8. LIDERANCAS E PODER

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LIDERANÇAS E PODER
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Liderança
A liderança tem sido um importante tema de pesquisa em comportamento organizacional e em psicologia social desde os anos 1930. 
A pesquisa e os textos sobre liderança organizacional progrediram de teorias que descreviam características ou traços pessoais de líderes, passando pelas funções básicas que descrevem o que os líderes devem ser, para chegar a uma abordagem situacional ou contingencial que sugere mais de um estilo adaptativo para uma liderança efetiva. 
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Liderança
O conceito de liderar não é o mesmo que o de mandar (mas, sim, de co-mandar) e, da mesma forma, aceitar uma liderança não deve ser sinônimo de submissão ou de uma dependência em que não haja uma relativa autonomia por parte do liderado.
A própria liderança não pode ser tão marcada e continuamente desempenhada por apenas um membro do grupo. 
 - liderança informal. 
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Liderança
Líder - é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa.
Liderança - como um processo de influência, geralmente por uma pessoa, por meio do qual outra pessoa ou grupo é orientado para o estabelecimento e o alcance de determinadas metas.
Estilo de liderança - maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no grupo.
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Teorias sobre lideranças
Grande parte das pesquisas sobre liderança pode ser agrupada em três categorias: a abordagem do traço, a perspectiva comportamental ou funcional, e o ponto de vista situacional ou contingencial.
Teoria De Traços - Grande homem, do líder "nato"
 
 As antigas abordagens da liderança enfocavam características e atributos pessoais - físicos, mentais e culturais - que pareciam diferençar entre líderes e seguidores.
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Teoria De Traços
Foco: Na figura do líder, o estudo é feito em torno das características pessoais procurando-se uma diferenciação de atributos entre "líderes" e "não-líderes" - o conjunto de traços que identificam o líder".
Inteligência, domínio, autoconfiança, altos níveis de energia e atividade, e conhecimento pertinente à tarefa.
Critica: 
Essa abordagem não levou à compreensão mais clara do líder;
Não possibilitou aplicações práticas para identificar o potencial de liderança em termos de traços de personalidade;
Pela exclusão de possibilidades de aprendizagem e desenvolvimento/aperfeiçoamento.
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Embora tenham permanecido desacreditadas durante muitos anos, as teorias dos traços ressurgiram como uma promissora área de pesquisa, especialmente em termos do exame dos traços específicos relacionados com a eficácia e o sucesso em diferentes tipos de ambientes organizacionais.
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Teorias sobre lideranças
Pesquisas recentes sugerem que existem alguns traços que de fato contribuem para uma liderança efetiva:
Impulso - orientação para a realização, ambição, energia, tenacidade, iniciativa.
Motivação para a liderança - um forte desejo de liderar.
Autoconfiança - incluindo estabilidade emocional e a capacidade de despertar confiança nos seguidores.
Ressonância - a capacidade de direcionar as emoções de modo positivo, criando e espalhando entusiasmo por toda a organização.
Capacidade cognitiva e conhecimento do negócio - especialmente no que diz respeito a capacidades fortemente analíticas, bom julgamento e a capacidade de pensar estrategicamente e em diferentes dimensões.
Parece que, muitas das características tradicionais - sozinhas não garantam o sucesso da liderança - elas podem ajudar os líderes a adquirir e desenvolver competências e habilidades necessárias para o sucesso.
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Teorias sobre lideranças
Teorias estilos de liderança (Teorias Comportamental e Funcional - até aos anos 60) esses estudos indicam:
O objetivo principal de estudo passa a ser a relação, o comportamento interpessoal entre líder e liderados, entre a pessoa que influencia e as pessoas que são influenciadas.
Dois níveis de atividades de interação no grupo: o nível da tarefa e o nível socioemocional. 
A liderança se exerce nos dois níveis, com predominância de um deles para definição do estilo manifesto de liderança. 
Duas dimensões de necessidade do líder: controle e participação
Dois estilos de liderança: orientado para controle/tarefa e orientado para participação/manutenção e fortalecimento do próprio grupo. 
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Teorias sobre lideranças
TEORIAS ESTILOS DE LIDERANÇA :
Esses estilos receberam várias denominações:
Orientação Interpessoal
Pesquisas recentes sobre grupos pequenos (Kurt Lewin), por exemplo, tentaram avaliar o efeito de três estilos diferentes de liderança sobre o desempenho e a satisfação dos membro.
A) Três estilos diferentes de liderança sobre o desempenho e a satisfação dos membros: 
Liderança autocrática (liderar por comando); ênfase no líder. Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
Liderança democrática - abordagem participativa (liderar por meio de recursos e da tomada de decisão grupais); ênfase no líder e subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
Liderança laissez-faire (livre fazer) (liderar com mínima participação do líder e permitir total liberdade ao grupo). ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com a participação mínima do líder - em termos de quantidade e qualidade da tarefa, e satisfação de seus membros é considerado a pior atuação dos três grupos. 
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B) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt (1958)
 
Os autores descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um contínuo que vai de um extremo a outro, desde o comportamento autocrático (autoritário) voltado para a tarefa, até o comportamento democrático voltado para relações.
O estilo inoperante (laissez-faire) situa-se além da posição democrática, constituindo uma abdicação da posição de líder, que nada faz para envolver o grupo nas atividades que conduzem ao objetivo proposto.
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 Estilos de comportamento de liderança - Dois fatores básicos foram deduzidos: 
 Estrutura inicial (alta ou baixa) – tarefas estabelecidas pele líder - Os líderes dizem a seus subordinados o que fazer e como fazer.
Consideração (alta ou baixa) Atenção aos outros - as relações entre líder e subordinados – o foco do líder é na satisfação de seus subordinados, nas necessidades interpessoais e no conforto em geral. 
C - 1) Pesquisadores da Ohio State University e da Universidade de Michigan continuaram essa pesquisa no que diz respeito aos aspectos comportamentais da liderança. 
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 Estudo da Universidade de Ohio
Modelo de Liderança
Consideração
Estrutura
Recursos Humanos I - 2005/2006
Recursos Humanos I
ESTIG 2005/2006
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Rensis Likert (1967) – Psicólogo e Sociólogo e diretor do Instituto de Pesquisas Sociais de Michigan. 
Objetivo de seu estudo: relacionar o sucesso alcançado por determinadas organizações com o sistema de liderança e a política de gestão de pessoas por elas adotada.
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Rensis Likert 
Em seu livro “Novos Padrões de Gestão” de 1961 apresenta quatro Sistemas de gestão - estilos autocrático e democrático – conjugados - preocupações organizacionais, tais como: pessoas (satisfação) e tarefa (produtividade), caracterizando estilos gerenciais/administrativos.
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Sistemas administrativos de Likert 
1 - Autoritário Coercitivo: As decisões são impostas aos subordinados, a motivação é pela ameaça, há pouca ou nenhuma comunicação e nenhum trabalho em equipe.
2 - Autoritário Benevolente: Há um pouco de confiança na liderança, motivação através de recompensas, as responsabilidades são mais compartilhadas há mais comunicação e relativo trabalho em equipe.
3 - Consultivo: Liderança exercida com substancialconfiança, motivação pelas recompensas e envolvimento, as pessoas se sentem responsáveis pelo alcance dos objetivos, há comunicação vertical e horizontal e moderado trabalho em equipe.
4 - Participativo: Plena confiança na liderança, a motivação é igual a recompensa, alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente, as pessoas sentem real responsabilidade, há muita comunicação e significativo trabalho em equipe.
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Blake e Mouton
Robert R. Blake foi pioneiro no trabalho no campo da dinâmica organizacional.
Jane S. Mouton - desenvolveu a grade modelo de gestão (1964), que tenta conceituar a gestão em termos de relações e estilo de liderança.
Sugerem também que os estilos de liderança podem ser desenvolvidos e modificados através de treinamento, a partir da conscientização do estilo interpessoal de cada líder.
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Teorias sobre lideranças
O estilo 9.9 é o ideal, se dá grande importância à produção e ao desenvolvimento profissional das pessoas.
C. 2) Os estudos de Michigan referiam-se a duas diferentes orientações de liderança: em direção aos empregados e outra em direção à produção.
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 Grelha de gestão de Blake e Mouton
 Preocupação com a produção
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Elevada
Recursos Humanos I - 2005/2006
Recursos Humanos I
ESTIG 2005/2006
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Preocupações com a tarefa: este é classificado como sendo um líder Autocrático, direto e socialmente distante.
Preocupação com as relações pessoais: o líder é orientado para as pessoas e, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho, no qual as pessoas se sintam confortáveis. Este Líder é participativo e preocupado com o funcionário
Preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. 
Trata-se de uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Os autores colocam nos principais pontos de interação das duas ênfases (nos quatro cantos e no centro da grelha), os cinco principais estilos de liderança, identificados em função da orientação para a tarefa ou para o relacionamento.
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 Grelha de gestão de Blake e Mouton
 Preocupação com a produção
Elevada
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Elevada
Recursos Humanos I - 2005/2006
Recursos Humanos I
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 Teorias sobre lideranças
 Das pesquisas e trabalhos de Rensis Likert, surgem os estilos “orientados para o empregado" e estilos de liderança "orientados para a produção". Decorre dessa mudança de paradigmas que a liderança deixa de ser considerada inata e passa a ser vista como uma atividade passível de ser desenvolvida pelo treinamento. 
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 Teorias sobre lideranças 
Teorias Situacionais ou Contingências de liderança (desde os anos 50 até ao final da década de 70)
Foram realizados vários estudos, entre os anos 60 e 80, que em vez de terem como preocupação a identificação das características genéricas e universalmente válidas do líder, centram as suas preocupações na análise do contexto em que é exercida a liderança. Surgem, assim, as teorias situacionais ou contingenciais da liderança.
Surgem com o desenvolvimento da psicologia social e da dinâmica de grupo - atenção focada no contexto da dinâmica interpessoal
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Liderança situacional - tipo de liderança voltado para situações diferentes, ou seja, ela se adéqua a diferentes tarefas propostas - o estilo tem que se ajustar à situação.
Tal perspectiva sugere que não há nenhum "modo que é o melhor" para orientar em todas as situações; antes, o estilo mais eficaz de liderança é contingente, ou dependente da situação.
A atenção começou a ser devotada ao contexto da dinâmica interpessoal.
Os fatores situacionais de um contexto-tempo específico passaram a ser encarados com maior importância que os fatores pessoais e interpessoais dos modelos de traços e de grupo. 
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Fred Fiedler - Psicólogo (gerenciamento), na Universidade de Washington; cientistas que liderou as pesquisas a respeito da psicologia organizacional e industrial do século XX.
A) Modelo de contingência de Fred Fiedler (1967)
O autor propõe que a liderança eficaz tem como base - o grau de ajustamento entre o estilo de um líder e o ponto em que, determinada situação capacita essa pessoa a exercer influência sobre o grupo.
Segundo o modelo de Fiedler, existem três variáveis situacionais básicas favorável ao líder:
 1. Relações entre líder e membros: as relações pessoais dos líderes com os membros de seu grupo em termos de confiança, segurança e respeito.
 2. Estrutura da tarefa: o grau de definição da tarefa do grupo (p. ex., estruturada ou não-estruturada; clara ou ambígua).
 3. Poder de posição do líder: o grau de poder e influência do líder sobre os subordinados.
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Liderança situacional
A) Modelo de contingência de Fred Fiedler (1967)
Fiedler e seus associados descobriram que:
Quando a situação geral era ou muito favorável (boas relações, tarefa estruturada, poder de posição forte) ou muito desfavorável (relações fracas entre líder e membros, tarefa não-estruturada, poder de posição fraco): o estilo mais eficaz de liderança era autoritário (orientado para a tarefa).
Quando a situação era intermediariamente favorável, como quando as relações entre líder e membros eram boas, mas a tarefa não era estruturada e o líder tinha fraco poder de posição, o estilo mais eficaz era de natureza mais democrática (orientado para a relação).
Critica a teoria de Fiedler:
 - As variáveis situacionais (favorabilidade) são muitas vezes difíceis de avaliar (tais como: até que ponto são boas as relações entre líder e subordinados, ou o grau de estruturação ou de não-estruturação de determinada tarefa). 
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Liderança situacional
B) Liderança Situacional – Modelo de Hersey e Blanchard
Apontam para a eficácia
 
Esse modelo é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder ( como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seus seguidores) e a maturidades dos seus subordinados.
Comportamento do líder:
Voltado para a tarefa – o líder dedica tempo a explicar os deveres e responsabilidade dos indivíduos, determinando a tarefa e todas as explicações devidas para sua execução.
Voltado para a relação – refere-se ao ato de ouvir, facilitar e apoiar, e sendo flexíveis com os comportamentos.
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Modelo de Hersey e Blanchard
Segundo os autores a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. 
Maturidade: capacidade e vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento.
Dois componentes envolvidos: 
Maturidade no trabalho - refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho.
Maturidade psicológica - refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação.
O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado que deve ser lento e gradual. 
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Liderança situacional
C) Teoria trilha-meta de liderança.
Teoria desenvolvida por Robert House está intimamente ligada com a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivação das pessoas.
Esse modelo procura explicar o impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a satisfação e o desempenho dos membros do grupo. 
O comportamento do líder será aceitável para os liderados se for percebido com uma fonte de satisfação imediata.
"trilha-meta" - esforços do líder são no sentido de tornar o caminho para os objetivos o melhor possívelpara os liderados, e para isso é preciso usar o estilo contingencial mais apropriado às variáveis situacionais.
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Liderança situacional
C) Teoria trilha-meta de liderança.
Quatro estilos principais de comportamento de liderança:
1. Diretiva ou autoritária – os liderados recebem ordens minuciosas e sabem exatamente o que se espera que façam, sem opinar.
2. De apoio - o líder mostra interesse e amizade, preocupa-se verdadeiramente com os liderados e procura aproximar-se de todos.
3. Participativa - o líder dialoga com os liderados, solicitando e usando suas sugestões, mas é ele quem toma as decisões finais.
4. Orientada para a realização - o líder estabelece objetivos desafiantes para os liderados e mostra confiança em suas capacidades para atingi-los com bom desempenho.
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 Teorias sobre lideranças 
Liderança situacional
O modelo contingencial de Fiedler e a abordagem "trilha-meta" levam em consideração as três variáveis mais importantes da liderança: o líder, o grupo e a situação.
Vários estilos podem ser usados pelo mesmo líder em diferentes situações. Da mesma maneira, não existe um líder "universal" que sirva para tudo e que seja eficaz em todas as situações.
O líder precisa se flexível para usar estilos diferentes sem chegar a extremos de incongruência.
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 Teorias sobre lideranças 
 Todas as teorias tiveram o mérito de salientar a importância do modo como o líder atua e interage com os subordinados. No entanto, não foi possível identificar um estilo de liderança superior a outros em todas as situações, nem ficou claro a relação entre os estilos adotados pelos líderes e a performance da organização.
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 liderança e poder 
Poder é a capacidade potencial de cada indivíduo em influenciar os demais, seus comportamentos, atitudes, enfim suas ações.
O conceito de liderança é um conceito de relação interpessoal, a noção de poder está implícita no processo de influência social que caracteriza essa relação. 
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 liderança e poder 
De acordo com French e Raven existem seis tipos de poder:
1. Legítimo - de autoridade, atribuído pela organização formal, fazendo parte da estrutura hierárquica dos grupos sociais. Ex.: chefe-subordinado, etc.
2. De Coerção – refere-se a capacidade de influenciar através da aplicação de sanções e punições. Ex.: retirada de afeto, censuras, etc.
3. De Recompensa – consiste na capacidade de influenciar pela distribuição de compensações, benefícios ou vantagens. Ex.: elogios, aumento de interação e comunicação.
4. De Referência (de identificação ou “carismático”) – refere-se a relação psicológica de identificação com um modelo. São as pessoas que se utilizam de apelos emocionais para serem admiradas, tornando-se modelos ou ídolos, seja no âmbito político, social, religioso, etc.
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 liderança e poder 
5. De Conhecimento (de perito) – baseado no conhecimento, especialização numa determinada situação. Ex.: Peritos, especialistas, etc.
6. De Informação – influência devido a retenção de informação ou ainda, a transmissão parcial de informações aos demais. Isso excluir o nível de interdependência entre os indivíduos, do contexto social, as características da personalidade, que possibilitará a estes a opção da escolha. 
Com base nisto, as pessoas poderão escolher seu próprio estilo de liderança, determinando com isso qual o tipo de poder empregar.
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 liderança e poder 
5. De Conhecimento (de perito) – baseado no conhecimento, especialização numa determinada situação. Ex.: Peritos, especialistas, etc.
6. De Informação – influência devido a retenção de informação ou ainda, a transmissão parcial de informações aos demais. Isso excluir o nível de interdependência entre os indivíduos, do contexto social, as características da personalidade, que possibilitará a estes a opção da escolha. 
Com base nisto, as pessoas poderão escolher seu próprio estilo de liderança, determinando com isso qual o tipo de poder empregar.
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Fontes e formas de poder
Fontes principais:
 Organizacional - A posição na estrutura organizacional/social define o poder organizacional ou formal.
Características pessoais - Os atributos de personalidade definem o poder pessoal - fonte interna de poder.
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Fontes e formas de poder
Fontes principais:
O poder pessoal manifesta-se através de:
O poder pessoal é multidirecional, não-distribuível, não-delegável, e é expresso em atitudes. Este poder contribui para a construção de um clima organizacional de confiança e cooperação e pode ser ampliado e reforçado por treinamento/desenvolvimento.
 Conhecimento – refere-se as habilidade, as experiências, os conhecimentos técnicos e profissionais. Produz credibilidade pelo saber adquirido e pela concretização deste saber.
Conexão – é a possibilidade de influenciar a relação, de se motivar, estimular e envolver as pessoas em atividades, causas e objetivos comuns. Propicia segurança no ambiente, faz com que as pessoas se sintam seguras e dispostas a aceitar os desafios e riscos.
Competência Interpessoal – atributos pessoais de cada indivíduo como capacidade de comunicação, flexibilidade, possibilidade de realizar feedbacks na relação, assim como recebê-los, independentemente do status social, nível de instrução etc.
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Fontes e formas de poder
Fontes principais:
O poder organizacional é unidirecional, delegável, distribuível e é expresso em atividades.
A manifestação do poder contextual acontece de algumas maneiras:
 Coerção e/ou pressão – neste tipo de manifestação as pessoas tendem a se sentir vulneráveis devido a ansiedade e a insegurança física e psicológica produzida por este poder;
Posição – refere-se ao poder legitimado, que são garantidos pelas estruturas hierárquicas, ou seja, o poder advém da posição na estrutura social, reforçando também o prestígio social graças ao afunilamento da pirâmide hierárquica;
Recompensa – utiliza-se dos mecanismos compensatórios (psicológicos - reconhecimento, oportunidades de crescimento, etc.; e materiais - salários, benefícios etc.), tendo como conseqüência alguns benefícios mas também, contra-indicações como a manipulação, dependência, deteriorando a relação. 
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Fontes e formas de poder
Fontes principais:
 Poder geralmente tem uma conotação negativa em nossa cultura, sendo essa uma das prováveis razões da negligência em seu estudo e até em ignorá-lo, como se não existisse nas relações interpessoais de um grupo.
Os membros do grupo podem ter as outras formas de poder e utilizá-las, exercendo também influência social no grupo e, por conseguinte, alguma forma de liderança.
- Os líderes informais usam as outras formas de poder e com isso tendem a facilitar ou dificultar a influência do líder formal.
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 Bibliografia
KRAUSZ, R. O poder nas organizações. São Paulo: EPU, 1991.
MOSCOVICI, Fela. Participação no grupo. Cap.10. In: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. 17ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2008.
TEIXEIRA, S. A Gestão das Organizações. Lisboa: McGrawHill, 1998. 
ZIMERMAN, David E. Papéis e lideranças. In: Fundamentos básicos das grupoterapias. 2ª ed. Porto Alegre: Artmed, 2000.