PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 2014

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PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
O que é PLANEJAR? 
Qual é o nosso negócio? 
Devemos prosseguir nesse negócio?  
Podemos trilhar novos rumos? 
Podemos manter os negócios velhos e criar novos? 
Podemos recriar nossa empresa para avançar? 
Por que? 
 
Características Básicas  
• Planejamento refere‐se às implicações futuras de  decisões presentes. 
•  planejamento não é um ato isolado.  
• Processo de planejamento é mais importante que  seu resultado final.  
 
Modificações Provocadas Pelo Planejamento  
 
 
Propósito do planejamento 
 Estado futuro desejado; 
 Delineamento de meios para o alcance dos objetivos; 
 Desenvolvimento de processos; 
 Técnicas e atitudes administrativas; 
 Reduzir as incertezas envolvidas no processos decisório e 
 Aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas. 
 
Projeto Pipoca ‐ Pipoqueiro e Fábrica de Pipocas 
"Tanto num universo de baixo investimento quanto num empreendimento de grande porte, o 
roteiro básico de planejamento e modelagem é conceitualmente semelhante.” Ageu Barros 
(2005) 
 
“Todo empreendedor precisa de planejamento, estratégia e modelagem, se quiser alcançar o 
melhor resultado com menor risco.” Ageu Barros (2005) 
 
Planejamento Estratégico 
É um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da 
organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.  
Chiavenato e Sapiro (2003)  
 
É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro,  
•  Tomar decisões atuais que envolvem riscos 
•  Organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões, e 
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Analogia à fábula dos cegos e o elefante 
Os cegos e o elefante  
Por: John Godfrey Saxe (1816‐1887) 
Somos os cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão 
para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e “prosseguiu em total 
ignorância” a respeito do restante. Somando as partes, certamente não teremos um elefante. 
Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo também precisamos 
compreender as partes.  
 
Escolas Estratégicas 
 As escolas estratégicas podem ser subdivididas em três agrupamentos: 
•  As três primeiras (design, planejamento e posicionamento) – são de natureza 
prescritiva, se preocupando mais em como as estratégias devem ser formuladas do 
que em como elas realmente o são; 
•  As seis seguintes (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural e 
ambiental) – são de natureza descritiva, consideram aspectos específicos do processo 
de formulação de estratégias. 
•  A última escola (configuração) – em busca de integração entre as demais, esta agrupa 
os vários elementos, tais como o processo de formulação de estratégias, o conteúdo 
das mesmas, as estruturas organizacionais e seus contextos em estágios distintos.  
 
Escola do Design‐“Olhe antes de pular” 
 Formação da estratégia como um processo de concepção; 
  Selznick, Chandler e Andrews – anos 60; 
  Formulação da estratégia como um processo de desenho informal, visando atingir 
uma adequação entre capacidades internas e possibilidades externas (SWOT); 
  Contribuições  
•  Desenvolvimento de um vocabulário na área de estratégia; 
•  Serviu de base para as escolas posteriores; 
•  Adequação entre oportunidades externas e capacidades internas.
  Limitações  
• Ignora o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente; 
•  A estrutura segue a estratégia; 
•  Separação entre pensamento e ação. 
 
Escola do Planejamento ‐ “É melhor prevenir do que remediar 
 Formação da estratégia como um processo formal; 
  Igor Ansoff – anos 60 e 70; 
  Propõe um modelo básico de planejamento estratégico formalizado e sistemático, 
caracterizado pela decomposição da estratégia como meio de assegurar o sucesso de 
sua implementação; 
  Contribuições  
•  Presença de planejadores, atuando como analistas, examinando alternativas 
estratégicas e oportunidades. 
  Limitações  
•  Ênfase na formalidade limita o processo de formulação; 
• Ignora o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente; 
 Separação entre pensamento e ação. 
 
 
 
Escola do Posicionamento ‐ Nada além dos fatos, senhora” 
  Formação da estratégia como um processo  analítico; 
  Porter – anos 80; 
  Considera que o estudo sistemático revelaria as estratégias ideais que deveriam ser 
seguidas em determinados conjuntos de mercados. O processo de formulação de 
estratégia centra‐se na seleção de posições estratégicas genéricas, tais estratégias 
devem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros; 
  Contribuições  
•  Ampliou as pesquisas na área; 
•  Forneceu um poderoso conjunto de conceitos para a prática. 
  Limitações  
•  Indicada para ambientes estáveis e setores com clara delimitação de fronteiras. 
 
Escola Empreendedora  ‐ “Leve‐nos ao seu líder” 
  Formação da estratégia como um processo visionário; 
  Schumpeter – anos 50; 
  A formação da estratégia é dada pela busca ativa de novas oportunidades, através de 
uma representação mental da visão personalizada do líder; 
  Contribuições  
•  Natureza proativa; 
•  Liderança personalizada e visão estratégica; 
•  Estratégia deliberada e emergente. 
  Limitações  
 Extrema valorização do espírito empreendedor 
 
Escola Cognitiva ‐ Vou ver quando acreditar” 
 Formação da estratégia como um processo mental; 
  A partir dos trabalhos de Simon – anos 40 e 50; 
  Os estrategistas são autodidatas, desenvolvem suas estruturas de conhecimento e 
processos de pensamento, através da experiência direta. Ala objetiva: olhos e mente 
funcionam como uma câmera (recria);  Ala subjetiva: interpretação do mundo inferida 
pelo que vê (cria);  
  Contribuições  
•  Estágios do processo de formação da estratégia: concepção original, reconcepção e 
apego das estratégias existentes. 
  Limitações  
•  Difícil aplicação prática. 
 
Escola do Aprendizado : “Se você não conseguir na 1ª vez, tente, tentem novamente 
 
 Formação da estratégia como um processo emergente; 
  Hamel e Prahalad– anos 90; 
  Dada a complexidade do mundo as estratégias não podem ser desenvolvidas de uma 
só vez, como visões e planos claros. A estratégia emerge do indivíduo, das pessoas e 
da organização, através do processo de aprendizagem; 
  Contribuições  
•  Necessária em ambientes altamente complexos. 
  Limitações  
 Aprendizagem como santo gral, estratégia perdida ou minada 
 
Escola do Poder ‐ “Procure o número 1” 
  Formação da estratégia como um processo de negociação; 
  A partir dos trabalhos de Allison e Pfeffer – anos 70; 
  A formulação da estratégia é tida como um processo de negociação dos vários grupos 
conflitantes dentro de uma organização (poder micro) e pelas organizações em 
confronto com seus ambientes externos (poder macro); 
  Contribuições  
•  Importância da política na promoção de mudanças estratégicas. 
  Limitações  
•  Desconsidera a importância da liderança, da cultura e da noção de estratégia em si. 
 
 
Escola Cultural ‐ Uma maça nunca cai longe da arvore 
 
 Formação da estratégia como um processo coletivo; 
  Rhenman e Normann ‐ anos 70; 
  A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e 
interpretações comuns dos membros da organização, mudanças radicais na estratégia 
implicam em mudanças fundamentais na cultura;  
  Contribuições  
•  Aplica‐se melhor a grandes empresas estabelecidas, ressalta a importante dimensão 
coletiva do processo social. 
  Limitações  
•  Falta clareza conceitual; 
 Desencoraja mudanças 
 
Escola Ambiental ‐ Tudo é relativo”  
 Formação da estratégia como um processo reativo; 
  Hannan e Freeman – anos 70; 
  O ambiente impõe pressões sobre as organizações, estas apenas reagem, aquelas que 
conseguem se sobressair, satisfazendo os critérios impostos pelo ambiente 
sobrevivem e as que não conseguem são eliminadas;  
  Contribuições  
•  Conhecimento das populações de organizações, dos vários ambientes e de suas 
diferentes formas. 
  Limitações  
•  Crítica ao imperativo ambiental e a inexistência de estratégia. 
 
Escola da Configuração ‐ “Tudo tem seu tempo”  
 Formação da estratégia como um processo de transformação; 
  Chandler, Miles e Snow – anos 70; 
  A estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, que são 
interrompidos por saltos de novos estados. As configurações tendem a ser 
pesquisadas por acadêmicos e as transformações praticadas pelos executivos e 
consultores. A geração de estratégia torna‐se um processo de saltar de um estado 
para o outro;  
  Contribuições  
•  Agrega um vocabulário específico para diferentes contextos organizacionais. 
  Limitações  
•  A configuração pode beneficiar a organização, mas também pode provocar danos; 
•  Limitações dos modelos de configuração em relação a complexidade do mundo 
organizacional; 
•  Grau certo de configuração envolve complexidade e pode levar os executivos ao caos. 
 
Escolas do Processo de Formulação da Estratégia 
 
  
Conceitos Complementares  
 
 
  
 
O animal da estratégia: áreas de concordância 
 
 A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente; 
 A essência da estratégia é complexa; 
 A estratégia afeta o bem‐estar geral da organização; 
 A estratégia envolve tanto questões de conteúdo como de processo; 
 As estratégias não são puramente deliberadas; 
 As estratégias existem em níveis diferentes; 
 A estratégia envolve vários processos de pensamento. 
 
Estratégia para o melhor e para o pior 
 
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CINCO PS PARA ESTRATÉGIA 
 
 
1) Estratégia é um PLANO  (pretendido)  (plan)  : uma direção, um guia ou um  curso de 
ação para o futuro, um caminho para ir daqui para
ali. Há uma diretriz (ou um conjunto 
delas)  com  a  finalidade  de  assegurar  que  os  objetivos  organizacionais  sejam 
alcançados. São desenvolvidas consciente e deliberadamente. Podem ser explícitas em 
documentos formais ou não. Podem ser gerais ou específicas. 
 Exemplo: A estratégia que a empresa escolhe para dominar o mercado. 
2) Estratégia  é  um  PADRÃO  (realizado)  (pattern)  :  consistência  em  comportamento  ao 
longo  do  tempo. A estratégia é  a   "consistência  no  comportamento",  pretendida  ou 
não, especialmente em um  fluxo de ações. Muitas empresas utilizam esta estratégia 
pois a consistência gera confiabilidade, atributo valioso para o mercado. 
•   Exemplo: O  fato de Henry Ford oferecer o modelo "T" apenas na cor 
preta, foi a estratégia que escolheu: estratégia como padrão. 
3) Estratégia é um Pretexto  (truque)  (ploy)  : uma manobra específica para enganar um 
concorrente, para obter vantagem. É uma ação para dissimular  seu foco. Ou seja trata‐se 
de  uma  manobra  intencional  para  enganar  um  concorrente.  A  organização  induz  seus 
competidores a terem uma percepção errônea de seus movimentos competitivos. 
Ex:  uma  empresa  pode  adquirir  terras  para  dar  a  impressão  que  planeja  expandir  sua 
capacidade para desencorajar o concorrente de construir uma nova fábrica 
4)  Estratégia  é  uma  POSIÇÃO  (position)  :  a  localização  de  determinados  produtos  em 
determinados mercados. A Estratégia olha para baixo  (para o alvo), olha para fora  para o 
mercado  ou  seja  voltada  para  o  cliente.  Em  outras  palavras  é  a  maneira  como  a 
organização  se  posiciona  perante  o ambiente externo  (clientes,  fornecedores, 
concorrentes, governo, sindicatos etc.) e interno (empregados, acionistas, administradores 
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 Altos custos fixos e/ou altos custos de estoque 
 Baixa diferenciação. 
 Aumento da capacidade do setor depende de  alto investimento. 
 
Produtos substitutos  
Produtos substitutos suprem a mesma necessidade  de diferentes formas. 
- Coca Cola e Pepsi são rivais, e o leite é um substituto para ambos. 
Produtos substitutos criam um teto para os preços,  pois os consumidores mudam para eles 
caso o  preço suba. 
Atenção: produtos substitutos possivelmente virão  de fora do setor. 
 
Fornecedores  
Fornecedores com alto poder de barganha podem ‘espremer’ (baixa margem de lucro) uma 
empresa. 
Condições que criam alto poder de barganha para os fornecedores: 
 Poucos fornecedores. 
 Produtos altamente diferenciados. 
 Falta de um produto substituto similar ao do fornecedor. 
 fornecedor pode absorver a empresa na cadeia. 
 A empresa ser um pequeno cliente para o fornecedor. 
 
Clientes (Compradores)  
Clientes com alto poder de barganha podem reduzir  as margens de lucro de uma empresa 
demandando preços mais baixos e/ou altos níveis de qualidade e serviço. 
Condições que criam alto poder de barganha para os  clientes: 
- Poucos clientes para os produtos da empresa. 
- Falta de um produto com maior valor agregado. 
- Alto volume de encomendas. 
 
   
Fatores que Minimizam ou aumentam a Rivalidade entre os Concorrentes 
1 Perda vantagem por preços, e por custos 
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3 Padronização dos produtos (diferenciais) 
4 Diversidade de produtos (mix) 
5 Informação  
6 Estrutura da organização 
7 Riscos de concentração da grande concorrência 
8 Altos custos para modificar a linha de produtos 
 
 
 
TRÊS ESTRATÉGIAS GERAIS DE PORTER 
 
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Bases de diferenciação  
Uma base de diferenciação deve suprir algumas 
necessidades dos consumidores: 
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o Ter uma causa  
o Confiabilidade  
o Qualidade  
o Status 
o Apetite  
o Conforto  
o Estilo  
o Serviço  
o Nostalgia 
o Durabilidade  
o Precisão  
o Gosto  
o Limpeza  
Um produto diferenciado supre uma ou mais necessidades  de uma maneira melhor que um 
produto sem diferenciação.  
 
Bases de diferenciação  
Três categorias  
1. Atributos do produto: 
Explorar o produto real. 
2. Empresa – relação com os clientes 
Explorar o relacionamento com os clientes. 
3. Relações empresariais 
Explorar o relacionamento interno da empresa  e/ou dela com outras empresas. 
 
Bases de diferenciação  
Atributos do produto  
Características do produto – o design de um carro. 
Complexidade do produto – múltiplas funções de um relógio 
Timing – ser o primeiro do mercado. 
Localização – perto de uma via de grande movimento. 
 
Relação com os clientes  
Customização – criar uma jóia única para um cliente. 
Marketing – criar lealdade à marca por meio  de propaganda. 
Reputação – patrocínio de uma instituição beneficente   para ser reconhecido como 
socialmente   responsável.  
 
Relações empresariais  
Ligações entre divisões da empresa – usar uma peça  desenvolvida por uma divisão da 
empresa em outras divisões.  
Ligações com outras empresas – uma empresa de artigos  esportivos patrocinar uma corrida 
beneficente doando tênis de corrida e recebendo em troca um anúncio de graça 
Mix de produto – uma loja de móveis começar a vender equipamento de ginástica, 
computadores etc.  
 
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mente 
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A palavra “negócio” vem do latim (negotiu) e significa negação (neg) do ócio (otiu), ou em 
outros termos, o “trabalho” da organização ‐  Aluisio Guimarães e Claudio Porto  ‐Macroplan  
 
Tendo por base necessidades, expressas ou não da sociedade, "negócio” refere‐se às funções‐
fim da organização e ao conjunto de produtos e/ou serviços que ela oferece, ou oferecerá para 
determinados grupos de clientes.  ‐ Adaptado de : GUIMARÃRES, Aluísio e PORTO,Claudio. 
Introdução ao  Planejamento Estratégico de Negócios. Brasília: Macroplan. 1998.  
Não pode ser centrada no produto mas no beneficio 
 
 
    
  
Visão 
 
“Visão é uma imagem ideal e singular do futuro”.  ‐ Jim Kouzes e Barry Posner  
 
“Visão é a arte de ver coisas invisíveis”.  ‐ Jonathan Swift 
 
 O “gerenciamento com uma visão de longo prazo” foi considerado o item mais 
importante de uma lista de oito temas acerca da organização. ‐   Industry Week 1994  
 O traço de comportamento pessoal desejável para um executivo principal mencionado 
com maior frequência por 1500 líderes seniores de vinte países (Japão, EUA, Europa 
Ocidental e América Latina) foi um “forte senso de visão de futuro”.  ‐   Korn/Ferry 
International & Columbia University 1989 
 A visão de longo prazo situava‐se no alto da lista de características que os investidores 
desejavam ver nas empresas onde colocariam seus recursos. Shareholders Surveys Inc 
1994 
 
Visionar 
Origina‐se no uso da sua imaginação. 
Inclui uma mistura de análise da realidade atual, do potencial disponível e das possibilidades 
futuras. 
 
 Exemplo de Visão 
 Ser referência na transformação de vidas das comunidades em que atua, por meio das 
práticas do comércio justo e solidário.   
 Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e 
serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes  
 Visão 2020 ‐ Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do 
mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse  
 Visão para 2020 ‐ Inspire o mundo,
crie o futuro" 
 Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na 
América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento 
sustentável 
 Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em 
produtos e serviços automobilísticos 
 
Missão 
 É a razão de ser da organização, ou seja, o papel que ela desempenha na sociedade e 
que  justifica  a  sua  existência.  É  a diretriz que permitirá o  alcance da Visão.  ‐ David 
Lobato 
 Também  chamada  de  razão  de  ser,  ou  de  propósito  fundamental,  expressa  o 
verdadeiro motivo pelo qual uma organização existe.  ‐ Andrade (2012 
 Uma  missão  bem  definida  desenvolve  nos  funcionários  um  senso  comum  de 
oportunidade, direção, significância e realização. ‐ Philip Kotler  
 Uma missão bem explícita atua como mão  invisível que guia os funcionários para um 
trabalho  independente,  mas  coletivo,  na  direção  da  realização  dos  potenciais  da 
empresa.  ‐ Philip Kotler 
Exemplo de Missão 
 Promover a inserção de produtos de pequenos grupos de artesãos nos mercados, 
dentro dos princípios do Comércio Justo e Solidário, apoiando o desenvolvimento de 
sua produção e gerando negócios sustentáveis que contribuam significativamente para 
a melhoria da qualidade de vida dos produtores e de suas famílias.  
 Promover a transformação social nas comunidades em que atua, por meio de ações 
que viabilizem a sustentabilidade e a melhoria da qualidade de vida das famílias, 
disseminando e sedimentando os valores cristãos como fundamento desta 
transformação 
 Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos 
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às 
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos 
países onde atua  
 Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e 
valor nutritivo, que contribuam para uma alimentação mais saudável e agradável, 
gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado 
com a sociedade brasileira  
 Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram 
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a 
sustentabilidade do negócio.  
 é uma fabricante de veículos de alto volume orientada para a qualidade, satisfação do 
cliente, inovação e responsabilidade socioambiental. Concentramos nossos esforços 
em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, concessionários, 
fornecedores e à sociedade.  
 
Facilitadoras da Missão 
Fazer o quê? (Qual o nosso negócio?) 
Para quem? (Quem é o nosso cliente?) 
Onde? (Base, prioridade, segmentação) 
Como? (Desafio, diferencial) 
Com que finalidade?  
 
Perfil do Negócio 
É utilizado nesta fase para poder verificar a posição e o entendimento que as pessoas tem 
sobre a organização que trabalham 
 Como é o nosso negócio?  
 Como é que nós temos resultados? 
 Qual o processo de transformar os insumos em produtos para o mercado?  
 
A resposta a essas perguntas define o perfil e o fluxo do processo do seu negócio 
A organização deve funcionar como um sistema adaptável às contingências e perturbações 
vindas do ambiente 
Análise Ambiental 
Conheça a si próprio, conheça o seu inimigo, e você não precisará temer cem batalhas.  
Será vencedor:  
• quem souber quando lutar e não lutar; 
• quem souber como manobrar tanto as forças superiores quanto as inferiores; 
• aquele cujo exército estiver animado do mesmo espírito em todos os postos; 
• quem, autopreparado, espera para surpreender o inimigo despreparado.  
Sun Tzu, A Arte da Guerra 
A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques: 
• Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica; 
• Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas 
claramente pela empresa.   ‐ Oliveira (2013)  
 
 Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto as 
oportunidades e ameaças compõem sua análise externa.  
 Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as 
oportunidades e ameaças representam as variáveis não controláveis da empresa ‐ 
Oliveira (2013)  
 
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as qualidades e deficiências 
da empresa que está sendo analisada.  
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e 
seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaças, bem como sua atual 
posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto à sua posição produtos 
versus mercados desejada no futuro.  ‐ Oliveira (2013) 
 
  
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um 
conjunto bastante dinâmico que atua, constantemente, grande quantidade de forças, 
de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes e que muda a cada 
momento.  ‐ Oliveira (2013)  
 
Análise SWOT 
Tem como objetivo organizar as informações colhidas durante a fase de análise 
ambiental  
– Strength     ‐ Forças 
– Weakness    ‐ Fraquezas  
– Opportunity     ‐ Oportunidades 
– Threat      ‐ Ameaças  
– Informações recentes e isentas 
– Fontes idôneas e desprovidas de viés 
– Participantes treinados nos conceitos envolvidos 
– Visões de pessoas de fora da organização 
– Utilizar brainstorming, entrevistas e pesquisas 
– Percepções dos consumidores e não nas dos gerentes 
– Base para as estratégias de marketing  
 
Análise SWOT ‐  FORÇA  
 É uma variável controlável que  diferencia a empresa e proporciona uma vantagem 
operacional no ambiente empresarial 
 Perguntas: 
 Marca forte ?  Imagem de qualidade ?  Transmite seriedade ? 
 Os parceiros estão bem equipados e treinados ? 
 Boa assistência pós‐venda ? 
 Clientes fiéis ? 
 É algo que a empresa faça bem ou que constitua uma 
característica que aumente a sua competitividade 
Exemplos: competência, know‐how, ativos físicos, ativos humanos, ativos 
organizacionais, ativos intangíveis, capacidades competitivas, atributos específicos, 
alianças, parcerias corporativas e imagem de marca são exemplos de forças  
 
Análise SWOT ‐  FRAQUEZA  
o É uma variável controlável que  gera uma situação inadequada e proporciona 
uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
• Perguntas: 
• Os produtos são inferiores aos do concorrente ? 
• As promoções dos concorrentes são melhores ? 
• Nosso preço é maior do que os do concorrente ? 
• A nossa empresa está mal localizada ? 
• É algo que falta à empresa, que ela execute mal ou que a ponha em 
desvantagem em relação à concorrência. As fraquezas, em geral, são 
justamente a falta dos elementos encontrados nas forças: 
Exemplos: ausência ou deficiência de know‐how e de competência, Produtos 
desatualizados , Problemas   operacionais internos, Imagem de mercado fraca, 
funcionários mal treinados 
 
Análise SWOT ‐  Oportunidades  
– É uma força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua 
ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, 
enquanto perdura.  
– Perguntas: 
– Os concorrentes não tem uma boa agilidade 
– As necessidades dos clientes cresceram 
– Um concorrente está em dificuldade 
– Mudanças na legislação beneficiaram nossa empresa  
Exemplos: Crescimento de mercado rápido, mudanças nas necessidades/gostos dos 
consumidores, abertas aos mercados estrangeiros, encontrados novos usos do 
produto, boom econômico, desregulamentação, nova tecnologia, mudanças 
demográficas, outras empresas procuram alianças, alta mudança de marca, declínio de 
vendas em decorrência de um produto substituto, novos métodos de distribuição 
 
Análise SWOT ‐  Ameaças  
– É uma força ambiental incontrolável pela empresa,
que cria obstáculo a sua 
ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em 
tempo hábil 
– Perguntas  
– Os concorrentes estão utilizando uma nova tecnologia; 
– Novas barreiras internacionais surgiram; 
– Chegaram concorrentes com grande poder financeiro; 
– Foram criados produtos  
Exemplos: Entrada de concorrentes estrangeiros, ciclo de vida do produto em declínio, 
mudanças das necessidades/gostos dos consumidores, as empresas rivais adotam 
novas estratégias, aumento ou modificação da regulamentação, recessão, mudanças 
demográficas, mal desempenho das empresas associadas 
  
 
 
Forças + Oportunidades = Capacidades 
Fraquezas + Ameaças = Limitações 
  
Matriz BCG 
A matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, apresenta uma estratégia 
de classificação que tanto serve para analisar unidades de negócio como produtos, 
com base em dois fatores: a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa 
neste mercado.  
 
 
 
Estrela 
• Geralmente, são negócios de ponto de interrogação que se tornam bem sucedidos;  
•  Neste quadrante, estão posicionados os produtos  com alta participação de mercado, 
com altas taxas de crescimento.  
• São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos.  
Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca 
leiteira”. 
 
Ponto de Interrogação ou Questionamento  
• Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com 
altas taxas de crescimento. 
   
• Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um 
“abacaxi” em pouco tempo.  Ou seja um clima de incerteza  
• Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma 
“estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa;  
 Vale a pena continuar investindo? 
 
Vaca Leiteira 
• Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada 
em mercados já estabelecidos.   
• Não demandam grandes investimentos, a empresa deve apenas investir o mínimo 
necessário para que este mantenha a posição dominante  já que e o crescimento do 
mercado é baixo.  
• Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração 
de caixa altos.  
• É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.  
 
Abacaxis  
• Também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira‐lata”: 
• Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um 
mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao 
máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio 
da empresa, do ponto de vista financeiro e estratégico(evitando os altos custos de 
recuperação). 
 
  
Limitações da Matriz BCG  
 Somente a participação do produto no mercado e o crescimento deste? Outros? 
 Considera os produtos indepentes! 
Definição de mercado é relativa!  = produto pode dominar determinado nicho de 
mercado e ainda sim ter pouca aceitação no geral 
 
5W2H 
 Ferramenta utilizada para se conhecer os processos, o que significa conhecer como os 
produtos/serviços são planejados, produzidos e entregues. 
 Formulário para execução e controle de tarefas. 
 São atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser 
realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos 
envolvidos.  
  
A apresentação do Balanced Scorecard 
 
 Criado no ano de 1992 por Robert Kaplan e David Norton  
 Apresentado através de artigo   entitulado: The Balanced   Scorecard: Measures that drive 
performance  ( Balanced    Scorecard Medidas que  impulsionam o desempenho)   Harvard 
Bussiness‐Janeiro‐Fevereiro 1992 
 O Balanced Scorecard é uma  ferramenta de gestão através de  indicadores que oferece a  
possibilidade de dirigir a empresa de forma   proativa no curto e longo prazo. Sua eficácia 
está  na boa compreensão dos seus fundamentos e  na sua aplicação completa.  
 
Porque utilizar o  Balanced Scorecard  
 Apesar das medidas financeiras terem exercido um importante papel na consolidação das 
grandes empresas dos setores: Têxtil, Ferroviário, Siderúrgico, Industrial e  Varejista, vários 
analistas criticam o uso  exclusivo destas medidas  para acompanhamento das empresas. 
 Para  KAPLAN  &  NORTON  (1997),  o  “Scorecard  deve  contar  a  história  da  estratégia,  
começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando‐se depois à seqüência 
de ações que precisam  ser  tomadas em  relação aos processos  financeiros, dos  clientes, 
dos processos  internos e, por  fim, dos  funcionários e sistemas, a  fim de que, em  longo 
prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado 
 BALANCED SCORECARD ACRESCENTA   NOVAS PERSPECTIVAS NO   ACOMPANHAMENTO 
DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO 
Perspectivas Balanced Scorecard  
 
Exemmplo de BSC  
 
 
 
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Objetivos Estratégicos  
Exemplos: 
• Atingir e manter, de maneira lucrativa e ética, uma participação de mercado de 40%; 
• Iniciar as operações em três pontos de vendas, na região metropolitana do Recife, no 
período de seis meses, mantendo o nível de retorno atual; 
• Reduzir em 30% as Contas a Receber nos próximos três meses; 
• Reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses; 
• Reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses; 
• Aumentar  em  10%  a  produtividade média  da  Fabrica  no  período  de  oito meses.    ‐
Adaptado de Lobato (2000)  
 
Metas 
Visão é o que você espera conseguir em longo prazo.  
Metas  são  etapas  em  curto  prazo  que,  ao  serem  alcançadas,  conduzem  naturalmente  ao 
cumprimento dos objetivos estratégicos e, consequentemente, da visão. 
 
É por isso que nossas metas precisam ser  
S.M.A.R.T.  ‐ Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time‐bound  
 
 Metas Específicas  
o Aumentar a produtividade da minha equipe. 
o Ultrapassar em 10% a quota de vendas de arroz. 
 Metas Mensuráveis  
“Se  você  não  puder  medi‐la,  não  poderá  controlá‐la”.‐                                   
Paul Meyer  
o Aprimorar minhas habilidades profissionais. 
o Fazer MBA de Gestão Empresarial na UNICAP 
 Metas Atingíveis  
o Triplicar as vendas da empresa no ano. 
o Crescer 5 pontos percentuais acima do crescimento médio do setor. 
 Metas Relevantes 
“Não  gaste  1  dólar  de  tempo  numa  decisão  que  vale  10  cents”.    ‐                                   
John Maxwell  
o  Aumento vendas, faturamento, lucro; 
o  Aumento Participação no mercado; 
o  Satisfação de clientes; 
o Cumprimento programa de desenvolvimento. 
 Metas Tempo Definido 
o Ultrapassar em 10% a quota de vendas de monitores LCD. 
o Ultrapassar em 10% a quota de vendas de monitores LCD no ano de 2013.  
 
Classes de Estrutura de Custos 
  
 
  
Necessidade de Capital 
 
 
Fatores Críticos de Sucesso 
 São atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a empresa 
atinja seus objetivos. ‐ David Lobato 
 Eles procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos 
elementos  apontados  na  análise  realizada  com  a  aplicação  do  modelo  SWOT,  de  cuja 
solução dependerá a consecução da missão. ‐ Chiavenato e Sapiro (2003)  
 Os fatores críticos de sucesso são os pontos chave  que definem o sucesso ou o fracasso de 
um objetivo definido por um planejamento de determinada organização.  
 Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo  
 sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições  fundamentais a 
serem cumpridas para  que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua  área.  
 Quando bem definidos, os   fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência 
para toda a organização  em suas atividades voltadas para a sua missão  
 
 
 
  
FCS – Medir quantitativamente e qualitativamente  
Estratégias Corporativas 
 
Integração Vertical 
Integração Vertical de uma empresa é simplesmente o número de etapas da cadeia de 
valor que a empresa deve cumprir internamente. ‐ Barney e Hesterly (2011) 
Tipos de Integração Vertical  
Fundamentalmente, existem três tipos de Integração Vertical:  
1.Integração vertical para trás ‐ A companhia monta (ou adquire) subsidiárias que 
produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo, uma companhia de 
automóveis pode deter também uma fábrica de pneus, uma companhia de vidro ou de 
metal. O Controle destes fornecedores pretende criar o fornecimento estável dos 
componentes a fim de assegurar a qualidade consistente do produto final.  
2.Integração para frente ‐ A companhia monta (ou adquire) subsidiárias que ou distribuem 
ou vendem produtos aos consumidores, ou que ainda os incorporam no seu processo 
produtivo. Por exemplo: Uma empresa produtora de filmes que compra uma empresa a 
qual opera com cadeias de cinema  
 
– Faz sentido quando é capaz de gerar ganhos  ou economias de cadeia. 
– Pode alavancar uma empresa  
– Pode ser uma resposta à ameaça do oportunismo  e incerteza. 
– Como forma de transação não é rara ou custosa  de imitar. 
– A aquisição é cara – a integração só deve ser feita   se os seus benefícios compensarem 
seus custos! 
– Pode custar caro se feito errado 
– Faz sentido se feita pela razão correta, sob as circustâncias corretas. 
– Importante consideração em planos de expansão internacional. 
 
Diversificação Corporativa 
Lógica da estratégia corporativa  
A estratégia corporativa deve criar valor  
1) de modo que os negócios que formam a corporação valham mais que se estivessem 
separados;  
2) de maneira que não seria possível por meio de investimentos próprios em portfólio.  
•  Economia de escopo – diversificação 
Portanto, 
Uma estratégia corporativa deve criar sinergia. 
 
 
Uma empresa implementa uma estratégia de diversificação corporativa quando opera em 
múltiplos setores ou mercados simultaneamente. 
• Diversificação de produto: 
• Operar em diversos setores  
• Diversificação de mercado geográfico: 
• Operar em várias regiões. 
• Diversificação produto‐mercado: 
• Operar em vários setores e regiões.  
 
 
Tipos de diversificação  ‐  Em um nível mais específico… 
• Diversificação limitada  
• Negócio único: > 95 por cento das vendas em um único negócio. 
• Negócio dominante: de 70 a 95 por cento em um único negócio. 
• Diversificação relacionada  
• Restritos: Os negócios são relacionados em vários aspectos 
• Ligados: Alguns negócios são relacionados em alguns aspectos.  
• Diversificação não relacionada  
• Os negócios não são relacionados. 
 
Estratégia corporativa: em qual negócio a empresa  deve entrar? 
O entendimento da diversificação ajuda os gestores a responder essa pergunta. 
Dois critérios: 
1. Deve existir economia de escopo 
2. Ela deve gerar valor que não seria possível  por intermédio de outra forma de 
investimento 
 
• Economia de escopo  
• Sinergia – atividades combinadas geram um valor maior que atividades 
independentes. 
As empresas devem buscar a diversificação apenas
se uma análise cuidadosa apontar que 
é possível  obter vantagem competitiva  
 
Alianças Estratégicas 
 
o Qualquer  tipo  de  esforço  conjunto  entre  duas  ou    mais  empresas  para  desenvolver, 
fabricar ou  vender produtos ou serviços. 
o O  grande desafio das  alianças estratégicas: maximizar os  ganhos  com  a  troca enquanto  
minimizam a ameaça da desonestidade. 
 
Motivações para a Aliança  
o Criar economias de cadeia por intermédio de: 
o Acesso a recursos e capacidades complementares. 
o Alavancar os recursos e capacidades existentes 
 
o Uma aliança é uma forma de troca que  
o Deve  produzir  um  ganho  através  de  uma  troca    devido  a  uma  vantagem 
comparativa ou absoluta 
o Implicação: escolher  um  parceiro  que  é  melhor    que  sua  empresa  em  algo 
(rescurso complementar). 
 
 
Alianças Estratégicas  
o Os gestores de uma aliança bem‐sucedida irão: 
o Criar alianças que produzam ganhos com a troca – recursos complementares. 
o Identificar as fontes da criação de valor 
o Avaliar os desafio da criação e alocação de valor. 
o Adotar as respostas apropriadas aos desafios  da criação e alocação de valor. 
 
Fusões e Aquisições 
 Fusões e Aquisições são uma maneira muito comum de uma empresa alcançar seus 
objetivos de integração vertical e diversificação ‐ Barney e Hesterly (2011) 
 Uma empresa faz uma Aquisição quando compra uma segunda empresa. Quando os 
ativos de duas empresas com tamanho semelhante são combinados, essa transação pe 
chamada de Fusão ‐ ‐ Barney e Hesterly (2011)] 
 
Lógica das aplicações da estratégia corporativa 
estratégia corporativa deve criar valor: 
1. De modo que o valor da empresa aumente. 
2. De modo que todas as partes da empresa valham   mais juntas que separadas. 
3. De uma forma que não seria possível por meio  do investimento em portfólio. 
 
 
 
 
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