência na produção para atender as 
necessidades do departamento de marketing, para que 
este atenda as necessidades dos clientes. A maioria 
das empresas não está mais enfatizando o quanto 
estocar, mas sim, quando estocar. Possuir estoques em 
quantidades corretas numa hora errada não adianta 
nada, pois a determinação dos prazos é o mais 
importante. Conforme Ballou (1993, p.208), a 
rotatividade do estoque é uma medida utilizada para 
indicar a velocidade do giro de capital e para verificar 
se o inventário está dentro dos limites viáveis. 
“Aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar 
ativo e economiza o custo de manutenção de 
inventário”. 
 
7.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DOS 
ESTOQUES 
 
Existem características comuns a todos os 
problemas de estoque segundo Ching (1999, p.29). 
Esses problemas são os seguintes: custos associados 
aos estoques, objetivos do estoque e previsão de 
incertezas. 
♦ Custos associados aos estoques: são os 
seguintes: 
- custo de manter estoque: todos os custos 
necessários para manter em estoque certa 
quantidade de mercadorias por um determinado 
tempo. Isso inclui: custos de impostos para as 
mercadorias guardadas em armazéns dentro dos 
limites estaduais, custos de seguros contra 
incêndio e roubo, custos de armazenagem 
relacionados com a quantidade do estoque 
mantido e custos de risco de manter estoques que 
inclui deterioração, obsolescência, dano e furto. O 
mais importante é o custo de oportunidade de se 
empregar o dinheiro em estoque. 
- Custo de pedir: os custos associados à aquisição 
de produtos para repor os estoques são 
denominados custo de pedir. Exemplos: custo de 
preencher o pedido de compra, processar o pedido 
de compra, enviá-lo até o fornecedor e ao receber 
o material conferi-lo com a nota fiscal. 
- Custo da falta: ocorre quando o cliente solicita 
algum produto em falta no estoque, na logística 
“falta” é um termo que não deve existir. É uma 
questão difícil. Se houver insumos em excesso, há 
excesso de estoque e isso não é favorável para a 
empresa. Se faltar insumos, a produção pode ser 
interrompida, haverá falta de produtos e o 
consumidor não vai receber seu produto em tempo 
hábil. Se o cliente não recebe a mercadoria não 
vai pagar e isso diminui a margem de lucro da 
empresa, conforme Fig. 8.Fig.8- Locais de faltas logísticas 
 FONTE: Adaptado de Cavanha Filho (2001) 
Segundo Disney (1997, p.174), com relação ao 
propósito dos estoques: “o objetivo dos estoques é de 
servir de pára-choques para os atrasos de tempo, 
oferecendo melhor nível atendimento ao consumidor. 
É indesejável ter uma situação de falta de estoques, 
pois o consumidor irá comprar em outro lugar e parte 
do mercado poderá estar perdida. Então os estoques 
devem ser suficientes para cobrir as variações de 
mercado e tempos de atrasos”. A falta não se limita ao 
produto, mas pode ocorrer sempre que um recurso 
necessário para a composição de um certo produto não 
se encontra disponível. 
 
De acordo com Ballou (1993, p.212), podem 
ocorrer dois tipos de custos de falta: 
! Custos de atrasos: quando o cliente 
solicita o produto e não há estoque do 
mesmo e o cliente decide atrasar sua 
compra até a reposição do estoque. 
! Custos de vendas perdidas: quando o 
produto solicitado pelo cliente está em falta 
e ele cancela seu pedido, comprando em 
outro lugar. 
♦ Objetivos dos estoques. 
- Objetivo de custo: o objetivo é equilibrar custos 
de manutenção, de aquisição e de faltas, obtendo o 
mínimo custo total. Quando as quantidades 
estocadas são grandes há um aumento do custo de 
manutenção, porém os custos de aquisição e de 
falta são menores. Quando somamos os três tipos 
de custos temos a curva de custo total. 
 Fig. 9 – Custo total 
 FONTE: Adaptado de Ballou (1993) 
- Objetivos do nível de serviço: quando a empresa 
tem uma certa dificuldade em estimar os custos de 
falta, acaba investindo muito em estoques. Ao 
estabelecer que, por exemplo, 80% das vendas 
serão atendidas pelo estoque disponível deve-se 
ajustar custos de aquisição e manutenção de 
estoques, minimizando sua soma. O departamento 
de logística deve ter cautela ao fixar esse nível de 
estoque, pois pode trazer prejuízos para a 
empresa. Conforme mostrado na Fig. 10, uma vez 
que o nível de estoque cresce explosivamente com 
disponibilidades elevadas, o nível de serviço 
utilizado, na maioria das vezes, é menor que 
100%. 
Fig. 10- Investimento em estoque para diversos níveis de 
serviço 
FONTE: Adaptado de Ballou (1993) 
♦ Previsão de incertezas: o nível de estoques pode 
ser controlado através de dois métodos: previsão 
da demanda e do tempo de ressuprimento, 
segundo Ballou (1993 p.214): 
- Previsão de demanda: é muito importante que os 
empresários consigam prever a quantidade de seus 
produtos demandada por seus clientes. Toda a 
empresa tem investido nesses métodos de 
previsão, que são os seguintes: pesquisas realizada 
via correio ou telefone indicando quanto os 
consumidores querem comprar. A empresa pode 
também utilizar consultoria de pessoas que 
entendam bem do assunto. De acordo com Ballou 
(1993, p.215), a técnica de previsão mais utilizada 
pelas empresas é a projeção de vendas passadas. 
Esse método é muito eficiente e utilizado por 85% 
das empresas americanas. A técnica mais 
empregada é a média com suavização 
exponencial, é fácil de usar e é adaptável, pode ser 
alterada quando há alteração no comportamento 
das vendas. 
- Previsão do tempo de ressuprimento: os tempos 
de ressuprimento não são conhecidos com firmeza 
por isso devem ser previstos. A empresa deve 
montar uma amostra de tempos passados e 
calcular o tempo médio e sua variabilidade. O 
tempo de ressuprimento deve ser previsto para que 
não faltem produtos aos clientes. 
 
 
 
 
7.2. GESTÃO DE ESTOQUES 
 
A gestão de estoques inclui a função de 
compras, acompanhamento de estoque, planejamento 
da distribuição física. Ver Fig. 11 
 
 
Fig. 11 – Gestão de estoque e o fluxo de material 
FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
É preciso haver maior integração entre os 
diversos departamentos da empresa, buscando atender 
as necessidades dos clientes em tempo hábil e com 
menor custo possível. 
 
7.2.1 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DA GESTÃO 
DE ESTOQUES? 
 
Os objetivos da gestão de estoques são: 
planejamento dos estoques e controlar as quantidades 
que entram e saem dos estoques. 
Para planejar os níveis de estoques com 
eficiência, a empresa deve desempenhar as seguintes 
funções, segundo Ching (1993 p.37): 
! Cálculo do estoque mínimo; 
! Cálculo do lote de suprimento; 
! Cálculo do estoque máximo; 
! Receber material do fornecedor; 
! Identificar e armazenar o material; 
! Conservar o material em condições 
adequadas; 
! Manter a organização do almoxarifado. 
 
7.3. TÉCNICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES 
 
Kanban 
 
O Kanban especifica quanto será retirado do 
estoque do fornecedor, quando acaba algum material, 
um cartão Kanban é enviado ao fornecedor para repô-
lo, especificando quanto será retirado do seu estoque. 
O fluxo é regulado e o estoque é mantido em um nível 
predefinido. É uma ferramenta usada para regular o 
processo de produção. Regula o fluxo e mantém o 
inventário (estoque) em um nível predefinido. O 
Kanban fornece um controle visual de produtos de 
grande volume: autorização para substituir exatamente 
o que já foi utilizado e produtos de pequeno volume: 
autorização para enviar o seguinte a uma linha. Para 
que o sistema seja eficiente é necessário que haja um 
planejamento da produção, lay out de máquinas, 
reduzindo o tempo de troca de ferramentas. 
 
Segundo Henrique Corrêa e Irineu Gianesi 
(1993, p.83-84), os dois tipos mais importantes de 
Kanban são: 
! Kanban de produção: circula entre um 
centro de produção da fábrica e seu posto 
de armazenagem respectivo, coordenando a 
produção de um pequeno lote de peças. 
! Kanban de transporte: circula entre os 
postos de armazenagem de dois centros de 
produção contíguos, coordena a 
movimentação do material dentro da 
fábrica, do centro de produção que produz 
determinado componente para centro de 
produção que consome esse componente 
para dar continuidade à produção. 
 
O Kanban agiliza as operações eliminando os 
elementos de burocracia que geram o retardamento nas 
atividades de produção e abastecimento. Esse sistema 
é importante, pois coordena toda a produção de acordo 
com a demanda dos produtos finais, determina em que 
local e quando o produto deve chegar ao cliente. O 
Kanban é completo de informações para controlar de 
maneira eficiente os estoques e alcançar a produção 
Just in Time. 
 
 Just in Time 
É preciso que haja um sistema integrado de 
planejamento de distribuição. É assim que surge o Just 
in Time, que é derivado do sistema Kanban. De acordo 
com Henrique Corrêa e Irineu Gianesi (1993, p.56), a 
responsável pela implantação do Just in Time foi a 
Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o 
para quem quisesse trabalhar em parceria. Com isso, 
diminuiu muito seu estoque, passando a 
responsabilidade e o comprometimento de não parar 
sua produção para seus terceirizados. 
 
O Just in Time visa o “estoque zero”. O 
objetivo principal é suprir produtos para a linha de 
produção e clientes da empresa, somente quando for 
necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações 
entre as empresas - inclusive com o emprego de 
recursos de comunicação e tecnologias de informação, 
devem ser garantidas de tal forma que os resultados, e, 
portanto, os serviços prestados pela logística 
obedeçam exatamente às necessidades de serviços 
expressas pelos clientes. É muito importante, portanto 
que haja uma cooperação, um bom relacionamento 
entre a empresa e seus fornecedores externos e 
internos. Um ponto muito favorável no Just in Time é 
que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas 
de produtos. 
 
 
 
 
 
O sistema Just in Time é vantajoso quando: 
! Os produtos têm alto valor unitário; 
! As necessidades ou demandas são 
conhecidas com certeza; 
! Os tempos de ressuprimentosão pequenos 
e conhecidos; 
! Não há nenhuma vantagem em comprar 
grandes lotes para se manter em estoque. 
 
De acordo com Henrique Corrêa e Irineu 
Gianesi (1993, p.98), para se implementar esse sistema 
é necessário os seguintes requisitos: capacitação em 
termos de qualidade, elevado grau de confiabilidade e 
custos reduzidos de fabricação decorrente de técnicas 
de produção eficazes. 
 
Estoques x Just in Time 
 
Os estoques servem, para Henrique Corrêa e 
Irineu Gianesi (1993, p.57), quando há um problema 
de qualidade na produção, o estoque possibilita o 
trabalho contínuo, sem interrupções. Ou, quando há 
problemas de máquinas na produção. Se não existir 
estoque, a produção para até a máquina ser consertada. 
O estoque pode ser considerado como um 
investimento (lotes grandes de produção geram 
estoques, pois a produção é executada antes da 
demanda). No geral, os estoques são úteis, por 
proteger o sistema produtivo de certas incertezas, 
como falta ou atraso de matéria-prima. 
 
De acordo com Henrique L. Corrêa e Irineu 
Gianesi (1993, p.59), na filosofia do JIT, o estoque 
tem os seguintes significados: 
! São nocivos; 
! Ocupam muito espaço; 
! Requerem altos investimentos; 
! Não deixam visíveis os problemas de 
produção que causam baixa qualidade e 
produtividade. 
 
Metas colocadas pelo JIT 
 
Segundo Henrique Corrêa e Irineu Gianesi 
(1993, p.69) as metas do Just in time são: 
! Defeitos = zero 
! Tempo de preparação (setup) = zero 
! Estoques = zero 
! Movimentação = zero 
! Quebra = zero 
! Lead time = zero 
! Lote = unitário (uma peça) 
 
 M.R.P- Material Requerimentos Planning (cálculo 
das necessidades de materiais) 
 
O MRP é um sistema de controle de estoques 
que dá com precisão os volumes a serem comprados 
para determinado período. A grande vantagem desse 
sistema é que ele permite ver o impacto de qualquer 
replanejamento. Dessa maneira é possível saber os 
itens que faltam e tomar medidas corretivas, 
alcançando níveis ótimos de estoques. O MRP integra 
as funções de planejamento empresarial, previsão de 
vendas, planejamento de recursos produtivos, 
programa mestre de produção, planejamento das 
necessidades de capacidade produtiva, controle e 
acompanhamento da fabricação, compras e 
contabilização de custos. 
 
O MRP baseia-se na emissão de ordens de uma 
demanda calculada a partir do programa de montagens. 
É muito importante que o produto seja analisado, 
observando-se como ele é produzido passo a passo, 
demostrando uma grande capacidade em reduzir 
estoques, pois as ordens de compra não são emitidas 
para repor estoques e sim para atender as necessidades. 
Esse sistema só emitirá pedidos de acordo com os 
“Lead Times” registrados, fazendo com que o material 
chegue na hora e quantidade corretos para produzir 
para seus clientes. 
 
Para atender a demanda nas datas planejadas, 
deve-se alocar tempo suficiente no programa de 
produção para permitir a entrega dos fornecedores e a 
manufatura dos produtos. 
 
MRPII 
 
De acordo com Henrique Corrêa e Irineu 
Gianesi (1993, p.106), alguns pesquisadores 
conhecedores do MRP descobriram que ele poderia ser 
utilizado também para o planejamento de outros 
recursos de produção como, por exemplo, 
necessidades de mão de obra e equipamentos. 
 
Era necessária mais informação adicional, 
como por exemplo, centros produtivos e roteiros de 
produção usando a base de dados do MRP. O MRP 
permite um grande controle do processo do “chão da 
fábrica”. O objetivo do MRPII é permitir o 
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos 
clientes com mínima formação de estoques, 
planejando as compras e a produção de itens 
componentes para que ocorram apenas nos momentos 
e nas quantidades necessárias. 
 
Com o MRP todo o processo industrial torna-se 
integrado, considerando a interdependência das 
funções: planejamento de vendas, planejamento de 
produção, planejamento de compras, programação 
mestre de produção, planejamento financeiro, controle 
de qualidade e demais processos de suporte à execução 
dos planos de produção. O MRPII controla essas 
atividades e fornece dados precisos sobre o que 
produzir, onde produzir e quanto produzir. Esse 
 
 
 
 
sistema é mais adequado para as empresas tenham por 
prioridade básica entregar as mercadorias de seus 
clientes no prazo acordado e reduzir seus estoques. É 
um sistema de muito dinamismo. 
 
FLUXO DE MATERIAIS 
 
Fluxo descontínuo de material 
É o método de empurrar estoque. 
 
Fig.12- Fluxo descontínuo de material 
FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
 
 Quando os pedidos dos clientes chegam, eles 
são atendidos com o estoque de produtos acabados. 
Para repor esses estoques, a fábrica produz de acordo 
com a previsão de vendas. O almoxarifado pede peças 
ao fornecedor, também se baseando na previsão de 
vendas. O fluxo de informação corre no sentido do 
cliente. A medida em que a demanda vai ocorrendo, a 
informação não é repassada rapidamente para a fábrica 
e fornecedores. Conseqüência disso é a demora no 
atendimento ao cliente. Nesse fluxo, os fabricantes 
solicitam cotações periodicamente e se resselecionam 
seus fornecedores, não há nenhuma relação de 
compromisso. Veja Fig. 12. 
 
Fluxo contínuo de material 
 
Com o fluxo contínuo, o cliente obtém uma 
resposta rápida. É um método de puxar estoque. 
Quando chega o pedido do cliente ele é transmitido 
diretamente para a fábrica, que produz exatamente 
aquilo que o cliente está demandando da maneira mais 
rápida e eficaz possível. Vide Fig. 13. 
 
Fig.13- Fluxo contínuo de material 
FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
 
As relações com os fornecedores passam a 
tomar a forma de parcerias. Os clientes estabelecem 
relações de longo prazo com poucos fornecedores para 
cada produto ou serviço. Isso leva a uma cooperação 
mais próxima entre o cliente e seus fornecedores, além 
de simplesmente cotar e fornecer produtos. 
 
Fluxo sincrônico de material 
 
O fluxo contínuo é criticado por ter que 
responder as necessidades dos clientes em um Lead 
Time muito rápido, além de transferir os problemas de 
estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos. 
 
A demanda real do cliente dá início ao 
processo, porém o fluxo agora é balanceado e a 
informação sobre a necessidade de material flui 
paralelamente, não em série, para todos os envolvidos. 
Esse enfoque fornece uma resposta mais rápida as 
mudanças no mercado. Nesse caso, há uma relação 
ainda mais próxima entre cliente e fornecedor. O 
cliente trata com poucos fornecedores. São contratos 
de longo prazo, onde os fornecedores se sentem 
motivados a investir mais para melhorar sua 
performance. Veja Fig. 14 
 
Fig.14 – Fluxo sincrônico de material 
 FONTE: Adaptado de Ching (1999) 
 
8. ESTUDO DE CASO- EMBRAER 
 
- HISTÓRIA DA EMPRESA 
 
 A história da Embraer-Empresa Brasileira de 
Aeronáutica S/A teve inicio com o surgimento do 
Centro Técnico Aeroespacial (CTA), em 1950. Tal 
instituição teve como objetivo lançar as bases do que 
viria a ser uma das maiores indústrias aeronáuticas do 
mundo ocidental. 
 
 A Embraer foi criada em 1969, através do 
Decreto Lei com o objetivo de: 
! Promover o desenvolvimento da indústria 
aeronáutica brasileira e correlatas; 
! Projetar, construir e comercializar aeronaves e 
respectivos acessórios, componentes e 
equipamentos; 
! Promover ou executar atividades técnicas 
vinculadas a produção e manutenção do material 
 
 
 
 
aeronáutico, de acordo com programas e projetos 
aprovados pelo poder executivo. 
 
 De um lote inicial de 80 aviões BANDEIRANTE 
para a FAB, depois de 26 anos de sua fundação, a 
Embraer já produzia mais de 4.500 aeronaves. 
 
 SISTEMA RECOF 
 
A Embraer,com o objetivo de melhorar seus 
fluxos logísticos pediu autorização para a secretaria da 
Receita Federal para poder utilizar o sistema Recof, já 
utilizado por algumas empresas como a Ericsson e a 
Cofap. 
 
O Recof é um regime aduaneiro informatizado. 
Este regime permite que a empresa importe com 
suspensão de impostos de importação e IPI, as 
mercadorias que serão submetidas a operações de 
industrialização ou a venda no mercado externo ou 
interno. 
 
Segundo WORKSHOP DE LOGÍSTICA 
(2001), realizado pela divisão de logística 
internacional da Embraer, as vantagens do sistema 
Recof são as seguintes: 
! Mercadorias desembaraçadas no canal 
verde; 
! Redução de prazos; 
! Simplificação do processo; 
! Nacionalizações consolidadas; 
! Suspensão de impostos; 
! Redução do valor do inventário. 
 
SISTEMA RAER 
 
Ainda, segundo aquele documento, o regime 
aduaneiro especial para a indústria aeronáutica sob 
controle informatizado tem os seguintes objetivos 
principais: 
! Redução da burocracia existente no 
desembaraço aduaneiro das mercadorias 
que são submetidas às operações de 
industrialização; 
! Redução do ciclo com 100% das 
importações liberadas no canal verde; 
! Redução dos custos através da suspensão 
tributária; 
! Redução com as despesas de 
armazenagem; 
! Vantagem competitiva para as empresas 
exportadoras; 
! Redução do tempo de desembaraço de 4,5 
dias para 5 horas; 
! Possibilidade de venda de até 20% das 
importações no mercado interno, no estado 
em que foi importado; 
! Exclusão tributária para perdas inevitáveis; 
! Total isenção dos tributos para 
exportações; 
! Elimina a burocracia do drawback; 
! Redução do inventário e o material do Raer 
não fica segregado; 
! Incentivo ao crescimento das exportações; 
! Redução das atividades de desembaraço 
aduaneiro e seus custos; 
! Maior giro dos estoques; 
! Redução dos estoques em transito; 
! Eliminação das licenças de importação na 
admissão quando comparado com o 
drawback. 
 
LOGÍSTICA INTERNACIONAL DA EMBRAER 
 
O Departamento de Logística Internacional da 
Embraer é denominado “GLM”. Esse departamento 
tem como objetivo principal planejar, implementar e 
controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo de 
materiais, e as informações relativas a esta atividade, 
desde o ponto de origem até o setor de recebimento da 
empresa com o propósito de atender os requisitos do 
cliente. As funções da GLM são: segundo 
WORKSHOP DE LOGÍSTICA (2001), 
! Relação com órgãos públicos e alfândegas; 
! Análise das leis aduaneiras; 
! Interface com as áreas da empresa como: 
contabilidade, produção, planejamento, 
qualidade, administrativo, financeiro, 
fiscal, jurídico, expedição, recebimento e 
compras; 
! Análise e definição das alternativas dos 
regimes de importação para novos 
programas; 
! Implantação dos processos especiais 
informatizados junto aos órgãos públicos; 
! Estudo das alternativas de logística, a fim 
de otimizar o processo logístico; 
! Operações de importação como cadastro de 
invoices, autorização de embarque e 
interface com prestadores de serviço como 
despachantes, agentes transportadoras. 
 
EADI - ESTAÇÃO ADUANEIRA INTERIOR 
 
É um terminal privado alfandegado, de uso 
público instalado em zona secundária, onde se operam 
diversos regimes aduaneiros. 
 
As vantagens de ser utilizar o EADI são: 
! Proximidade ao domicílio do 
importador/exportador; 
! ICMS poderá ser diferido, reduzindo o 
desembolso financeiro no ato da 
nacionalização; 
 
 
 
 
! Economia de custos financeiros pela 
suspensão temporária do pagamento de 
tributos até o momento efetivo da 
nacionalização; 
! Tarifas de armazenagem e manuseio 
menores dos que as praticadas em zonas 
primárias (portos e aeroportos); 
! Cobertura de seguro total das cargas 
armazenadas sob responsabilidade da 
EADI; 
! Maior agilidade na liberação das 
mercadorias, se comparado aos processos 
de portos e aeroportos; 
! Rápida desova e devolução de conteineres 
evitando custos extras de demurrage; 
! Possibilidade de personalização das 
operações de forma a atender as 
necessidades específicas do perfil de cada 
cliente. 
 
As desvantagens de se utilizar o EADI são: 
! “Handling” extra de mercadoria, por 
ocasião da remoção da carga da zona 
primária para a secundária; 
! Custo extra de transporte de remoção da 
zona primária para a zona secundaria; 
! Pagamento de capatazias, para a remoção 
das cargas nas zonas primárias; 
! Aumento de 48 horas, aproximadamente, 
para o prazo de início do registro do 
processo, em função da remoção da carga, 
da zona primária para a zona secundária. 
 
HUB 
 
O HUB funciona como um grande centro 
consolidador no exterior, localizado sempre num ponto 
estratégico. As grandes vantagens desse sistema são: 
! Redução de custos; 
! Consolidação de frete; 
! Consolidação de faturas; 
! Redução do prazo; 
! Mercadoria próxima Gateway; 
! Redução do inventário; 
! Embarque imediato 
 
8.1. EMBRAER-170 
 
A produção do mais recente avião da Embraer, 
o EMBRAER-170, está em ritmo final. O avião 
ganhou asas em agosto e acaba de entrar em um 
regime de ininterrupto de fornecimento dos parceiros. 
 
É necessário cumprir o cronograma e é nesse 
estágio que a montagem se beneficiará de inovações na 
gestão de materiais que resultarão em mudanças 
dramáticas nos custos de produção e de movimentação 
logística. Segundo o gerente de desenvolvimento de 
parceiros Enedir Soares, o conceito peça a peça foi 
substituído por kits formatados pelos fornecedores, 
conforme cada instalação de montagem que chegam 
no momento da utilização. Ele afirma que com a queda 
na movimentação de materiais nos estoques e o 
aumento de eficiência na linha de montagem faz com 
que diminua os custos logísticos e aumente as horas 
produtivas. 
 
8.1.1. EMBRAER 170 E PARCEIROS 
 
Na produção do EMBRAER 170, a Embraer 
possui aproximadamente vinte parceiros de risco. 
Esses parceiros ajudam na produção do avião, 
assumindo o risco, de, por exemplo, os aviões não 
forem vendidos. Os parceiros mais importantes na 
produção da aeronave são: Latecoere, Gamesa, 
Kawasaki, Honeywell, Parker e C&D Aerospace. 
 
O objetivo da Embraer é que haja diminuição 
de estoques, com a proximidade de seus parceiros. 
Alguns parceiros que já estão localizados próximos da 
Embraer são eles: Pilkington, Sonaca, Kawasaki, 
Honeywell e C&D Aerospace. Ter os parceiros 
próximos da Embraer é um grande benefício, pois 
como dito anteriormente, a Embraer é responsável pela 
maioria das exportações do Brasil; porém tem um 
grande volume de importações ficando atrás apenas da 
Petrobras. 
 
Estoques 
 
Os PCC’s (Production Control Center) armazenam os 
itens na forma de Kits e há restrição de tamanho dos 
mesmos. A Embraer tem grande nível de estoque, seu 
ritmo de produção é acelerado e devido a maioria dos 
produtos serem importados, não é viável ter o sistema 
Just in Time. Todas as vezes que há importação de 
mercadorias, não há tanta agilidade de chegada do 
material e há um custo alto, por isso, a Embraer 
consolida embarques para reduzir custos e garantir a 
disponibilidade do material na linha de produção. Há 
um estoque na unidade de Eugênio de Melo e quando 
há a necessidade do item na linha de produção na 
unidade Faria Lima é enviado para o PCC. O sistema 
utilizado pela Embraer é o MRP, onde o comprador 
constata a necessidade de materiais na produção, a 
quantidade que tem no estoque e tem tempo suficiente 
para solicitar mercadoria para o fornecedor. 
 
9. CONCLUSÃO 
 
Esse trabalho objetivou mostrar como as 
empresas devem administrar seus estoques. Essa 
preocupação busca reduzir custos e melhor atender osclientes. Na revisão da literatura, merecem destaque os 
temas MRP e JIT. O MRP se destaca pela sua 
eficiência na gestão de estoques, já o JIT é importante, 
pois permite agilidade no atendimento ao cliente, 
minimizando os custos de manter estoque. 
 
O estudo de caso da Embraer mostra que o 
nível de estoques é alto. A empresa utiliza os sistemas 
MRP e Kanbam para controle de estoques e 
planejamento da produção. 
 
A contribuição da autora está na análise crítica 
da literatura e na síntese dos pontos mais importantes. 
No caso da Embraer foram pesquisadas várias fontes e 
entrevistadas várias pessoas, procurando estabelecer 
paralelos com os aspectos teóricos. 
 
Como sugestão de continuidade, recomenda-se 
a análise mais detalhada dos estoques da Embraer, 
com ênfase para o sistema RAER, que depois de 
aprovado pela Receita Federal, trará grandes 
benefícios e contenção de custos. 
 
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BALLOU, Ronald H.. Logística empresarial: 
transportes, administração de materiais e 
distribuição física. Trad. Hugo T. Y. 
Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993. 
CAVANHA FILHO, Armando Oscar. 
Logística: novos modelos. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2001. 
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na 
cadeia de logística integrada – Supply 
chain. São Paulo: Atlas, 1999. 
GIANESI, Irineu G. N., CORRÊA, Henrique 
L.. Just in time, MRPII e OPT – um 
enfoque estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas, 
1996. 
JUSTINO, José A.. MRPII Planejamento – 
Recursos e otimizando a Produção. Univap, 
1996. 
SILVA, Moisés Pires da. Logística: Produção e 
Suprimento. Univap, 1993. 
DISNEY, S.M. Dynamic simulation modelling 
for learn logistics. International Journal of 
Physical Distribution & Logistics 
Management. Vol. 27 Issue 3/4 p.174, 1997. 
 
 
	5.2.1.nullOBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
	
	7.2. GESTÃO DE ESTOQUES
	7.3. TÉCNICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES
	LOGÍSTICA INTERNACIONAL DA EMBRAER
	O Departamento de Logística Internacional da Embraer é denominado “GLM”. Esse departamento tem como objetivo principal planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo de materiais, e as informações relativas a esta atividade,
	EADI - ESTAÇÃO ADUANEIRA INTERIOR
	8.1. nullEMBRAER-170