Revisão Av1 Introdução à Administração

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA
Rio de Janeiro
AULA DE REVISÃO 1
Da aula 1 até a aula 5
PATRIMONIAIS
Recursos das Empresas
FINANCEIROS
Recursos das Empresas
HUMANOS
Operários (1933) - Tarsila do Amaral 
Recursos das Empresas
TECNOLÓGICOS
Recursos das Empresas
 Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e
 interagentes que combinadas formam um todo unitário 
 e, muitas vezes, indivisível;
 Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem
 em ambientes de outros sistemas e se relacionam com 
 seus elementos;
 Daí decorre o conceito de sistema aberto.
FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA
Organizações são sistemas compostos por
partes interligadas e interdependentes
REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA
DE UM SISTEMA QUALQUER
 Organizações não existem no vácuo;
 Elas estão inseridas em ambientes;
 Ambiente é o universo que envolve a organização;
 Por não estarem isoladas e não serem auto-suficientes
 elas precisam trocar com os elementos do ambiente em 
 que estão inseridas (sistemas abertos).
AMBIENTES
DAS ORGANIZAÇÕES
 Como as organizações não podem compreender,
 tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, 
 elas selecionam os ambientes em que desejam operar;
 Esse reducionismo permite compreender uma amostra 
 do ambiente, capaz de ser interpretada pela
 organização;
 As organizações delimitam o seu nicho de atuação.
AMBIENTES
DAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
 Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa:
 o mais próximo no qual a organização realiza suas
 operações diárias;
 Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou
 Macroambiente: mais distante. Exerce influência sobre as
 organizações, mas é pouco influenciado por elas.
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
organização
Ambiente Imediato
ou Tarefa
Macroambiente
 TECNOLOGIA: interna ou externa;
 POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;
 ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos,
 financiamentos, recessão e escassez;
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
 LEGAIS: tributárias, restritivas,
 liberalizantes, etc.
 SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida
 da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
 DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade
 social, natalidade e mortalidade, etc.
 ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade,
 escassez de recursos naturais, etc.
FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
 O Processo Administrativo
 Planejamento como Função Administrativa
 O que é Planejar
 Para quê se planeja
 Tipos de Planejamento
 Análise SWOT
PLANEJAMENTO
SÍNTESE DA AULA
É o conjunto de instrumentos que auxiliam os
gestores na correta utilização dos recursos da
organização.
Formado por:
 Planejamento;
 Organização;
 Direção; e,
 Controle.
PLANEJAMENTO
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Organizações devem planejar antes de executar;
Evitam-se erros e desperdícios;
Lida com o impacto no futuro de decisões
 tomadas hoje;
Tem início com a definição dos objetivos e metas
 organizacionais.
PLANEJAMENTO
Primeiro passo antes de se iniciar o Planejamento;
O objetivo é a conquista de um resultado final que
 se pretende alcançar;
As metas são objetivos intermediários que precisam
 ser alcançados e que darão suporte ao planejamento;
Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo
 para serem alcançados. 
DEFININDO OBJETIVOS
OBJETIVO E META
SÃO A MESMA COISA?
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico (Institucional):
Mais amplo;
Envolve a organização como um todo;
É decidido no nível diretivo (presidência);
Procura ajustar a organização ao ambiente instável
 e competitivo;
Elaborado a partir de análises de forças internas
 e externas.
ETAPAS DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Determinação de objetivos;
Análise ambiental;
Análise interna da organização;
Alternativas estratégicas;
Implantação de estratégia escolhida;
Acompanhamento dos resultados.
ANÁLISE SWOT
Também chamada de PFOA ou FOFA;
Forças e Fraquezas da organização;
Oportunidades e Ameaças do ambiente;
Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.
BALANCE SCORECARD
BCS
Metodologia de avaliação de organizações;
Analisa medidas financeiras e não financeiras,
 tendências e ocorrências, etc.
Serve de medida para os gestores acompanha-
 rem o desempenho da organização.
 Subordinado ao Planejamento Estratégico;
 Responsabilidade do nível intermediário da
 organização;
 De médio prazo;
 Aborda áreas específicas (departamentos);
 Em geral referem-se a planos de produção,
 financeiro, marketing, RH, etc.
PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
 Preocupa-se com a racionalidade do processo
 decisório;
 É uma técnica de coordenação, de mudança e
 inovação;
 Produz um plano de ação que define: o quê,
 quando, como, onde e por quem.
PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
 Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;
 Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;
O processo decisorial compreende:
 quem toma a decisão;
 objetivos esperados;
 preferências e valores envolvidos;
 alternativas;
 o ambiente externo
 as consequências das diferentes decisões.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
 De curto prazo;
 Foco nas tarefas e operações individuais;
 Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer”
 as atividades cotidianas;
 Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
 Quatro tipos de Planejamento Operacional:
 1- Procedimentos: relacionados aos métodos;
 2- Orçamentos: relacionados ao dinheiro;
 3- Programas: relacionados ao tempo;
 4- Regulamentos: relacionados aos compor-
 tamentos das pessoas.
CHIAVENATO
PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL
(OU DE CONTINGÊNCIA)
 Plano alternativo que prepara a organização
 para situações de emergência;
 Se algo pode dar errado, então temos que nos
 preparar para enfrentar e solucionar os problemas;
 Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrên
 cias indesejáveis sobre o negócio;
 Também são utilizados para o planejamento de su-
 cessão de executivos.
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
 Racionalização dos recursos;
 Adequação das atividades organizacionais;
 Adequação das ações da organização às ameaças
 do ambiente e as necessidades dos clientes;
 Antecipação das decisões organizacionais.
ORGANIZAÇÃO
 Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia
 está formalmente constituída, etc., e pessoas
 ocupantes de cargos.
 Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de
 uma organização e que se associam, se agru
 pam espontâneamente por afinidades ou in-
 teresses comuns, independente da organiza-
 ção formal. A Organização Informal está con-
 tida na Organização Formal.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
 Retrata a configuração dos órgãos da organização,
 sua interdependência e funcionamento;
 É a atividade organizadora dos recursos da organiza-
 ção e suas interações;
 Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan
 çar os objetivos determinados.
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
ORGANOGRAMA
Mais comum representação da organização
FORMA CLÁSSICA
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
LINEAR
 A mais simples;
 Baseada na hierarquia de
 autoridade;
 Linhas diretas, únicas e rígidas
 de autoridade.
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
FUNCIONAL
 Comunicação entre os níveis e
 cargos se dá pela especialização
 de tarefas;
 Atuação simultânea dos supervi-
 sores sobre os operários;
 Os supervisores são especialistas.
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
LINHA-STAFF
 Modelo mais utilizado;
 Combina os tipos linear e funcio-
 nal;
 Staff são órgãos de assessoria com
 funções de planejamento, estratégia,
 consultoria, outplacement, etc.
 A autoridade do staff é exercida com base no expertise
 do profissional e/ou empresa.
DIRETOR
GER.
FINANCEIRA
GER. ADM
AUDITORIA
RESTAURANTE
FUNCIONAL
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
MATRICIAL OU DE MATRIZ
 É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade
 dos ambiente mutáveis;
 Combina a forma funcional, onde as atividades são
 agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a
 por projeto onde as atividades são agrupadas de
 acordo com o resultado desejado.
Gerente
de
Produção
Gerente
de
Vendas
Gerente
Financeiro
Gerente
de RH
Gerente
de
Produto A
Gerente
de
Produto B
Gerente
de
Produto C
Produção
Produto
A
Produção
Produto
B
Produção
Produto
C
Finanças
Produto
A
Finanças
Produto
B
Finanças
Produto
C
RH
Produto
A
RH
Produto
B
RH
Produto
C
Vendas
Produto
A
Vendas
Produto
B
Vendas
Produto
C
Gerentes Funcionais
Gerentes de Produtos
EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
EM REDE OU NETWORK
 Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser
 constituída de equipes menores e com múltiplas es-
 pecializações;
 Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos
 e missões;
 A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de
 recursos tecnológicos.
Holding
Controlador
CD
Centro de
Distribuição
Serviços a
Terceiros
Controle
de
Qualidade
E-Commerce
Franquia
e
Franqueados
Suporte
Logístico
EXEMPLO DE MODELO EM REDE OU NETWORK
DESENHO ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
 Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;
 Sua característica é a de ser temporária;
 Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater
 na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler
 no livro Choque do Futuro de 1972.
 Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se
 opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho-
 cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais
 facilidade de responder às mudanças do ambiente.
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
 Define o número de subordinados que cada gestor
 poderá supervisionar;
 Esse número depende de diversos fatores como tec-
 nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho,
 etc.
 As pequenas amplitudes de controle se caracterizam
 pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há
 maior delegação de poder aos subordinados.
DIREÇÃO
 Função Administrativa que se refere ao relacionamento
 interpessoal do administrador com seus subordinados.
 Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados atra-
 vés das atividades das pessoas e da aplicação dos re-
 cursos organizacionais.
 Seu papel é o de acionar, fazer
 acontecer, dinamizar. Está, portanto,
 relacionada com a ação organizacional.
DIREÇÃO
 Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura
 organizacional (hierarquia) para ser exercida.
 A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.
 O poder pertence à organização e é exercida pelo
 ocupante do cargo.
 Dirigir é exercer autoridade e ser responsável
 pelas decisões que tomar.
DIREÇÃO
 Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da
 posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma
 estrutura organizacional.
 Aceitação da autoridade segundo Chester Barnard:
 é o indivíduo que recebe a ordem quem decide se
 ela será ou não cumprida.
 Os subordinados somente aceitam as ordens se forem
 legítimas.
ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
 Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle
 baseada na desconfiança dos gestores em relação aos
 subordinados.
 Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não
 querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigi-
 dos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitên
 cia médica, etc.)
 Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos,
 dirigidos e controlados de modo a obriga-los a trabalhar.
ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
 Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objeti-
 vos individuais e organizacionais.
 O gestor Y tende a agir de forma mais
 participativa dando mais liberdade e
 responsabilidade aos subordinados.
 O gestor Y acredita que as pessoas
 são dedicadas e possuem iniciativa.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
 Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo:
 autocrático, não permite a participação do
 indivíduo. Define como tudo deve ser e exige
 que seja feito como determinado. A coerção
 é considerada a melhor forma de motivar os
 indivíduos;
 Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas
 ainda centralizador. Já se percebe alguma liberdade pa-
 ra tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.
1903-1981
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
 Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede suges-
 tões aos níveis inferiores, ainda mantendo para si as fun-
 ções de direção e de controle, melhorando os processos
 de comunicação. As decisões operacionais são delega-
 das aos níveis inferiores (operacional) que executam as
 tarefas.
 Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentra
 liza as decisões por considerar que o papel da direção e
 o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas.
 A direção deposita confiança na equipe.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
 De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em
 uma mesma organização.
 As organizações militares, por exemplo, tendem a agir
 como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas
 decisões em nível operacional características do Siste-
 ma 2.
 As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar
 um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados para
 essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.
EMPOWERMENT 
“EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
 Essencial à gestão participativa.
 Característica de uma gestão descentralizada;
 Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
 Confiança mútua;
 Tende à motivação dos empregados.
ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT 
PODER
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO
COMPETÊNCIAS
RECOMPENSAS
LIDERANÇA
 Liderança e Direção não são a mesma coisa.
 A liderança não depende de estrutura organizacional
 para ser exercida.
 A liderança é exercida pelas caracterís-
 ticas distintivas do líder.
 A direção é imposta aos subordinados.
 O líder é escolhido por seus liderados.
LIDERANÇA
O ideal é que o dirigente organizacional seja capaz
de liderar seus subordinados.
“O homem que não tem consideração
pelas necessidades do soldado não
deveria jamais comandar”
 Napoleão Bonaparte
 LIDERANÇA
 Líderes precisam conhecer e compreender
 as necessidades de seus liderados;
 Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores,
 isoladamente ou em conjunto;
 A correta aplicação de fatores motivacionais pode
 extrair o melhor de cada um favorecendo o grupo e
 a organização.
HIERARQUIA DE NECESSIDADES
Abraham Maslow
MODELOS MOTIVACIONAIS
MODELOS MOTIVACIONAIS 
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
Fatores Higiênicos
ou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção
 Fatores ambientais esperados nas relações
 de trabalho;
 Evitam a insatisfação;
 Não geram satisfação.
São eles: políticas da organização, relacionamento
com o superior, condições de trabalho, status, salário.
Fatores Motivacionais
intrínsecos ou satisfacientes
 Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;
 Incentivam o melhor desempenho;
São eles: realização, reconhecimento, promoção e
progresso profissional.
MODELOS MOTIVACIONAIS 
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
 O indivíduo vê o trabalho como
 meio de atingir seus objetivos.
 A teoria está baseada numa visão
 econômica entre o trabalhador e a
 organização.
 Relação do tipo se/então. Acredita
 que a tarefa cumprida gera recom-
 pensa.
TEORIA DA EXPECTATIVA
Victor Vroom
Ideação: o que se pretende transmitir; ideia central.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Codificação: linguagem. Código utilizado para que
os envolvidos compreendam o que se quer dizer.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Alfabeto Cirílico
Alfabeto Grego
BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ideação
Fonte
Transmissão
Canal
Codificação
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
 Linguagem: precisa ser entendida pelos envolvidos. Deve ser
 própria do país, da cultura, da profissão, ou todas juntas.
 Retroação (feedback): é o retorno da comunicação. É a respos
 ta devolvida pelo receptor (destinatário) da mensagem a quem
 enviou a mensagem (não entendeu, entendeu, o que não foi en
 tendido, resposta à mensagem, etc.)
Feedbak de desempenho
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
 Percepção: é a compreensão individual de quem recebe
 a mensagem. O entendimento de quem recebeu a mensa
 gem sobre o que significa, suas consequências e implica-
 ções, etc.
O que você vê?
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
 Ruído: qualquer elemento que traga dificuldades ou que
 interfira na comunicação: som, iluminação, códigos, equi
 pamentos, semântica (significado), conhecimento técnico,
 aspectos culturais e religiosos, etc.
As comunicações, sejam elas formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais, são essenciais para o comportamento humano nas empresas e para os processos organizacionais.
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
NOS VEREMOS NA
PRÓXIMA REVISÃO
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