FGV ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Ed SLIDES out 08

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Projetos Edmarson Bacelar Mota
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ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Edmarson Bacelar Mota
edmarson@fgvmail.br
 Projetos Edmarson Bacelar Mota
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Objetivos
Entender o contexto da gerência de projetos dentro das mudanças organizacionais atuais; 
Permitir que os participantes se familiarizem com os conceitos de Gerência de Projetos, Conceitos e Técnicas;
Definir projeto e gerência de projeto;
Definir o ciclo de vida de um projeto e seus processos;
Conhecer as áreas de conhecimento pertinentes à gerência de projetos;
Características principais do gerente de projetos;
Reconhecer os Fatores de Sucesso de Projetos;
 
Conhecer as abordagens para Seleção de Projetos e principais tipos/características;
 
Conhecer o que é e as principais características de um “Escritório de Projetos”(PMO)
 
 Projetos Edmarson Bacelar Mota
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Introdução
 Projetos Edmarson Bacelar Mota
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Introdução
O que é um Projeto?
	“É um empreendimento temporário com o objetivo de criar
um produto único” (PMBOK, 2004)
“Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” (ISO 10006)
Características:
Executados por pessoas
Restritos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados
 Projetos Edmarson Bacelar Mota
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 O que é Gerenciamento de Projetos?
 É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
 técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus
 requisitos.
 O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da
 integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: 
 INICIAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO e
 CONTROLE, e ENCERRAMENTO.
 PMBOK 2004
 O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos
 objetivos do projeto.
Introdução
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Introdução
Restrição Tripla
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Projetos – Histórico Últimos 100 anos
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PMI – Project Management Institute
O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao desenvolvimento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969, conta hoje com mais de 215.000 membros distribuídos no mundo todo, em 150 países, com cerca de 250 representações locais - ou Capítulos. No Brasil existem 14 Capítulos, onde estão associados ao PMI cerca de 4.000 membros. O principal foco do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.
Um dos mecanismos utilizados é a publicação, sempre atualizada e revista, do PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Outro produto especial do PMI é o programa de certificação PMP - Project Management Professional, reconhecido mundialmente como uma das mais altas qualificações de um profissional de Gerenciamento de Projetos.
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PMBOK - Project Management Body of Knowledge
O PMBOK – Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos.
Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, por exemplo, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.
O conjunto de conhecimentos completo inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução.
PMBOK 1a edição ..... 1996
PMBOK 2a edição ..... 2000
PMBOK 3a edição ..... 2004
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De onde vem os projetos?
Contexto
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Projetos surgem de necessidades:
Internas
Externas
Legais
Tecnológicas
Competitivas
Contexto
Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos estabelecidos
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As pessoas sabem o que querem?
Contexto
 Projetos Edmarson Bacelar Mota
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Contexto
 Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o produto
 Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser vista, revista, e revista, e revista .... 
 À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível), os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o projeto
 Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou não atender as especificações de seu cliente (S = P – E)
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Principais problemas ligados a Definição de Requisitos
 Requisitos incorretos baseados em necessidades mal definidas;
 Requisitos ambíguos ou imprecisos;
 Mudança de Requisitos;
 Natureza dinâmica dos projetos.
Contexto
“A única coisa que nunca muda é que tudo 
está sempre mudando”
Heráclito de Efeso
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 Mais exigente e menos tolerante do que nunca;
 Qualidade virando commodity. Preocupação hoje é com a “experiência” proporcionada; 
 Os maiores lucros vêm de relações duradouras;
 Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial;
 Exige um relacionamento simples, direto e objetivo.
Contexto
Novos Clientes
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Estratégico
Programa
Projeto
Operacional
Contexto
Na empresa......
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Contexto
Estratégia e Gerência de Projetos
Pensamento 
Estratégico
Estratégia
Identificação 
de Projetos
Projetos
Pensando no futuro
Transformando 
em realidade
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Contexto
Estratégia e Gerência de Projetos
 Em termos genéricos na administração, estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para atingir objetivos;
 Projetos devem contribuir para obtenção de resultados empresariais a curto e longo prazo;
 Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o porque de estarem implementando determinado projeto e participar do processo desde sua fase de concepção;
 A ramificação das estratégias empresariaisem projetos é passo fundamental neste processo. 
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Mas o que vemos na prática ...
 Projetos sendo conduzidos por amadores, colocados “na fogueira” por força das circunstâncias;
 Falta de planejamento estratégico; 
 Pouca ênfase em treinamento;
 Miopia gerencial, não desempenhando o papel de “agente de mudanças”;
 Dimensionamento inadequado de sistemas de controle;
 Falta de apoio superior.
Contexto
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Contexto
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Contexto
Influências nos projetos
 Padrões e regulamentos da empresa e do cliente
 Internacionalização 
 Influências Culturais
 Atitudes e hábitos de trabalho
 Classes sociais 
 Posições Políticas 
 Posições Religiosas
 Diferentes Costumes
 Estrutura Organizacional
 	Funcional ou Hierárquica
 	Matricial
 	Projetizada
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Contexto
Funcional ou Hierárquica
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Contexto
Matricial
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Contexto
Projetizada
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Gerente de Projeto
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Gerente de Projeto
Características do Gerente de Projeto
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Contexto
Gerência de Projetos e demais áreas
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Contexto
	Indivíduos ou organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente durante ou após o projeto
Gerente do Projeto
Cliente
Organização Executora
Patrocinador
Usuário
Partes Envolvidas (Stakeholders)
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Gerenciamento DE/POR Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
versus
GERENCIAMENTO POR PROJETO
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Incerteza versus Complexidade
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Processos de um Projeto
Projetos são compostos de Processos
Organizados em cinco grupos:
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
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Projetos - Elaboração Progressiva
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Projetos e suas Fases
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Grupos de Processos de um Projeto
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Grupos de Processos
Grupos de Processos de um Projeto
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Grupos de Processos de um Projeto
INICIAÇÃO
DEFINE E AUTORIZA O PROJETO OU UMA FASE DO PROJETO.
PLANEJAMENTO
DEFINE E REFINA OS OBJETIVOS E PLANEJA A AÇÃO NECESSÁRIA PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS E O ESCOPO PARA OS QUAIS O PROJETO FOI IDEALIZADO.
EXECUÇÃO
INTEGRA PESSOAS E OUTROS RECURSOS PARA REALIZAR O PLANO DO PROJETO
MONITORAMENTO E CONTROLE
MEDE E MONITORA REGULARMENTE O PROGRESSO PARA IDENTIFICAR VARIAÇÕES EM RELAÇÃO AO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO, DE FORMA QUE POSSAM SER TOMADAS AÇÕES CORRETIVAS QUANDO NECESSÁRIO PARA ATENDER AOS OBJETIVOS DO PROJETO.
ENCERRAMENTO
FORMALIZA A ACEITAÇÃO DO PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO E CONDUZ O PROJETO OU UMA FASE A UM FINAL ORDENADO.
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Interação das Fases
Fases de um Projeto
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Fases do Projeto e Ciclo de Vida
Características das Fases
Possuem uma seqüência lógica
Marcada pela conclusão de um ou mais produtos ou subprodutos
Revisões visando:
se o projeto deve continuar
detectar e corrigir erros
Fases do Projeto e Ciclo de Vida
Características do Ciclo de Vida
É a soma de todas as fases
Define o início e o fim do Projeto
Geralmente definem:
o que deve ser feito em cada fase
quem deve estar envolvido
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Os três principais documentos em projetos
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (Project Charter)
Autoriza formalmente o Projeto e contem uma breve descrição dos principais aspectos.
 
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas (deliverables) precisam ser produzidas.
 
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Determina como o trabalho será realizado.
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TERMO DE ABERTURA – Criando e autorizando o Projeto
O Termo de Abertura do Projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:
 Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do Cliente, do Patrocinador e de Outras Partes Interessadas.
 Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado.
 Objetivo ou justificativa do projeto.
 Gerente de projeto designado e nível de autoridade.
 Cronograma de Marcos Designados e Orçamento Sumarizado.
 Influência das partes interessadas.
 Organizações funcionais e sua participação.
 Premissas organizacionais, ambientais e externas.
 Restrições organizacionais, ambientais e externas.
 Estimativas diversas: Payback, TIR, Retorno do Investimento etc.
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Declaração do Escopo
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WBS (Work Breakdown Structure) (1)
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WBS (Work Breakdown Structure) (2)
Breve Histórico
 
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos usa a WBS como sua principal ferramenta para gerenciar os projetos ( Norma Military Standard – MIL STD 881B, de 25/03/1993):
“Uma estrutura de divisão de trabalho é uma árvore genealógica orientada a produtos composta por hardware, software, serviços, dados e recursos ... A WBS exibe e define o produto ou os produtos a serem desenvolvidos e/ou produzidos e relaciona os elementos do trabalho a ser realizado entre si e com relação aos produtos finais.”
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WBS (Work Breakdown Structure) (3)
A criaçãode uma WBS ajuda a ....
 Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto
 Monitorar o progresso
 Criar estimativas mais precisas de custos e cronograma
 Montar equipes de projeto
 Criar um melhor direcionamento das equipes e recursos
 Estruturar melhor a rede de fornecedores e parceiros
Na WBS a finalidade é detalhar as tarefas a partir do agrupamento por característica técnica, funcional, geográfica etc.
No PERT/CPM há ênfase na estruturação da rede (network) das atividades, mas principalmente com a estrutura seqüencial e interdependência das tarefas.
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WBS (Work Breakdown Structure) (4)
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WBS (Work Breakdown Structure) (5)
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WBS – Exemplo de Construção de uma garagem Residencial (1)
1. PROJETO GARAGEM
	 1.1 CONCEPÇÃO
 1.1.1 Lista de requisitos
 1.1.2 Croqui
 
 1.2 PROJETOS
 1.2.1 Contrato com Fornecedor de Projetos
 1.2.2 Projetos para a Prefeitura
 1.2.3 Projetos Executivos
 1.2.3.1 Civil
 1.2.3.2 Elétrica
 1.2.3.3 Hidraúlica
 1.2.3.4 Paisagismo
 1.2.4 Licença para Construção
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WBS – Exemplo de Construção de uma garagem Residencial (2)
	 1.3 EXECUÇÃO
 1.3.1 Contrato com Construtor
 1.3.2 Materiais de Construção
 1.3.3 Garagem
 1.3.3.1 Fundação
 1.3.3.2 Piso
 1.3.3.3 Estrutura
 1.3.3.4 Alvenaria
 1.3.3.5 Telhado
 1.3.3.6 Instalação Elétrica
 1.3.3.7 Instalação Hidraúlica
 1.3.3.8 Janelas
 1.3.3.9 Porta Automática
 1.3.3.10 Acabamento
 1.3.4 Rampa
 1.3.5 Paisagismo
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WBS – Exemplo de Construção de uma garagem Residencial (3)
	 1.4 FECHAMENTO
 1.4.1 “Book” da Garagem
 1.4.2 Termo de Aceitação Final
 1.4.3 Relatório de Lições Aprendidas
 1.4.4 Churrasco de Encerramento do Projeto/Comemoração
 1.5 GERÊNCIA DE PROJETO
 1.5.1 Plano do Projeto
 1.5.1.1 WBS
 1.5.1.2 Cronograma
 1.5.1.3 Orçamento
 1.5.2 Controle
 1.5.2.1 reuniões
 1.5.2.2 Inspeção
 1.5.2.3 Relatório de Evolução
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WBS – Não Confundir Com ...
A WBS não deve ser confundida com outros tipos de estruturas analíticas usadas para apresentar informações do projeto.
Outras estruturas usadas em algumas áreas de aplicação ou em outras áreas de conhecimento incluem, por exemplo:
 ORGANOGRAMA
 ESTRUTURA ANALÍTICA DE MATERIAIS (EAM)
 ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS (EAR)
 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS (EAR)
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WBS, PACOTES de TRABALHO e Desdobramentos
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Plano do Projeto
 Documento formal
 Utiliza saídas de outros processos
 Controla e gerencia a execução do projeto
 Documentar as decisões de planejamento
 Definir as revisões
 Prover uma baseline 
 Distribuído de acordo com o Plano de Comunicações
 É um documento vivo
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 O quão detalhado deve ser um plano de projeto ?
 Quando deve ser iniciada a elaboração de um plano de projeto? 
 Quem deve participar da elaboração de um plano de projeto ? 
 Quem deve receber uma cópia do plano ? 
 Quem é o responsável final pelo plano de projeto ? 
Plano do Projeto
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O que contém o Plano de Projeto
Project Charter
Estratégia de GP
WBS
Declaração de Escopo
Premissas e Restrições
Baselines
Cronograma
Custos
Recursos Humanos
Comunicações
Aquisições
Qualidade
Riscos
Pendências
Glossário, etc, etc, etc.
Plano do Projeto
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As 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos (PMBOK)
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INTEGRAÇÃO
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ESCOPO
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TEMPO
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CUSTOS
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QUALIDADE
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RECURSOS HUMANOS
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COMUNICAÇÕES
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RISCOS
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AQUISIÇÕES E CONTRATOS
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Outras Possíveis Áreas de Gerenciamento
Dependendo do tipo de projeto, peculiaridades, abrangência, riscos e impactos, entre outros fatores, áreas funcionais não tradicionais ou nichos de conhecimento podem ser necessários.
 
Por exemplo, ASPECTOS LIGADOS a:
 
 GERÊNCIA AMBIENTAL
 GERÊNCIA de REINVIDICAÇÕES (CLAIMS)
 GERÊNCIA de ASPECTOS FINANCEIROS ESPECÍFICOS
 etc 
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Processos Gerais por Fase do Projeto
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Processos de INICIAÇÃO
Processos Gerenciais recomendados pelo PMBOK 2004:
 
 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
 Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
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Processos de PLANEJAMENTO (1)
Processos Gerenciais recomendados pelo PMBOK 2004: 
 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
 Planejamento do Escopo
 Definição do Escopo
 Criar EAP (WBS)
 Definição da Atividade
 Seqüenciamento de Atividades
 Estimativa de Recursos da Atividade
 Estimativa de Duração da Atividade
 Desenvolvimento do Cronograma
 Estimativa de Custos
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Processos de PLANEJAMENTO (2)
Processos Gerenciais recomendados pelo PMBOK 2004:
 OrçamentaçãoPlanejamento da Qualidade
 Planejamento de Recursos Humanos
 Planejamento das Comunicações
 Planejamento do Gerenciamento de Riscos
 Identificação de Riscos
 Análise Qualitativa de Riscos
 Análise Quantitativa de Riscos
 Planejamento de Respostas a Riscos
 Planejar Compras e Aquisições
 Planejar Contratações
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Processos de EXECUÇÃO
Processos Gerenciais recomendados pelo PMBOK 2004:
 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
 Realizar a Garantia da Qualidade
 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
 Desenvolver a Equipe do Projeto
 Distribuição das Informações
 Solicitar Respostas de Fornecedores
 Selecionar Fornecedores
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Processos de MONITORAMENTO E CONTROLE
Processos Gerenciais recomendados pelo PMBOK 2004:
 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
 Controle Integrado de Mudanças
 Verificação do Escopo
 Controle do Escopo
 Controle do Cronograma
 Controle de Custos
 Realizar o Controle da Qualidade
 Gerenciar a Equipe do Projeto
 Relatório de Desempenho
 Gerenciar as Partes Interessadas
 Monitoramento e Controle de Riscos
 Administração de Contrato
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Processos de ENCERRAMENTO
Processos Gerenciais recomendados pelo PMBOK 2004:
 Encerrar o Projeto
 Encerramento dos Contratos
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Projetos
 Requisitos incompletos
 Falta de envolvimento do usuário
 Falta de recursos
 Expectativas não-realistas
 Falta de apoio executivo
 Mudança nas especificações/requerimentos
 Falta de planejamento
 Produto não mais necessário
 
Por que projetos falham?
Rad and Raghavan , 2000
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Projetos
Envolvimento do usuário
Suporte da diretoria executiva 
Planejamento efetivo 
Requerimentos claramente definidos e anunciados
Expectativas realistas
					Standish Group, 2000
Por que projetos têm sucesso?
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Ao escolher-se um MODELO para Seleção de Projetos, considera-se basicamente os seguintes critérios:
 Sintonia com a “Realidade”
 Flexibilidade (capacidade de adaptação etc)
 Custo de uso “compatível”
 Facilidade de uso (claro, informatizado etc)
SELEÇÃO DE PROJETOS (1)
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Os MODELOS são, basicamente, de dois tipos
(não necessariamente excludentes entre si)
 
NUMÉRICOS
NÃO-NUMÉRICOS
SELEÇÃO DE PROJETOS (2)
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DOIS ASPECTOS IMPORTANTES
A CONSIDERAR
	“MODELOS” NÃO DECIDEM.
		PESSOAS, SIM
	Qualquer Modelo, por mais sofisticado ou
		elaborado, é limitado; são representações
		parciais da “realidade”
SELEÇÃO DE PROJETOS (3)
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 A “VACA SAGRADA”
 A NECESSIDADE IMPERIOSA / EMERGÊNCIA
 A NECESSIDADE COMPETITIVA
 EXTENSÃO DE LINHA de UM PRODUTO
 COMPARAÇÃO DE BENEFÍCIOS
	 via ESPECIALISTAS, PERSPECTIVA DO CLIENTE,
 STAKEHOLDERS, PRIORIZAÇÃO 
 etc
SELEÇÃO DE PROJETOS
Métodos NÃO-NUMÉRICOS
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	INDICADORES Financeiros, Contábeis etc
 Custo de Oportunidade
 Valor Presente Líquido (VPL) 
 Taxa Interna de Retorno (TIR)
 Índice Benefício/Custo (IBC)
 Período de “PAYBACK”
 etc
	MATRIZ de DECISÃO
SELEÇÃO DE PROJETOS
Métodos NUMÉRICOS
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Escritório de Projeto
O PMO – Escritório de Projetos – é o elo entre a estrutura organizacional (gerência executiva, arquitetura organizacional, processos etc) e a estrutura e demandas necessárias para o efetivo gerenciamento de projetos.
 
PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES do PMO:
 
 CENTRO DE SUPORTE A PROJETOS
 DEFINIÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA DE PROJETO
 TREINAMENTO e “ORIENTAÇÃO” de GERENTES DE PROJETOS,
 STAFF e PRINCIPAIS ESPECIALISTAS
 AVALIAÇÃO DOS PROJETOS vis-à-vis ESTRATÉGIAS ORGANIZ.
 ANÁLISE DOS RISCOS DOS PROJETOS
 GERENCIAMENTO DE RECURSOS
 GARANTIA DA QUALIDADE DOS PROJETOS
 etc
 Projetos Edmarson Bacelar Mota
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Escritório de Projeto – Tradicional e “O Novo”
 Projetos Edmarson Bacelar Mota
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O caminho é longo, pedregoso ....
... mas vale a pena. Boa Sorte !!!
PROJETOS
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