TRABALHO DE FINANÇAS E FORMAÇÃ DE PREÇOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Estratégia de preços da oficiante Staples
	Sidnei Silva de Freitas
 
Trabalho da disciplina
Finanças e Formação de Preços
Tutor Prof: Vicente Eudes Veras da Silva
 
 
 
Rio de Janeiro, RJ
2018
 
 
2 Estudo de Caso:
Finança e formação de Preços
 Estratégia de preços da officenet Staples
 
 
 
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Estudo de Caso : 
Finança e formação de Preços 
 Estratégia de preços da 
officenet Staples 
 
Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados na 
Carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar sua própria empresa. 
Avaliaram diferentes setores da indústria em busca de oportunidades de negócio, e se decidiram 
Pelos artigos para escritório. Nesse mercado, que muitos consideravam maduro, os fundadores da 
ON viram a oportunidade para inovar na forma de comercialização. Em vez de abrir uma loja de 
Venda ao público, como a maioria dos concorrentes, optaram pela venda por catálogo, modalidade 
Pouco desenvolvida na Arg. intina. Exibindo seus produtos através de um catálogo, a ON 
Conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento ter adicional das lojas e tornando-os o 
Primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse país. A ON começou suas 
Atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de 1997. Este catálogo introduzia cada artigo 
Com uma fotografia atrativa e a inf. formação detalhada sobre o preço, o tamanho, as diferentes 
Apresentações e os detalhes técnicos do produto. O catal. Ogó da ON, com mais de 10.000 artigos, 
Incluía muitos produtos que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados nos escritórios, 
Como por exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de rosto e até mesmo cadeiras e 
Estantes.
Como lembrava Leo, “ nos primeiros anos, o objetivo primordial da O N foi proporcionar uma 
Proposta de valor única para conseguir passar a ser, em pouco tempo, o f fornecedor integral de 
Artigos de escritório número um da Argentina”. Para isso, além da possibilidade de concentrar 
Suas compras de artigos de escritório em um só fornecedor, a empresa oferecia também aos seus 
Clientes o m melhor serviço de atendimento ao cliente disponível nesse m momento: um processo 
Rápido, ágil e customizado de compra e entrega. A ON estava situada no bairro de Barracas, na 
Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o 
Suficientemente longe para diminuir seus custos mobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de 
Mais de 14.000 m2, mais do que lê o dobro que o do seu concorrente mais próximo. A empresa 
Despachava a partir do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes próprias, cerca de 13.000 
Pedidos por mês, que incluíam 350 toneladas mensais de papel. 
A ON foi pioneira no ente rega de pedidos no domicílio do clã ente em menos de 24 horas, 
Sem custo adicional na Capital Federal e na Grande Buenos Aires (GBA). Para o resto do país, as 
Entregas eram realizadas aproximadamente dentro de 48 a 72 horas, dependendo da localização 
Geográfica e das condições climáticas, e tinham um custo adicional de aproximadamente 7% do 
Total do valor da compra
Desde o início, a Oficiante Staples (ON), tinha adotado um estilo de gerenciamento 
Baseado na confiança. “Trabalhamos com os princípios neoclássicos: os a entes são inteligentes, 
Têm te doa a informação que precisam e conhecem nosso modelo de negócio; portanto, desejam o 
Melhor para a rentabilidade da nossa companhia”, explicava Leo Picoli (Leo), o novo g gerente 
Geral da ON. Entretanto, o relatório que estava lê no mostrava que lê, em média, os vendedores da 
ON reduziam os preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Este 
Dado deixava Leo surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de preços vigente era 
Adequado para atingir os objetivos de rentabilidade da ON estabelecidos pela Staples que usando 
Adquiriu a firma no final de 2004. 
Sebes, que tinha entrado na companhia no f Inal de 2000 e tinha trabalhado em dif. gerentes 
Áreas como vendas, compras e m marketing, contava sobre a essência do serviço da ON: “Sabemos 
Bem que as despesas de livraria não fazem parte do processo produtivo nem são imprescindíveis 
Para a empresa, até o m momento que faltam. É por isso que não queremos que nenhum dos 
Nosso cliente perca tempo nem esforço em administrá-los. Esse é o nosso trabalho. Queremos 
Que deleguem em nós essa responsabilidade”. E continuava: “nosso objetivo é conhecer nossos 
Clientes e suas necessidades para adiantar-nos aos seus requerimentos e entrar em contato com 
Eles antes que realizem um pedido ou quando seus insumos estiverem por acabar”. 
Em relação ao fator humano, a ON prioriza seus fundi ovários capacitando-os 
Permanentemente; respeita o trabalho do seu pessoal e seus fornecedores e escuta 
Constantemente as preocupações dos seus clientes com o objetivo de oferecer o melhor serviço. 
Quanto aos processos consideramos a tecnologia e a e ciência operativa como elementos 
Fundamentais para poder cumprir com nossa promessa de serviço. Por último, a transparência é a 
Base do nosso estilo de direção. Focalizamo-nos em um objetivo comum e compartilhamos a 
Informação com todos os funcionários. “Fixamos Objetivos claros e delegamos responsabilidades 
Na tomada de decisões, ao mesmo tempo em que fomentamos uma ampla comunicação entre as 
Reais, gerenciais e os funcionários.
Em março de 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, 
Foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se é encarregou 
Da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que nessa época ocupava 
Um cargo staff no qual assessorava a ON fundamentalmente em q questões f financeiras e 
Novas opor unidades de negócios. Uma equipe f formada por Sebes, dois supervisores de a 
Área comercial, uma pessoa da área de compras e o gerente f financeiro; a outra equipe 
 
 
 
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Estava integrada por cinco pessoas da área comer cia e outra da área de compras. Sobre 
Esta seleção, Leo acrescentava: “ao mesmo tempo eram os que m melhor conheciam e 
Apoiavam o m modelo vigente de preços”. Os integrantes das equipes não recebiam compensação 
Extra por este t trabalho. A cultura da companhia promovia este t tipo de atividades de 
Gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Em particular, como assinalou Le o, “esta 
Tarefa de avaliação da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo gerencial instaurado 
Pelos fundadores: nossos f funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a 
Companhia. ” Assim, depois de uns poucos meses, as equipes apresentaram suas propostas 
De trabalho. Embora ambas as equipes tivessem trabalhado de forma independente, 
As duas propostas foram notavelmente similares.