Competência de liderança

Prévia do material em texto

1 
 
Competências de Liderança e Competências Gerenciais: um Olhar Dialógico 
 
Autoria: Patrícia Martins Fagundes, Nedio Antonio Seminotti 
 
Resumo 
Este estudo distingue competência de liderança e competência gerencial, discutindo a inter-
relação dialógica que há entre ambas, na prática dos gestores em uma organização. Para tanto, são 
analisados dados parciais de uma pesquisa mais ampla sobre competências coletivas de gestão, 
cujos participantes são o grupo de lideranças de nível operacional, gerencial e diretivo, de uma 
indústria da grande Porto Alegre. Trata-se de um estudo com delineamento qualitativo, a partir de 
um método de pesquisa-intervenção, sustentado na abordagem sistêmica-complexa (Morin, 1996, 
2001 e 2005; Fagundes, 2007). A fundamentação teórica conceitua competências de liderança e 
competências gerencias (Goleman et al, 2002; Motta, 1996; Bitencourt, 2004; Bitencourt et al, 
2005), discutindo sua relação dialógica, suas manifestações enquanto poder formal e informal e a 
importância da construção coletiva do significado da liderança (Senge, 1999; Hoover e Valenti 
2006). Foi realizada uma análise transversal sobre o nível de compreensão do papel da liderança, 
sendo considerados os dados colhidos em cinco grupos de discussão realizados entre junho de 2005 
e março de 2007. Para a análise dos dados trabalhou-se com a análise textual qualitativa, sendo 
possível evidenciar como principais resultados a não compreensão da dialógica entre poder formal e 
informal nas organizações o que dificulta a clareza do papel da liderança, que se manifesta, 
sobretudo, no apego às ações operacionais e na falta de tempo para fazer gestão de pessoas, 
limitando a capacidade dos gestores de dar e receber feedback, se expor mais e pedir ajuda, gerir 
conflitos e lidar com a intersubjetividade. 
 
Fundamentação Teórica 
O pressuposto de que liderança e gerência são duas coisas distintas alicerça o estudo de 
vários autores (KETS de VRIES, 1997; MOTTA, 1996; RHINESMITH, 1993; SOUZA, 1992). 
Segundo eles a base do poder dos gerentes provém mais da autoridade hierárquica, enquanto que 
os líderes tendem a expressar seus motivos íntimos e “tocam as vidas das pessoas” (KETS de 
VRIES, 1997, p. 25), porque possuem carisma. 
Quando se refere à função gerencial, De Loach destaca aspectos de liderança, como se 
verifica no trecho a seguir: 
Un gerente no maneja únicamente fábricas o productos inanimados. 
El impacto del enorme desarrollo tecnológico visto a través de los 
años no es solamente económico. Hay grandes innovaciones y 
cambios rápidos a nivel del sistema social. Estos alteran hasta las 
relaciones humanas. Un ejemplo de esta transformación es cómo al 
interno de la emplesa, la jerarquía se está volviendo más virtual que 
real (DE LOACH, 1998, p. 2). 
Mas como essas fronteiras entre competências de liderança e competências gerenciais, 
estabelecidas num esforço teórico, são praticadas na realidade complexa das organizações? Quais 
são as lógicas empresariais que distinguem uma e outra? 
Há a compreensão de que liderança e gerência, mesmo que distintas, não são 
excludentes, e sim complementares (FAGUNDES, 1999). Contudo, a tentativa de “somar” essas 
competências para lidar com a complexidade não expressa a noção de dialógica que está no 
âmago da epistemologia da complexidade (MORIN, 2001). Há uma flutuação de importância 
dessas atribuições, onde as circunstâncias definem a co-existência de, por exemplo, objetividade 
e subjetividade, ainda que a solução dos impasses de antagonismo não seja resolvida pela soma 
do subjetivo-objetivo: ser complexo, não significa ser completo. E essa é uma armadilha 
sedutora diante da necessidade de tratar dicotomias como complementaridades, como no caso do 
líder-gerente. 
 
2 
 
Motta (1996) sugere a utilização da palavra gestor para sinalizar a co-existência, tanto 
dos aspectos de liderança, quanto dos aspectos gerenciais. Inspirados nessa idéia, propomos a 
seguinte figura ilustrativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Gestor: A perspectiva dialógica do líder-gerente 
Fonte: Fagundes, 2007 
Na literatura sobre o tema liderança, observamos que a discussão sobre essas duas 
dimensões da gestão é pouco privilegiada e, com efeito, percebe-se que muitas vezes a expressão 
“líder” aborda competências que não contemplam práticas mais objetivas, próprias do gerente, 
presente no cotidiano de quem atua em gestão. A exemplo disso apresentamos a seguir o quadro 
de Competências de Liderança apontadas por Goleman et al (2002): 
 
DOMÍNIO PESSOAL DOMÍNIO SOCIAL
AUTOCONSCIÊNCIA: CONSCIÊNCIA SOCIAL:
- Autoconsciência emocional - Empatia 
- Auto-avaliação precisa - Consciência Organizacional
- Autoconfiança - Serviço 
AUTOGESTÃO: ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS:
- Autocontrole - Inspiração 
- Transparência - Influência
- Adaptabilidade - Desenvolvimento dos demais
- Superação - Catalisação de mudanças
- Iniciativa - Gerenciamento de conflitos
- Otimismo - Trabalho em equipe e colaboração
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
 
Quadro 1: Competências de liderança 
Fonte: Adaptado por Fagundes (2007), a partir de Goleman, Boyatzis e McKee (2002) 
 
Goleman et al (2002) destacam que tais competências de liderança fomentam 
relacionamentos, trazem à tona, no ambiente de trabalho, condições de criar sinergia nos grupos, 
permitindo que os valores sejam compartilhados e agregados no desempenho organizacional. Na 
dimensão individual, ao expressar tais competências, os líderes tendem a tornarem-se mais 
flexíveis e informais, mais abertos e mais atentos às relações entre pessoas e às redes. 
As competências de liderança aportam fatores fortemente relacionados com a atitude, e 
pouco se alteram, independente do segmento organizacional em questão, isto é, seja em uma 
organização hospitalar, metalúrgica ou educacional, a necessidade, por exemplo, de ter empatia, 
iniciativa e capacidade para gerenciar conflitos, são competências inquestionavelmente 
desejáveis para um gestor. Já as competências gerenciais são identificadas ou “desdobradas” a 
partir da definição das competências organizacionais (BITENCOURT, 2004; BITENCOURT et 
 
GERENTELÍDER
Dimensão subjetiva E/OU Dimensão objetiva
Poder informal E/OU Poder formal
Poder de influência (carisma) E/OU poder outorgado pela organização
Concentra-se nas pessoas E/OU em estruturas, sistemas e processos
Inova, desenvolve E/OU Administra, mantém
Promove mudanças E/OU Administra a estabilidade
PERSPECTIVA DIALÓGICA DA AÇÃO:
 
3 
 
al, 2005), isto é, estão atreladas aos conhecimentos e habilidades demandados pela estrutura 
organizacional, seus processos, diretrizes e metas a serem atingidas através da ação gerencial, 
nos distintos lugares de poder outorgado, definidos na organização. 
Não há dúvida de que o exercício da liderança está impregnado de poder. Krausz (1991, 
p. 15) define poder como “a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou 
grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira”. Destaca que o poder é um 
fenômeno essencialmente subjetivo, que têm repercussões intrapessoais, interpessoais, grupais e 
sociais, visto que seus efeitos se processam nas relações entre indivíduos. 
Tolfo (2004) refere que o poder no interior das organizações está tradicionalmente 
relacionado ao comportamento gerencial, uma vez que os gerentes estão investidos de uma 
posição na hierarquia que lhes confere maior ou menor grau de influência na tomada de decisão. 
Paz et al (2004, p. 382) entendem que o sucesso organizacional é função do modo como os 
trabalhadores coordenam suas próprias atividades, e isso remete ao seu exercício de poder. Nesse 
sentido, a crise de liderança nas organizações pode ser resultado da falta de habilidade política, 
dos que as comandam, ao exercer o poder, e por isso “os membros organizacionais,sobretudo as 
gerências e lideranças, precisam conhecer aspectos do poder da organização para que possam 
compreender a dinâmica do funcionamento organizacional”. 
French e Raven, em 1959, definiram o poder como a influência que uma pessoa tem 
sobre outra em qualquer ambiente, e identificaram cinco fontes de poder e influência nas 
relações humanas: 
 
 NATUREZA DO 
PODER
TIPO DE PODER 
(FRENCH e RAVEN, 1959) FORMA DE EXERCER INFLUÊNCIA
DE COERÇÃO/COERCITIVO
Há obediência ao poder por medo às conseqüências negativas
(sansões e punições). Alguém reage a esse poder por medo
dos resultados negativos que possam ocorrer se não houver
concordância.
DE RECOMPENSA
Há concordância com os que têm poder para obter benefícios
e recompensas. As pessoas concordam com os desejos de
outros porque são beneficiadas fazendo isso através de
recompensas.
DE POSIÇÃO/LEGÍTIMO
Há assentimento pelo reconhecimento do lugar de poder
ocupado na estrutura hierárquica. Representa o poder que
uma pessoa recebe em resultado de sua posição na
hierarquia.
DE CONHECIMENTO/PERÍCIA
Há assentimento pela validação do conhecimento específico
ou perícia de quem está no poder em uma determinada
situação. É a influência exercida como resultado do
conhecimento, de uma habilidade especial. 
PESSOAL/REFERENTE
Há admiração pelos traços e recursos pessoais daquele que
tem poder, sendo esse tomado como modelo a seguir. O
poder é conferido a partir da identificação com a pessoa que
tem recursos desejáveis ou traços pessoais, ou seja, a
influência é baseada no carisma.
PESSOAL
OUTORGADO
 
Quadro 2: Fontes de poder e influência nas relações humanas 
Fonte: Elaborado por Fagundes (2007) a partir de Krausz (1991); Moscovici (1995); Robbins (2002); Krumm 
(2005) 
 
Ao observarmos a natureza do poder que sustenta cada influência definida por French e 
Raven, e os compreendendo à luz dos três Princípios da Complexidade, propostos por Morin 
(2001), podemos afirmar que essa relação entre poder pessoal e poder outorgado no exercício da 
gestão é: 
 
4 
 
a) Dialógica, pois associa ao mesmo tempo termos complementares e 
antagônicos, mantendo a dualidade (líder-gerente) no seio da unidade (gestor); 
b) Hologramática, pois poderes que são distintos pela sua natureza, emergem de 
forma indissociada, produzindo algo que é mais do que a soma dessas distintas 
partes; 
c) Recursiva, pois a dinâmica de inter-relação entre esses poderes rompe com a 
idéia linear de causa e efeito, de produto/produtor, de estrutura/superestrutura, 
uma vez que tudo o que é produzido na relação de poder volta sobre os atores 
que o produziram, num ciclo, ele mesmo, autoconstitutivo, auto-organizador e 
autoprodutor. 
Ainda que a distinção entre competências de liderança e competências gerenciais não seja 
consenso, ou apenas seja uma forma didática de sinalizar os diferentes focos de atenção dos 
gestores, nos parece significativa a utilização das duas expressões no lócus organizacional, pois 
entendemos ser essa uma evidência da já referida perspectiva dialógica que atravessa o tema em 
questão. No nosso ponto de vista a expressão gestor sinaliza não a soma desses dois lugares – 
líder e gerente, mas a necessária co-existência dessas representações, bem como das formas de 
poder e influência que possuem. Portanto, podem e devem variar na intensidade da ação e na 
tomada de decisão, de acordo com a complexidade da situação que se apresenta na relação de 
liderança, considerando todos os atores envolvidos. 
Considerando o pressuposto sistêmico-complexo, o exercício da liderança e da gestão 
se faz notar onde se estabelece uma relação de interdependência entre os que fazem parte 
dela. Quer dizer, a liderança não é apenas uma qualidade que a priori certas pessoas têm e que 
pode ser mensurada. A capacidade de liderar depende do contexto na qual é exercida e das 
inter-relações que se estabelecem, não apenas entre líder e liderados, mas entre todos os atores 
que interagem na organização e compartilham a sua cultura, o planejamento estratégico da 
empresa e demais fatores organizacionais e sociais que permeiam esse cenário: líder-
liderados, liderados-liderados, líder-líderes (pares e superiores hierárquicos). É nesse 
movimento de interações entre os atores que tecem a rede organizacional, que a liderança 
produz e é produzida (MORIN, 1996 e 2005; LATOUR, 2004). 
Nessa perspectiva, também podemos nos apoiar no conceito de Senge (1999, p. 28), que 
considera a liderança como “a capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, 
especificamente, de sustentar os processos de mudança significativos, necessários para que isso 
aconteça”. Esse entendimento, para Senge, emerge de se conceber a liderança em uma 
“perspectiva ecológica”, que permite explicar a maneira como as ações dos diversos líderes 
interagem umas com as outras e com as forças em jogo na circunstância, considerando a 
liderança como um fenômeno sistêmico inseparável de seu contexto, remetendo a uma relação 
orgânica e interdependente entre as formas de exercício dos poderes formal e informal. 
Já Hoover e Valenti (2006, p. 12) defendem a idéia de que “a liderança é um círculo, 
não uma escada”, e analisam que os modelos hierárquicos tradicionais, que se sustentam num 
conceito de defensividade e territorialidade institucionalizada, afastam o foco e a energia da 
liderança da solução de problemas. Esses autores propõem que as organizações 
contemporâneas desenvolvam um sistema de liderança capaz de alinhar as competências das 
pessoas com o que as organizações mais precisam. 
Fukuyama (2000) destaca que hoje a administração requer perícia tecnológica, a qual 
nenhum líder pode esperar dominar sozinho; assim, ele precisa confiar em peritos técnicos a todo 
instante, dado que grande parte das informações para a tomada de decisão é de natureza local e 
não global, ou seja, focada no contexto. Isso requer, portanto, maior delegação de poder – e, 
segundo o autor, informação é poder e a concessão ou retenção de informações torna-se um meio 
importante pelo qual as pessoas dentro de uma organização procuram maximizar seu poder em 
relação a outros. Esse autor compreende que as redes ou o capital social da organização são uma 
 
5 
 
alternativa de solução aos problemas de coordenação de organizações mais descentralizadas. 
Tais redes constituem uma forma de ordem espontânea, que emerge como resultado das 
interações de participantes descentralizados que têm normas informais e valores compartilhados. 
Capra (2002) compreende que a organização humana só pode ser considerada um sistema vivo 
se for organizada em rede ou contiver redes menores dentro dos seus limites, pois sistemas 
sociais vivos são redes autogeradoras de comunicações. Assim, os líderes, como nós da rede nas 
organizações, precisam facilitar o surgimento espontâneo de coisas novas, estimulando a 
criatividade e a construção de uma rede ativa de comunicações com múltiplos elos de 
retroalimentação (CAPRA, 2002; SELEME, 2006). 
Para Capra (2002), as organizações humanas sempre contêm estruturas projetadas e 
estruturas emergentes. As estruturas projetadas ou planejadas são as estruturas formais, que estão 
explicitadas nos documentos formais da organização. As emergentes são criadas pelas redes 
informais da organização e pelas comunidades de prática. Esse autor afirma que “as partes 
formais da organização podem ser ‘vivas’ em diversos graus, dependendo da intimidade do seu 
contato com as redes informais” (CAPRA, 2002, p. 122). Tais idéias expressam lógicas opostas 
que co-existem. Portanto, não são paradoxais, e sim, como sugere Morin (1996; 2001), 
dialógicas. A noção dialógica é fundamental para compreender a complexidade. Para Morin, a 
dialógica permite manter a dualidade no seio da unidade, associando, ao mesmo tempo, termos 
complementarese antagônicos. Visões antagônicas que se rechaçam, mas que co-existem no 
universo de ordem-desordem, certeza-incerteza, tão característico do paradigma da 
complexidade. A dialógica comporta a idéia de que os antagonismos podem ser estimuladores e 
reguladores, por exemplo: estrutura formal e estrutura informal; objetividade e subjetividade; 
planejamento e mudança, entre outros. 
Ao que parece não se trata, necessariamente, de extinguir estruturas formais de poder e 
sim de compreender que as hierarquias representam a forma como o poder formal/outorgado está 
distribuído na organização, e que essa estrutura formal precisa estar permeável às estruturas 
informais, possibilitando uma maior circularidade do poder criativo entre as pessoas. Mais do 
que reduzir níveis hierárquicos de poder, é preciso desenvolver novas competências de gestão na 
organização. A real capacidade de mudança demandada na contemporaneidade está no 
conhecimento tácito, que é intangível (NONAKA e TAKEUCHI, 2000), e só pode ser criado e 
processado nas relações entre os sujeitos. “A autoridade não desaparece numa organização 
horizontal ou em rede; em vez disso, ela é interiorizada de uma forma que permite a auto-
organização e o autogerenciamento” (FUKUYAMA, 2000, p. 217). 
No paradigma mecanicista a maleabilidade desses movimentos em uma rede 
certamente seria interpretada como ausência de controle e, portanto, vistos como ameaça à 
organização. Contudo, do ponto de vista sistêmico, trata-se de uma necessária alternância de 
ênfase: do controle para a influenciação (CAPRA, 1996; ANDRADE et al, 2006). Não 
significa dizer que a organização não terá dispositivos de controle, tais como definição de 
âmbitos de responsabilidade e decisão, metas e indicadores de resultado etc., mas que a 
cooperação e a influenciação serão os elementos-chave, sobretudo na ação dos gestores, para 
obter o comprometimento de todos na dinâmica organizacional. É daí que emerge a densidade 
da rede de liderança, fortalecendo a organização como um todo (FAGUNDES, 2007). 
 
Metodologia 
Considerando o objeto de estudo e os objetivos definidos para o mesmo foi adotada 
uma abordagem metodológica qualitativa, utilizando a estratégia do estudo de caso. Esta 
natureza de pesquisa permite lidar com a complexidade de determinado problema, analisando 
a interação de variáveis, de modo a identificar e compreender processos dinâmicos vividos 
por grupos sociais, ampliando e aprofundando o entendimento de particularidades 
comportamentais (RICHARDSON, 1999). 
 
6 
 
Assim, tivemos como unidade de análise da pesquisa uma empresa de grande porte, do 
segmento metal-mecânico, localizada no Vale do Rio dos Sinos. Em relação aos fatores que 
motivaram a escolha desta empresa para o desenvolvimento desse estudo, destacamos que: 
a) trata-se de uma empresa com credibilidade no mercado, que está em um 
processo de crescimento e expansão em nível nacional e internacional; 
b) há vários anos, possui parceria com uma universidade da região, e 
reconhecidamente investe em capacitação e desenvolvimento de seus 
trabalhadores; 
c) em 2005, lançou o Programa de Desenvolvimento de Competências Gerenciais 
– PDCG, em parceria com uma universidade, objetivando o desenvolvimento 
de gestores, para refletirem e apropriarem-se do seu papel, visando com isso 
atualização e qualificação, no que se refere ao desenvolvimento de suas 
competências; 
d) o fato de a pesquisadora ter desenvolvido, enquanto consultora no PDCG, o 
primeiro módulo denominado “Desenvolvimento de Liderança – aspectos 
comportamentais” foi desencadeante da possibilidade de seguir pesquisando 
sobre as possibilidades e limitações da construção de competências coletivas 
no processo grupal desse grupo de gestores. 
Os participantes da pesquisa foram os integrantes do corpo gerencial da empresa, que 
no início desta pesquisa-intervenção eram: 03 diretores (alta administração); 15 gerentes 
(gerência intermediária); 32 supervisores e líderes de equipes (lideranças operacionais). Na 
média, esses gestores estavam nessa empresa há nove anos e oito meses. É importante referir 
que ao longo do período da pesquisa, o quadro funcional-gerencial sofreu significativas 
alterações, tornando-se mais enxuto. Contudo, o foco de trabalho com o “todo” do grupo de 
gestores, foi mantido, ainda as “partes-indivíduos” deste todo tenham sofrido alterações. 
Os dados considerados para a presente discussão emergiram dos cinco grupos de 
discussão, cada um com duração aproximada de 04 horas, que focou a compreensão dos 
participantes sobre competências de liderança, bem como a repercussão dessas compreensões, 
no processo de construção de competências coletivas de gestão. 
A análise qualitativa de conteúdo, contemplando fragmentos de discursos individuais e 
coletivos, integrados numa compreensão sistêmica fundamentou a análise dos dados. Esta 
análise qualitativa considera a necessidade de compreender o discurso tecido na 
comunicação em grupo, aprofundando as relações do texto com o contexto, ou seja, do 
que é dito e em que circunstâncias (RICHARDSON, 1999; MORAES, 1994). Desta forma 
processos de análise textual qualitativa foram examinados a partir do ciclo de análise 
constituído de três elementos - unitarização, categorização e comunicação – que se apresenta 
como um movimento que possibilita a emergência de novas compreensões com base na auto-
organização (MORAES e GALIAZZI, 2007). 
Vale destacar, sobretudo, que a noção de sujeito como produto e como produtor no 
processo intersubjetivo de produção no grupo, proposta por Morin (2005, 2001 e 1996), e o 
entendimento de que é na interação sistêmica que se dá essa recursividade (FAGUNDES, 
2007), também orientou a intervenção, bem como a compreensão dos dados da pesquisa. 
 
Discussão dos Resultados 
Ao tomarmos como referência o primeiro grupo de reflexão realizado com os gestores, 
fica notória a falta de clareza na compreensão do seu papel, enquanto lideranças, assim como o 
desalinhamento de atitudes na gestão das pessoas e das equipes. Ilustrativamente, tomamos a 
declaração de um dos gerentes intermediários, que faz um contraponto no momento em que, no 
grupo, se começava a discutir sobre a importância do líder desenvolver o conhecimento, a 
iniciativa, a autonomia das pessoas para poder exercer a delegação: “Você não pode ser 
 
7 
 
mandado pelos teus funcionários, tem que se impor, e não me importa como tu vai fazer isso!”. 
Pode-se observar que há indícios de que ao exercer as competências de liderança, 
desenvolvendo a autonomia dos liderados, compartilhando informações e delegando, o gestor se 
sente ameaçado em seu poder formal, e tem receio de perder seu cargo. Em outro grupo de 
discussão isto é verbalizado como “medo da liderança passar o poder e medo de alguém mais 
baixo assumir liderança”. Isto propicia que os gestores, líderes formais, optem por “eleger”, 
muitas vezes de forma inconsciente, alguns trabalhadores que passam a intermediar o diálogo do 
gestor como o grupo que lidera. Um dos gestores, membro diretivo da empresa, questiona a este 
respeito: “Nas reuniões a gente sempre nomeia os mesmo para coordenar. Por que sempre o 
mesmo? Por que não pode ser um outro funcionário? Isto nós podemos quebrar, fazer 
diferente”. 
No entanto, esta atitude de escolher determinadas lideranças informais para mediar a 
relação entre líder formal e liderados, não raro leva a conflitos no grupo, desgastando todas as 
partes envolvidas. O gestor, ao se eximir do seu papel de dar feedback, desenvolver as pessoas e 
identificar, em todos, seus respectivos potenciais e talentos, esvazia o sentido de sua liderança, 
sendo pouco efetivo em suas ações. O eleito como liderança informal encontra-se em uma difícil 
posição, pois, por um lado, facilmente torna-se rechaçado pelos seus pares, por ser visto como 
um “olheiro” escolhidopara perseguir os erros dos colegas e delatá-los ao “chefe”; e por outro 
lado, não tem autonomia de ação como gestor e não é reconhecido e/ou remunerado por isso. No 
grupo de liderados, a situação tende a desmotivá-los e a se auto-organizarem contrapondo, de 
maneira explícita ou velada, o poder instituído, seja na figura do gestor ou do colega-líder 
informal. A imposição rígida da hierarquia acaba por gerar lideranças informais com funções 
alimentam a ordem e o controle, servindo à manutenção do poder formal, mas sem perspectivas 
efetivas de diálogo com o mesmo. Ou seja, não se constrói uma relação orgânica, dialógica, 
recursiva e transformadora de todas as partes envolvidas (MORIN, 2001 e 2005; CAPRA, 1996 
e 2002). 
Em diferentes momentos dos grupos de discussão, surgiram falas de líderes operacionais 
que não tinham seu poder outorgado formalizado na hierarquia, assinalando esta problemática da 
informalidade da liderança, quando utilizada como recurso para manejar a inabilidade dos 
gestores, líderes formais, atuarem na gestão de pessoas e equipes: 
A dificuldade é dos lideres informais serem reconhecidos e 
respeitados pelos “subordinados”, que são colegas também... 
O resto do grupo não é avisado que a gente é líder... Não temos poder 
de decisão. 
(...) também ocorre (dos colegas) de pular as hierarquias e (o 
gerente) desautorizar o que a gente falou. 
Muitas decisões (dos gestores) não são compartilhadas com o ´líder´ 
informal, que fica sem poder de decisão, e tem que agüentar as 
quebras hierárquicas. 
Há um acúmulo de função sem autonomia para resolver os 
problemas. 
Como destaca Ruas (2003), a busca pela elevação da competência recai, em especial, 
nas pessoas que possuem atribuições gerenciais e que sofrem o impacto da chamada “pressão 
por resultados”. Podemos observar, contudo, que é significativa a pressão sofrida neste papel 
de liderança que se situa entre a informalidade da relação com os pares-colegas e a 
formalidade de obedecer ao superior hierárquico, como sugerem os seguintes discursos: 
Tem muita pressão, muito estresse; terminou o turno, eu quero mais é 
ir embora! 
 
8 
 
O colega olha prá gente e diz: ‘quero peça, te vira’; se a gente não 
souber se virar, e der problema na produção, tem que virar o 
capacete e tomar mijada do nosso gerente! 
 Verificamos que ao ser exigido em suas lacunas de competência, o trabalhador, seja líder ou 
liderado, vivencia maior tensão e desgaste emocional na relação de trabalho. A dificuldade de 
concentrar-se em aspectos mais estratégicos e focados na gestão de pessoas foi amplamente 
enfatizada nos discursos dos líderes, em vários grupos de discussão: 
 Somos operacionais por ser mais fácil do que se impor e dar 
feedback. 
O que está difícil de colocar na prática é a “saída operacional” 
(entre aspas!) e a influência sobre as pessoas. A gente sabe que, 
realmente, no nosso dia-a-dia é muito difícil (...). (...) não é largar o 
nosso operacional, é conciliar as duas coisas. 
A referida “saída do operacional” demanda dos gestores maior apropriação de suas 
competências pessoais e sociais (GOLEMAN et al, 2002; CAPRA, 2002), ou seja, maior 
capacidade para lidar com a emoção e a intersubjetividade (FAGUNDES, 2007). Ao nos 
remetermos para um cotidiano fabril, onde o significado de trabalho tende a ser reduzido à 
objetividade do “fazer”, e a produção diz respeito apenas ao produto tangível, 
compreendemos melhor a dimensão que o desafio de gerir pessoas representa aos gestores. 
Em tom de desabafo, é denunciado em um dos encontros: “A gente não consegue trabalhar 
com a emoção. A gente acha que isso é frescura! Mas é porque a gente não consegue 
trabalhar com isso ainda”. A interdependência entre a dimensão objetiva e a subjetiva, o 
poder formal e o informal no desenvolvimento de competências de gestão é pouco 
contemplada na cultura e na práxis organizacional, o que, sistemicamente, alimenta a atitude 
dos líderes de se refugiarem onde se sentem mais seguros: nas ações operacionais do 
cotidiano. 
As condições restritas para lidar com a (inter)subjetividade aparece também na 
resistência dos gestores em dar feedback, o que está diretamente relacionado com a falta de 
abertura para recebê-lo e também com o medo de se expor e pedir ajuda: 
Se tu dá feedback, tu ta exposto a receber também... 
Nem sempre as pessoas querem ou estão abertas pra isso (feedback). 
O pessoal tem medo de pedir ajuda. (...) No dia-a-dia as pessoas vão 
empurrando, empurrando até que não, até que não dá mais. 
(...) a questão é que as pessoas têm medo da exposição, né? É a parte 
difícil da gestão da liderança quando tu tá lidando com pessoas 
A não compreensão da dialógica existente entre poder formal e poder informal que há 
no exercício da gestão, se expande sistemicamente, contribuindo para o sentimento de falta de 
clareza do papel das lideranças, identificado entre os líderes e gestores de todos os níveis 
hierárquicos. Esta inter-relação é explicitada no comentário de que mesmo os líderes formais 
(gestores), não são suficientemente capacitados, e que o “treinamento por encosto” que 
recebem, reproduz disfunções e não desenvolve competências adequadas para o exercício da 
gestão. 
Se por um lado esta prática de ser capacitado por algum outro gestor mais experiente, 
é potencializadora na construção de um significado compartilhado na rede de liderança intra-
organizacional, por outro torna-se especialmente arriscada e pouco eficaz quando a 
organização não tem definido o escopo das competências gerencias à luz das suas 
competências essências. Quando as políticas e práticas norteadoras da gestão de pessoas, não 
são discutidas, estruturadas e comunicadas, a tendência é de reforçar a ruptura de 
compreensão e de ação, dicotomizando poder formal e informal, poder outorgado e poder 
pessoal, objetividade e subjetividade. 
 
9 
 
Ao longo da pesquisa-intervenção, quando a empresa começou a mapear competências 
de liderança e gestão, iniciando processos de feedback e avaliação com os gestores, deixando 
mais claro os critérios na gestão de pessoas, começaram a ser verbalizadas, nos grupos de 
discussão, melhorias em relação às dificuldades que já foram mencionadas. As verbalizações 
a seguir ilustram a percepção dos gestores quanto ao seu processo evolutivo: 
O processo de avaliação através do “CHA” foi facilitador do nosso 
aprendizado 
Os lideres estão se formando agora. 
Nosso organograma está ficando mais claro. 
Está mais clara essa idéia de sair do operacional. 
Hoje conseguimos distinguir mais o que é profissional e o que é 
amizade. E conseguimos ter uma melhor relação interpessoal. 
Todos estão mais envolvidos, existe mais clareza no papel da 
liderança, e também uma diminuição no papel da liderança informal. 
A percepção de melhorias é importante principalmente porque vêm acompanhadas de 
uma visão crítica deste processo complexo que visa, a partir de uma abordagem interpretativa 
de formação de competências (BITENCOURT, 2004; SANDBERG, 1996 e 2000; BOTERF, 
2003), gerar o significado de liderança construído e compartilhado no coletivo (FAGUNDES, 
2007). As falas a seguir são representativas desse processo: 
Muitas vezes isso (papel da liderança) não tá totalmente explícito. (...) 
isso não é fácil de ser entendido, interpretado, mas isso tem que ser 
buscado, isso tem que ser construído muitas vezes em muitas áreas, 
também. 
A questão do entendimento do papel é uma coisa que não é fácil... 
Não é do dia pra noite que a gente vai ficar entendendo o papel e 
todas as entrelinhas, todas as informações, todos os recados que estão 
sendo dados, todos os treinamentos que tão sendo passados, 
entendeu? 
Essa relação de transformação entre os líderes/gestores e a construção coletiva da 
liderança, não é linear e ascendente. Não se trata de uma “escada”, como assinalou Hoover eValenti (2006). Neste movimento complexo entre produtos e produtores, é possível visualizar 
os princípios da hologramaticidade, recursividade e dialógica em interdependência. Ao ir 
além da realidade da sua área ou equipe de pertencimento e considerar as diferentes nuances 
do todo organizacional, os gestores verbalizam que para perceber as dificuldades que ainda 
possuem e também as aprendizagens que vão consolidando, “(...) o processo (de 
aprendizagem) deve ser visto como um todo, como um sistema”. Dar-se conta das 
idiossincrasias, superando a ansiedade de “escolher uma resposta certa”, considerando a 
dialógica entre ordem e desordem, controle e auto-organização. Entender que os avanços e 
melhorias podem, ao mesmo tempo, estar denunciando pontos críticos, como por exemplo, a 
falta de planejamento das decisões e a demora na ação após a tomada de decisão: “Estamos 
decidindo rápido, mas não estamos planejando”; “Aumentou a velocidade na tomada de 
decisões, tomamos a decisão, mas para cumprir, ela se arrasta”. 
Embora predomine a compreensão de que durante o período e o processo da pesquisa-
intervenção as relações interpessoais tenham melhorado e amadurecido no grupo, os gestores 
conseguem perceber que no cotidiano de trabalho, “ainda existe a tendência de se procurar 
culpado” e a “tendência de evitar conflito”. 
 
Considerações Finais 
A demanda pela qualificação de líderes e gestores é um imperativo diante da acirrada 
competitividade e intensos processos de mudança nas organizações. No entanto, verifica-se 
 
10 
 
que organizacionalmente há lacunas no entendimento e na definição de critérios norteadores 
para a avaliação de competências de liderança e competências gerenciais, bem como dos 
âmbitos de poder envolvidos. 
A não compreensão da dialógica entre poder formal e informal é potencializadora da 
falta de clareza do papel da liderança, que repercute entre líderes e gestores e se manifesta, 
sobretudo, no apego destes às ações operacionais e na falta de tempo para fazer gestão de 
pessoas: dar e receber feedback, se expor mais e pedir ajuda, gerir conflitos e lidar com a 
intersubjetividade. 
Por mais que se incorpore a tendência a enxugamentos de níveis hierárquicos, é 
fundamental o entendimento de que não se trata de extinguir a hierarquia, o poder formal; 
trata-se sim de construir políticas e práticas possibilitadoras de uma compreensão sistêmica-
complexa da realidade, onde é preciso levar em conta a dimensão informal do poder, 
deixando claro na organização quais os âmbitos de competência na decisão e ação de líderes 
formais (gestores) e líderes informais, bem como os pontos de conexão e interdependência 
entre ambos. 
Neste sentido, o fortalecimento da rede de lideranças com vistas a discutir e alinhar as 
percepções, decisões e atitudes em relação às políticas e práticas de gestão de pessoas é 
essencial para clarear a compreensão do papel das lideranças formais e informais, 
desenvolvendo coletivamente a gestão nas organizações. 
 
Referências 
ANDRADE, Aurélio et al. Pensamento sistêmico: caderno de campo: o desafio da mudança 
sustentada nas organizações e na sociedade. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 461-465. 
BITENCOURT, Cláudia C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da 
aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v. 44, 
n. 1, p. 58-69, 2004. 
___; DALL’AGNOL, Izabel; FAGUNDES, Patrícia M. A construção de competências 
organizacionais em uma universidade: orquestrando o processo metodológico com a cultura 
organizacional. Revista ANGRAD/Associação Nacional dos Cursos de Graduação em 
Administração. Rio de Janeiro, RJ: ANGRAD, v. 6, n. 2, p. 9-24, 2005. 
BOTERF, Guy Le. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 
2003. 
CAPRA, Fritjof. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 1996. 
___. As conexões ocultas: ciência para uma vida sustentável. São Paulo: Cultrix-Amana Key, 
2002. 
DE LOACH, Stan. Transformación organizacional: el rol del gerente en la época posmoderna. 
In: Management Today en español, 24 (6), mayo de 1998, p. 42-46. Disponível em: 
<http://www.continents.com/transformacion2.html>. Acesso em: 02 mai. 2006. 
FAGUNDES, Patrícia Martins. O desenvolvimento gerencial como instrumento para a 
formação de lideranças organizacionais: possibilidades e limitações. Dissertação de 
Mestrado em Administração. Rio de Janeiro: PUC-RIO/UNISINOS, 1999. 
___. Desenvolvimento de competências coletivas de liderança e de gestão: uma compreensão 
sistêmico-complexa sobre o processo e organização grupal. Tese (Doutorado) – Fac. de 
Psicologia, PUCRS – Porto Alegre, 2007. 146 f. 
FUKUYAMA, Francis. A grande ruptura: a natureza humana e a reconstituição da ordem 
social. Rio de Janeiro: Rocco, 2000. 
GOLEMAN, Daniel et al. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar 
com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada. São Paulo: Futura, 2006. 
KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes 
 
11 
 
afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997. 
KRAUSZ, Rosa. Compartilhando o poder nas organizações. São Paulo: Nobel, 1991. 
KRUMM, Diane. Psicologia do trabalho: uma introdução à psicologia 
industrial/organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2005. 
LATOUR, Bruno. Políticas da natureza: como fazer ciência na democracia. Bauru, SP: 
EDUSC, 2004. 
MORAES, Roque. Análise de conteúdo. Polígrafo. Porto Alegre: PUCRS, 1994. 
MORAES, Roque; GALIAZZI, Maria do Carmo. Análise Textual Discursiva. Ijuí: Unijuí, 
2007. 
MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. 3. ed. Lisboa: Instituto Piaget, 2001. 
___. Epistemologia da complexidade. In: SCHNITMAN, Dora F. (Org.). Novos paradigmas, 
cultura e subjetividade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. 
___. Ciência com consciência. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2005. 
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995. 
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de 
Janeiro: Record, 1996. 
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as 
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
RHINESMITH, Stephen H. Guia gerencial para a globalização. Rio de Janeiro: Berkeley, 
1993. 
RICHARDSON, Roberto. Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 
1999. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
RUAS, Roberto. Mestrado modalidade profissional: em busca da identidade. Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, v. 43, n. 2, p. 55-63, 2003. 
SENGE, Peter M. A dança das mudanças. 8ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. 
SELEME, Acyr. Rede de Liderança: sociologia da influência nas organizações. In: 
ANDRADE, Aurélio et al. Pensamento sistêmico: caderno de campo: o desafio da mudança 
sustentada nas organizações e na sociedade. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 461-465. 
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Treinando gerentes para o futuro: textos e exercícios. São 
Paulo: Edgard Blücher, 1992. 
TOLFO, Suzana da Rosa. A Liderança: da teoria dos traços ao coach In: BITENCOURT, 
Cláudia C. (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 
Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 271-298.