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Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva 
 
 
ADMINISTRANDO ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: QUEM, O QUÊ E POR QUÊ? 
 
 INTRODUÇÃO 
 
Os trabalhos executados por gerentes estão sendo reformulados pelos mesmos fatores que estão 
alterando a economia, as organizações e outros trabalhos. Ao contrário de apenas 20 anos atrás, o 
trabalho do gerente de hoje se parece mais com o de um treinador do que com o de um chefe, e a 
permanência e estabilidade no emprego estão desaparecendo. O gerente do futuro tende cada vez mais 
a ser um “capataz" contratado para resolver problemas específicos. Portanto, quem são os gerentes, o 
que fazem e como seus cargos estão mudando? 
 
 RESUMO 
 
O Território Gerencial 
Esta seção responde as perguntas seguintes: Quem são os gerentes? O que os diferencia de outros 
funcionários de uma organização? O que é uma organização? 
O Que é um Gerente? Gerentes supervisionam as atividades de outros empregados. Os trabalhadores 
trabalham diretamente em um cargo ou tarefa e não têm nenhuma responsabilidade por outros 
trabalhadores. 
Por que Existem Gerentes? Os gerentes dão direção a um grupo ou organização por estabelecerem 
liderança formal e esclarecerem os papéis dos trabalhadores, coordenando as atividades de suas 
unidades com as atividades das demais unidades de uma organização e garantindo a responsabilidade 
pela consecução de metas de desempenho. Porque representam despesa adicional à operação de uma 
organização, os gerentes precisam gerar benefícios que excedam os custos de seu trabalho. 
 
Como Classificamos os Gerentes? A Figura 1 indica que os gerentes podem ser classificados de três 
modos. Supervisores, encarregados ou líderes de equipe são gerentes de primeira linha. Chefes de 
departamento ou de unidade, gerente de agência ou divisão, decano e bispo são gerentes de nível 
médio. Presidente, presidente do conselho de administração, diretor-superintendente, vice-presidente, 
diretor executivo administrativo ou operacional são gerentes da cúpula. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Classificando os Gerentes 
 
As Várias Abordagens Sobre o Que Fazem os Gerentes 
 
Esta seção avalia o cargo de gerente a partir das seguintes abordagens: funções da administração, 
papéis gerenciais, habilidades gerenciais e competências gerenciais; o gerente como tomador de 
decisão e o gerente como agente de mudança. 
Administração operacional 
ou de primeira linha 
(supervisores) 
 
 
Funcionários operacionais 
Média 
Administração 
(gerentes médios) 
 
 
 Alta 
 Adm. 
 (diretores) 
 
 
Administração e Organização Publicitária – Profa. Maria Dilma Guedes 
 
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Funções da Administração. As seguintes funções da administração podem ser usadas para classificar 
o cargo de gerente. 
 Planejamento significa definir as metas de uma organização, estabelecer uma estratégia geral para 
alcançá-las e desenvolver planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. 
 Organização abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como 
agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
 Liderança significa motivar e orientar os empregados, e comunicar-se e solucionar conflitos. 
 Controle abrange monitorar desempenho, comparar os resultados com as metas e fazer correções. 
Papéis Gerenciais. No final da década de 1960, Henry Mintzberg concluiu que os gerentes 
desempenham dez papéis que podem ser agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, 
transferência de informações e tomada de decisões. 
 
Os gerentes podem desempenhar três tipos de papéis interpessoais: 
 Os chefes nominais desempenham papéis cerimoniais ou simbólicos. 
 Os líderes treinam, motivam e disciplinam os funcionários. 
 Os elementos de ligação contatam fontes externas de informação. 
 
Os gerentes podem cumprir três tipos de papéis informacionais: 
 Os monitores captam informações de mercado a partir de fontes externas. 
 Os disseminadores transmitem as informações aos membros da organização. 
 Os porta-vozes representam suas organizações diante de pessoas de fora. 
 
Os gerentes podem executar quatro tipos de papéis decisórios: 
 Os empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para melhorar o desempenho 
organizacional. 
 Os controladores de distúrbios tomam medidas corretivas em resposta a problemas imprevistos. 
 Os alocadores de recursos controlam os recursos humanos, físicos e monetários. 
 Os negociadores barganham com outros grupos para obter vantagens para suas próprias unidades. 
 
Habilidades Gerenciais. As habilidades e comportamentos cruciais ao sucesso em um cargo gerencial 
podem ser classificados em habilidades gerais e habilidades específicas. 
Os gerentes eficazes precisam praticar as quatro habilidades gerais seguintes: 
 Habilidades conceituais dizem respeito à aptidão mental para analisar e diagnosticar situações 
complexas. 
 Habilidades interpessoais incluem a capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar as 
outras pessoas. 
 Habilidades técnicas significam conhecimento especializado ou experiência. 
 Habilidades políticas referem-se à capacidade para construir uma base de poder e fazer contatos 
corretos. 
 
Competências Gerenciais. Originada no Reino Unido, a iniciativa de padronização gerencial ou MCI 
(management charter initiative) fixa padrões genéricos para a competência gerencial. Os padrões foram 
divididos em gerentes de primeira linha, de nível médio e de cúpula. Embora possam ser aplicados à 
administração em qualquer setor, as diferenças nacionais podem exigir adaptações. 
 
O Gerente como Tomador de Decisão. Estudando a relação entre o processo de decisão e a 
administração eficaz, o prêmio Nobel Herbert Simon afirma que tomar decisões é sinônimo de gerenciar. 
A abordagem da tomada de decisões analisa o trabalho do gerente e faz perguntas como as seguintes: 
de que forma os gerentes identificam problemas? São eles racionais e desprovidos de preconceitos? 
Como tomam decisões em condições de incerteza? 
 
O Gerente como Agente de Mudança. Os gerentes são catalisadores para a mudança e administram o 
processo de mudança. A abordagem do agente de mudança passou por três fases de evolução. 
1. Nos anos 1950, os gerentes concebiam e executavam programas de mudança planejada. 
2. Nos anos 1980, os gerentes utilizavam a TQM para a mudança e a melhoria contínua. 
3. No século XXI, os gerentes precisam implementar mudanças abruptas, radicais. 
 
A abordagem do gerente-como-agente-de-mudança é compatível com o mundo inconstante do trabalho. 
Os gerentes precisam adaptar-se à mudança e iniciá-la no interior de suas organizações. Na Figura 2 
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veja algumas das mudanças no cargo de gerente. Os gerentes modernos devem ser especialistas nas 
seguintes habilidades: prosperar no caos, ser treinador, delegar poder aos funcionários, compartilhar 
informações e ter sensibilidade às diferenças. 
 
O GERENTE EM TRANSFORMAÇÃO 
O Velho Gerente O Novo Gerente 
 Opera em clima de previsibilidade e estabilidade  Prospera no caos 
 O chefe  O treinador 
 Deseja autoridade  Dá poder aos funcionários 
 Acumula informação  Compartilha informação 
 Trata todas as pessoas como iguais  É sensível às diferenças 
 
 Prosperar no caos. As ambigüidades do local de trabalho têm aumentado o stress e a estafa entre 
os gerentes. Os gerentes desucesso prosperam na incerteza e convertem a mudança rápida em 
oportunidade. 
 Ser um treinador. Predominando na maior parte deste século, o gerente-como-chefe tomava 
decisões, dava ordens e controlava as atividades. Os gerentes de hoje precisam praticar a 
orientação, o encorajamento e a motivação para criar um ambiente onde os trabalhadores possam se 
superar. 
 Delegar poder aos funcionários. Os gerentes estão abdicando de sua autoridade e delegando 
poder a seus funcionários. Aqueles aos quais se ensinou que os gerentes deveriam ser pessoas que 
“assumem o comando” e não compartilham a autoridade para tomar decisões têm encontrado 
dificuldades para adaptar-se à delegação de poder aos funcionários. 
 Compartilhar informações. Os gerentes tradicionais controlavam as informações porque 
compartilhá-las significaria aumentar o poder dos trabalhadores. Uma vez que os indivíduos e as 
equipes aos quais se delega poder precisam estar a par das informações para realizar seus 
trabalhos, os gerentes contemporâneos devem ser “canais”, captando e compartilhando informações 
com os membros de suas unidades. Alguns gerentes se sentem ameaçados por compartilhar 
informações com os funcionários. 
 Sensibilidade às diferenças. Embora os valores, necessidades, interesses e expectativas dos 
trabalhadores nunca tenham sido homogêneos, esses elementos variavam menos antes dos anos 
1970 do que agora. Os gerentes de hoje não podem supor que todos os trabalhadores tenham 
desejos, necessidades e motivações semelhantes. Dessa forma, devem estar alertas a diferenças e 
preconceitos como os de sexo, raça, idade no local de trabalho. 
 
 
Avaliando a Eficácia Gerencial 
 
Esta seção define a eficácia gerencial e organizacional e identifica os principais grupos de uma 
organização e os critérios que utilizam para avaliar a eficácia de um gerente. 
 
Definições. O desempenho de um gerente pode ser avaliado em função da eficiência e eficácia. A partir 
da relação entre insumos e produtos, a eficiência pode ser aumentada de duas maneiras: obtendo mais 
produção de um determinado insumo ou obtendo a mesma produção com menos insumos. Os gerentes 
também se dedicam a concluir atividades, ou obter eficácia. Gerentes eficazes alcançam as metas 
organizacionais de dois modos: “fazendo as coisas direito” pela minimização do custo dos recursos 
utilizados para alcançar as metas, e “fazendo a coisa certa” por meio da escolha e consecução das 
metas apropriadas. Embora eficácia gerencial e eficácia organizacional sejam conceitos distintos, 
considerando que os gerentes operam em organizações, são conceitos intimamente relacionados. 
 
Há Vários Públicos que uma Organização deve Atender. Grupos diferentes avaliam as organizações 
segundo critérios diferentes: funcionários, clientes, administração, conselhos de diretores, investidores, 
fornecedores, concorrentes, credores, mídia, órgãos governamentais e grupos de interesses especiais. 
Como cada grupo possui programas de trabalho diferentes, seus critérios de eficácia também serão 
diferentes. Portanto, a existência de diversos públicos exige que os gerentes enfatizem critérios 
diferentes para cada um deles. Veja a Figura 3 
Administração e Organização Publicitária – Profa. Maria Dilma Guedes 
 
Fonte: 
 ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. p. 27-51. 
 
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Figura 3. Os Diferentes Grupos que uma Organização deve 
 satisfazer e seus Critérios Típicos de Eficácia 
 
Critérios de Eficácia. Os critérios de eficácia a seguir ilustram as opiniões de diversos públicos. 
 
 Parâmetros Financeiros. Seja na maximização da participação de mercado, dos rendimentos para 
os acionistas, retorno sobre o patrimônio líquido ou fluxo de caixa, as empresas utilizam parâmetros 
financeiros para avaliar o desempenho e manter a credibilidade entre os investidores ou 
financiadores. 
 Produtividade. As organizações aumentam a produtividade aumentando a produção para um 
determinado nível de insumo. A eficiência pode ser medida por critérios de produtividade: por 
exemplo, produção por hora/funcionário ou percentual de sucata em relação ao produto final. 
 Crescimento. Em vez de utilizar a expansão das folhas de pagamento para medir a eficácia, as 
empresas modernas buscam aumentar o total das vendas, receitas totais e lucros líquidos mantendo 
ou reduzindo o número de cargos. 
 Satisfação do Cliente. Nenhuma organização pode se dar ao luxo de descuidar de seus clientes 
porque o custo para atrair novos clientes é mais alto do que o de manter os existentes. 
 Qualidade. Abrangendo operações e processos internos, bem como as avaliações dos clientes, a 
procura pela qualidade significa eliminar redundâncias operacionais para fornecer alta qualidade a 
baixo custo. 
 Flexibilidade. A competição global exige que as organizações se adaptem rapidamente a bruscas 
mudanças sociais, econômicas e tecnológicas. 
 Crescimento e Satisfação do Funcionário. Muitas companhias reduziram seus quadros de pessoal 
e, por isso, os funcionários remanescentes se tornam receosos e menos leais. Uma vez que alta 
qualidade e atendimento ao consumidor exigem funcionários treinados e motivados, um desafio é 
aumentar a produtividade e a flexibilidade mantendo, ao mesmo tempo, a motivação do funcionário. 
 Aceitação Social. Os órgãos governamentais, os grupos de defesa do consumidor e a mídia 
pressionam as organizações a serem “boas cidadãs”. 
 
Uma Estrutura Integradora. Grupos com diferentes interesses raramente concordam sobre o modo de 
medir a eficácia de gerentes ou organizações; dessa forma, suas demandas são diferentes e até mesmo 
conflitantes. Os gerentes precisam identificar os públicos certos da organização e avaliar seu poder 
relativo para então definir e priorizar suas metas. Em seguida, devem satisfazer as metas dos que têm 
mais poder ou, pelo menos, persuadi-los de que um avanço importante está sendo feito no sentido de 
alcançar suas metas. 
/mdg. 
Gerentes Funcionários 
Acionistas Cliente
s 
Agências 
reguladoras e 
governo 
Autoridades 
locais da 
comunidade 
Fornecedores 
ORGANIZAÇÃO 
Aumento da 
eficiência e dos 
fundos 
Bons salários e 
estabilidade no 
emprego 
Crescimento 
nos ganhos 
Preço, qualidade 
e serviços 
satisfatórios 
Pronto 
pagamento 
Práticas 
socialmente 
responsáveis 
Conformidade 
legal