2018.1 EAD GESTÃO DA QUALIDADE (GST1704 2880510) 9001

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AULA 1: A EVOLUÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE
Filosoficamente, a Gestão da Qualidade Total foi incorporada como uma metodologia voltada para a busca pela excelência assegurando que somente as empresas que tinham um diferencial competitivo a oferecer sobreviveriam.
O pensamento das organizações ainda estava preso no sentido de que os clientes iriam “aceitar” os seus produtos, pois, já que não havia concorrência, os clientes não tinham mais a quem recorrer. Felizmente esse pensamento foi sendo modificado. Com o crescente aumento das ofertas, as organizações foram obrigadas a se adaptar a essa realidade e a oferecer o que realmente os clientes queriam e esperavam.
Ou seja, havia uma necessidade de realinhamento interno, por causa das constantes mudanças no ambiente externo. Este ambiente externo propõe situações de oportunidades e ameaças (riscos) que devem ser interpretadas de acordo com a visão da organização.
Cada organização, por ser única, deve estabelecer estratégias condizentes com a sua realidade. Para cada tipo de empresa podem ser estabelecidas diferentes formas de administrar em função do segmento que ela atua (ramo de negócio):
O CONCEITO DE EMPRESA
O conceito de empresa contribui muito quando pensamos numa organização como o conjunto de pessoas interagindo sequencialmente, distribuindo as ações de forma lógica e também cronológica, para obtenção de um objetivo.
Um dos grandes desafios que as organizações enfrentam parte delas mesmas. Na maioria das vezes, elas são vistas pelos seus funcionários como algo segmentado, setorizado, não havendo uma visão de integração entre as ações desenvolvidas. O que queremos dizer é que não há um conhecimento do que é executado internamente, a não ser pelas pessoas que estão envolvidas nos projetos. O que se deve procurar é conhecer essas interações, obter uma visão sistêmica que proporcione enxergar as relações de causas e efeitos, no início, no meio e no fim das ações executadas.
As empresas devem ser vistas como um conjunto de partes em constante interação que caracterizará um todo, com o objetivo de atender um fim específico e bem determinado. Essa visão sistêmica e o dinamismo do ambiente externo fizeram com que as organizações começassem a transformar ou processar os seus recursos em produtos (bens ou serviços) que venham satisfazer ou encantar os seus pares (acionistas, clientes, fornecedores), sempre em consonância com o seu modelo de gestão, missão, valores, crenças e cultura. Estamos falando de gestão das empresas.
MAS O QUE VEM A SER GESTÃO?
Baseando-se nas funções básicas da administração (a POC3) e nas mudanças de comportamento do mercado, verificou-se que essas cinco funções não bastavam. Constatou-se a necessidade de agregar mais uma função: a melhoria.
Portanto, gestão significa: POC3 + M ( Planejar, organizar, comandar, controlar, coordenar + Melhoria )
E cabe aos gestores agirem de forma que os procedimentos executados nas empresas venham contribuir diretamente com os resultados obtidos pela empresa.
Essa “função melhoria” significa a mudança de atitudes em função de uma nova realidade do mercado. Quando falamos de mercado, queremos dizer que representa o ambiente em que a organização se propôs a atuar. Verificamos que o mesmo se tornou mais competitivo entre as organizações como também o perfil do cliente, cada vez mais exigente e conhecedor daquilo que deseja adquirir e com um “leque” de alternativas de ofertas.
PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO
Abaixo, seguem os nomes e curiosidades de alguns dos destaques da história da administração:
FREDERICK WINSLOW TAYLOR: Conhecido como pai da Administração Científica, já preconizava uma produção totalmente livre de defeitos, ou seja, zero defeito.
HENRY LAWRENCE GANTT: Foi contemporâneo de Taylor. Entre as suas contribuições, podemos destacar: concepção de planos de bonificação e prêmios de produção, propondo um esquema de pagamento conhecido como “tarefa-bonificação” e a elaboração de gráficos e métodos de controle da produção: gráfico de Gantt.
FRANK BUNKER GILBRETH: Engenheiro que se destacou no estudo de tempos e movimentos, como forma de organização de trabalho e no estudo da fadiga humana, considerada um reduto de eficiência.
HENRY FORD: Em 1900, fundou a Ford Motor Company e, em 1913, sua empresa já produzia uma média diária de 800 carros do modelo T. Ele é autor da célebre frase: “Você pode comprar qualquer carro, desde que seja Ford, na cor preta e modelo T.”
JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers, como seu significado em português, foi um grupo de cientistas e engenheiros japoneses engajados nos processos de recuperação das organizações japonesas.
Kaoru Ishikawa: foi um membro da JUSE de grande destaques nas ações de melhorias.
Método Kanban: foi um método implementado na Toyota para identificar qualquer anomalia na linha de produção.
AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO PARADIGMA INDUSTRIAL E DO PÓS INDUSTRIAL:
AULA 2: PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Existe uma variedade de definições de "qualidade". Cada pensador aplicou o conceito de qualidade segundo uma perspectiva (ou ótica), baseada no cliente, na execução das ações (produto), no valor, entre outros fatores. Dependendo do segmento (bens ou serviços) ou das áreas envolvidas (administração, vendas, marketing), uma ou outra definição terá uma aplicação mais apropriada.
●DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE EDWARD DEMING
[...] O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930 por Walter A. Shewhart nos Estados Unidos, no Bell Laboratories. Ele analisou estatisticamente o controle de processos e criou um modelo para ser aplicado na abordagem de qualquer problema, qualquer situação. Deming, famoso estatístico americano, propagou essas ideias no Japão do pós-guerra e como resultado tivemos a popularização pelo mundo da técnica e da qualidade dos produtos japoneses.
Basicamente o ciclo PDCA consiste em agir em quatro fases, representadas pelas iniciais, em inglês, dos procedimentos a serem adotados:
Em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratégias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento é implantado (feito) em duas etapas. Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na execução das ações propriamente ditas. O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que são observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase é necessário agir corretivamente, em uma espiral de contínuas melhorias. [...]
A qualidade se define a partir das exigências e necessidades do consumidor, não é mesmo? Por isso, as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Mas devem ser feitos controles estatísticos em vez de simples inspeção de produtos. Em relação à qualidade, Edward Deming criou o que ficou conhecido como “Os 14 Princípios de Deming”. Veja quais são:
A qualidade se define a partir das exigências e necessidades do consumidor, não é mesmo? Por isso, as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Mas devem ser feitos controles estatísticos em vez de simples inspeção de produtos. Em relação à qualidade, Edward Deming criou o que ficou conhecido como “Os 14 Princípios de Deming”. Veja quais são:
●DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE JOSEPH JURAN
Foi um engenheiro romeno, famoso por seu trabalho com qualidade e gerência de qualidade.
Os três pontos fundamentais propostos por Juran foram:
A sua ótica é que a Qualidade pode ser definida com adequação ao uso e pode estar relacionada à forma como o produto é utilizado e às características técnicas em que foi desenvolvido para corresponder às necessidades dos clientes.
●DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE ARMAND FEIGENBAUM
É um cientista americano, nascido em 1922, considerado como o pai do conceito de controle da qualidade total (TQC). 
Segundo Armand: A qualidadeé um instrumento estratégico que deve ser preocupação de todos os trabalhadores.
Além de ser uma técnica de eliminação de defeitos, é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa, baseado na orientação para o cliente.
●DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE PHILIP CROSBY
Foi um filósofo americano e seus estudos estão associados aos conceitos:
Para Philip: “Qualidade significa conformidade com os requisitos.”
Ou seja, ele conclui que a qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com metas tangíveis. Qualidade seria também um estado de espírito dos funcionários de uma organização sobre a forma de como devem fazer o trabalho.
●DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE KAORU ISHIKAWA
É considerado um dos discípulos de Deming. Para ele, qualidade deveria ser considerada de forma ampla e significa:
“Qualidade de trabalho, de serviço, de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes, executivos, qualidade de sistemas de empresas e de objetivos.”
O enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas dimensões e manifestações.
ESCOLA DAS CIÊNCIAS HUMANAS
A escola das Ciências Humanas contribuiu muito na formulação dos conceitos de qualidade. Ela fez perceber a importância de alguns fatores como motivação, atendimento das necessidades das pessoas na busca da obtenção da qualidade. Alguns estudiosos de relações humanas:
●GEORGES ELTON MAYO: Sociólogo australiano que viveu de 1880 a 1949. Foi um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense.
●ABRAHAM MASLOW: Psicólogo americano conhecido pela Pirâmide das Necessidades ou Pirâmide de Maslow. Viveu de 1908 a 1970.
●DOUGLAS MACGREGOR: Viveu de 1906 a 1964 e foi psicólogo social. É conhecido pela sua Teoria X (gestão autoritária) e Teoria Y (gestão participativa).
●FREDERICK HERZBERG: Psicólogo conhecido pela Teoria da Motivação-Higiene. Viveu de 1923 a 2000.
Foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas.
●DAVID GARVIN: É um dos mais recentes gurus da Qualidade. Ele afirma que a “qualidade é a principal arma para garantir os lucros e reduzir os prejuízos”. E completa: “Se os gerentes esperam ter sucesso, têm que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das práticas e desempenho da qualidade, com mais detalhes sobre a opinião dos clientes, os níveis da qualidade dos concorrentes e, especialmente, o conhecimento de seu próprio desempenho da qualidade”.
AULA 3: A GESTÃO DA QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Em um mundo cada vez mais competitivo, as organizações estão sendo obrigadas a implementar estratégias que garantam a sua permanência no mercado. Uma dessas estratégias é a capacidade de desenvolver produtos diferenciais, isto é, com algo que desperte o interesse do cliente, que o faça escolher aquele produto no meio de tantos outros. Fazer com que o cliente decida pelo seu produto e não o do concorrente é o que possibilitará a permanência da empresa no mercado.
A Gestão da Qualidade pode ser uma estratégia adotada pelos gestores que coopera na preparação da empresa para lidar com a concorrência. É muito importante que as organizações estejam preparadas para o mercado e para isso há uma necessidade de estabelecer alguns componentes que nortearão o seu caminho. Dentre esses componentes estão: o estabelecimento da missão e da visão da organização, seus princípios e valores.
●MISSÃO: É a razão de ser da empresa, determina seu negócio, porque ela existe e ainda (se possível) em que tipos de atividades deverá se concentrar no futuro. Exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial dentro de um período normalmente longo, período no qual ficam comprometidas suas crenças, expectativas, conceitos e recursos. Representa, enfim, o horizonte no qual a empresa vai atuar respeitadas as viabilidades e realidades do mercado e da clientela a ser atingida.
●VISÃO DE FUTURO: A visão ou visão estratégica é algo que pode como um cenário, uma intuição, um sonho, uma vivência, a ser concretizada em um determinado período de tempo e em uma determinada região. Ela detecta os sinais, identificando oportunidades e ameaças e direcionando no lugar de direciona esforços, inspirando, animando e transformando proativamente o propósito em ação, em fato concreto. A visão é um documento “vivo”, conhecido por todos na organização, que pode ser modificado a qualquer momento, constituindo um ponto de partida para crescentes níveis de aumento de desempenho.
O QUE É QUALIDADE?
Significado: quando se atinge ou excede expectativas do cliente. Quando se faz as coisas certas (livre de defeitos).
Qualidade é definida como adequação ao uso. Sobrevivência e crescimento dependem da ruptura de paradigmas. As necessidades dos clientes são traduzidas nas características dos serviços e dos processos. As perdas crônicas devem ser identificadas e eliminadas.
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Ênfase nas seguintes etapas: 
●Inspeção: Monitoramento feito nas ações de forma isolada.
●Processos: Inclusão da visão integrada entre as ações e percepção da cadeia de causas e efeitos.
●Pessoas: Percepção da importância da especialização das pessoas envolvidas nos processos.
●Sistemas: Integração de processos e pessoas visando um objetivo maior.
●Gestão: Percepção e busca de melhores resultados.
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Listadas a seguir, apresentamos as dimensões da qualidade:
●CONFORMIDADE: Se o produto atende ao que ele se propõe a fazer ou ao seu uso.
●CONFIABILIDADE: Aspecto muito importante, o produto é confiável e pode ser adquirido.
●DURABILIDADE: Se atende ao requisito de uso e de tempo, desde que seja feito de forma adequada.
●ESTÉTICA: O aspecto físico é importante e deve causar uma sensação agradável ao cliente.
●DESEMPENHO: Atender aos requisitos de resultados obtidos com o seu uso.
●CAPACIDADE DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA: Passar credibilidade de que o produto poderá ser atendido por profissionais qualificados, caso haja necessidade de qualquer retorno a quem vendeu o produto.
●QUALIDADE PERCEBIDA: Talvez seja o mais importante, pois qualidade é algo inerente às pessoas em função das suas expectativas e necessidades individuais.
CONCEITO DE DESEMPENHO
Desempenho é o que falta para atingir o estágio desejado.
A TRILOGIA DE JURAN
Representa as três etapas de monitoramento constante de uma atividade:
A PIRÂMIDE TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
A Pirâmide TQM tem a característica de sustentar a Gestão da Qualidade Total. Podemos perceber que o Cliente está no início e no fim da pirâmide, ou seja, ele está envolvido do início ao fim do processo. Como podemos observar, esse processo passa por vários estágios e todos devem ser atendidos para que se chegue ao último, que corresponde a “clientes encantados”.
OS PARADIGMAS DA QUALIDADE
 ONTEM HOJE
O poder hoje migrou, em definitivo, do fornecedor para consumidor. O livro Pensar pelo avesso retrata a experiência vivenciada por Benjamim Curiat: pensar e agir como cliente de você mesmo. Ressalta-se a importância das informações para obter o desempenho esperado, enfatizando que as pessoas precisam entender que as informações podem e devem ser compartilhadas. Esse seria o princípio básico da Gestão do Conhecimento. Dessa forma precisamos conhecer as seguintes definições:
●CLIENTE: É a razão de ser da empresa, determina seu negócio, porque ela existe e ainda (se possível) em que tipos de atividades deverá se concentrar no futuro. Exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial dentro de um período normalmente longo, período no qual ficam comprometidas suas crenças, expectativas, conceitos e recursos. Representa, enfim, o horizonte no qual a empresa vai atuar respeitadas as viabilidades e realidades do mercado e da clientela a ser atingida.
●FORNECEDOR: É todo aquele que emite ou produz informações, bens ou serviços,normalmente apoiado em processos pré-definidos.
●CADEIA CLIENTE / FORNECEDOR: É, naturalmente, a relação existente entre o cliente e o fornecedor.
AULA 4: ADMINISTRAÇÃO ATRAVÉS DE PROCESSOS
A busca de melhores desempenhos tem obrigado as organizações a pensarem como que as ações desenvolvidas (processos) são vistas sob a ótica do cliente, dos colaboradores e dos acionistas.
Um processo implica em relacionamentos entre insumos, transformações desses insumos, prazos estabelecidos, conhecimentos sobre a sua execução e entrega e satisfação aos interessados.
Como foi dito na aula anterior, o ambiente organizacional competitivo exige que os resultados dos processos desenvolvidos venham atender e satisfazer plenamente as necessidades e expectativas de todos os envolvidos.
COMEÇAREMOS DEFININDO ALGUNS PONTOS:
●SOBRE PROCESSOS: Conjunto de atividades integradas que recebem insumos, transformando-os, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com efetiva agregação de valores em informações, bens ou serviços que respondam plenamente às necessidades dos clientes ou usuários.
●PROCESSOS DE TRABALHO: Os processos de trabalho não devem ser vistos sob a ótica de feudos de informações, mas sim através de uma visão holística, onde clientes, desenvolvimento, meio ambiente, valores, cultura, organização e o próprio homem sejam privilegiados pelo conhecimento compartilhado e por ideais comuns.
SEGUNDO O ADMINISTRADORES.COM.BR:
“Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto, fazer isso de imediato é colocar o carro na frente dos bois.”
 “Falar em processos é quase um sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e aumento de qualidade, por isso, é recorrente na agenda de qualquer gestor. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processo e, mais recentemente, gestão por processos (Business Processo Management – BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas organizações.”
COMO IMPLEMENTAR?
A implementação de uma gestão por Processos deve obedecer cinco passos fundamentais:
Tradução do negócio em processos (entrada – processamento – saída), ou seja, aquisição de insumos, transformação desses insumos em produtos finais e oferecimento desse produto ao mercado consumidor.
Mapeamento detalhado dos processos, que possibilita a visualização das integrações com os agentes envolvidos.
Definição de indicadores, o que deve permitir a execução, a medição e a ação, objetivando sempre o aumento de desempenho.
Gerar oportunidade de melhoria ― através da busca constante de aumento de desempenho, os resultados dos processos poderão oferecer e perceber melhores oportunidades.
Implantação de um novo modelo de gestão, que implicará mudanças nas organizações no que diz respeito à cultura, princípios e valores.
De forma geral, esses passos se desdobram em:
Conhecer as atividades através do Mapeamento de Processos;
Definir o Processo – o que quero conhecer;
Escolher o Responsável – quem é o “dono” do processo;
Desenhar o Processo – como ele é desenvolvido e documentar;
Validar o Trabalho – verificar se as ações estão realmente sendo executadas (auditar);
Redesenhar o Processo – adequar as ações de acordo com as necessidades;
Monitorar o desempenho dos processos através de Indicadores Impulsionadores de Desempenho;
Indicadores de qualidade: Representam a eficácia do processo. Relacionam o que foi feito;
Indicadores de produtividade: Representam a eficiência do processo. Relacionam o que foi produzido com o total de recursos consumidos.
INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
●O QUE DEVE SER MEDIDO? Competência, acessibilidade, comunicação, entendimento do cliente, credibilidade, cortesia etc.
●PORQUE MEDIR? Se não há como medir processos, não há como aprimorá-los.
●ONDE E QUANDO SE DEVE MEDIR? Em pontos críticos e, principalmente, nos “momentos da verdade”.
●QUEM DEVE MEDIR? Quem faz o trabalho.
●QUEM ESTABELECE OS PADRÕES? A definição dos requisitos do cliente.
●COMO MEDIR? Defina seu padrão.
A METODOLOGIA DE INDICADORES IMPULSIONADORES DE DESEMPENHO – BALANCED SCORECARD (BSC)
Essa metodologia foi desenvolvida por Robert S. Kaplan (à esquerda), professor de arvard Business School e David P. Norton (à direita), presidente da Renaissance Solution, e possibilitou que as empresas pudessem atuar em um mercado altamente desafiador e de constantes mudanças.
Os autores o definiram Balanced Scorecard ― “cenários balanceados” ― como uma ferramenta que possibilita medir o desempenho das organizações e agir conforme essa medição (resultados).
A Gestão pela Qualidade, se considerada isoladamente, não é suficiente para tornar uma organização vencedora e fazê-la alcançar a tão desejada excelência. A Gestão pela Qualidade é considerada o mínimo necessário e fundamental para a construção da excelência. Então, torna-se imprescindível que a organização saiba como está o seu desempenho e, para isso, é necessário um sistema de monitoramento através da medição de indicadores definidos. O Balanced Scorecard permite aos executivos traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto de indicadores de desempenho financeiro e não financeiros, trabalhados em quatro perspectivas: Finanças, Clientes, Processos Internos e Crescimento e Aprendizagem.
Torna-se importante frisar que essas perspectivas trabalham de forma integrada. Cada indicador das perspectivas cria uma “cadeia de causas e efeitos”, o que possibilita ao gestor verificar os impactos que os resultados das medições desses indicadores terão nos indicadores subsequentes.
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA
O BSC proporciona o alinhamento estratégico integrado entre as suas perspectivas e as ações desenvolvidas na organização.
AULA 5: A CERTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ATRAVÉS DAS NORMAS ISO
Em 1946, na cidade de Londres, Inglaterra, vinte e cinco países se reuniram para decidir sobre como as indústrias dessa época poderiam agir para facilitar o entendimento das normas industriais. Em 1947, essa organização começou a funcionar na cidade de Genebra, Suíça, e foi denominada de International Organization for Standardization (ISO) ou Organização Internacional de Normalização. A ISO é conhecida também por conciliar interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na preparação de normas internacionais.
SOBRE A ISO
A ISO é uma organização não governamental internacional, que reúne uma quantidade muito grande de organizações nacionais de normalização. A normalização é uma atividade que tem como premissa a obtenção de um elevado grau de desempenho em um determinado contexto.
Sua missão é proporcionar às organizações condições de competirem no mercado através de permanente transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de vida, na saúde, na segurança e na preservação do meio ambiente. Garantindo, ainda, credibilidade entre as organizações, sociedades e indivíduos.
OS OBJETIVOS DA NORMALIZAÇÃO
●ECONOMIA: Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos.
●COMUNICAÇÃO: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais.
●SEGURANÇA: Proteger a vida e a saúde.
●PROTEÇÃO DO CONSUMIDOR: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços.
●ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS TÉCNICAS E COMERCIAIS: Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial.
A ABNT
A Associação Brasileira de Normas Técnicas é uma entidade privada e sem fins lucrativos, reconhecida como Fórum de Normalização. A ABNT foi fundada em 1940 e é o órgão responsável pela normalização técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. A ISO 9000-2000 foi publicada em dezembro de 2000 com o objetivo de atualizar a antiga norma ISO 9000/1994, substituindo as versões ISO 9001, 9002 e 9003de 1994. A revisão e consequente atualização foram feitas a partir de dados coletados mundialmente para adequar as novas expectativas dos usuários e clientes do sistema de gestão da qualidade.
O manual de Gestão aplicado aos cursos de graduação estabelece que, para a ABNT, a ISO 9001-2000 é um dos padrões do sistema de gerenciamento da qualidade da série principal da família ISO 9000.
Outros padrões dessa série são:
ISO 9000-2000: Estabelece princípios e vocabulários.
ISO 9004-2000: Enfoca as diretrizes para incremento de performance.
ISO-19011-2002: Composta das diretrizes para auditoria da qualidade e/ou sistema de gerenciamento ambiental – cujos princípios estão contidos na ISO 14001-1996
OS NOVE REQUISITOS BÁSICOS DA ISO – 9001/2000
1. A ORGANIZAÇÃO FOCADA NO CLIENTE: As organizações dependem de seus clientes e, portanto, têm a obrigação de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender os requisitos dos clientes e lutar para exceder as expectativas.
2. OBJETIVO: Especificar os requisitos de um sistema de gestão da qualidade. Esses requisitos são usados para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer bens ou serviços de acordo com os requisitos do cliente e quanto pretende aumentar a satisfação dele.
3. REFERÊNCIAS NORMATIVAS: Trata dos fundamentos e do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade.
4. TERMOS E DEFINIÇÕES: A qualidade é definida como o grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos.
5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: Apresenta os requisitos gerais de um sistema de gestão da qualidade. Abrange todo o modelo de processo na sua integração horizontal e vertical. Os principais elementos contemplam a elaboração do manual da qualidade, o controle de documentos e o controle de registros da qualidade.
6. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO: Todas as ferramentas que permitem garantir a capacidade de análise da funcionalidade do sistema, sua melhoria contínua, além de promover as necessárias modificações no sistema de qualidade, na política de qualidade e nos objetivos e metas de qualidade.
7. GESTÃO DE RECURSOS: Foca a disponibilização dos recursos financeiros, materiais, de infraestrutura, de pessoal capacitado, tecnológico etc.
8. REALIZAÇÃO DO PRODUTO (BENS OU SERVIÇOS): Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a fabricação e os acompanhamentos necessários à adequada execução dos bens ou serviços.
9. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA: Compreende o monitoramento interno dos resultados que engloba: auditorias internas, acompanhamento e medição dos processos dos bens e serviços realizados, controle das não conformidades, análise dos indicadores e planejamento de melhoria contínua, ações corretivas e ações preventivas.
BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001
A redução de não conformidade de bens e serviços
Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e reposição
Aumento da competitividade
Redução do custo operacional
Maior sustentação em disputas judiciais
Melhoria de imagem e reputação
Aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais
Melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente
Maior integração entre os processos e departamentos da empresa
Melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualificação e da certificação pessoal
Os clientes e a sociedade também obtêm benefícios.
Melhor relacionamento técnico com o fornecedor.
Aumento da segurança, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens e serviços adquiridos.
Mais proteção para o consumidor.
Menor desperdício e poluição.
Promoção do incremento no desenvolvimento tecnológico da empresa.
AULA 6: CONCEITOS DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A partir de 1950, as ferramentas da qualidade foram sendo utilizadas nos processos de gestão. E com a competitividade cada vez mais acirrada, o gestor não pode "abrir mão" das ferramentas, pois elas possibilitam que este tome decisões que venham a contribuir com o aumento de desempenho das organizações.
1ª FERRAMENTA: CICLO DE DEMING OU CICLO DO PDCA
PDCA
Plan – Planejar | Do – Executar, Fazer | Check – Checar, Verificar | Action - Agir
Trata-se de um método de gestão ou uma forma de trabalho que orienta o processo de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações necessárias para executá-las e acompanhá-las, a fim de garantir a sobrevivência e o crescimento da organização.
● CONTROLE DE PROCESSOS: Também conhecido como Método Gerencial Básico da Qualidade, o PDCA é um método para Controle de Processos.
● METAS DE MELHORIAS: O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, o que configura a melhor forma de gestão. Essa é a melhor forma de conquistar os resultados planejados, que, uma vez obtidos, devem ser revistos, buscando sempre a melhoria contínua.
● PROCESSOS DE ROTINA: O PDCA se aplica também a processos de rotina em que já existem procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA ― o S refere-se a STANDARD (Padrão). Sendo aplicado na manutenção dos resultados, mas com garantia da qualidade.
	PDCA
	ETAPA
	FASE
	OBJETIVO
	P
	1
	Identificar os problemas
	Definir claramente os problemas e especificar a importância
	P
	2
	Priorizar
	Hierarquizar os problemas em ordem de importância
	P
	3
	Analisar
	Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
	P
	4
	Gerar alternativas
	Buscar o maior número possível de sugestões de soluções
	P
	5
	Refinar e selecionar
	Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é a mais viável
	P
	6
	Elaborar Plano de Ação
	Elaborar um Plano de Ação para bloquear as causas fundamentais
	P
	7
	Fazer Benchmarking
	Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro
	D
	8
	Treinar e implementar
	Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais
	C
	9
	Controlar
	Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
	C
	10
	Bloqueio efetivo?
	Se sim, passar à etapa 11. Se não, retornar à etapa 3
	A
	11
	Padronização
	Prevenir contra o reaparecimento do problema
	A
	12
	Reflexão e conclusão
	Recapturar todo processo e buscar melhorias incrementais
2ª FERRAMENTA: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”, também conhecido como diagrama cadeia de causas e efeitos, é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando na identificação de problemas, sendo considerada uma importante ferramenta da qualidade. Criado pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, que inicialmente identificou quatro causas que poderiam trazer um efeito negativo em uma “linha de produção” ou em uma sequência lógica de procedimentos. Essas quatro causas ficaram conhecidas como os 4 Ms (Método, Materiais, Mão-de-Obra e Máquinas). Hoje se inclui mais dois Ms: Métricas (medição) e Meio Ambiente. Passando, então, a ser conhecido como os 6 Ms.
Este diagrama é utilizado na fase de análise dos problemas levantados e identifica a relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro de possíveis causas de um problema, a partir da análise e da classificação das prováveis origens destas causas, razão pelo qual é conhecido como diagrama de causas e efeitos. Este sistema permite estruturar de forma hierárquica as causas de determinados problemas ou oportunidades de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos oferecidos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica.
3ª FERRAMENTA: GRÁFICO DE PARETO
A regra de Pareto foi criada por um economista italiano do século XIX chamado Vilfredo Pareto. Ele observou que 80% da riqueza estava concentrada em 20% da população. Esta relação (20 X 80) foi verificada quando se relacionava outras situações e realidades. Por exemplo, 80% dos problemas de uma organização geralmente resultam de 20% das possíveis causas; 80% dos nossos resultados resultam de 20% dos nossos esforços;20% dos clientes são responsáveis por 80% dos rendimentos. A análise de Pareto é um método simples para separar as principais causas de um problema. Ajuda a identificar, atribuir prioridades e a concentrar recursos onde são mais necessários. Ajuda também a visualizar a importância relativa das causas ou outras condições. Trata-se de um instrumento de controle estatístico muito simples e muito útil.
4ª FERRAMENTA: MATRIZ GUT
Método utilizado para se estimar a prioridade de problemas identificados. Permite classificar cada problema de acordo com a sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5, dependendo do nível de G, U e T. Quanto menor o valor atribuído, menos G, menos U e menos T.
● GRAVIDADE: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
● URGÊNCIA: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
● TENDÊNCIA: Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
    
EXEMPLOS
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G x U x T. O resultado apontará os problemas de maior prioridade.
	Pontos
	Gravidade
	Urgência
	Tendência
	5
	Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
	É necessária uma ação imediata
	Se nada for feito, o agravamento será imediato
	4
	Muito graves
	Com alguma urgência
	Vai piorar a curto prazo
	3
	Graves
	O mais cedo possível
	Vai piorar a médio prazo
	2
	Pouco graves
	Pode esperar um pouco
	Vai piorar a longo prazo
	1
	Sem gravidade
	Não tem pressa
	Não vai piorar ou pode até melhorar
	Organização:
	Processo:
	Problemas
	G
	U
	T
	Total
	Priorização
	1
	
	
	
	
	
	
	2
	
	
	
	
	
	
	3
	
	
	
	
	
	
	4
	
	
	
	
	
	
	5
	
	
	
	
	
	
	6
	
	
	
	
	
	
	7
	
	
	
	
	
	
	8
	
	
	
	
	
	
5ª FERRAMENTA: TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES 5W 2H
A técnica 5W 2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre um determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Os 5W 2H correspondem à palavra de origem inglesa, que significa:
	Sigla
	Inglês
	Português
	5W
	What
Who
When
Why
Where
	O que, o qual
Quem
Quando
Por quê
Onde
	2H
	How
How much
	Como
Quanto custa
O método 5W 2H pode ser dividido em três etapas na solução de problemas:
● AÇÃO: Investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar rapidamente onde está a falha.
● PLANO DE AÇÃO: Montando um plano de ação sobre o que se deve ser feito para eliminar um problema.
● PADRONIZAÇÃO: Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema.
Esta técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda pode-se acrescentar novos campos para melhorar a compreensão.
6ª FERRAMENTA: BENCHMARKING
O Benchmarking é a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma atividade específica, a fim de melhorar a forma como realiza atividade semelhante.
É um processo gerencial permanente. Requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho, para as funções de tomada de decisões e de comunicações, em todos os níveis da empresa. É um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria. A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é excelente em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Em suma, podemos verificar que o benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas funcionais.
Identificamos alguns tipos de benchmarking:
● COMPETITIVO: Tem como alvo específico as práticas dos concorrentes. É o menos usado, uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados para as concorrentes, principalmente os que estão ligados diretamente com a sua atividade. Por isso, muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o benchmarking competitivo.
● INTERNO: Neste tipo, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em unidades diferentes (outros departamentos, setores etc.). Tem como vantagens a facilidade para obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna.
● GENÉRICO: Este tipo ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização. Pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. Como exemplo podemos citar o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
● FUNCIONAL: Este é baseado na função específica, que pode existir ou não na própria organização. Serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou a expedição.
7ª FERRAMENTA: FLUXOGRAMA
Representação gráfica do fluxo de informações do processo. O estabelecimento do fluxograma é fundamental para o registro, conhecimento e entendimento do processo. Deve ser representado em duas situações: atual (como o processo é realizado no momento em que está sendo identificado e representado) e a proposta (situação que deverá trazer um ganho de desempenho no processo). Baseado na comparação entre os dois fluxos, o gestor poderá optar pelo fluxo que melhor proporcione um aumento de desempenho.
AULA 7: FERRAMENTAS DA QUALIDADE – ADMINISTRAÇÃO ATRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Eu não consigo gerenciar aquilo que não consigo medir.”
A frase acima define claramente a dependência dos gestores dos sistemas de medição. Eles influenciam e orientam o comportamento dos executivos e colaboradores para alcançar os resultados esperados.
Em um mercado altamente competitivo, onde a inovação, a rapidez e a qualidade são fundamentais, as empresas precisam saber trabalhar com os seus parceiros, clientes, fornecedores, acionistas e órgãos regulamentadores, a fim de ir sempre à busca de níveis de desempenho nunca antes alcançados.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é mais do que um simples sistema de medição. Pode ser percebido como uma nova forma apresentada ao gestor para abordar e chamar a atenção para quatro passos muito importantes e integrados:
● ESCLARECER A VISÃO: Esclarecer e desenvolver o conceito de visão. Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão e Missão Estratégica da organização. A Visão e a Missão devem ser determinadas como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem definidos, para que todos dentro da organização tenham o mesmo entendimento do que o gestor estabeleceu e do sucesso esperado. Sempre que o enfoque da organização se expandir ou desviar dos objetivos, deve haver um realinhamento da Visão e da Missão.
● COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO: Comunicar e educar; estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às medidas de desempenho. Permite ao gestor comunicar as suas próprias estratégias para todos os níveis da organização, interagindo com as ações de todas as áreas. Isso faz com que todos na organização conheçam e entendam a estratégia adotada pela sua área e como ela se integra aos objetivos a longo prazo da organização. Desse modo todos podem e devem contribuir para que as metas e objetivos das áreas e objetivos individuais estejam sempre alinhados com a estratégia macro da organização.
● PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO: Especificar objetivos e metas; alinhar as iniciativas estratégicas; assegurar recursos; edesenvolver planos. Permite à organização integrar os planos financeiros e estratégicos. As organizações mantêm vários projetos de melhoria e de mudanças, cada um com seu líder, buscando alocar recursos necessários para execução deles. Esses recursos normalmente são disponibilizados pelo Patrocinador Principal (PP) que corresponde ao maior executivo da organização.
● APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Desenvolver uma visão comum, oferecer informação estratégica, facilitar a revisão e o aprendizado estratégico. Mostra às organizações a capacidade que elas têm. Isso é chamado de aprendizado estratégico. Os processos de análise crítica e de reformulação concentram o foco de sua atenção para avaliar se a organização, suas áreas e os colaboradores atingiram os resultados esperados.
Com a administração através de processos é possível monitorar o desempenho por meio da integração das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC):
Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Esse conjunto de perspectivas e de indicadores não só apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas da organização, mas incentiva os seus gestores a atingir metas futuras.
Muitas organizações estão implementando o BSC devido à falta de integração dessas perspectivas. O primeiro passo a ser dado para o sucesso do negócio é a determinação do foco organizacional. Estabelecer a Visão de Futuro (“o que eu quero ser em um determinado tempo”), a Missão do negócio (“a razão da minha existência”) e os Fatores Críticos de Sucesso. O esquema a seguir exemplifica isso:
PLANO DE AÇÃO
Partindo da premissa de que as perspectivas do BSC têm que estar integradas, o quadro a seguir mostra que é possível visualizar essa integração. É bom lembrar que a integração se faz nos dois sentidos e que ela só será verdadeira se conseguirmos demonstrar que existem essas ligações. Abaixo, segue a representação gráfica das perspectivas do BSC e seus relacionamentos:
Finalmente o BSC será considerado um sistema de gestão integrado, se conseguirmos estabelecer um mapa estratégico que possibilitará dar ao gestor uma visão macro de uma cadeia de causas e efeitos.
MAPA DE RELACIONAMENTO DE INDICADORES
Veja a seguir o exemplo de um Mapa de Relacionamento de Indicadores. Podemos perceber nele que as ligações dos indicadores irão apresentar os reflexos em outros indicadores independente do resultado (positivo ou negativo) da medição desses indicadores. O gestor saberá exatamente onde a medição foi ruim e visualizará os reflexos em outros indicadores.
AULA 8: AUDITORIA DA QUALIDADE
Uma Auditoria da Qualidade é um exame sistemático e, principalmente, independente para determinar se as atividades da qualidade e os seus resultados estão atendendo todos os objetivos planejados, se estes estão sendo desenvolvidos com eficácia e se estão adequados para atingir esses objetivos. A Auditoria da Qualidade pode ser realizada para atingir tanto propósitos internos como externos.
AUDITORIA
Uma Auditoria pode ter como resultados as seguintes informações:
A medida de quanto o sistema de qualidade está em conformidade com os requisitos especificados.
As sugestões básicas e incentivos para a ação corretiva de qualquer não conformidade.
A verificação de que a ação corretiva foi efetuada em tempo e de maneira eficiente.
ASPECTOS IMPORTANTES DE UMA AUDITORIA
Um dos aspectos é que os resultados da Auditoria devem ser sempre documentados e registrados. Nunca se deve deixar de fazer a documentação do que foi feito. O registro é muito importante para se tenha sempre a “memória” do que aconteceu.
Outro aspecto muito importante é que a Auditoria é uma tentativa de avaliar a efetividade de um sistema de qualidade, não a qualidade do produto. O processo de Auditoria enfatiza a evidência objetiva e incorpora as respostas objetivas e claras às indagações. O auditor deve ter sempre a atitude de verificar se o que o entrevistado falou é realmente executado e como é feito. Isso configura a constatação da execução do processo.
TIPOS DE AUDITORIA
Podemos verificar alguns tipos de Auditoria da Qualidade, como:
● AUDITORIA DE SISTEMA: Chamada também de Auditoria de Documentação. É planejada para verificar se os procedimentos documentados estão em conformidade com a norma apropriada (NBR ISO 9001).
● AUDITORIA DE CONFORMIDADE: Serve para verificar se as atividades atuais de operação estão em conformidade com os procedimentos documentados.
● RESPONSABILIDADE: As Auditorias deverão ser realizadas por funcionários que não tenham responsabilidade direta nas áreas que estão sendo auditadas, mas nada impede que trabalhem em conjunto com o pessoal da área em questão.
OS NÍVEIS DE AUDITORIA
● AUDITORIA DE PRIMEIRA PARTE: É uma Auditoria de sistema de qualidade conduzida por uma organização nos seus próprios sistemas. O propósito é assegurar à gestão que os sistemas da qualidade da organização estão alcançando os objetivos referentes a este quesito. Estas auditorias podem ser efetuadas tanto pelo pessoal da própria organização (desde que não tenham participação direta nas ações que estão sendo auditadas) como por alguém externo.
● AUDITORIA DE SEGUNDA PARTE: Ocorre quando uma organização conduz uma auditoria em outra organização na qual tem, ou pretende ter, um contrato de compra de insumos ou serviços. O propósito é assegurar à organização compradora que o sistema da qualidade do fornecedor pode garantir a entrega do produto sob contrato ou já acordado. Estas auditorias podem ser efetuadas tanto pela organização compradora como por outra indicada por ela.
● AUDITORIA DE TERCEIRA PARTE: É conduzida por um organismo independente que pode ser credenciado. O propósito desta auditoria é prover a garantia da efetividade do sistema de qualidade de acordo com a norma NBR ISO 9000. A auditoria, que verifica a conformidade com a norma, poderia, por sua vez, ser usada para prover garantia aos clientes atuais e futuros dos produtos.
SOBRE OS AUDITORES
Em geral, os auditores são pessoas altamente qualificadas, motivadas e experientes, que possuem paciência e principalmente persistência para transpor qualquer tipo de obstáculo criado pelos sistemas confusos, na recepção dos funcionários que trabalham nas ações, no esforço de construir um sistema da qualidade efetivo, funcional, adequado e principalmente rentável. Assim sendo, o auditor é uma pessoa que tem as especificações para executar qualquer parte de uma auditoria, incluindo os deveres de liderar a equipe envolvida, como representante da administração da organização. Já os chamamos auditores líderes são pessoas qualificadas para organizar e dirigir uma auditoria, reportar não conformidades e avaliar as ações corretivas. Assumem toda a responsabilidade por todas as fases da auditoria. A eles, portanto, deve ser dada a autoridade para tomar decisões finais no que diz respeito à condução da auditoria, bem como quaisquer observações ela.
RESPONSABILIDADES
Veja quais são as responsabilidades de um auditor líder:
• Participação na seleção dos outros membros da equipe de auditores;
• Preparo do plano de auditoria;
• Representação da equipe de auditores junto à administração do auditado;
• Submissão o relatório da auditoria.
DEVERES
Veja quais são os deveres de um auditor líder:
• Definir os requisitos para cada tarefa na auditoria, incluindo as qualificações dos auditores e outros membros da equipe;
• Agir de acordo com os requisitos aplicáveis de auditoria e outras diretrizes aplicáveis;
• Planejar a auditoria;
• Preparar os documentos de trabalho;
• Instruir a equipe de auditoria;
• Revisar a documentação das atividades do sistema de qualidade existente para determinar sua adequação;
• Reportar imediatamente as não conformidades críticas ao auditado;
• Reportar os principais obstáculos encontrados durante a auditoria;
• Reportar os resultados de forma clara, conclusiva e sem demora.
PIRÂMIDE DE QUALIDADE
O sistema da qualidade documentado é geralmente descrito como um conjunto dedocumentos de três níveis. O nível superior é o Manual da Qualidade, que fornece um guia para o auditor e fornece as evidências de que todos os requisitos do cliente estão sendo atingidos. O Manual deve descrever como o sistema da qualidade atende a cada tópico dos requisitos. Tópicos não aplicáveis aos requisitos do cliente deverão ser identificados. A razão pela qual esses tópicos não se aplicam também deve ser especificada. Os outros dois níveis são os procedimentos e instruções de trabalho relacionadas ao sistema, com todo este sendo sustentado por uma série eficiente de formulários e relatórios para assegurar a manutenção e a eficácia dos registros da qualidade.
O MANUAL DA QUALIDADE
Descreve o sistema.
Estabelece a política.
Estabelece comprometimento com a qualidade.
Relaciona autoridades, responsabilidades e inter-relacionamentos.
Implementa o sistema.
PROCEDIMENTOS RELACIONADOS AO SISTEMA
Como o sistema é implementado.
Controles operacionais para processos e para sistemas da qualidade.
Fluxos e controles interdepartamentais (cross-function).
INSTRUÇÕES
Para manuseio de equipamentos e materiais.
Detalhadas para que as pessoas desempenhem as suas funções específicas, preencham os formulários de forma adequada e informações sobre como tratar as atividades intradepartamentais.
O CICLO DA QUALIDADE EM 3 ETAPAS     
ETAPA I: PLANEJAMENTO DA PRÉ-AUDITORIA: As atividades de planejamento da pré-auditoria contêm os seguintes itens:
PREPARAÇÃO
• Requisitos contratuais;
• Requisitos regulamentares;
• Manual da Qualidade;
• Procedimentos relacionados ao sistema;
• Instruções de Trabalho;
• Política da Qualidade;
• Organograma;
• Responsabilidades Funcionais da Qualidade.
REUNIÃO / VISITA DE PRÉ-AUDITORIA
• Visitar o auditado, se necessário;
• Analisar documentação;
• Definir escopo e critérios da auditoria;
• Avaliar requisitos do produto e regulatórios;
• Discutir responsabilidades do auditado;
• Melhorar a compreensão;
• Entender o layout da organização;
• Planejar o programa da auditoria;
• Determinar adequação das condições da auditoria;
• Discutir o relatório da auditoria.
PLANEJAMENTO DA AUDITORIA
• Ajudar na seleção e organização da equipe de auditoria;
• Selecionar atividades e áreas de auditoria;
• Analisar relatórios de auditorias anteriores;
• Desenvolver e avaliar listas de verificação;
• Elaborar plano de auditoria;
• Analisar manual da qualidade e documentação;
• Prover treinamentos para auditores.
NOTIFICAÇÃO
• Definir o quadro de horário para a auditoria;
• Apresentar os membros da equipe auditora entre si;
• Estabelecer a data e hora para reunião de abertura.
     
ETAPA II: ATIVIDADES DA AUDITORIA: As atividades da auditoria contêm as seguintes atividades:
REUNIÃO DE ABERTURA
• Apresentar pessoalmente os membros da equipe e as responsabilidades de cada um;
• Identificar as contrapartes do auditado;
• Planejar para cobrir o que puder sair errado e a maneira como se lidará com as diferentes condições;
• Descrever áreas específicas e procedimentos a serem auditados;
• Pedir cópias dos documentos necessários para referência;
• Estabelecer as regras básicas para a auditoria e facilidades administrativas em geral;
• Programar reuniões de grupo e reuniões de esclarecimentos com o pessoal auditado;
• Discutir relatório final;
• Propor data para a reunião de encerramento.
CONDUÇÃO DA AUDITORIA
• Reunir-se diariamente com a equipe para discutir as observações;
• Manter os auditados plenamente informados do que está sendo observado e obter resultados pelas observações potenciais;
• Relatar as condições conformes, assim como as não conformes;
• Assegurar-se de que os membros da equipe estão desempenhando suas atividades;
• Documentar observações (cada membro da equipe avaliará resultados para observações potenciais);
• Confirmar dia e hora para a reunião de encerramento.
REUNIÃO DE ENCERRAMENTO
• Relatar os resultados da auditoria;
• Obter da administração do auditado o compromisso de que as ações corretivas específicas serão adotadas em uma programação mutuamente acordada;
• Colher a assinatura da administração do auditado sobre as não conformidades;
• Reafirmar responsabilidades do auditado para ações corretivas;
• Estabelecer data aproximada para o envio do relatório da autoria.
     
ETAPA III: ATIVIDADES DE ACOMPANHAMENTO: O relatório da auditoria e atividades de acompanhamento contém as seguintes atividades:
RELATÓRIO DA AUDITORIA
• Reunir todas as informações pertinentes dos membros da equipe;
• Preparar relatório da auditoria;
• Obter as análises e aprovações necessárias para o relatório da auditoria;
• Emitir relatório da auditoria;
• Certificar-se de que o relatório indica quando as ações corretivas serão feitas, bem como quando serão atingidos os resultados das ações.
AÇÃO CORRETIVA
• Indicar a responsabilidade do auditado para determinar e iniciar as ações corretivas necessárias para corrigir as não conformidades.
ACOMPANHAMENTO APÓS EMISSÃO DO RELATÓRIO
• Avaliar os resultados das ações corretivas efetuadas;
• Determinar se as deficiências estão corrigidas;
• Avaliar a eficácia das ações corretivas efetuadas.
• Registrar e arquivar documentos;
• Responder ao auditado com relação aos resultados da avaliação;
• Estabelecer a data da reauditoria para verificar a implementação satisfatória da ação corretiva e sua eficácia.
AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO
• Verificar a eficácia e adequação da ação corretiva tomada;
• Encerrar a solicitação da ação corretiva, se a ação tomada for satisfatória. Se não, emitir outra solicitação de ação corretiva e programar auditorias adicionais.
SUPERVISÃO
• Programar e conduzir visitas periódicas de supervisão para garantir que o sistema da qualidade não seja degradado.
AULA 9: FUNDAÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (FPNQ) E O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
FUNDAÇÃO NACIONAL DO PRÊMIO DA QUALIDADE (FNPQ)
Criada em 1991, a FNPQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações privadas e públicas. Seu objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, por extensão, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Trata-se de uma instituição responsável por realizar, anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), criando uma forma de reconhecer as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil.
A FPNQ é considerada um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão e o PNQ é o seu principal instrumento voltado ao reconhecimento de empresas brasileiras de classe mundial.
Para isso, a FNPQ desenvolve e oferece cursos e workshops de capacitação, seminários nacional e internacional, publicações especializadas, webcastings (transmissões via web) e encontros semanais sobre a temática da gestão, programa de visitas às empresas vencedoras do PNQ, além de conferir o Prêmio Nacional da Qualidade, que é o maior reconhecimento à qualidade da gestão brasileira.
Compete a ela desenvolver atividades voltadas à educação, à mobilização, à inovação e à premiação, vinculadas à gestão estratégica e operacional das organizações, a fim de promover a geração e troca de conhecimentos sobre a excelência da gestão entre seus públicos de relacionamento.
A FNPQ se baseia nas melhores práticas de organizações nacionais e internacionais, líderes dos diversos setores, para definir os conceitos e valores a serem perseguidos por aquelas instituições que desejam adotar os critérios de excelência do PNQ, como meio de aprimorar a sua gestão.
Estes conceitos e valores, que analisaremos a seguir, constituem os fundamentos da Gestão orientada para a melhoria da competitividade e de resultados, comumente encontrados nas organizações de Classe Mundial e que permeiam a cultura organizacionalcomo um todo.
PENSAMENTO SISTÊMICO
• Aprendizado organizacional;
• Cultura de inovação;
• Liderança e constância de propósitos;
• Orientação por processos e informações;
• Visão de futuro.
GERAÇÃO DE VALOR
• Valorização das Pessoas;
• Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
• Desenvolvimento de Parcerias;
• Responsabilidade Social e Ambiental.
O MODELO DE EXCELÊNCIA
Por outro lado, o conhecimento, a experiência e o trabalho de pesquisa de uma boa quantidade de especialistas e organizações, tanto do Brasil como do exterior, servem de elementos de comparação para a introdução de melhorias no Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Esse modelo, que pode ser considerado um guia para a prática da melhoria contínua nas organizações dos diferentes tamanhos e setores, é constituído dos critérios de excelência e se vale da abordagem sistêmica, visando à introdução e disseminação da excelência do desempenho na cultura organizacional.
Os critérios de excelência, oito ao todo, são:
• Liderança • Estratégias e Planos • Clientes • Sociedade
• Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos e resultados
A vantagem em adotar o MEG como modelo de gestão está, particularmente, na sua simplicidade, linguagem e flexibilidade, decorrentes de sua forma não prescritiva das ferramentas e práticas específicas de gestão.
O MEG representa um excelente instrumento de gestão para a avaliação, diagnóstico e orientação de organizações de qualquer tipo e tamanho, com ou sem fins lucrativos.
Possivelmente, a melhor contribuição do MEG seja permitir que as organizações possam ser geridas com base na visão sistêmica. Esta abordagem é recheada de princípios da teoria Geral dos Sistemas, tal como holismo, vida em ciclo etc. e que permitem um estilo de gestão diferenciado, no qual é possível gerenciar as partes sempre pensando na sua integração com o todo.
Dessa forma o Modelo enfatiza a integração dos Fundamentos da Excelência às operações da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias, onde todos os critérios relacionam-se de forma harmoniosa e integrada, voltados para a geração de resultados.
Por estas e outras razões o MEG é tido, atualmente, como um dos mais inovadores modelos de gestão do mundo, especialmente no que se refere ao processo de formação e capacitação dos examinadores do PNQ.
O PNQ, considerado também um dos maiores reconhecimento da excelência na gestão, visa estimular a introdução e a continuidade de melhoria da qualidade e, em consequência, o aumento da competitividade das organizações brasileiras.
FINALIDADES DO PNQ
Veja quais são as finalidades do processo de premiação do PNQ:
Promover e estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do país.
Servir de modelo e referência de melhoria contínua para as organizações brasileiras, no que se refere ao sistema de gestão da qualidade.
Disseminar as melhores práticas de gestão para facilitar a realização do benchmarking, seja ele interno (entre os departamentos de uma mesma organização) ou externo (entre diferentes organizações).
Servir de instrumento de reconhecimento público e notório da excelência da qualidade da gestão para organizações de classe mundial.
AULA 10: CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA E ESTRATÉGIAS QUE GARANTEM A QUALIDADE
Os critérios de Excelência da FPNQ, atualmente adotados por várias organizações brasileiras de classe mundial, constituem um modelo sistêmico de gestão. Os critérios construídos sobre uma base de conceitos fundamentais formam o Modelo de Excelência de Gestão (MEG – visto na aula anterior), instrumento essencial à obtenção da excelência do desempenho. O MEG é reconhecido como uma referência importante para as organizações dos setores público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, médio ou grande. O modelo enfatiza a incorporação dos conceitos fundamentais de excelência em gestão às práticas da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias. Ao empregar os Critérios de Excelência como referência, a organização pode realizar a autoavaliação para obter o diagnóstico da sua gestão, bem como candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
DETALHAMENTO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Os onze fundamentos da Excelência, adotados pela FPNQ, se referem aos valores organizacionais percebidos como parte da cultura organizacional, sendo fundamentais na formação de uma gestão orientada para a melhoria da competitividade e para a busca de resultados.
• PENSAMENTO SISTÊMICO: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
• APRENDIZADO ORGANIZACIONAL: Busca o alcance de um patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
• CULTURA DE INOVAÇÃO: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
• LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS: Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
• ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES: Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização, que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisão e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
• VISÃO DE FUTURO: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo em curto e longo prazo.
• GERAÇÃO DE VALOR: Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
• VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS: Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.
• CONHECIMENTO SOBRE O MERCADO E CLIENTE: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
• DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
• RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA: Atuação definida pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
O MEG E A VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO
O Modelo de Excelência de Gestão (MEG) simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, o qual interage com o ambiente externo, sugerindo que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionem-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA E ITENS DE AVALIAÇÃO
	Critérios e Itens
	Pontuação Máxima
	1. Liderança
	100
	1.1. Sistema de Liderança
	30
	1.2. Cultura da Excelência
	40
	1.3. Análise Crítica do Desempenho Global
	30
	2. Estratégias e Planos
	90
	2.1. Formulação das Estratégias
	30
	2.2. Desdobramento das Estratégias
	30
	2.3. Planejamento da Medição do Desempenho
	30
	3. Clientes
	60
	3.1. Imageme Conhecimento do Mercado
	30
	3.2. Relacionamento com Clientes
	30
	4. Sociedade
	60
	4.1. Responsabilidade Socioambiental
	30
	4.2. Ética e Desenvolvimento Social
	30
	5. Informações e Conhecimento
	60
	5.1. Gestão das Informações da Organização
	20
	5.2. Gestão das Informações Comparativas
	20
	5.3. Gestão do Capital Intelectual
	20
	6. Pessoas
	90
	6.1. Sistema de Trabalho
	30
	6.2. Capacitação e Desenvolvimento
	30
	6.3. Qualidade de Vida
	30
	7. Processos
	90
	7.1. Gestão de Processos Relativos ao Produto
	30
	7.2. Gestão de Processos de Apoio
	20
	7.3. Gestão de Processos Relativos a Fornecedores
	20
	7.4. Gestão Econômica e Financeira
	20
	8. Resultados
	450
	8.1. Resultados de Clientes e Mercado
	100
	8.2. Resultados Econômicos e Financeiros
	100
	8.3. Resultados Relativos a Pessoas
	60
	8.4. Resultados Relativos a Fornecedores
	30
	8.5. Resultados dos Processos dos Produtos
	80
	8.6. Resultados Relativos a Sociedade
	30
	8.7. Resultados dos Processos de Apoio e Organizacionais
	50
	TOTAL DE PONTOS
	1000