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. 1 Defensoria Pública da União (DPU) Cargo 1: Analista Técnico-Administrativo 1 Gestão de Pessoas: conceitos, importância, relação com os outros sistemas da organização ......... 1 2 Função da área de Gestão de Pessoas: atribuições e objetivos ....................................................... 4 3 Políticas e sistemas de informações gerenciais .............................................................................. 16 4 Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho; competência interpessoal; gerenciamento de conflitos; clima e cultura organizacional; formação de grupos operativos, formação de lideranças, conceito de equipe e time .............................................................. 32 5 Recrutamento e seleção: técnicas e processo decisório ................................................................. 44 6 Avaliação de desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens .................................. 50 7 Desenvolvimento e capacitação de pessoal: levantamento de necessidades, planejamento, execução e avaliação ............................................................................................................................. 55 8 Gestão de pessoas baseada em competências .............................................................................. 59 9 Aprendizagem organizacional: educação de adultos, conceito de educação corporativa; educação a distância ................................................................................................................................................. 76 Candidatos ao Concurso Público, O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom desempenho na prova. As dúvidas serão encaminhadas para os professores responsáveis pela matéria, portanto, ao entrar em contato, informe: - Apostila (concurso e cargo); - Disciplina (matéria); - Número da página onde se encontra a dúvida; e - Qual a dúvida. Caso existam dúvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminhá-las em e-mails separados. O professor terá até cinco dias úteis para respondê-la. Bons estudos! 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 1 A área de Gestão de Pessoas tem passado por uma grande transformação nos últimos anos, a principal mudança notável nesse modelo de gestão é sua atuação, que vêm deixando de ter papel somente operacional, para atuar em campo mais estratégico dentro das organizações. Tais mudanças tornaram-se cada vez mais constantes e intensas, de forma a influenciar fortemente as organizações, no que diz respeito a sua administração, seu comportamento diante do mercado globalizado e o de seus colaboradores, até pouco tempo chamados de mão de obra. O olhar de uma empresa muda conforme novas gerações são inseridas no mercado de trabalho. Com isso as empresas de uma maneira geral precisam adaptar-se aos novos modelos mentais que essas gerações trazem consigo, carregando valores, culturas, costumes e hábitos diferentes do que os antigos modelos de gestão estão habituados. A administração dos recursos humanos era concebida como uma área operacional, pois atuava principalmente como departamento de pessoal. Era conhecida como o departamento da empresa que se restringia apenas na execução de contratações, realizar folha de pagamento e demissões. Trazendo para outras palavras, uma área que apenas executava decisões tomadas por outros departamentos, e ainda levava “fama” de departamento burocrático por ter que fazer cumprir com muitas leis, norma e regras que envolvem o trabalhador. Porém essa área considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por muitos gestores como um “mal necessário”. Esse ponto de vista mal explorado pela administração das empresas foi mudando consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a área de maior importância em uma organização. O Departamento de Recursos humanos surgiu aproximadamente no século XIX, com a função de contabilizar os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos somente pelo enfoque contábil, em outras palavras, a empresa contratava a mão de obra por um determinado custo, por conseguinte as saídas e entradas provenientes desse custo deveriam ser contabilizadas. Os chamados Chefes de Pessoal tinham a característica de serem inflexíveis, tanto que o Departamento de Pessoal era considerado o "departamento de demissão". Essa fase de registro permaneceu até 1930, só que por volta de 1920 o movimento das relações humanas trouxe um desafio ao nomeado Chefe de Pessoal, deixar de lado o seu autocratismo, para dar espaço às necessidades do indivíduo. Houve alguns marcos históricos que contribuíram para que as empresas passassem a enxergar as pessoas como recursos-chaves e não apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getúlio Vargas passa a criar a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos empregados bem como do empregador. As organizações passam a ter uma maior preocupação com as leis estabelecidas, e assim paulatinamente começa um processo de restauração nos direitos trabalhistas e garantia de uma melhor qualidade de vida e consequentemente maior produtividade para as empresas. Um processo ganha-ganha, onde as duas partes são beneficiadas. Então os trabalhadores continuavam a ser controlados pelos Chefes de Pessoal, porém com o enfoque nos cumprimentos das criadas por Getúlio e contidas dentro da CLT. A partir desse contexto, surge o conceito de gestão de pessoas, sendo uma área vulnerável e sujeita a instabilidade frente à cultura que se aplica às organizações. O funcionário deixou de ser uma mera engrenagem de máquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu recurso intelectual ao desempenhar sua parte no processo de transformação da empresa. O colaborador passa a ser visto como o principal patrimônio das organizações, não mais os maquinários, instalações, imóveis e capitais, mas sim o colaborador. O próprio termo utilizado enfatiza a importância e papel que cada trabalhador desempenha dentro de uma organização, passando a ser um parceiro, um colaborador no negócio, um recurso intelectual que contribui unicamente para o crescimento da empresa. Então os colaboradores passam a ser um grande desafio para as organizações, uma vez que estas reconhecendo o real papel dos colaboradores dentro da administração de uma empresa passaram a exigir muito mais dos profissionais. Todavia, com as transformações no mercado global, nos deparamos com um gap1, bastante preocupante que é a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que possuam habilidades comportamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas. Esse gap é o que chamamos de “gargalo” do mercado, é onde existe uma extrema necessidade de profissionais para suprir a demanda do mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas não conseguem selecionar um perfil de profissional 1 Palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha – retirado do site: www.significados.com.br. 1 Gestão de Pessoas: conceitos, importância, relação com os outros sistemas da organização. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 2 que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre porque os profissionais estão sempre em busca de algo a mais, algo que há pouco tempo era inexistente na administração das empresas. Esse algo a mais é considerado pelos profissionais como aquilo quea empresa pode oferecer além do que estão estipulados pelas leis, como benefícios, vale-transporte, vale-alimentação, vale-refeição, férias, horas extras, 13º salário, etc. O que o profissional moderno almeja é mais do que uma carreira estável, almeja um plano de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negócio, é participar de uma gestão por competências, por reconhecimento. É saber que há possibilidades de crescimento, promoções, conseguir enxergar onde o profissional está hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na carreira é algo desafiador tanto para o profissional quanto para as empresas, pois com essa mudança nos objetivos dos profissionais oferecidos no mercado torna-se cada vez mais difícil reter “talentos” dentro de uma organização, pois eles estão sempre buscando novos desafios além de uma empresa que possa oferecer o tão almejado plano de carreira. Retomando aos fatos históricos que marcaram as transformações na área de Gestão de Pessoas, também conhecida como Recursos Humanos. Segundo a pesquisa realizada em 1977 pela Faculdade da Administração da PUC-SP, a fase tecnicista, que teve seu auge entre 1950 e 1965, foi implementada a partir da indústria automobilística pelo então presidente Juscelino Kubistchek, neste período se tornou necessário o Gerente de Relações Industriais. Agora a área de Relações Humanas era responsável pelo recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, segurança, benefícios e outros. Por conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espaço ao movimento sindical, agora o Gerente de Relações Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH. A partir de 1980, dá se início ao período da administração estratégica que perdura até os dias atuais. Ela visa cooperar com a organização, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como meio, as políticas de manutenção dos recursos humanos. Em suma, a organização passa a visualizar melhor os impactos que ações podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto externo. Logo, o Gerente de RH passa a integrar a diretoria, em nível estratégico. Nesse contexto, é possível compreender a importância da Gestão de Pessoas e da área de recursos humanos. Pois agora as empresas estão diante de um ambiente marcado por constante competitividade, pela busca de novos modelos de gestão eficazes e pela velocidade de informações que sejam capazes de reagir ao dinamismo do mercado. O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, hierarquizado e especializado e requer cada vez mais supervisão e gerência. Como resultado, há a necessidade de planejar, controlar, coordenar, delegar responsabilidade e autoridade, além de melhorar as relações no trabalho. Com contato mais intenso entre a administração e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas, a GRH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das pessoas. Segundo Fischer (2002), o modelo de GRH tem a ênfase na gestão do comportamento humano, sendo que esse modelo é conhecido por duas formas, o modelo de relações humanas e o modelo do comportamento humano. Nas décadas de 70 e 80, surge o modelo de gestão estratégica de recursos humanos, onde a finalidade da ARH (Administração de Recursos Humanos) é buscar a maior coerência possível entre as políticas organizacionais e os fatores ambientais. A partir da citação de Fischer podemos concluir que a Administração de Recursos Humanos, área que cuida especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma posição estratégica. Podemos explicar melhor por meio da pirâmide hierárquica, apresentada abaixo: 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 3 Figura 03: Pirâmide hierárquica Fonte: Chiavenato: (2000) Nenhuma organização consegue sobreviver em um mercado competitivo senão tiver pessoas qualificadas trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o nome Gestão estratégica de Pessoas. Por meio de uma ação integrada, trabalho em equipe, unindo diferentes competências é que uma organização consegue o sucesso. A pirâmide hierárquica representa bem o papel das pessoas no processo de tomada de decisão. Antes o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente à cuidar das burocracias, entre contratações e demissões, não participava do processo decisório ou do planejamento estratégico de uma organização. A alta administração considerava esse departamento apenas operacional, porém com as mudanças o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento “esquecido” e passa a ser uma área de grande abrangência e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores, a área de Gestão de Pessoas. Por meio da pirâmide podemos observar que no modelo de gestão presenciado hoje nas empresas, todos os colaboradores têm papel fundamental no processo decisório, cada colaborador desempenha sua função alinhada aos elementos do modelo de gestão. Discutir gestão estratégica de pessoas é discutir práticas de gestão de pessoas com foco no negócio e nos resultados da empresa, ou seja, é garantir um estreito alinhamento das ações e programas da área com as estratégias e objetivos globais da organização. No Planejamento estratégico somente o nível estratégico, composto pelo conselho, presidente, diretores e gerentes tinham autonomia para traçar objetivos e metas, estratégias para posicionamento no mercado, para sugerir ideias e propostas de melhorias. Para obter esse alinhamento a área de pessoas não pode ficar sob responsabilidade de uma única unidade administrativa da empresa, todos precisam assumir a responsabilidade de gerenciar, ou melhor, liderar pessoas. Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração até a baixa gerência, assumir o papel de gestão de pessoas. Para que isso ocorra a área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, por meio de um processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, passando a atuar muito mais como uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de pessoas, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores. Enquanto uma organização se preocupar única e exclusivamente em adotar mecanismos de controle de seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de comprometimento permitem o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o sucesso do profissional. Assim, uma gestão estratégica de pessoas significa estreitar laços e aproximar-se dos colaboradores, com gestores e área de gestão de pessoas, de forma a mobilizar os colaboradores para alcançar os resultados e metas planejados para a organização. Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decisões, desde que a empresa permita isso, desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratégicos, peças-chaves para o sucesso organizacional. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 4 Questões 01. (FUB – Assistente em Administração – CESPE/2015) Para que a atuação estratégica do administrador de RH seja realizada em totalidade e gere resultados de alto valor para a organização, é necessário que ele tenha conhecimentos normativos ou legalísticos, além de realizar as funções convencionais de administração de RH, tais como, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. ( ) Certo ( ) Errado 02. O modelo de gestão estratégica de recursos humanos tem por objetivo buscar a maior coerência possível entre as políticas organizacionaise os fatores ambientais. ( ) Certo ( ) Errado 03. (FJG/RIO – Auxiliar da Procuradoria - PGM-RJ/2013) A teoria administrativa que teve como mérito demonstrar a existência, na organização, de líderes informais que mantinham o controle sobre o comportamento dos operários para atuarem como um grupo social coeso e integrado é a: (A) do comportamento organizacional (B) do desenvolvimento organizacional (C) das contingências (D) das relações humanas Respostas 01. Resposta “Errado” Na questão quando se diz; "Além de realizar as funções convencionais de administração de RH, tais como; treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho" faltaram algumas informações como treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão do conhecimento, aprendizagem, remuneração e benefícios, relações com empregados e sindicatos, etc. A falta dessas informações limitou a afirmação deixando-a incompleta. Consequentemente incorreta. A gestão de pessoas, é o conjunto integrado das atividades de especialistas e gestores que AGREGAM, APLICAM, RECOMPENSAM, DESENVOLVEM, MANTÊM E MONITORAM AS PESSOAS. Treinamento e Desenvolvimento está dentro de DESENVOLVER pessoas e avaliação de desempenho está dentro de APLICAR pessoas. 02. Resposta “Errado” Conforme a teoria, a resposta está correta. 03. Resposta “D” A Escola de Relações Humanas disseminou a existente da liderança dentro das organizações. O líder pode reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático, e a trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados. A administração de recursos humanos tem a função da administração que lida com recrutamento, colocação, treinamento e desenvolvimento dos membros da organização, que auxilia administradores a como garantir a organização a um fornecimento apropriado de empregados competentes. A administração de recursos humanos tem como função dar ênfase à importância do funcionário, dando subsídios para que este se desenvolva dentro da organização, realizando seus objetivos profissionais e ao mesmo tempo auxiliando a empresa a alcançar suas metas. Com contato mais intenso entre a administração e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas, a GRH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das pessoas. Segundo Fischer (2002), o modelo de GRH tem a ênfase na gestão do comportamento humano, sendo que esse modelo é conhecido por duas formas, o modelo de relações humanas e o modelo do comportamento humano. 2 Função da área de Gestão de Pessoas: atribuições e objetivos. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 5 Nas décadas de 70 e 80, surge o modelo de gestão estratégica de recursos humanos, onde a finalidade da ARH (Administração de Recursos Humanos) é buscar a maior coerência possível entre as políticas organizacionais e os fatores ambientais. A partir da citação de Fischer podemos concluir que a Administração de Recursos Humanos, área que cuida especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma posição estratégica. Podemos explicar melhor por meio da pirâmide hierárquica, apresentada abaixo: Nenhuma organização consegue sobreviver em um mercado competitivo senão tiver pessoas qualificadas trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o nome Gestão estratégica de Pessoas. Por meio de uma ação integrada, trabalho em equipe, unindo diferentes competências é que uma organização consegue o sucesso. A pirâmide hierárquica representa bem o papel das pessoas no processo de tomada de decisão. Antes o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente à cuidar das burocracias entre contratações e demissões, não participava do processo decisório ou do planejamento estratégico de uma organização. A alta administração considerava esse departamento apenas operacional, porém com as mudanças o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento “esquecido” e passa a ser uma área de grande abrangência e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores, a área de Gestão de Pessoas. Por meio da pirâmide podemos observar que no modelo de gestão presenciado hoje nas empresas, todos os colaboradores têm papel fundamental no processo decisório, cada colaborador desempenha sua função alinhada aos elementos do modelo de gestão. Discutir gestão estratégica de pessoas é discutir práticas de gestão de pessoas com foco no negócio e nos resultados da empresa, ou seja, é garantir um estreito alinhamento das ações e programas da área com as estratégias e objetivos globais da organização. No Planejamento estratégico somente o nível estratégico, composto pelo conselho, presidente, diretores e gerentes tinham autonomia para traçar objetivos e metas, estratégias para posicionamento no mercado, para sugerir ideias e propostas de melhorias. Para obter esse alinhamento a área de pessoas não pode ficar sob responsabilidade de uma única unidade administrativa da empresa, todos precisam assumir a responsabilidade de gerenciar, ou melhor, liderar pessoas. Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração até a baixa gerência, assumir o papel de gestão de pessoas. Para que isso ocorra a área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, por meio de um processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, passando a atuar muito mais como uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de pessoas, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores. Enquanto uma organização se preocupar única e exclusivamente em adotar mecanismos de controle de seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de comprometimento permitem o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o sucesso do profissional. Assim, uma gestão estratégica de pessoas significa estreitar laços e aproximar-se dos colaboradores, com gestores e área de gestão de pessoas, de forma a mobilizar os colaboradores para alcançar os resultados e metas planejados para a organização. Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decisões, desde que a empresa permita isso, desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratégicos, peças-chaves para o sucesso organizacional. A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada ao modelo de gestão de competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das competências individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos organizacionais. É válido ressaltar que esse modelo de gestão bastante evidente no mercado apresenta oportunidades e dificuldades como tantos outros. No caso da gestão por competências, as empresas podem trabalhar com um sistema de competências, identificando nos profissionais os perfis adequados para cada área da organização de acordo com as competências percebidas. Para a gestão por competências são os profissionais de Gestão de Pessoas que ficam responsáveis por identificar e analisar as competências mais evidentes nos profissionais e oferecer-lhes a oportunidade de desempenhar uma função onde esse profissional realmente apresenta maiores chances de sucesso, onde ele possa colocar seu talento na prática. Porém a gestão por competências também apresenta debilidades, principalmente no sentido de que nos dias atuais é difícil identificar tais competências, pois os perfis dos profissionais que o mercado 1095740E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 6 oferece são subjetivos, os profissionais ainda estão em busca de descobrir suas reais competências e talentos. No momento da entrevista de trabalho, por exemplo, está cada vez mais difícil encaixar as necessidades do profissional com as necessidades da organização. Os profissionais anseiam desafios constantemente, e esse anseio às vezes torna-se uma barreira para as organizações, pois satisfazes um profissional com desafios é algo muito subjetivo e relativo, cada profissional apresenta necessidades, desejos e níveis de satisfação diferentes. Para uma organização saber lidar com essa relatividade quanto à satisfação dos colaboradores, de forma a investir em sua carreira e em contrapartida obter seu melhor desempenho e produtividade, tem sido um dos grandes desafios para a área de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos. Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada a partir do talento de cada músico. Não poderia colocar o violinista para desempenhar a função do pianista, talvez o violinista tenha noção dos acordes e letras do piano, talvez até tenha experiência e saiba tocar piano, mas ele prefere tocar violino porque é o que faz melhor, é onde consegue expressar todo seu talento, é onde se sente motivado e engajado a dar o seu melhor. Gestão de Desempenho A Gestão do Desempenho é um tema central dentro das estratégias de gestão de pessoas e faz parte do sistema maior conhecido como Reconhecimento e Recompensa. A gestão do desempenho é o principal radar dentro da área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais da organização. Por ser tão importante, ele exige maior atenção no seu desenvolvimento e implantação. Os desafios são muitos e significativos, pois é o maior canal de comunicação entre os líderes da organização e suas equipes profissionais. Funcionando tal como uma bússola, ele alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais, mede o nível de conhecimento presente na organização, afere o nível de comprometimento profissional, estimula o diálogo através dos processos de feedback2, propicia orientação profissional com o uso do coaching, indica necessidades de desenvolvimento, capta anseios e sugestões e ainda subsidia diversos outros sistemas de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão. A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução da avaliação de desempenho, considerando que o processo de gestão abrange: (1) o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos objetivos previamente definidos e acordados, (2) a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um contexto de mudanças em alta velocidade, e (3) a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar). Na gestão de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a direção (o Norte) para que o colaborador possa compreender a importância de sua contribuição para a consecução do plano de negócio da empresa, o orientando quanto às expectativas de desempenho, aos comportamentos alinhados aos valores, a missão e a visão da empresa. E, é a partir do estabelecimento desses “acordos claros”, que o gestor estimula a cultura do comprometimento e do alto desempenho. Vale relembrar um dos legados de Peter Drucker: “Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns.” A comunicação efetiva entre o gestor e o colaborador constitui a “ponte de conexão” entre as três etapas do processo de gestão do desempenho acima citadas, assegurando através da prática do feedback e do reconhecimento, a retroalimentação necessária para que o colaborador amplie a percepção com relação ao seu nível de contribuição individual para o resultado da área e da organização, nos aspectos quantitativos (objetivos) e nos aspectos qualitativos (perfil). Como resultado do processo de gestão do desempenho, os gestores, em parceria com a área de Recursos Humanos, viabilizam a tomada de decisão relacionada à gestão estratégica de pessoas, no que diz respeito às prioridades de ações em termos de: movimentação de pessoal, treinamento & desenvolvimento, reconhecimento & recompensa, bônus, subsídio educação, entre outras. Esperamos que tenha apreciado essa breve reflexão e que a partir dela você tenha se estimulado a pesquisar e a estudar para se desenvolver cada vez mais, impulsionando sua evolução. 2 Feedback: realimentar ou dar resposta a um determinado pedido ou acontecimento- retirado do site: www.significados.com.br. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 7 Gestão de clima e cultura organizacional Uma organização é composta de pessoas que se relacionam para o alcance de um objetivo em comum. O que uma organização faz não pode ser feito por somente uma pessoa e, para fazê-lo, as pessoas precisam interagir. Mas as pessoas dentro das organizações não estão simplesmente em contato casual. As formas e os objetivos da cooperação são, em grande parte, regulados e controlados pela organização. Assim, a organização ensina e persuade o seu pessoal a se comportar de acordo com as exigências de suas funções. Os indivíduos e os grupos, dentro da organização, agem também seguindo seus próprios critérios e os complexos padrões de interação, impostos pela organização e pelos seus membros, configuram a sua dinâmica interna, tornando mais fascinante os estudos organizacionais. A organização possui também as suas fronteiras, embora nem sempre nítidas e impermeáveis. Mais do que um território físico, ela ocupa um espaço social que, por vezes, se expande e, por outras, se contrai. O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter, tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Um ambiente de trabalho onde há motivação e reconhecimento proporciona um maior engajamento por parte dos colaboradores. Se a empresa dá espaço para os colaboradores desenvolverem suas ideias e projetos, a produtividade dos colaboradores tende a aumentar. Quando a empresa estabelece uma comunicação eficiente, clara e objetiva isso também influencia muito no clima organizacional. A comunicação interna é um dos fatores que mais proporcionam insatisfação no ambiente de trabalho. Sendo assim a empresa precisa investir em canais de comunicação que possam ser utilizados por todos, desde o nível operacional até o nível estratégico. A empresa jamais pode excluir qualquer colaborador do processo de comunicação, de forma a estabelecer favoritismo na transmissão de informações. A comunicação deve ser uma ferramenta democrática, de fácil uso e para todos. Dessa forma pode-se entender que clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis. Quando os colaboradores estão insatisfeitos com determinadaquestão no trabalho isso interferirá na sua produtividade e consequentemente no clima que envolve a empresa. Bem como, quando os colaboradores estão satisfeitos e motivados a produtividade aumenta, além de promover o bem-estar geral e ainda contagiar os demais colaboradores à volta. Tipos de clima organizacional Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a classificação de somente alguns deles se deve a um fator meramente didático e sistemático. Sendo assim, Edela (1978) os classificou como: - Clima desumano, onde é dada excessiva importância à tecnologia; - Clima tenso, onde há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas; - Clima burocrático em que os resultados podem levar as punições e/ou demissões e por último; - O clima de tranquilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar se de preceitos e do trabalho. É importante ressaltar que não é tarefa fácil pesquisar e analisar o clima e a cultura das organizações, pois isto exige o conhecimento da tecnologia indispensável para tal. Esta tecnologia engloba a postura do pesquisador, o conhecimento de uma metodologia, a escolha de técnicas apropriadas à investigação, a seleção adequada das categorias de análise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento, da gerencia e colaboradores, no que se refere à importância da pesquisa para uma intervenção pontual e eficaz. Outro ponto que deve ser analisado ao realizar a pesquisa são os fatores externos à organização que fatalmente influenciam os clientes internos e, consequentemente, no clima e na cultura da organização. Ao considerar os fatores externos à organização, na pesquisa do clima e cultura organizacionais, é necessário obter informações pertinentes e percepções do mercado do qual a organização faz parte. No entanto, antes de escolher os focos a serem incluídos na avaliação é necessário considerar os objetivos 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 8 do pesquisador e da organização ao solicitar a pesquisa. E somente a partir disto é que os focos deverão ser selecionados para a avaliação. A seleção dos itens pertinentes à pesquisa poderá ser discutida com os gestores da organização. Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa é necessário considerar o grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo disponível para realizá-la e fazer a testagem dos instrumentos com alguns funcionários para corrigir possíveis falhas. A pesquisa deve atingir o máximo de funcionários para não gerar angústia tanto no grupo que participou quanto no que não fez parte da mesma. Realizado o diagnóstico do clima organizacional, são sugeridas medidas a serem implementadas na organização, pois sabe-se que a produtividade da mesma é também o resultado da motivação e estado de espírito dos indivíduos que dela fazem parte. De nada adianta realizar uma pesquisa se não houver uma devolução para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os seus resultados não forem utilizados para elaborar um plano de ação com intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a análise. Como afirma Luz (2001), “A pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade”. Com esta medida garante-se também maior comprometimento e seriedade dos colaboradores. Gestão de processos de mudança organizacional A Administração de Recursos Humanos também serve colaborar no processo de mudança dentro dos ambientes organizacionais, para a adoção de estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de sua chance de sobrevivência. Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização. São eles: Natureza da força do trabalho, Tecnologia, Choques econômicos, Concorrência, Tendências sociais, Política mundial. Assim, o conceito de facilitadores e dificultadores, envolve mais características externas a organização que influenciam a implementação de um processo de mudança bem sucedido. Observa-se que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são facilitadores, pois influenciam a decisão de mudança. No entanto, nesta pesquisa são destacados elementos que podem facilitar, mas também, dificultar a implementação da decisão e da estratégia de mudança em uma organização. Neste sentido, os facilitadores e dificultadores diferem dos causadores. Silva (1999) Incremental/ Organizacional Aumento da eficiência do uso dos recursos, mudança da empresa Transformacional/Institucional Questionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização Weick & Quinn (1999) Continua Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem cotidianamente em toda a organização Episódica É uma mudança infrequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio Robbins (1999) 1ª Ordem Mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa 2ª Ordem Mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 9 Nadler, Shaw, Walton e cols (1995) Incremental/Contínua Continuação do padrão existente, podem ter dimensões diferentes mas são realizadas dentro do contexto atual da empresa. Descontínua Mudança do existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma mudança ou várias reestruturações de características da empresa. Porras & Robertson (1992) 1ª Ordem É uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas características dos sistemas sem causar quebras em aspectos chave para a organização 2ª Ordem Mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve quebra de paradigmas organizacionais Fonte: Bressan, 2004. Mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança em toda uma organização. Geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental e drástica na maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão, gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são áreas que determinarão algum tipo de transformação organizacional. Estrutura: as estruturas das empresas não são fixas. Muitas variáveis podem ocorrer em uma mudança de estrutura, como a centralização ou descentralização de tarefas, criação ou extinção de setores/departamentos, adoção de uma maior flexibilidade ou rigidez nas tarefas, crescimento ou decrescimento da organização e alterações na estrutura básica da organização.- Cultura: a mudança cultural é a mais difícil de ocorrer nas organizações, pois envolve a mudança de crenças e valores da organização caracterizando-se por ocorrer de uma maneira lenta e processual. - Ambientes Físicos: o espaço físico e a colocação dos objetos são pontos que ao serem alterados, invariavelmente provocam mudanças nas organizações. Caracteriza-se a mudança em ambientes físicos como a alteração na engenharia do prédio ou ambiente, repartição, iluminação, nível de calor ou frio, barulho, limpeza, mobília, decoração e esquemas de cor. - Pessoas: esta categoria envolve a mudança nas atitudes e comportamentos dos participantes da organização. Ela pode ser uma mudança ocasionada pelas circunstancias do ambiente, como pode ser provocada, por meio de cursos e treinamentos. - Tecnologia: a mudança tecnológica envolve a introdução de novos equipamentos, produtos, ferramentas ou métodos, técnicas, informatização e conhecimentos na organização. A inovação tecnológica é um fator que contribui de forma significativa para o processo de mudança nas organizações, estando diretamente ligado a modernização de equipamentos e produtos que proporcionam maior eficácia e consequentemente maior competitividade à organização. Considerada por muitos teóricos como sendo o resultado perceptível de uma função específica da atividade empreendedora, a inovação, independentemente de onde ela ocorra – quer seja na iniciativa privada ou na pública -, é comumente debatida em torno do quão sistematicamente esta pode ser gerenciada, e também acerca do impacto modificador que ela carrega consigo. Percebe-se a existência dessa dualidade argumentativa na própria literatura, aonde é colocado que a inovação corresponde à introdução de novas combinações produtivas economicamente viáveis (SCHUMPETER, 1984), ou que equivale “[...] ao esforço para criar significante e focalizada mudança no potencial social ou econômico de uma organização” (DRUCKER, 1998, p. 149). Levando-se em conta a abrangência dos aspectos econômicos e sociais dessas definições, Schuhardt (2005) condensa em termos mais técnicos essa amplitude temática, argumentando que a inovação é um processo que envolve múltiplas atividades realizadas por diversos atores de uma ou várias organizações durante a qual novas combinações de meios e/ou fins são desenvolvidas, produzidos, implementados e/ou transferidos para velhos e/ou novos mercados, oportunidades comerciais ou sistemas sociais contribui para com o tema apontando que as inovações enquanto produto ou processo podem ser oriundos de fontes tanto intraorganizacionais quanto extraorganizacionais. Para as fontes intraorganizacionais, o autor salienta: - Ocorrências inesperadas: que correspondem a sucessos ou falhas inesperadas nas atividades da organização, percebidas a partir de avaliações de desempenho, análise de relatórios, etc.; 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 10 - Incongruências: que equivalem à disparidades sentidas ou percebidas por intermédio do feedback informativo obtido na observação de realidades heterogêneas, a exemplo de retorno de investimentos acima ou abaixo das expectativas corporativas; - Necessidades de processo: a partir do instante em que uma organização necessite crescer e se desenvolver, seus processos precisam ser reavaliados, a fim de que se possa afirmar se esse desenvolvimento desejado é passível de ocorrer a partir dos processos já existentes na organização, abrindo-se assim oportunidades para que novos processos sejam elaborados; - Mudanças na indústria ou no mercado: eventuais transformações no comportamento do mercado (por parte do consumidor), ou mesmo político econômicas no setor industrial, a ponto de influenciar toda uma gama de organizações a adotarem práticas estratégicas miméticas ou reagirem em contrapartida a tais mudanças. Mudanças demográficas: que proporcionam chances ao desenvolvimento de inovações visando alcançar especificamente grupos populacionais específicos, frutos de fenômenos demográficos, a exemplo de baby-booms; - Mudanças na percepção por parte do mercado consumidor: bastante atrelada às mudanças no mercado previamente destacadas, as mudanças na percepção do consumidor podem influenciar positiva ou negativamente a apreciação do indivíduo acerca de um produto, grupo de produtos, ou até mesmo de como este enxerga uma organização a partir do portfólio desta, o que tende a impulsionar inovações por parte das organizações para que se sustentem em vantagem competitiva, ou para que consigam encurtar a distância perante seus concorrentes. - Novos conhecimentos: o surgimento de novos conhecimentos científicos tecnológicos e, sobretudo a condensação destes, formalizando-os, constituem também relevante fonte de inovação, a partir da transferência de tecnologia entre organizações, institutos de pesquisa, parcerias, sistemas nacionais de inovação, patentes etc. Recrutamento e Seleção3 O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem dela. Apenas com planejamento é possível estabelecer uma comunicação integrada que dê consistência e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele é um dos elementos mais importantes para um bem sucedido programa de administração de recursos humanos, é um processo pelo qual a organização garante o número certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo. Segundo Chiavenato4, Recrutamento é o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organização”. O recrutamento nunca teve importância tão significativa nos resultados de uma empresa como no mercado atual, uma prática bem desenhada, integrada e praticada terá um impacto positivo na empresa e o inverso, um resultado devastador. Por isso, se a escolha de pessoas é realizada da melhor e mais eficiente forma possível, visando ao benefício da empresa, a empresa já tem grande chance de obter sucesso, com base nas pessoas que a compõe. Por isso, o processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual candidato ficará com a vaga. E todo processo de seleção deve ter um planejamento estratégico, com objetivos de longo prazo, para que eventuais ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente se os substitutos não forem eficientemente selecionados. No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competências técnicas às comportamentais. Em um ambiente onde o tempo é determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais já capacitados, pois estes darão um retorno mais rápido às organizações. No entanto, num ambiente em constantes transformações onde a vantagem competitiva das empresas está na atuação sinérgica dos seus colaboradores, competências como comunicação, relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade em lidar com mudanças, solução de problemas e conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos. Para níveis de gestão não podemos esquecer das competências voltadas a gestão de pessoas. Diagnóstico organizacional 3 Com base no artigo de ARRUDA, J. O que é Recrutamento e Seleção? Disponível em:< http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=385>. 4 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1983. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 11 A Administração de Recursos Humanos também contribui para a análise do diagnóstico organizacional, A análise do ambiente interno é composta porforças e fraquezas, já análise do ambiente externo é composta pelas ameaças e oportunidades, que serão explicados mais detalhadamente abaixo. O ambiente interno é controlável pela organização. É o ambiente compreendido no interior das fronteiras físicas da organização. Está sujeito a gestão direta da administração da organização, que deve atuar nele fazendo uma análise permanente das potencialidades e fragilidades em paralelo com os FCS que deve perseguir e as oportunidades e ameaças dos ambientes externos. O ambiente externo é composto pelo macroambiente, também conhecido como ambiente, e o microambiente, também chamado de mercado. Por não estarem dentro das fronteiras físicas da organização e não serem subordinados à sua administração são ambientes incontroláveis por ela. Cabe, entretanto, observá-los, verificar tendências e prever impactos dessas tendências nas atividades da organização, ou seja, manter uma análise permanente, em que se pense as possibilidades de ações administrativas para cada uma das oportunidades e ameaças vindas desses ambientes. A construção do diagnóstico dos ambientes internos e externos geralmente é elaborada por meio de um diagrama que demonstra cada um dos fatores identificados nas análises. Segue abaixo exemplo: Figura 05: Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). Fonte: Adaptado de Kotler; Kelvin, 2006. A análise das forças e fraquezas ajuda a empresa a identificar os fatores críticos de sucesso para a organização. Essa análise ajuda a empresa na identificação dos pontos fundamentais em seu produto, criando inovações, variação de produtos, e reconhecimento de sua marca. Essa análise funciona de forma simples e flexível e permite a colaboração e entrosamento entre os gerentes e colaboradores das mais diversas áreas da empresa, uma vez que os mesmos são levados a identificar e resolver problemas que possam atrapalhar o desenvolvimento e crescimento da organização. É de suma importância que se faça uma análise competitiva para identificar formas de ganhar o mercado, pois são inúmeros concorrentes lutando por uma posição de destaque na área em que atuam. Quando a empresa analisa seus pontos fortes e fracos, é possível buscar equilíbrio das forças e escolha de estratégias adequadas para se fortalecer, conquistando seu espaço no mercado e buscando o reconhecimento pelos concorrentes. Outro benefício é o conhecimento sob os negócios e a tendências de mercado, de forma a manter-se estruturada e preparada para vencer o concorrente. O modelo SWOT possibilita ao gestor uma identificação das potencialidades e vulnerabilidades da empresa em que atua. Por meio desse mecanismo torna-se possível criar meios de manter-se no mercado fazendo melhor que os concorrentes, usando ações defensivas e adquirindo forças para explorar as melhores oportunidades. Das funcionalidades da Administração de Recursos Humanos a definição da política e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos definitivamente é uma das mais importantes. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 12 O tripé organizacional composto pela Missão, Visão e Valores, que servem para dar suporte tanto ao desempenho da organização quanto ao comportamento dos profissionais. A missão deve demonstrar aos stakeholders qual o propósito da organização, o que faz esta ser única dentro do seu ramo de atuação, basicamente trata-se da identidade. Para elaborar a missão é necessário saber exatamente onde a empresa está situada, não geograficamente falando, mas na questão competitiva de mercado, qual é a vantagem que possui frente aos seus concorrentes. A missão deve ser fixa e estável, embora esse conceito tem sido constantemente revisado pelos especialistas da área, pois uma organização é muito dinâmica portanto, a missão pode e deve ser revisada e redimensionada constantemente. Missão: por quê ou para quê existimos? é a razão da existência, por que a sociedade precisa dessa organização com esse negócio. Define para quem ela atua e visando a produção de qual impacto para esses clientes. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição. A missão funciona como orientador para as atividades da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia adotada pela organização. É fundamental que todos na organização conheçam a missão e os principais objetivos institucionais, pois se as pessoas que fazem parte da empresa não sabem o motivo de sua existência e os rumos que pretende adotar, dificilmente elas saberão o melhor caminho a ser seguido. Importante não confundir missão com a missão operacional, que são metas numéricas, quantificáveis, mensuráveis do planejamento estratégico. Visão: Qual situação futura desejamos? Representa o destino que se pretende transformar em realidade. É a projeção futura da empresa no mercado. É estabelecida sobre os fins da inst ituição e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar. É um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado. A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato concreto. Valores organizacionais: Agimos com quais princípios éticos? Conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da instituição. São os valores que devem nortear as ações e a conduta de quem trabalha na organização e que o público pode esperar da organização. Quando claramente estabelecidos, ajudam a reagir rápida e decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam. Abaixo será exemplificado sobre a Missão, Visão e Valores da empresa brasileira Duratex S.A, Maior produtora de painéis de madeira industrializada e pisos, louças e metais sanitários do Hemisfério Sul, é líder no mercado brasileiro com as marcas Durafloor, Duratex, Deca e Hydra. Produz ainda aquecedores solares e chuveiros eletrônicos. Também está entre as 10 maiores empresa globais dos setores em que atua. Figura 1. Missão Visão e Valores da empresa DURATEX. Fonte: Site da Duratex S.A. Toda a empresa moderna "pensa" estrategicamente, mas a maioria delas elabora seu planejamento estratégico voltado para a área de marketing, finanças, vendas, produção, atendimento ao cliente, entre outros, e os recursos humanos normalmente ficam esquecidos. Como poderemos obter êxito em um Missão • Atender com excelência às demandas dos clientes, pelo desenvolvimento e oferta de produtos e serviços que contribuam para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, gerando riqueza de forma sustentável. Visão • Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento. Valores • - Integridade; - Comprometimento; - Valorização humana; - Superação dos resultados; - Melhoria contínua; - Inovação; - Sustentabilidade; 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 13 planejamento, se as pessoas que estão incumbidas de realizá-lo e de fazer com que o mesmo traga os resultados esperados para a organização, não estão recebendo a merecida atenção. Talvez esteja aí a reposta, para o porquê de muitos planejamentos estratégicos de empresas estarem engavetados. Planejar a área de RH hoje é fundamental, pois o ambiente empresarial está, cada vez mais, exigente e rigorosocom as organizações. Não há mais espaço para as empresas que seguem modelos de gestão antiquados, as mesmas precisam adequar-se às necessidades humanas, de certa forma integrada, sejam elas clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc. O equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas. Isso, na maioria das vezes, leva as empresas a perdas, por falta de planejamento. Fazer um planejamento da área de RH é uma estratégia de abordagem e um tratamento global da administração, que se integra com o negócio da empresa e inclui preocupação com o futuro. Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados. Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurarem a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança. A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da empresa sejam mais facilmente alcançados. Muitas vezes, as empresas criam expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores que a princípio não têm condições de chegar a alcançar. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte necessários, para que essa pessoa desenvolver-se e levar o objetivo da empresa adiante. Muitas vezes, o que é realizado em uma organização, provém de atos e decisões das pessoas e que por isso só, podem ser realizados de uma forma melhor ou não. A diferença dessa performance está, normalmente na qualidade administrativa dessas pessoas, que irão determinar o sucesso ou não da organização. Isso significa que o tratamento dos Recursos Humanos deve ser considerado estratégico. Trabalhar com motivação, desenvolvimento e recompensa dos seres humanos, definindo o desempenho a partir do comportamento, é um desafio crescente e fundamental em um ambiente bastante afetado pela escassez de recursos e a excessiva concorrência. Trabalhando dessa forma, a missão do "gerente" deixa de ser apenas só dele e passa para as mãos do trabalhador. Todo funcionário que se sente motivado, recompensado e sabe que a empresa preocupa- se com ele, também fará o mesmo pela empresa, ou seja, ele se sentirá parte daquela organização e trará os resultados por ela esperados. Outro fator que acho importante ressaltar, é verificar de que forma os colaboradores esperam que o planejamento estratégico irá ajudar a alcançar os seus objetivos pessoais. Isso é válido não só para os funcionários, mas para dirigentes e os proprietários, pois a realização pessoal é um fator muito importante no processo de desenvolvimento como um todo, já que o mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas só dão o melhor de si para a empresa, quando sentem que naquele ambiente poderão desenvolver-se e atingir seus objetivos. Muitas são as fases de um planejamento estratégico de Recursos Humanos. É um trabalho longo, que precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organização. Como se sabe trabalhar com pessoas não é nada fácil, logo planejar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura, não é uma das tarefas mais fáceis. As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro terão que mudar a sua forma de se relacionar com as pessoas, deixar de usá-las e se preocupar com suas necessidades e expectativas enquanto ser humano. Embora a administração de Recursos Humanos não lide "diretamente" com fontes de receita, ela poderá certamente trazer lucros à empresa e benefícios às pessoas. Criar um valor adicional é uma questão de saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo de eficiência, tanto para o desenvolvimento organizacional quanto para o pessoal. É preciso procurar equilibrar o planejamento de Recursos Humanos com as demais áreas da empresa, pois, na maioria das vezes, é desse setor que virá o suporte para continuidade das metas planejadas. O profissional de Recursos Humanos é o responsável por preparar e desenvolver as pessoas, para que, independentemente do seu setor, venham a trazer os resultados esperados. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 14 Questões 01. (SEPLAG/MG - Gestor de Transportes e Obras – Administração – IBFC/2014) Existem várias teorias a respeito da Administração, que funcionam como modelos de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação específica. Sobre o tema, leia as sentenças e assinale a alternativa correta: I. A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários das fábricas) por meio da Administração Científica de Weber. II. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Estão corretas as afirmativas: (A) Apenas a afirmativa I está correta. (B) Apenas a afirmativa II está correta. (C) As afirmativas I e II estão corretas. (D) Nenhuma afirmativa está correta. 02. (FJG/RIO – Auxiliar da Procuradoria - PGM-RJ/2013) A teoria administrativa que teve como mérito demonstrar a existência, na organização, de líderes informais que mantinham o controle sobre o comportamento dos operários para atuarem como um grupo social coeso e integrado é a: (A) do comportamento organizacional (B) do desenvolvimento organizacional (C) das contingências (D) das relações humanas 03. (TC/DF - Analista de Administração Pública - INSTITUTO CESPE/2014) Acerca do diagnóstico organizacional, julgue os itens subsecutivos. A base teórica do diagnóstico organizacional é constituída pela estrutura organizacional e pelo comportamento humano. ( ) Certo ( ) Errado 04. (COREN/PB - Agente Administrativo - CONTEMAX/2014) A cultura organizacional: (A) Não produz percepções externas à organização. (B) Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. (C) É representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. (D) É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições típicos do contexto social, econômico e cultural do local onde a empresa está localizada. (E) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas pessoas. 05. (FSC - Técnico de Nível Superior - CEPERJ/2014) O líder que adota um comportamento orientado para o funcionário: (A) preocupa-se em definir a execução da tarefa com a participação do colaborador (B) foca a construção de um clima organizacional favorável (C) tem sua liderança prejudicada por tarefas bem estruturadas (D) acompanha constantemente o desempenho do servidor (E) monitora permanentemente o alcance das metas definidas Respostas 01. Resposta “B” A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas difundida por Taylor. A teoria burocrática é que foi idealizada por Weber. Portanto essa afirmação é falsa. Já a reação humanística realmente surgiu com a ênfase naspessoas por meio da Teoria das Relações Humanas. Sendo assim essa afirmação é verdadeira. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 15 02. Resposta “D” A Escola de Relações Humanas disseminou a existente da liderança dentro das organizações. O líder pode reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático, e a trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados. 03. Resposta: Certo. A base teórica do diagnóstico organizacional é constituída pela estrutura organizacional e pelo comportamento humano. Observamos sobre o comportamento individual, de grupo e organizacional, o estudo da estrutura organizacional localiza-se no comportamento organizacional. Ao estudar o comportamento organizacional podemos considerar três níveis: - Individual como microperspectiva do comportamento organizacional e as pessoas nas organizações e as variáveis no nível dos indivíduos são diferenças individuais, percepção e atribuição, motivação e satisfação no trabalho. - O grupo como perspectiva intermediária do comportamento organizacional e os grupos na organização e as variáveis no nível dos grupos são: equipes e empowerment, dinâmica grupal e intergrupal. - Organizacional como macro perspectiva do comportamento organizacional e a dinâmica organizacional, sendo as variáveis no nível da organização: desenho organizacional, cultura organizacional e processos de trabalho; A Teoria Comportamental está baseada na Hierarquia das Necessidades de Maslow, na Teoria dos dois fatores de Herzberg, e Estilos de Administração de Douglas McGregor, que buscam explicar o comportamento humano e organizacional. A estrutura organizacional é forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes, fornecedores, acionistas, investidores, etc.). 04. Resposta: B. De acordo com Edgar Schein, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna”. A organização formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas tarefas. A Organização informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc. Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. 05. Resposta: B. O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização, refere- se à atmosfera psicológica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a qualidade e na produtividade do trabalho. O clima organizacional está relacionado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio, descontraído ou formal, depende de como as pessoas se sentem em relação à organização. Fatores estruturais como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima organizacional. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 16 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Conceito de Sistema Sistema é qualquer conjunto de componentes e processos por eles executado, que visam transformar determinadas entradas em saídas (saídas do sistema). A figura a seguir ilustra este conceito: Nota-se que os componentes são também sistemas (subsistemas), e que, por sua vez, podem ser decompostos em novos sistemas menores. Objetivos (Razões do Sistema) A todo sistema devem ser associadas às razões de sua existência, de modo que seus elementos possam ser devidamente entendidos. Essas razões constituem-se os “objetivos” do sistema, e estão diretamente relacionadas às saídas que o sistema deve produzir. Um automóvel pode se definido, numa versão simplista de suas razões, como um sistema do qual se quer “movimento dirigido com transporte de carga”. Isto é, nessa definição simplista, o que se quer de um automóvel é o transporte de carga (pessoas, materiais, etc.) de um ponto para outro, o que implica definir um automóvel como um produtor de “trabalho dirigido” (força aplicada), que a partir de uma certa fonte geradora de energia, é capaz de transportar, de forma dirigida, carga de um ponto para outro, à velocidade desejada. Nota-se que essa definição, aparentemente complexa, define claramente o que se quer de um automóvel. Exemplo: Uma Padaria - produzir pães e comercializá-los Transformar insumos em um novo produto; Satisfazer as necessidades dos clientes; Tornar a relação custo x benefício favorável para gerar lucro e crescimento da empresa; Vender outros produtos. • ENTRADAS: São todos os elementos que o sistema deve receber para serem processados e convertidos em saídas ou produtos. • SAÍDAS: São os resultados produzidos pelo sistema, em geral diretamente relacionados aos objetivos ou razões dos sistemas; quando não acontece, então o sistema não está cumprindo o seu fim. • COMPONENTES e PROCESSOS INTERNOS: São as partes internas do sistema, utilizadas para converter as entradas em saídas. Os processos são as ações realizadas pelos componentes do sistema na transformação das entradas e saídas. • FEEDBACK: É o retorno dado sobre as saídas produzidas pelo sistema sobre as entradas do mesmo. É a avaliação da qualidade do produto do sistema. A realimentação deve ser continua, para que se tenha 3 Políticas e sistemas de informações gerenciais. 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 17 certeza da evolução dirigida do sistema, garantindo seu desenvolvimento no sentido de adaptação as necessidades. Sendo assim, podemos definir um sistema como sendo um conjunto de componentes que, através de determinados processos, convertem as entradas em saídas. Exemplo: Uma Padaria - produzir pães e comercializá-los • SUBSISTEMA Todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores, que recebem entradas específicas e produzem saídas específicas. A divisão pode ser feita até o nível de interesse da análise. Cada Subsistema tem os mesmos elementos que um sistema, isto é, recebe entradas e produz saídas atravésde componentes e processos. Nota-se que cada subsistema é, na realidade, um sistema em si, e poderia ser novamente em subsistemas componentes, e assim por adiante, até o nível desejado de composição. Identificação de Processos • Responsável • Especificação das Entradas • Especificação das Saídas • Recursos Materiais e Humanos • Indicadores de Desempenho / Metas • Documentação (Documentos E Registros) Conceito de Sistemas de Informação É uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 18 feedback, apoiando o controle, a coordenação e a tomada de decisão em uma organização; auxiliam gerentes e funcionários a analisar problemas, visualizar soluções e a criar novos produtos. É um tipo especializado de sistema, podendo ser definido como um conjunto de componentes inter- relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações. Os sistemas de informação podem ser manuais ou computadorizados. Muitos sistemas de informação começam como sistemas manuais e se transformam em computadorizados que estão configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados. Sistemas de informação baseados em computadores (CBIS-computer-based information system ou Sistemas de informação baseados em computadores) são compostos por: hardware, software, banco de dados, telecomunicações, pessoas e procedimentos: Hardware: consiste no equipamento, o computador usado para executar as atividades de entrada, processamento e saída. Software: consiste nos programas e nas instruções dadas ao computador. Banco de Dados: é uma coleção organizada de fatos e informações. Telecomunicações: permitem às empresas ligar os sistemas de computador em verdadeiras redes de trabalho. Pessoas: consiste no elemento mais importante na maior parte dos sistemas de informação. Incluem todas as pessoas que gerenciam, executam, programam e mantêm o sistema de computador. Procedimentos: incluem as estratégias políticas, métodos e regras usadas pelo homem para gerar o CBIS. Ex: descrevem quando cada programa deve ser executado, quem tem acesso a certos fatos em um BD, etc. Aplicações-Chaves na Organização • Sistemas Nível-Operacional - suporte aos gerentes organizacionais no desenvolvimento de atividades elementares e transacionais na organização -TPS (Sistemas de Processamento de Transações - Transaction Processing Systems). • Sistemas Nível-Gerenciamento - suporte ao monitoramento, controle, tomada de decisões e atividades administrativas de gerentes middle -DSS (Sistemas de Suporte a Decisão - Decision Support Systems) -MIS (Sistemas de Informações Gerenciais - Management Information Systems) • Sistemas Nível-Estratégico - auxiliam gerentes sêniores a manipular e situar questões estratégicas e tendências de longo-prazo, ambas na organização e no ambiente externo. -ESS (Sistemas de Suporte Executivo - Executive Support Systems) • Sistemas Nível-Conhecimento - suporte aos negócios para integrar novos conhecimentos e auxiliar a organização controlar o fluxo de papéis -KWA (Sistemas de Conhecimento do Trabalho - Knowledge Work Systems) -OAS (Sistemas de Automação de Escritório - Office Automation Systems) -Data Warehouse (organizar dados corporativos) -Data Mining - Mineração de dados -Workflow é definido como uma coleção de tarefas organizadas • Sistemas de Processamento de Transações Objetivo: reduzir custos através da automatização de rotinas. Ex: imprimir cheques • Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) Objetivo: produzir relatórios gerenciais para o planejamento e controle. Ex: relatório de custos totais da folha de pagamento 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 19 • Sistemas de Apoio à Decisão Objetivo: dar apoio e assistência em todos os aspectos da tomada de decisões sobre um problema específico, sugerindo alternativas e dando assistência à decisão final. Ex: Auxiliar a determinar a melhor localização para construir uma nova instalação industrial. • Sistemas Especialistas e Inteligência Artificial Objetivo: ser capaz de fazer sugestões e checar as conclusões, tal como um especialista no assunto. Uma de suas vantagens é a capacidade explicativa das conclusões às quais chega. Ex: Previsões de aplicações no mercado financeiro. Dados x Informações • Dados São os fatos em sua forma primária. Ex: número de horas trabalhadas em uma semana. • Processo de Transformação Uma série de tarefas logicamente relacionadas, executadas para atingir um resultado definido. A transformação de dados em informação é um Processo. • Informação Um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor do fato em si. Ex: total de vendas mensais. • Relações e Regras Estabelecer relações e regras para organizar os dados Informação útil e valiosa O tipo de informação criada depende da relação definida entre os dados existentes Adicionar dados novos ou diferentes significa que as relações podem ser redefinidas e novas informações podem ser criadas Ex. Adicionar dados de produtos específicos aos seus dados de vendas para criar informações sobre vendas mensais quebradas por linhas de produtos • Conhecimento É o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torná-los úteis para uma tarefa específica. O ato de seleção ou rejeição dos fatos, baseados na sua relevância em relação às tarefas particulares é também um tipo de conhecimento usado no processo de conversão de dados em informação O conjunto de dados, regras, procedimentos e relações que devem ser seguidos para se atingir o valor informacional ou o resultado adequado do processo está contido na base do conhecimento. A organização ou o processamento dos dados pode ser feito mentalmente, manualmente ou através de um computador. A importância deve ser dada para que os resultados sejam úteis e de valor para tomar decisões • Informação Um dado tornado mais útil através da aplicação do conhecimento. A informação é valiosa se for pertinente à situação, fornecida no tempo certo, para as pessoas certas de forma não complexa demais para ser entendida, deve ser precisa e completa, e de custo compatível. • Características da boa informação: Precisa (ELSL) - entra lixo, sai lixo Completa - contém todos os fatos importantes Econômico - valor da informação x custo de sua produção Flexível - pode ser usada para diversas finalidades Confiável - depende da coleta dos dados e das fontes de informação Relevante - Importante para tomada de decisões (mais relevante para uns e menos para outros) Simples - Informações em excesso podem não demonstrar o que é realmente importante 1095740 E-book gerado especialmente para RUA MIGUEL VIANA . 20 Em tempo - A informação deve ser enviada a tempo para a tomada de decisão Verificável - pode ser checada, talvez em várias fontes Sistemas de Informação Identificar as fontes de dados, os componentes e a forma do processamento dos dados que serão utilizados, além de especificar o formato, o custo e o tempo mínimo para a apresentação da informação, • Características dos Sistemas de Informação 1.
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