ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Administração estratégica 
 
Ementa 
• Administração Estratégica. As Escolas do 
Pensamento Estratégico. O Processo de 
Administração Estratégica: Análise do 
Ambiente, Missão e Objetivos, Formulação de 
Estratégias, Restrições e Critérios de Seleção 
na Formulação de Estratégias, Implementação 
de Estratégias e Controle Estratégico. 
Responsabilidade Social nos Negócios. Plano 
Estratégico 
Objetivos Gerais 
• Identificar e interpretar as mudanças 
organizacionais compreendendo a 
necessidade e a complexidade da 
administração estratégica 
 
Objetivos Especificos 
• Conhecer os Conceitos Básicos da 
Administração Estratégica; 
• - Estudar Cenários e Análise do Ambiente; 
• - Formular Estratégias Organizacionais, de 
Negócios e Funcionais; 
• - Aplicar os Instrumentos da Administração 
Estratégica; 
Objetivos Específicos 
• - Selecionar Critérios de Monitoramento e 
Revisão Permanente do Processo de 
Administração Estratégica; 
• - Correlacionar Administração Estratégica e a 
Responsabilidade Social nos Negócios; 
• - Desenvolver um Plano Estratégico 
 
 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE I - Administração Estratégica. 
 
 1.1. O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada. 
 1.2. Conceitos Básicos da Administração 
Estratégica. 
 1.3. A Natureza e Evolução da Administração 
Estratégica. 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE II - As Escolas do Pensamento 
Estratégico. 
 2.1. A Escola do Design. 
 2.2. A Escola do Planejamento. 
 2.3. A Escola do Posicionamento. 
 2.4. A Escola Empreendedora. 
 2.5. A Escola Cognitiva. 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE III - As Escolas do Pensamento 
Estratégico. 
 3.1. A Escola do Aprendizado. 
 3.2. A Escola do Poder. 
 3.3. A Escola Cultural. 
 3.4. A Escola Ambiental. 
 3.5. A Escola da Configuração. 
 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE IV - Análise Ambiental. 
4.1. Ambiente Externo. 
4.2. Ambiente Interno. 
 
UNIDADE V - Missão e Objetivos. 
5.1. Formulação da missão. 
5.2. A Natureza dos Objetivos Organizacionais. 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE VI - Formulação de Estratégias 
Organizacionais. 
 
6.1. Estratégia de Concentração. 
6.2. Estratégia de Crescimento. 
6.3. Estratégia de Estabilidade. 
6.4. Estratégia de Redução de Despesas. 
6.5. Estratégias Combinadas. 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE VII - Formulação de Estratégias de 
Negócios. 
7. 1 Estratégias Genéricas de “Porter”: 
7. 2 Liderança de Custos. 
7. 3 Diferenciação. 
7.4. Enfoque. 
 
UNIDADE VIII - Formulação de Estratégias 
Funcionais. 
8.1. Estratégias de Marketing. 
8.2. Estratégias de Operações. 
Conteúdo Programático 
 
• UNIDADE IX - Formulação de Estratégias Funcionais. 
 9.1. Estratégias de Recursos Humanos. 
9.2. Estratégias Financeiras. 
 
 
• UNIDADE X - Restrições e Critérios de Seleção na 
Formulação de Estratégias. 
 10.1. Restrições para a Adoção de Estratégias. 
10.2. Critérios para a Escolha da Estratégia. 
 
 
 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE XI - Implementação de Estratégia. 
11.1. Análise das Mudanças na 
Implementação da Estratégia. 
 
UNIDADE XII - Controle Estratégico. 
12.1. O Processo de Controle Estratégico. 
 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE XIII - Responsabilidade Social nos 
Negócios. 
13.1. As Influências da Responsabilidade 
Social nos Negócios: 
13.2. Influência Legal. 
13.3. Influências Políticas. 
13.4. Influências da Concorrência. 
13.5. Influências Éticas. 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE XIV - Operações Internacionais. 
14.1. Fundamentos da Administração 
Internacional. 
14.2. Negócios Internacionais. 
14.3. As Corporações Multinacionais. 
14.4. Fusões e Aquisições, Alianças 
Estratégicas, “Joint Venture” e Acordos de 
licenciamento 
Conteúdo Programático 
• UNIDADE XV - Projetos e Planos de Ação. 
15.1. As Fases de um Projeto e a Interligação 
com os Planos de Ação. 
 
UNIDADE XVI - Plano Estratégico. 
16.1. Roteiro para a Elaboração do Plano 
Estratégico 
• 
 
Bibliografia Básica 
• BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e 
administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 08ex-1999/14ex-
2004/02ex-2008/04ex-2009 
• KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 
• MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). Estratégia: a busca da 
vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologias e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
• 
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
1993. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 
14. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação 
da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005 
• 
 
Bibliografia Complementar 
• BARNEY; HESTERLY. Administração 
Estratégica, vantagem competitiva 
• KLUYVER; PEARCE. Estratégia 
• ESTACIO. Administração Estratégica 
• FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, 
Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento 
estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
1991.05 ex 
 
Empresas/Mundo Competitivo 
• Não há recursos suficientes para sustentar 
todos os indivíduos no mesmo ambiente 
• As empresas tem natureza competitiva – 
disputam recursos(insumos e cliente). 
• Desta necessidade de sobrevivência surge a 
competição onde os indivíduos estarão 
buscando ter vantagens sobre seus 
competidores para obter a maior quantidade 
de recursos e torna-se um sobrevivente a 
longo prazo 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
• Aspectos que define empresa dentro da classe 
social: 
– Concorrência é cada vez mais global. 
– Tornar-se uma das melhores do mundo naquilo 
que fazem 
– Alcançar uma alta competitividade: Excelência 
em todas as dimensões da competitividade 
– Qualidade 
– Custo 
– Velocidade 
– Inovação 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
 
 
• “ As pessoas sempre me perguntam”: “ A 
Mudança acabou? Podemos parar agora?” E 
eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas 
começando” 
Jack Welch 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
• Mudança Reativa: 
 
– Ocorre quando no ambiente já afetaram o 
desempenho da empresa 
– Movidas por problemas 
– Imitam outras mudanças 
– Resolvem problemas tardiamente 
– Mostram que a empresa é Seguidora e não Líder 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
• Mudanças Proativa 
– Iniciada pela direção antes que o problema 
ocorra 
– Ainda não existe a necessidade óbvia ou urgente 
de mudança 
– Antes dos Concorrentes 
– Melhoria Contínua 
– Obsolência Planejada 
– Busca Crescimento(aumentar receita e não cortar custo) 
– Antever o futuro / Cria o Futuro 
 
 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
• “ A capacidade que tem uma organização de 
superar os concorrentes, por meio de 
desenvolvimento de uma ou mais vantagens 
ou atributos de superioridade”. 
– (Maximiano, 2004) 
 
• “ Capacidade de uma empresa ser bem-
sucedida na concorrência com outras”. 
– Mariotto, 1991) 
 
 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
• “ A essência da formulação estratégica é lidar 
com a competição”. Michael Porter 
 
– Estratégia Competitiva 
• Vantagem Competitiva 
– Competitividade 
 
– Retorno acima da média (desempenho superior final) 
O CenárioCompetitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
• A empresa só se caracteriza competitiva em 
relação aos concorrentes. 
• A estratégia é a maneira de lidar com a 
competição. 
• Vantagens competitivas ajudam aumentar a 
competitividade 
• A vantagem competitiva não pode ser 
compreendida observando-se a empresa como 
um todo 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
 A globalização é o fenômeno mais recente da economia 
capitalista mundial. 
 É o resultado da evolução da técnica e da ciência, da 
eficiência dos meios de transportes e comunicações e 
da construção de instituições supranacionais que lhe 
dão sustentação, como a OMC (Organização Mundial 
do Comércio) e os diversos blocos econômicos 
regionais que, há pouco mais de uma década, estão em 
processo de consolidação. 
 Caracteriza-se pela liberdade de circulação de 
mercadorias, capitais e serviços entre os países. 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
 Hoje, mais do que nunca, o mercado é controlado pelas 
grandes corporações multinacionais, que têm 
investimentos espalhados pelos cinco continentes, e o 
Estado acaba sendo um instrumento de expressão 
dessas corporações. 
 O mundo globalizado definiu uma nova organização do 
espaço geográfico, com impacto em todas as regiões 
do mundo, ampliando as diferenças entre os países 
desenvolvidos e sub-desenvolvidos e entre as classes 
sociais no interior de cada um deles. As conquistas 
técnicas e científicas promovidas por essa nova fase do 
capitalismo mundial ficaram fora do alcance de muitos. 
 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
 Diversos movimentos surgiram em todo o mundo, em razão 
das conseqüências negativas ocasionadas pela globalização, 
as quais atingiram todos os países, incluindo os 
desenvolvidos. Tais movimentos partem do princípio que as 
multinacionais conquistaram tanto poder que estão 
moldando o mundo segundo seus interesses econômicos. 
 Existem normas rígidas que organizam o comércio mundial 
de mercadorias e de serviços. Essas normas são definidas e 
controladas pela OMC, que, teoricamente, tem poder de 
decisão sobre todo o comércio mundial, embora 
prevaleçam na aplicação dessas normas, os interesses das 
grandes potências mundiais. 
 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada 
 
• As regras da OMC têm por objetivo promover 
maior fluxo de mercadorias e serviços entre os 
países que dela fazem parte, principalmente 
pela redução das barreiras tarifárias, já que a 
globalização exige mercados mais abertos à 
circulação de bens e serviços. 
 
 
 
Conceito de Estratégia 
• O estudo de estratégias empresariais está 
fundamentado historicamente nos conceitos 
militares sobre como vencer os inimigos. 
• O primeiro relacionava-se à avaliação das 
forças do inimigo 
• O segundo, a avaliar os recursos do inimigo. 
• O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição 
para lutar. 
Conceito de Estratégia 
• ..... A arena empresarial não se ocupa apenas 
de “competição” e “vencer inimigos”. 
• Amplia-se no sentido de concretizar uma 
situação futura desejada, tendo em conta as 
oportunidades que o mercado oferece, por 
um lado, e os recursos de que a organização 
dispões, por outro. 
 
Conceito de Estratégia 
• Drucker e Ansoff - ..... A idéia de mapear as 
futuras direções da organização a partir dos 
recursos que possui estabelecer políticas, 
definir caminhos a serem percorridos, efetivar 
ações para viabilizar esses desejos 
Conceito de Estratégia 
 
• Estratégia empresarial é o conjunto dos 
grandes propósitos, dos objetivos, das metas, 
das políticas e dos planos para concretizar 
uma situação futura desejada, considerando 
as oportunidades oferecidas pelo ambiente e 
os recursos da organização 
Estratégico, Tático e Operacional 
• O uso comum da palavra estratégia está 
associado às grandes decisões tomadas em 
uma empresa, normalmente pelo grupo 
diretivo. O presidente e seus diretores. Fala-se 
de “decisões Estratégicas”. 
• Exemplos de Estratégicas: 
– Construir um nova fábrica. 
– Iniciar operações em outro país. 
– Montar um aliança com um concorrente. 
– Vender parte do negócio. 
– Adquirir outra empresa. 
Estratégico, Tático e Operacional 
• As decisões estratégicas são contrapostas à 
decisões táticas e operacionais. 
– As decisões táticas se dão normalmente no nível 
gerencial e geralmente consistem em decisões 
para operacionalizar as grandes decisões 
estratégicas tomadas pela direção da organização. 
– Ou ainda, no caso de construir uma nova fábrica, 
escolher o processo produtivo e o grau de 
tercerização são exemplos de decisões 
estratégicas 
Estratégico, Tático e Operacional 
• As decisões operacionais, de certa forma, 
representam a materialização das decisões 
estratégicas e táticas. São decisões cotidianas 
e seu impacto, em teoria reduz-se no curto 
prazo. 
• São exemplos: 
– A decisões de se comprar determinado 
fornecedor. 
– A Adoção de uma política de descontos em um 
curta temporada para diminuir estoque. 
 
• Estratégia como Meio 
– A palavra estratégia também pode ser entendida 
como um meio para se chegar a um fim. 
– A estratégia nunca é um fim em si, mas um 
caminho. Diz respeito aos métodos e recursos 
utilizados para chegar a um objetivo. 
– Por exemplo, uma empresa pode investir em 
treinamento para aumentar a qualificação do seu 
quadro 
Estratégico, Tático e Operacional 
Administração Estratégica 
• Segundo Certo, A administração 
estratégica é definida como um processo 
contínuo e interativo que visa manter uma 
organização como um conjunto 
apropriadamente integrado com o seu 
ambiente. 
• Por sua vez Oliveira(1991a) define a 
administração estratégica como o 
estabelecimento de providências a serem 
tomadas pelo administrador para que a 
situação futura seja diferente da situação 
passada 
• Juntando os processos administrativos e as 
áreas de administração, pode-se ter uma 
compreensão mais abrangente da 
administração estratégica: 
– “ A administração estratégica é o processo de 
planejar, executar e controlar conduzindo a 
organização por meio de uma estratégia ampla, 
abrangendo as áreas de marketing, de operações, 
de pessoal e de finanças.” 
 
Administração Estratégica 
Administração Estratégica e 
Planejamento estratégico 
• Como nas situações anteriores, também não 
existe consenso. De fato, alguns autores 
consideram os termos idênticos. Outros 
procuram estabelecer diferenças sutis. 
• Por exemplo, alguns consideram a 
administração estratégica como um 
administrar olhando para a estratégia, sem a 
obrigação de formalizar plano de ação. 
• Por sua vez, o planejamento estratégico busca 
sistematizar o pensamento estratégico, 
formalizando processos e procedimentos para 
que a empresa saiba exatamente os caminhos 
a seguir. 
• Ansoff vê o planejamento estratégico como 
“uma abordagem essencialmente cartesiana”, 
“uma estrutura mais amarrada, presa ao que 
foi definido pelo planejamento e 
documentado nos planos da empresa. 
Administração Estratégica e 
Planejamento estratégico 
Administração Estratégica e 
Planejamento estratégico 
• Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma 
abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura 
mais amarrada, presa ao que foi definido pelo 
planejamento e documentado nos planos da empresa. 
• Descartes tinha uma visão que o mundo funcionava 
como um relógio, composto por várias peças, que eram 
faceis de entender e 
ao passo que estas partes são analisadas, passa-se a 
entender o todo. Ele disse:”vejo o corpo como mais 
nada que uma maquina”esse pensamento foi introduzido a partir do seculo XVII 
em todas as areas da sociedade , como politica , 
ciências e artes. 
 
• Vasconcelos destaca que o principal fator de 
planejamento estratégico é o processo de 
planejar e não o produto final, plano de ação 
propriamente dito. 
• Pode-se entender a administração estratégica 
como um processo mais amplo, que envolve 
planejar, executar e controlar. 
• O planejamento, nessa concepção, refere-se 
unicamente ao primeiro processo, planejar. 
Administração Estratégica e 
Planejamento estratégico 
Um processo Emergente ou um Processo 
Formal e Deliberado ? 
• A essência dessa distinção refere-se a quanto 
uma estratégia pode ser delineada 
racionalmente a priori ou quanto é algo que 
acontece em um processo de tentativa e erro 
e aprendizado. 
• A primeira abordagem, chamada prescritiva, 
examina “onde estamos agora” e, a seguir, 
concebe as estratégias para o futuro. Os 
principais objetivos são estabelecidos antes 
de se iniciar a ação para o futuro. 
Um processo Emergente ou um Processo 
Formal e Deliberado ? 
• Alegam-se que a estratégia é algo que não 
pode ser concebida em um escritório – ou em 
um laboratório – distante das operações da 
empresa e depois empurrada para os escalões 
hierárquicos inferiores para ser implantada. 
• Até porque essa visão reforça a divisão do 
trabalho entre “aqueles que planejam” e 
“aqueles que executam”. 
 
Um processo Emergente ou um Processo 
Formal e Deliberado ? 
• Uma abordagem alternativa para entender o 
processo estratégico é concebê-lo de forma 
emergente, como um processo evolutivo e 
incrementado ao longo do tempo. 
• Ainda, muitas vezes a formulação pode 
propor(ou prescrever) estratégias em um 
sentido amplo, deixando espaço para o 
aprendizado no que se refere aos detalhes – 
outra maneira de conciliar as abordagens. 
• Fig.1.2 
A estratégia de Fora para Dentro ou de 
Dentro para fora? 
• Em linha gerais, o autor propõe que a 
estratégia consiste em identificar uma posição 
em um mercado competitivo, em que haja 
como se defender da competição atual e 
futura. 
• Por recursos entende-se algo que a empresa 
possui ou algo a que ela tem acesso, ainda 
que temporariamente. Ex. prédios, 
equipamentos, grau de treinamento, 
experiência 
• A ideia de competências organizacionais 
como recursos especiais que as organizações 
podem desenvolver e que estão na base de 
estratégias bem-sucedidas 
 
Processo Estratégico: Integrando as 
Abordagens na prática 
• De um lado, ao recomendar uma reflexão 
estruturada na definição de estratégia, o 
processo não exclui a possibilidade do 
aprendizado e, desde já, vale insistir que a 
distinção em etapas sequenciais é mais 
didáticas que real. 
• O processo também considera a necessidade 
de confrontar os resultados apreendidos do 
ambiente com as conclusões da avaliação dos 
recursos. Nessa medida, integrar a avaliação 
do ambiente com a análise da organização. 
Grupos envolvidos na Estratégia 
• Entende-se por stakeholders todos aqueles 
com algum grau de relacionamento com a 
organização, incluindo o conjunto de 
administradores e funcionários, os seus 
proprietários(ou acionista), fornecedores, 
clientes, credores e membros da 
comunidades. 
• A participação de diversos grupos é 
interessante, pois pr0vê uma base mais rica 
para enxergar novas alternativas à 
organização, além de minimizar a resistência 
por ocasião da implantação. 
 
Grupos envolvidos na Estratégia 
• É evidente que esse processo deve ser 
customizado para cada empresa, de acordo 
com seu setor, seu mercado, sua cultura, sua 
estrutura e seu porte, porém, sua flexibilidade 
permite que seja utilizado na mais diversas 
circunstância. 
Importância da Estratégia 
• Assumir o controle sobre o destino: 
• Enxergar as oportunidades: 
• Transformar ameaças em oportunidades: 
• Definir novos rumos para a organização: 
• Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo: 
• Desenvolver um processo educacional e 
incentivar a interação e a negociação: 
• Mobilizar recursos para objetivo comum: 
• Promover a mudança: 
• Vender Idéias: 
Processo Estratégico 
ANÁLISE DO AMBIENTE 
•Macroambiente Setorial: 
• Econômico: Modelo de Porter 
• Social: Atratividade 
• Político: Ciclo de Vida 
• Tecnológico: Concorrência 
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO 
•Cadeia de valor 
•Estratégias genéricas 
•Competências 
•Pontos Fortes 
•Pontos fracos 
NEGÓCIO 
 Ambiente 
 X 
Organização 
Ameaças e 
oportunidades 
Pontos Fortes 
Pontos Fracos 
ANÁLISE 
Objetivos 
Gerais 
Missão 
e 
Visão 
Estratégias 
Gerais 
Marketing 
Produção 
RH 
Finanças 
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FORMULAÇÃO 
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IMPLAN 
TAÇÃO 
55/18 
Produtos existentes Novos produtos 
Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos 
Novos mercados Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de mercado 
Matriz Produto-Mercado, de Igor Ansoff (1977) 
Matriz Produto-Mercado Adaptada 
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Mercados Relacionados 
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Penetração de Mercado Expansão de Mercado 
Desenvolvimento de 
Mercado 
Aumento da Linha de 
Produto 
Desenvolvimento de novos 
Produtos 
Diversificação 
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Participação relativa de mercado 
Pontos de 
Interrogação 
Estrelas 
Vacas leiteiras Abacaxis 
Alta 
Alta 
Baixa 
1 Boston Consulting Group 
Matriz BCG1 
Baixa 
57/18 
Pontos de interrogação 
(ou crianças-problema) 
Significado 
das células 
Negócios ou produtos da empresa que 
operam em um mercado com altas taxas 
de crescimento, mas com baixa 
participação relativa. 
São, em geral, produtos em fase de 
introdução e que demandam recursos 
para a continuidade no mercado. 
Estrelas 
O líder de um mercado em rápida 
expansão, mas que ainda não gera muito 
caixa para a organização. 
São produtos em fase de crescimento no 
mercado e requerem estratégia de 
manutenção, isto é, aquela em que a 
empresa procura manter sua participação 
de mercado sem grandes gastos. 
Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras 
Produtos ou negócios inseridos em 
mercados com pequenas taxas de 
crescimento, mas que possuem uma 
participação relativa muito boa. 
Nessa célula estão, geralmente, aqueles 
produtos em fase de maturação no ciclo 
de vida do produto. 
Pesos ou Abacaxis 
Negócios ou produtos que possuem 
participação fraca em mercados com 
baixo crescimento e estão em fase de 
declínio, gerando baixos lucros. 
A estratégia a ser adotada é a do 
desinvestimento, liquidando ou 
vendendo essa linha de negócios ou 
produtos. 
Matriz GE 
Matriz GE 
Fatores que influenciam a atratividade do 
mercado 
Fatores que influenciam a força 
competitiva 
- Tamanho do Mercado 
- Segmentação do mercado 
- Preços e suas tendências 
- O crescimento do mercado 
- Rentabilidade do Mercado 
- Oportunidade de diferenciar produtos e 
serviços 
- Estrutura de distribuição e logística 
 
- A força da marca 
- A força da empresa 
- A participação de mercado 
- A fidelidade do cliente 
- A força da logística 
- A Inovação 
 
 
 
 
60/18 
Atratividade da Indústria 
Alta Média Baixa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Matriz GE/Atratividade de mercado 
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Tamanho do mercado Participação de mercado 
61/18 
Atratividade da Indústria 
Alta Média Baixa 
 
Investimento e 
crescimento 
 
 
Crescimento 
seletivo 
 
Seletividade 
 
 
Crescimento 
seletivo 
 
 
Seletividade 
 
 
Colher/ 
desinvestir 
 
Seletividade 
 
 
 
Colher/ 
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Colher/ 
desinvestir 
 
Matriz GE/Atratividade de mercado e Estratégias Sugeridas 
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Adequado entre as Oportunidades de Parentesco do Negócio e as 
Competências, Recursos e Características da Organização 
Alto 
Baixo 
Matriz de Parentesco: o caso da Unilever 
Raçõe
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Plantaçõe
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Detergente
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Produtos 
especializado
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Alimentos 
Produto
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63/18 
Estratégia de nicho-custos baixos 
Utilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais 
baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem 
demanda elástica. Dois importantes ponto vulneraveis dessa estratégia são a intensa 
competição de preços que ocorre periodicamente em mercados com resultados sem 
sofisticação e a obsolência tecnologica 
 
Estratégia de nicho-diferenciação 
Uma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem necessidades 
específicas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado. 
 
Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação 
Empregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que 
satisfazem as necessidades especificas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo 
tempo, mantendo seus custos baixos. 
 
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Estratégia de custos baixos 
Usada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem 
sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica. 
 
Estratégia de diferenciação 
Utilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, 
atendendo a um mercado grande com demanda relativamente constante. 
 
Estratégia de custos baixos/diferenciação 
Empregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos 
ou serviços diferenciados para todos o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda 
relativamente constante. 
 
Estratégias múltiplas 
Alternativa estratégica para as unidades de negocio maiores, em que a organização utiliza 
simultaneamente mais de uma estratégia genérica. 
n 
65 
Análise Externa 
• analisar quais as oportunidades e as ameaças 
que as forças do ambiente representam para 
a empresa e como é que a empresa pode 
aproveitar essas oportunidades e minimizar as 
ameaças 
• considerar aspectos demográficos, legal, 
econômico - stakeholders 
 
 Análise Interna 
• Implica a determinação das competências da 
empresa, que em certas circunstâncias se traduzem 
em pontos fortes (em comparação com os 
concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos 
que limitam as suas hipóteses de tirar partido das 
oportunidades existentes no ambiente. 
 
Análise SWOT 
• Strenghts (Pontos Fortes) 
• Weaknesses (Pontos Fracos) 
• Opportunities (Oportunidades) 
• Threats (Ameaças) 
(Análise PFOA) 
Análise SWOT 
• Examina como se alinham as vantagens de 
desvantagens internas (forças e fraquezas) com os 
fatores externos positivos ou negativos 
(oportunidades e ameaças), no sentido de gerar 
valor. 
• A expressão SWOT resulta das palavras strengths 
(pontos fortes), weakness (pontos fracos), 
opportunities (oportunidades) e Threats (ameaça). 
 
69 
Ex. Análise SWOT 
70 
Ex. Análise SWOT 
71 
Análise SWOT 
72/1
8 
MATRIZ DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS, 
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA GRÁFICA 
INTERNAS 
2 3 
Capitalizar Melhorar 
1. Rapidez e flexibilidade no atendimento; 
2. Garantia de cumprimento de prazo de entrega; 
3. Capacidade produtiva e tecnológica; 
4. Disponibilidade de serviços diferenciados (pré-
impressão); 
5. Parceria na definição de soluções em artes 
gráficas; 
6. Sistema de Qualidade Estruturada; 
7. Qualidade das instalações industriais e 
administrativas; 
8. Idoneidade e responsabilidade social da empresa; 
1. Gestão de marketing; 
2. Alianças estratégicas com clientes e fornecedores; 
3. Exploração de nichos de mercado (farmacêutico, 
autopeças, alimentício, brinquedos, editorial-
promocional); 
4. Desenvolvimento de matérias-primas; 
5. Prospecção de novos produtos/Clientes; 
6. Controladoria como sistema de gestão econômica. 
4 1 
Monitorar Eliminar 
1. Especialização tecnológica; 
2. Desenvolvimento de novos mercados no Brasil e, 
principalmente, no exterior; 
3. Penetração da marca junto a Clientes especiais; 
4. Estoque estratégico de matéria-prima. 
1. Falta de comunicação; 
2. Ausência de planejamento nas áreas de vendas, 
finanças e estratégia; 
3. Baixo poder de negociação com fornecedores; 
4. Ausência de alianças estratégicas; 
5. Domínio inadequado dos idiomas inglês e 
espanhol pela estrutura gerencial; 
6. Baixa eficiência mão-de-obra impressão; 
7. Risco cambial, afetando preço do papel e 
inflacionando as amortizações dos investimentos 
em moeda estrangeira 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
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Momento da Criatividade 
• Uma vez feito um autodiagnostico, analisado 
o negócio e o ambiente, a organização já tem 
elementos suficientes para traças suas 
estratégia. 
• Uma estratégia que os concorrentes 
conseguem antecipar em seus mínimos 
detalhes e se organizar para uma 
contrafensiva não é uma boa estratégia. 
• Mas a inovação pode acontecer em processos. 
Momento da Criatividade 
• Os restaurantes que estrategicamente 
passaram a vender as refeições por quilo, em 
meados na década de 1980, para continuarem 
o negócio de refeições, constituem outro 
exemplo de inovação que perdura. 
• Mas a criatividade também está na campanha 
promocional. 
 
Momento da Criatividade 
• Todas as estratégias desenvolvidas por uma 
organização baseiam-se em fatos únicos. O 
macroambiente, o ambiente operacional, o 
mercado, os consumidores e os concorrentes 
sempre são diferentes de alguma forma. 
• Depois o próprio ambiente interno varia. Os 
traços e valores dos fundadores, as 
peculiaridades da história, os episódios 
críticos, as estrutura-se estratégias passadas, 
entre outros, sempre acarretam diferenças 
que se cristalizam no modo de interpretar a 
realidade e de atuar. 
Momento da Criatividade 
• Essa singularidade, porém, não impede a 
existência de alguns modelos ou tipologias 
que podem auxiliar o gestor na definição de 
uma estratégia, como será. 
 
 
77 
O Alinhamento Organizacional 
• Além dos níveis organizacionais, para 
funcionarem as empresas requerem uma 
conjunção de crenças, idéias, princípios que a 
dão identidade própria.• Todo negócio deve ter uma missão a cumprir, 
uma visão de futuro que dê um norte ao 
direcionamento da empresa. 
MISSÃO 
• O QUE É MISSÃO? 
– A missão responde à pergunta mais básica que 
uma organização(e, talvez uma pessoa) pode 
propor: 
 
– Para que existimos? 
 
MISSÃO 
• Não se pode desprezar a necessidade humana 
de buscar sentido para a existência. Trata-se de 
um princípio básico, constitutivo da nossa 
condição humana. 
• Tem que possuir caráter inspirador e 
motivacional, pode ser conveniente expressar a 
missão de forma criativa, com o uso de uma 
metáfora. 
MISSÃO 
• VANTAGENS DA MISSÃO: 
• Uma missão bem definida comporta 
vantagens que ajudam todos a 
compreenderem o que fazem na organização 
e a uniformizar os esforços de todos no que é 
fundamental 
 
MISSÃO 
81 
 Exemplo de Missão: 
 
–Educar para Transformar 
–Integramos academia e gestão para oferecer uma educação 
transformadora ao maior número possível de pessoas, 
criando impacto positivo para toda a sociedade 
 
Estácio de Sá 
82 
Visão Organizacional 
• é um quadro claro que define o futuro, tendo o 
poder de motivar e inspirar. Expressa as 
aspirações de uma organização, descrevendo uma 
nova e inspiradora realidade em direção a qual a 
empresa deve caminhar. Visa a busca do 
crescimento e perpetuação da empresa através 
de um processo de motivação e envolvimento de 
todos os colaboradores. 
 
83 
Exemplo de Visão 
 
 
• Ser Reconhecida como a Marca de Educação de 
maior retorno para acionista e alunos 
 
 Estácio de Sá 
84 
Missão X Visão 
Objetivo e Estratégia Gerais 
• Analisar cenários diagnosticar o próprio perfil 
e definir missão (e visão) constituem 
algumas etapas importantes, mas, sob certa 
medida, filosóficas, no sentido que não 
acarretam, imediatamente, ações práticas e 
não resultam em mudança alguma. 
• A idéia de objetivos entrou fortemente na 
área de gestão na década de 1960, 
principalmente por influência de Peter 
Drucker(1970). Segundo Drucker, a essência 
da administração deveria ser focada em 
definir objetivo. 
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS 
• Os objetivos gerias que envolvem a organização 
como um todo, e os objetivos específicos, que 
constituem desdobramentos dos objetivos 
gerais. 
Objetivos e Estratégias Gerais 
• DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS: 
– O que são objetivos? 
– São os diversos resultados que a 
organização se propõe a alcançar, com um 
prazo definido para que aconteçam. 
Vasconcelos(1992) define os objetivos 
como resultados quantitativos e 
qualitativos que a empresa precisa 
alcançar em prazo determinado no 
contexto de seus ambiente 
 
Objetivos e Estratégias Gerais 
• Os objetivos são projeções de situações 
futuras desejadas. Entretanto, para serem 
consideradas como objetivos, essas projeções 
não podem ser muito vagas nem muito 
distantes – nesse caso, seria melhor 
enquadrá-las como missão e visão. Para 
serem transformadas em objetivos, as 
projeções precisam ser mais concretas; 
devem estar associadas a descrições precisas, 
se possível, quantitativas; precisam ganhar 
uma data até qual devem acontecer. 
Objetivos e Estratégias Gerais 
• CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS 
– Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter 
em mente algumas características: 
• Quantificar e definir prazos para os objetivos da 
organização, levando em consideração os diversos 
stakeholders; 
• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à 
missão e aos valores da empresas; 
• Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as 
pessoas sem desanimá-las; 
• Manter a Flexibilidade; 
Objetivos e Estratégias Gerais 
• QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS; 
– Os objetivos devem ser qualificados, 
quantificados e definidos com tempo 
determinado, para evitar ambiguidade entre as 
pessoas na hora