PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 2014

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 2014


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Objet
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Objetivos Estratégicos  
Exemplos: 
\u2022 Atingir e manter, de maneira lucrativa e ética, uma participação de mercado de 40%; 
\u2022 Iniciar as operações em três pontos de vendas, na região metropolitana do Recife, no 
período de seis meses, mantendo o nível de retorno atual; 
\u2022 Reduzir em 30% as Contas a Receber nos próximos três meses; 
\u2022 Reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses; 
\u2022 Reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses; 
\u2022 Aumentar  em  10%  a  produtividade média  da  Fabrica  no  período  de  oito meses.    \u2010
Adaptado de Lobato (2000)  
 
Metas 
Visão é o que você espera conseguir em longo prazo.  
Metas  são  etapas  em  curto  prazo  que,  ao  serem  alcançadas,  conduzem  naturalmente  ao 
cumprimento dos objetivos estratégicos e, consequentemente, da visão. 
 
É por isso que nossas metas precisam ser  
S.M.A.R.T.  \u2010 Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time\u2010bound  
 
\uf0fc Metas Específicas  
o Aumentar a produtividade da minha equipe. 
o Ultrapassar em 10% a quota de vendas de arroz. 
\uf0fc Metas Mensuráveis  
\u201cSe  você  não  puder  medi\u2010la,  não  poderá  controlá\u2010la\u201d.\u2010                                   
Paul Meyer  
o Aprimorar minhas habilidades profissionais. 
o Fazer MBA de Gestão Empresarial na UNICAP 
\uf0fc Metas Atingíveis  
o Triplicar as vendas da empresa no ano. 
o Crescer 5 pontos percentuais acima do crescimento médio do setor. 
\uf0fc Metas Relevantes 
\u201cNão  gaste  1  dólar  de  tempo  numa  decisão  que  vale  10  cents\u201d.    \u2010                                   
John Maxwell  
o  Aumento vendas, faturamento, lucro; 
o  Aumento Participação no mercado; 
o  Satisfação de clientes; 
o Cumprimento programa de desenvolvimento. 
\uf0fc Metas Tempo Definido 
o Ultrapassar em 10% a quota de vendas de monitores LCD. 
o Ultrapassar em 10% a quota de vendas de monitores LCD no ano de 2013.  
 
Classes de Estrutura de Custos 
  
 
  
Necessidade de Capital 
 
 
Fatores Críticos de Sucesso 
\uf0b7 São atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a empresa 
atinja seus objetivos. \u2010 David Lobato 
\uf0b7 Eles procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos 
elementos  apontados  na  análise  realizada  com  a  aplicação  do  modelo  SWOT,  de  cuja 
solução dependerá a consecução da missão. \u2010 Chiavenato e Sapiro (2003)  
\uf0b7 Os fatores críticos de sucesso são os pontos chave  que definem o sucesso ou o fracasso de 
um objetivo definido por um planejamento de determinada organização.  
\uf0b7 Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo  
\uf0b7 sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições  fundamentais a 
serem cumpridas para  que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua  área.  
\uf0b7 Quando bem definidos, os   fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência 
para toda a organização  em suas atividades voltadas para a sua missão  
 
 
 
  
FCS \u2013 Medir quantitativamente e qualitativamente  
Estratégias Corporativas 
 
Integração Vertical 
Integração Vertical de uma empresa é simplesmente o número de etapas da cadeia de 
valor que a empresa deve cumprir internamente. \u2010 Barney e Hesterly (2011) 
Tipos de Integração Vertical  
Fundamentalmente, existem três tipos de Integração Vertical:  
1.Integração vertical para trás \u2010 A companhia monta (ou adquire) subsidiárias que 
produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo, uma companhia de 
automóveis pode deter também uma fábrica de pneus, uma companhia de vidro ou de 
metal. O Controle destes fornecedores pretende criar o fornecimento estável dos 
componentes a fim de assegurar a qualidade consistente do produto final.  
2.Integração para frente \u2010 A companhia monta (ou adquire) subsidiárias que ou distribuem 
ou vendem produtos aos consumidores, ou que ainda os incorporam no seu processo 
produtivo. Por exemplo: Uma empresa produtora de filmes que compra uma empresa a 
qual opera com cadeias de cinema  
 
\u2013 Faz sentido quando é capaz de gerar ganhos  ou economias de cadeia. 
\u2013 Pode alavancar uma empresa  
\u2013 Pode ser uma resposta à ameaça do oportunismo  e incerteza. 
\u2013 Como forma de transação não é rara ou custosa  de imitar. 
\u2013 A aquisição é cara \u2013 a integração só deve ser feita   se os seus benefícios compensarem 
seus custos! 
\u2013 Pode custar caro se feito errado 
\u2013 Faz sentido se feita pela razão correta, sob as circustâncias corretas. 
\u2013 Importante consideração em planos de expansão internacional. 
 
Diversificação Corporativa 
Lógica da estratégia corporativa  
A estratégia corporativa deve criar valor  
1) de modo que os negócios que formam a corporação valham mais que se estivessem 
separados;  
2) de maneira que não seria possível por meio de investimentos próprios em portfólio.  
\u2022  Economia de escopo \u2013 diversificação 
Portanto, 
Uma estratégia corporativa deve criar sinergia. 
 
 
Uma empresa implementa uma estratégia de diversificação corporativa quando opera em 
múltiplos setores ou mercados simultaneamente. 
\u2022 Diversificação de produto: 
\u2022 Operar em diversos setores  
\u2022 Diversificação de mercado geográfico: 
\u2022 Operar em várias regiões. 
\u2022 Diversificação produto\u2010mercado: 
\u2022 Operar em vários setores e regiões.  
 
 
Tipos de diversificação  \u2010  Em um nível mais específico\u2026 
\u2022 Diversificação limitada  
\u2022 Negócio único: > 95 por cento das vendas em um único negócio. 
\u2022 Negócio dominante: de 70 a 95 por cento em um único negócio. 
\u2022 Diversificação relacionada  
\u2022 Restritos: Os negócios são relacionados em vários aspectos 
\u2022 Ligados: Alguns negócios são relacionados em alguns aspectos.  
\u2022 Diversificação não relacionada  
\u2022 Os negócios não são relacionados. 
 
Estratégia corporativa: em qual negócio a empresa  deve entrar? 
O entendimento da diversificação ajuda os gestores a responder essa pergunta. 
Dois critérios: 
1. Deve existir economia de escopo 
2. Ela deve gerar valor que não seria possível  por intermédio de outra forma de 
investimento 
 
\u2022 Economia de escopo  
\u2022 Sinergia \u2013 atividades combinadas geram um valor maior que atividades 
independentes. 
As empresas devem buscar a diversificação apenas