Santander Consumer Finance

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Santander Consumer Finance
G U N N A R T R U M B U L L E L E N A C O R S I
A N D R E W B A R R O N
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A centralização só tem sentido se o resultado final formelhor do que a simples soma das partes. — Magda Salarich, CEO da Santander Consumer Finance
Introdução	Copy
Dia 25 de março de 2008. Magda Salarich Fernández de Valderrama, a Chief Executive Officer (CEO) da Santander Consumer Finance (SCF), uma divisão do grupo Santander, apreciava o novo campus do banco, o Ciudad Financiera, logo ao sul de Madri. Salarich tinha sido nomeada CEO em janeiro, depois de trabalhar 28 anos para a fabricante de carros francesa Citroën, onde ela subira na hierarquia até o cargo de gerente de vendas e marketing internacional para a Europa e CEO para a Espanha. A SCF havia crescido rapidamente nos últimos cinco anos, sob a gestão de seu antigo CEO, Juan Rodríguez Inciarte. O papel de Salarich seria planejar o caminho a seguir nos dez anos seguintes.
Embora os Estados Unidos continuassem maior mercado do mundo de financiamento ao consumidor, o setor também estava crescendo na Europa nos últimos 20 anos. Inciarte notou a tendência, e, sob sua gestão (2002-2008), a SCF passara de um pequeno grupo de unidades que operava na Espanha, na Alemanha e na Itália a uma das maiores empresas de financiamento ao consumidorNotdomundo.Além disso, desde 2006, Inciarte investia fora da União Europeia: nos Estados Unidos, na América La ina e na Europa Oriental.
Em quatro meses, Salarich eria que apresentar a nova estratégia e direção da SCF ao presidente e diretor executivo do Santander, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, assim como aos outros membr s do C mitê Executivo do grupo, incluindo o próprio Inciarte. Havia decisões importantes a mar. Seria possível sustentar a alta lucratividade das atividades de empréstimo ao consumidor? Seria hora de focar mais em consolidação ou de investir mais em novos mercados e produtos? Também havia questões de estratégia organizacional a considerar. Que funções deveriam ser delegadas às afiliadas nacionais e quais deveriam ser centralizadas na matriz? Que processos deveriam ser padronizados e quais deveriam ser iniciativas locais? E todas essas decisões seriam postas num cenário de preocupação crescente com a sustentabilidade dos níveis de endividamento domiciliar na Europa e nos Estados Unidos.
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Caso LACC número 712-P04 é a versão traduzida para Português do caso número 711-015 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School.
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História do grupo Santander
O grupo Santander foi fundado em 1857, quando, por um decreto real, a rainha da Espanha autorizou a criação de um banco na cidade de Santander, em Cantábria, norte da Espanha. Setenta e dois empresários locais se subscreveram ao capital do banco. Ao longo dos anos, banco aumentou seus negócios na Espanha e, na década de 1950, abriu escritório em alguns países latino-americanos e em Londres. Sob a liderança de Emilio Botín, que sucedeu seu pai como residente e CEO do grupo em 1986, o banco reforçou sua posição na Espanha lançando produtos como a Supercuenta, que dobrou a participação de mercado do banco em depósitos, e com a aquisição do Banco Español de Crédito (Banesto) em 1994 e a fusão com o Banco Central Hispano (BCH) em 1999. Botín também expandiu os negócios a mercados externos, adquirindo bancos e ab indo novos escritórios na América Latina, na Europa e nos Estados Unidos.
Para acompanhar o crescimento acelerado, em 2004, o grupo real c u operações do centro de Madri para a Ciudad Financiera Santander, um campus financeiro de 160 hectares nos arredores da
cidade, com instalações de educação e capacitação, esportes – incluindo um campo de golfe de 18 buracos –, creche e uma galeria deCopyarte.Em2007,nacomemoração de seu 150º aniversário, o grupo
Santander era um dos maiores bancos do mundo em termos de capitalização de mercado e lucro líquido. O grupo operava a maior rede de bancos de varejo no mundo ocidental. (Figura 1 – dados financeiros do grupo e detalhamento por divisão de negócios.) Também operava atividades bancárias no atacado, privadas, cartões de crédito, gestão de ativos, seguros e, através da SCF, no setor de financiamento ao consumidor.
História da Santander Consumer Finance
A Santander Consumer Finance tem suas raízes em 1987, quando o Banco Santander comprou o
Bankhaus Centrale Credit AG (	Bank), um banco alemão em operação desde a década de 1950,
com 51 filiais, especializado em financiamento de veículos. Um ano depois, o grupo Santander fez uma parceria com o Royal Bank of Scotland para controlar, fortalecer e expandir conjuntamente o CC Bank. NovasNotfiliaisforamabertas e, em 1994, CC Bank lançou também o Direkt Bank, um banco sem agências (branchless), com a endimento por telefone, que também oferecia serviços de cartão de crédito. O acordo de propriedade compartilhada com o Royal Bank of Scotland vigorou até 1996, quando o Santander comprou a participação de seu parceiro e assumiu o controle total do CC Bank. Ao relembrar esses an s, Inciarte, então CFO do Santander, explicou:
Segundo s term s do acordo de propriedade compartilhada, Emilio Botín e eu fazíamos parte do conselho do Royal Bank of Scotland. Essa parceria teve muita influência no desenvolvimento dos negócios de financiamento ao cliente do Santander. Ela nos ajudou a entender crescimento do mercado de financiamento ao consumidor no Reino Unido e nos deu muitas informações úteis sobre o negócio. O que estava ocorrendo nos Estados Unidos, acreditávamos nós, podia se espalhar por toda a Europa.
Fusões subsequentes os expuseram ainda mais ao empréstimo ao consumidor. Em 1997, o Santander entrou no mercado italiano assumindo o controle do Finconsumo, uma empresa de financiamento ao consumidor, em parceria com o Banco San Paolo IMI. Em 1999, a fusão do Santander com o BCH agregou o Hispamer Banco Financiero e o Hispamer Financieros ao grupo. Nesse ínterim, o CC Bank também se expandiu para a Hungria e a Áustria. Em 2002, os grupos nacionais de empréstimos ao consumidor foram reunidos sob uma nova divisão interna do Santander, a SCF.
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Expansão da SCF
Sob a liderança de Inciarte, a Santander Consumer Finance se concentrou em crescimento. Ele lembra: “Quando o presidente e CEO me pediu para liderar a nova divisã , temi que grupo quisesse se livrar de mim, pois era um negócio muito pequeno. Não tinha nem ao men um marca
global comum”. Inciarte primeiro expandiu o negócio para os grandes mercad s da Eur pa. Ele explica:
Alemanha, Reino Unido, Espanha, França, Itália e Polônia são os mercados europeus que contam, em termos de PIB e população. É como nos Estados Unidos: se você não estiver no Texas, na Flórida, em NovaYork, em Chicago e na Califórnia, não conta. Queríamos nos tornar europeus. Todos os europeus bebem Coca-Cola, compram móveis na IKEA e gostam de carros. Parecia relativamente fácil criar uma franquia pan-eu opeia pa a financiamento ao consumidor. Já estávamos na Alemanha e na Espanha, entã , lhamos para a Itália e compramos uma participação no San Paolo IMI em 2003 .
Entre 2003 e 2006, houve outras aquisições, em outros países europeus. Em 2006, a SCF começou a investir fora da União Europeia (UE); primeiramente, nos Estados Unidos, com a aquisição da Drive U.S., e depois, em 2007, no México e na Rússia. Ainda em 2007, Inciarte também investiu em novas instalações para operações no Chile, que começaram a funcionar em 2008. (Figura 2 – resumo das aquisições da SCF.)
Conforme aumentava a cobertura geográfica da SCF, Inciarte voltava sua atenção para a organização da divisão e o impacto de sua marca. Javier San Félix, ex-Chief Operating Officer da SCF, que agora liderava uma das áreas de negóci s da SCF, explicou:
Quando entrei, em 2004, a SCF era uma mera soma de diversas unidades localizadas em diferentes países, com diferentes m del s de negócios, operações, plataforma da TI e abordagens de marketing. Queríamos fazer com que o todo valesse mais do que a soma das partes. Primeiramente, integramos as diferentes marcas. A marca SCF não era conhecida fora do grupo [Santander], pois cada empresa afiliada mantinha seu próprio nome. Mudamos seus nomes para SCF. Então, centralizamos as decisões com relação a financiamento e, finalmente, centralizamos os cen ros de dados dos clientes.
Em junho de 2008, a SCF já operava em 20 países. Dentro do Santander, correspondia a 5% do total de mão de bra do grupo e gerava quase 8% dos lucros totais do banco. O maior mercado continuava sendo a Alemanha. (Figura 3 – dados financeiros da SCF.)
O mercado europeu de financiamento ao consumidor
Ainda há grandes diferenças entres os países europeus em termos de tamanho do mercado de crédito ao consumidor, relação entre crédito ao consumidor e PIB (penetração) e mix de produtos ao consumidor. Essas diferenças se devem a diferentes níveis de maturidade do mercado, desenvolvimento econômico, regulamentação l cal e fatores culturais.
—	Salarich
Financiamento ao consumidor incluía qualquer tipo de empréstimo para financiar compras do consumidor, com exceção de hipoteca para compra de imóveis. Essa certamente não era uma invenção do século XX. No século XIX, lojas ofereciam crédito para vendas a seus clientes regulares e lojas de penhores funcionavam na Europa desde a Idade Média. Mas foi o crescimento do setor de
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manufatura de bens duráveis na era entre guerras e pós-Segunda Guerra que transformou o crédito ao consumidor em uma característica aceitável da sociedade moderna. Inovações em avaliação de risco, processamento de dados e financiamento; todos esses fatores contribuíam para um b m nos empréstimos, começando no final da década de 1980. No final de 2007, empréstimo a varejo aos consumidores – exceto hipotecas – correspondiam a US$ 6 trilhões em saldos deved res, d quais 51,5% estavam nas Américas, 30% na Europa e 18,6% na Ásia.1 Os Estados Unidos eram, havia tempo, e continuavam sendo, o maior mercado, com US$ 2,5 trilhões em empréstimos em aberto.
	(Figura 4 – números do mercado estadunidense.)
	consumidor
	
	endividamento do europeu médio (EU15)”.
	
	
	Desde a década de 1980, o setor de empréstimos ao consumidor na Europa tinha crescido em
	importância econômica e sofisticação.2 (Figura 5 – crédito ao
	
	na Europa.) San Félix
descreveu a mudança: “O maior propulsor é a semelhança c escente ent e os europeus e os estadunidenses, em termos de padrões de consumo. Estamos consumindo mais, e isso leva a um crescimento do crédito ao consumidor. No entanto, na Eur pa, a penetração do empréstimo ao consumidor começava em um nível bem mais baixo do que n s Estad s Unidos. É difícil prever se
alcançaremos	100%	dos	níveis	estadunidenses”.	Como	enfatiz u	Diretor	de	Análise	de
Investimento da SCF: “O estadunidenseCopymédioaindatem mais do que duas vezes o valor de
No final de 2006, empréstimos ao consumidor na Europa representavam cerca de € 1 trilhão em empréstimos em aberto.3 Embora menor do que dos EUA, o mercado de crédito ao consumidor europeu também tinha características diferenciadas que tornavam qualitativamente diferente. Em primeiro lugar, o risco médio de inadim lência dos empréstimos ao consumidor na Europa era geralmente mais baixo. Um gerente de área comentou: “Comparado aos Estados Unidos, é como se estivéssemos na terra dos sonhos, na Eur pa. P demos dormir bem todas as noites, porque nosso risco é muito previsível”.
Em segundo lugar, os empréstimos na Europa eram menos baseados em mutuários sub-prime (de alto risco). As taxas de juros normalmente não eram ajustadas para levar em conta o risco individual, e uma parte menor dos empréstimos estava em contas rotativas.i Um gerente de área explicou: “Os europeus não brincam com juros. rédito rotativo tende a ser aplicado apenas a cartões de crédito e saques de Notcontacorrenteadescoberto. Empréstimos pessoais (e hipotecas) tendem a ter taxas fixas. Isso é justo para clien e. Queremos dar uma visão completa ao cliente que vai enfrentar 16 meses de prestações. Não queremos surpresas”.
As características institucionais dos mercados de crédito europeus também limitavam as possibilidades de gerir pr dutos de risco. Bureaus de crédito trabalhavam em nível nacional, e cada país impunha diferentes padrões para coleta, processamento e distribuição de dados. Nenhum dos bureaus nacionais oferecia pontuações de crédito. Alguns países, como a França, haviam centralizado bancos de dados de classificação de crédito que registravam apenas episódios negativos. Novos empréstimos eram avaliados por meio dessa “lista negra”, mas não havia dados positivos centralizados, incluindo volume total de empréstimos em aberto. A Alemanha dava algumas informações a mais, mas não o suficiente para avaliação do risco de novos clientes. Um gerente de área afirmou: “A agência diz se o cliente está em atraso ou se não terminou de pagar seus empréstim s anteriores. Ela não nos dá informação atual e positiva. Assim, fica difícil ajustar o preço
Empréstimos subprime eram empréstimos com taxa mais alta do que a básica (prime), uma taxa de juros de referência usada pelos bancos para empréstimos a clientes. Precificação com base em risco era a prática de determinar a taxa de juros de um empréstimo analisando também o perfil de risco do mutuário. Crédito rotativo era um tipo de crédito que não tinha número fixo de pagamentos.
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do empréstimo ao perfil de risco do cliente”. No Reino Unido, onde crédito era dado a mutuários mais arriscados do que na maioria dos países europeus, três agências particulares de referência de crédito davam informações positivas aos credores,4 mas elas eram explicitamente pr ibidas de criar uma lista negra de empréstimos e não podiam processar os dados brutos para gerar uma p ntuação de crédito. Isso deixava aos credores a tarefa de determinar o risco de candidat c m base em seus próprios modelos de risco internos.
Outras características das economias nacionais criavam diferenças drásticas nos mercados de crédito ao consumidor.5 O custo do crédito variava de 6% na Finlândia a 12% em Portugal, empréstimos em abertoversus PIB variava de 3% na Hungria, na Suíça e na República Tcheca a mais de 10% na Alemanha, na Noruega, na Suécia e no Reino Unido (2004), 6 e taxas de inadimplência variavam de cerca de 7% na Europa Oriental a cerca de 1% na Alemanha, na Dinamarca, na Áustria e na Holanda.7 Enquanto os mercados da Alemanha e do Reino Unido pa eciam estar se aproximando da maturidade, outros mercados – Grécia e Escandinávia – estavam florescendo. (Figura 6 – comparação entre países.) Um ex-gerente de área de negóci s da SCF acrescentou:
Os mercados europeus de crédito ao consumidor são muito diferentes entre si, em termos de produtos. Por exemplo, na Alemanha, não há cartões de crédito, e os alemães em geral dependem bastante de facilidades de saque a descoberto, que, por sua vez, são raros na Espanha e na França, onde os cartões de crédito são na maioria cartões de pagamento. No Reino Unido, onde a dívida é mais do tipo não garantida (com taxas variáveis), cartões de crédito são principalmente do tipo rotativo. A Itália e a Bélgica, ao contrário, são mercados onde cartões de crédito são menos usados. Aqui, as pessoas compram menos a crédito e economizam mais.
Embora o Ato Único Europeu, de 1992, tenha removido formalmente as barreiras aos fluxos de capital dentro da Europa, empréstimos transfr nteiriços continuavam mínimos, estimados entre 2% e 5% de todos os empréstimos ao consumidor na Europa em 2002.8 Bancos e instituições que operavam em mercados externos o faziam através de aquisições de instituições locais, abrindo filiais locais, ou através de joint ventures.
O baixo nível de empréstimos intraeuropeus tinha sido atribuído a barreiras culturais, naturais e regulatóriasNot.9Doladoda demanda, os clientes pareciam confiar mais em fornecedores nacionais, próximos a eles, com os quais partilhavam a língua e a cultura. Diferenças nacionais nos padrões de proteção ao consumidor e ações corretivas na Europa reforçavam a preferência dos clientes pelos forneced res l cais, já que aumentavam a incerteza na comparação de crédito entre diferentes países.
Do lado do f rnecimento, diferenças regulatórias entre países levavam a altos custos de entrada em novos mercados e complicavam a organização dos negócios para empresas de crédito ao consumidor com aspirações globais. Um gerente explicou: “Em alguns países, como na França, o governo define teto da taxa de juros. Assim, lá não poderíamos promover nossos empréstimos pessoais de forma agressiva, pois não poderíamos compensar riscos mais altos. Precisamos nos adaptar ao campo”.
A diretiva do crédito ao consumidor
Quanto antes se der o processo de integração, melhor para nós. Atualmente, operamos em sete países europeus, e esse posicionamento nos permitiria oferecer [...] produtos pan-europeus.
—	Salarich
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Num esforço para promover integração, em 1987, a Comissão Europeia introduziu a primeira diretiva de crédito ao consumidor da União Europeia (UE). Seu objetivo era estabelecer padrões básicos para procedimentos e relatórios. Em janeiro de 2008, após seis anos de neg ciaçã , foi aprovada uma nova e mais completa diretiva da UE sobre crédito ao consumidor. C brindo d s os tipos de empréstimos ao consumidor entre € 500 e € 50.000, ii a diretiva dava três pass s em direção à integração de mercado. Harmonizava o método usado para calcular as taxas percentuais anuais (TPA) aplicadas a empréstimos, permitindo que consumidores comparassem facilmente o custo de um empréstimo com outro. Dava aos clientes o direito de receber informações sobre taxas, prestações mensais e TPA antes de assinar o contrato e o direito de se retirar de qualquer contrato de crédito nos primeiros 14 dias. Proibia taxas sobre pagamentos antecipados que impunham custos adicionais aos consumidores que desejavam quitar empréstimos antes que eles alcançassem maturidade. Finalmente, dava aos consumidores o direito de se retirar de cont atos de c édito se se cancelasse a compra a que estavam associados.
A diretiva da UE gerou reações negativas. O Bureau Eur péen des Unions de Consommateurs
(BEUC), uma organização de consumo europeia, elogiou os pass s dad s na diretiva para aumentar a transparência, mas lamentou o fatoCopydeadiretivanãotratardo sobre-endividamento do consumidor.10
A Eurofinas, a federação europeia que representa as associações nacionais de fornecedores de crédito ao consumidor, alegou que a nova diretiva da UE era uma oportunidade de integração perdida.11 A Federação Bancária Europeia criticou a nova legislação por introduzir uma grande carga de burocracia sem melhorar a escolha do consumidor.12
A diretiva da UE também suscitou reações mistas na SCF. Houve desapontamento por ela não ter feito mais pela integração dos mercados de crédito da Europa. Um gerente observou: “Como a SCF opera em tantos países, um mercado integrado de crédito ao consumidor traria benefícios comerciais, fiscais e operacionais. Poderíamos estabelecer uma plataforma única para fazer negócios.” A
transparência tinha limites. O líder das	perações na Alemanha notou:
Dar mais informações aos consumidores não necessariamente melhora as coisas. O consumidor quer saber os preços do seu novo e antigo carro, o número de prestações, a taxa de juros, o valor do empréstimo, e talvez a opção de um seguro de vida. Qualquer outra informação não aumenta a proteção, mas gera confusão. Você chega a uma situação em que precisa simplesmen e confiar em que Porsche que você quer tem seis cilindros, se o vendedor tiver afirmado isso.
Para o futuro próxim , a SCF faria planos com base no pressuposto de que os mercados de crédito da Europa permaneceriam fragmentados. Um ex-gerente de negócios resumiu:
Um mercado integrado, por enquanto, continua sendo uma realidade distante. Eu questionaria até mesmo o número dos empréstimos transfronteiriços como 2% do total dos empréstimos ao consumidor. Ele provavelmente só reflete o empréstimo aos ingleses para comprar casas na França ou na Espanha. Sou cético com relação ao nível de integração que pode ser atingido pelos mercados europeus de crédito ao consumidor. Empresas de crédito ao consumidor precisam estar próximas de seus clientes. Assim, não consigo enxergar nenhuma capacidade para atividade transfronteiriça.
Empréstimos garantidos em propriedade (compra ou reforma de imóvel) estavam excluídos, pois seriam tratados separadamente na Diretiva de Crédito para Hipoteca.
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O modelo de negócios da Santander Consumer Finance
A maior atividade de empréstimos da Santander Consumer Finance era financiamento de veículos: o fornecimento de empréstimo para clientes de revendedores de aut móveis c mprarem carros (i.e., empréstimo para a compra de carros no varejo), às vezes associado a empréstimo para os revendedores financiarem seus estoques. (Figura 7 – detalhamento das vendas da SCF por produto.) Em alguns mercados, a SCF também atendia varejistas, ao financiar crédito para seus clientes (i.e., empréstimos duráveis),iii e às vezes para seu próprio estoque. iv Além desses produtos principais e dependendo do mercado, a SCF fornecia serviços financeiros relacionados: seguro de proteção ao pagamento, cartões de crédito e débito, cartões de crédito de marca compartilhada (co-branded), atendimento bancário online, empréstimos pessoais, depósitos, se viços de consolidação de dívidav e hipotecas. (Figura 8 – portfólio de produtos da SCF por país.)
A abordagemda SCF para o mercado variava de ac rdo c m pr duto. Para empréstimos para bens de consumo duráveis e veículos a varejo, a SCF usava uma ab rdagem indireta e dependia de
revendedores de automóveis e varejistas – inclusive supermercad s, l jas de eletrônicos e joalherias – para atrair novos clientes e comercializar seu crédito. Essa estratégia de ponto de venda (PDV) mantinha a SCF distante de consumidores individuais, mas também dava muita ênfase a seus clientes de PDV. “É muito importante que façamos boas parcerias com revendedores de carros e varejistas. Em primeiro lugar, é através deles que oferecemos nossos empréstimos de veículos e bens duráveis. É o revendedor ou varejista que oferece ao cliente nosso empréstimo, não nossa equipe de vendas. Os
revendedores inseriam informaçõesCopysobrecliente, o carro ou bem durável comprado e o empréstimo desejado online. A SCF, então, possibilitava que os revendedores vissem em tempo real a
clientes de PDV nem sabem que estamos	or trás de seus empréstimos”.
Para todos os outros produtos, a SCF tinha uma abordagem direta que dependia de sua própria equipe de vendas. Sua estratégia primária era vender produtos diretos principalmente para seus
	clientes indiretos de empréstim
	s para veícul
	s e bens duráveis. (Figura 9 – modelo de negócios da
	SCF.) A SCF se referia a esse processo c mo “c
	nversão”: “Depois que o primeiro contato (indireto) é
	estabelecido”, disse José Luis
	astañeda, antigo Diretor de Análise de Investimentos da SCF,
	“começamos a contatar o cliente para oferecer nossos outros produtos”.
A SCF tinha desenvolvido um sistema de aprovação de crédito que podia ser acessado online por revendedores de automóveis e varejistas. O processo podia funcionar de duas formas. Na primeira,
comissãoNotquereceberiam com diferentes variações de contratos de empréstimo que eles podiam acordar c m cliente. Na segunda, a SCF e o revendedor acordavam apenas uma taxa de juros básica. Se s revended res assegurassem acordos de empréstimo com taxas de juros acima da básica definida, eles recebiam a diferença como comissão; se fosse abaixo, pagavam a diferença para a SCF.
as duas opções, a SCF pagava a comissão à vista. Isso dava aos revendedores possibilidade de manipulação. Thomas Hanswillemenke, Diretor da Importer Business & Dealer Care Centers, na Alemanha, comentou: “Se os clientes finalizarem seus contratos de empréstimo precocemente, nós arcamos com prejuízo. Se os revendedores desenvolverem modelos de negócios que incentivam os
Empréstimos duráveis ao consumidor eram empréstimos para financiar produtos que durassem pelo menos três anos e que f ssem c mprados numa loja (como televisões, geladeiras etc.).
Empréstimos para financiamento de estoque eram empréstimos para financiar inventários de carros ou bens de consumo de longo prazo (i.e., duráveis) de revendedores e varejistas.
Serviços de consolidação de dívida permitiam aos clientes pegar um novo empréstimo pessoal ou garantido para cobrir suas várias dívidas incorridas existentes, por exemplo, de cartões de crédito, cartões de loja e empréstimos pessoais.
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	clientes a pagarem antecipadamente, nós lhe pedimos que
	parem ou pomos um fim à no a
	colaboração”.
	
Após os revendedores preencherem os formulários de empréstimo de seus clientes, s dad s eram enviados à SCF para processamento. Tipicamente, uma solicitação de empréstimo individual p deria ser aprovada ou rejeitada pela SCF em pouco mais de três minutos. Francisco J. Gimeno Jiménez, ex-Chief Information Officer da SCF, explicou: “A velocidade é crucial no negócio de financiamento de
veículos. Se os revendedores não conseguirem processar suas solicitações rapidamente,	clientes
sairão de sua loja para fazer negócios em outro lugar”.
A conversão dos negócios indiretos em diretos
oferecia outros produtos complementares, como seguros. No entant , explicou um gerente de área:
“Os funcionários de revendedores de carros e de varejistas vendem de ac rdo com seus interesses e Em alguns casos de empréstimo para carro ou bens duráveis, orrevendedor ou varejista também
habilidades. Nós fornecemos treinamento, mas os interesses d s neg ciantes e os do credor nem sempre estão alinhados. PrecisamosCopydecontatofaceaface com os clientes”. Além disso, os PDV
pediam comissão extra para vender outros produtos que eram mais lucrativos para a SCF. (Figura 10 – lucratividade dos produtos da SCF.) Castañeda comentou:
A concorrência nos negócios de PDV é muito agressiva, com revendedores pedindo sempre comissões mais altas. É por isso que nossas margens são baixas nesse negócio. Então, após atingirmos os clientes via PDV e provarmos que são bons clientes, tentamos transformá-los de cliente indireto em direto propondo nossos outros produtos com margens maiores.
Depois que o cliente assinasse empréstimo de veículo ou bem durável, a SCF começava a enviar correspondência promocional sobre utr s pr dut s. O ex-diretor das operações na Alemanha explicou:
Cada revendedor ou varejista é um multiplicador capaz de nos fornecer até 5.000 tickets de venda por ano. Através de nossos canais de venda indiretos, asseguramos mais de 100.000 novos clientes por mês. Temos uma cláusula no nosso contrato de empréstimo que pede permissão para envio de correspondência promocional. Se eles concordarem, enviamos cartas a cada quatro ou seis semanas para informá-los sobre nossos outros produtos. Enviamos cerca de 30 milhões de impressos por ano. No passado, preferíamos ter pouco contato com nossos clientes, p is acreditávam s que isso aumentava os custos. Ficávamos quase aliviados quando um empréstimo atingia a maturidade. Hoje, vemos o período típico de 60 meses de um empréstimo para aut móvel como uma oportunidade de construir um relacionamento com nossos clientes.
Segundo um gerente de área, em geral, era fácil decidir que tipo de produto complementar oferecer aos clientes indiretos. Ele disse: “Por exemplo, se os clientes fazem empréstimos para comprar uma TV, eles automaticamente se definem como clientes de empréstimo. Seu comportamento sugere que não teria sentido oferecer a eles produtos de poupança”. Analistas de dad s env lvidos localmente também minavam os dados coletados pelos revendedores e varejistas para classificar os clientes indiretos em prime (baixo risco), near-prime (médio risco) ou sub-prime (alto risc ).
Na Espanha ou na Alemanha, a SCF também usava sua rede de filiais para converter clientes indiretos em diretos. O chefe do grupo alemão explicou: “É muito importante sentarmos com clientes
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Principais concorrentes
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em potencial em uma das nossas 81 filiais e estabelecermos um contato face a face entre eles e no	os
vendedores”. Outras ferramentas foram desenvolvidas para ajudar na conversão. Na Alemanha, por exemplo, a empresa desenvolvera o AutoDispoPlus, um cartão de crédito de marca c mpartilhada que oferecia facilidades aos clientes de empréstimos de veículos para a compra de peças, inspeção de veículos, consertos e seguros, e que também podia ser usado para saque de dinheiro. O cartão era oferecido como um brinde pelo revendedor aos clientes menos arriscados. Como um gerente
explicou:	“O	revendedor	oferece	o	cartão	aos	clientes	depois	de	preencher	a	solicitação	de
empréstimo online. Na primeira vez que o cliente usa o cartão, ele se torna um cliente direto.Nós não
	ganhamos muito dinheiro com esse cartão, mas estabelecemos uma ligação. Os revendedores também
	veem vantagens em distribuir esse produto”.
	or
	
	
As taxas de conversão variavam de acordo com o negócio e	país. “Por exemplo, na Alemanha,
conseguimos converter aproximadamente três em cada 100 clientes de emp éstimos para veículos em clientes diretos. Entre os clientes de bens duráveis, a taxa de c nversão é próxima de seis em cada 100”.
Paribas (Cetelem) e as divisões de financiamento ao consumidor da Crédit Agricole (Sofinco e Finaref). (Figura 11 – concorrentes da SCF.) A divisão também concorria com bancos e instituições financeiras locais e, em alguns países, com a rede de bancos de varejo do próprio Santander. Um ex--gerente explicou: ”Nada impede um consumidor britânico de pegar um empréstimo com o Abbey, um banco que faz parte do grupo Santander, e usar dinheiro para comprar um carro ao invés de fazer um financiamento de veículo c m a SCF britânica. Da mesma forma, clientes espanhóis podiam financiar suas compras de automóveis u através da SCF España, ou de empréstimos de um banco de varejo do Santander”.
Os principais concorrentesCopydaSCFnaEuropaeram a estadunidense GE Money, a francesa BNP
No negócio de financiamento de veículos, a empresa operava paralelamente a cativas de montadoras – empresas de financiamento geralmente de total propriedade da montadora de veículos e usada para dar crédito a revendedores para adquirir estoque ou financiar para os clientes (como a Volkswagen Bank, a GMAC Bank, a FordBank ou a Peugeot Financement). Hanswillemenke explicou: “No se or au omobilístico, as cativas são ferramentas de marketing. Para uma montadora, é muito caro reduzir a capacidade de produção ou receber de volta um carro não vendido. As cativas, então, dão incentiv s a s revendedores como empréstimos baratos e prêmios de vendas para aumentar as vendas de carros novos ou de modelos menos procurados”.
Outro gerente de área explicou: “Imagine um revendedor Ford que venda cerca de 500 carros novos e 5.000 carros usados por ano. Todo ano, a Ford tem que convencer o revendedor a comprar seus carros novos e tem que criar incentivos. Através de suas cativas, as montadoras podem oferecer aos revendedores formas de financiamento de estoque bem interessantes”.
Com essa concorrência, o objetivo da SCF não era substituir as cativas, mas ser o segundo financiador de carros novos depois delas e o primeiro financiador de carros usados. Um gerente de área explicou: “Encorajamos os revendedores a se beneficiarem ao máximo dos incentivos das
ntadoras para financiar seu estoque de novos carros se a oferta for economicamente interessante. Os revendedores só devem nos procurar depois de ter explorado esses incentivos ou se não estiverem interessados em adquirir carros novos”. Da mesma forma, a SCF não competia com as cativas nos negócios de financiamento de carros a varejo. Ele prosseguiu:
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Estrutura da SCF
712-P04	Santander Consumer Finance
Nesse negócio, as cativas podem oferecer aos clientes de PDV empréstimos com taxas baixíssimas. Não podemos concorrem com elas. É um tipo de crédito subsidiado. Ainda a im, essas ofertas são geralmente limitadas a modelos de carros específicos e pedem que cliente pague uma entrada. O revendedor vai apresentar nossa oferta ao cliente que não puder pagar a entrada ou não gostar daquele modelo específico.
No negócio de carros usados, a SCF concorria diretamente com as cativas. “Os fabricantes de automóveis têm menos interesse nesse mercado. Aqui, as cativas usam armas semelhantes às nossas”.
Para ficar mais próxima dos mercados locais, a Santander Consumer Finance tinha adotado uma estrutura descentralizada. Um gerente esclareceu:
Nós nos aproveitamos da força da diversidade e evitam s um m delo de negócio que
	ofereça o mesmo produto idêntico a todos. De uma perspectiva de marketing e preços,
	Copy
	precisamos nos ajustar ao território local. É claro que podemos supervisionar, aconselhar e
	fornecer capital e tecnologia de Madri. Mas um fator crítico paraorsucesso é ter pessoas que
	entendam as necessidades locais. É difícil identificar essas necessidades de Madri.
	Um ex-gerente reitera a importância de se concentrar nas necessidades locais:
	O crescimento da SCF foi impulsionado
	or aquisições e joint ventures com empresas locais,
	assim, nossas equipes nacionais são com ostas
	or funcionários locais. Não teríamos
	conseguido crescer tão depressa se tivéssem
	s liderado nossas operações locais com espanhóis,
	que teriam levado pelo menos um ano para abs rver
	ambiente e o regulamento locais.
A SCF estava organizada em quatro áreas geográficas, cada uma liderada por um gerente: Espanha, Portugal, Chile e Itália; Europa Oriental e os países escandinavos, Reino Unido e México; Alemanha e Áustria; e América do Norte. Ainda assim, as filias locais gozavam de autonomia considerável.
Cada filial local inha uma pessoa responsável pelas questões jurídicas para monitorar regulamentos locais e cen ros de coleta de dados. Recentemente, a SCF tinha introduzido na maioria de suas filiais locais um geren e responsável por promover o negócio de seguros. As filiais locais também eram resp nsáveis pelo desenvolvimento de produtos. Se um novo produto implicasse novos riscos, precisaria da apr vação do comitê central. As cobranças eram tratadas diferentemente, dependendo do cenári : c branças “leves” eram terceirizadas na Espanha, mas realizadas internamente na Alemanha e na Rússia; cobranças “pesadas”, para as quais os padrões jurídicos nacionais diferiam consideravelmente, eram sempre terceirizadas.
Apesar da grande autonomia das filiais locais, algumas funções eram centralizadas: gestão de riscos, controle de custos, plataforma de TI, monitoramento da satisfação do cliente (i.e., revendedor) e financiamento. Os bancos de dados com informações de clientes haviam sido parcialmente centralizad s, mas o processo era complicado devido a diferenças entre padrões de privacidade de dad s naci nais. Gimeno lembrou: “Em 2004, a SCF centralizou todas as operações europeias de centro de dados realocando seus 11 centros para dois novos locais em Madri e Londres. Foi preciso bastante tempo e muita papelada”. A Diretiva de Privacidade de Dados de 1995 da UE impedia empresas europeias de enviar dados de clientes para países sem proteção de dados adequada. Isso dificultava o trabalho dos bancos de dados da SCF na América Latina, nos EUA e na Rússia.
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	Santander Consumer Finance
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	712-P04
Financiamento
Para financiar seus empréstimos, a Santander Consumer Finance contava com diversas fontes, incluindo dívida privilegiada, notas promissórias, securitização de ativos e depósit de clientes. (Figura 12 – fontes de financiamento.) Quando possível, encorajava financiamento de depósitos locais. Até 2006, os depósitos de clientes de operações bancárias na Alemanha, na Espanha, em Portugal e na Itália representavam a maior fonte de financiamento da divisão. O Chief Financial Officer (CFO) da SCF explicou: “O financiamento local é mais barato, pois podemos evitar swaps cambiais”.
A SCF securitizava ainda grupos de empréstimos para ca os, e essa também estava se tornando uma fonte de financiamento cada vez mais importante para a divisão. Nesse ponto, no entanto, o mercado europeu continuava fragmentado. O CFO explicou: “Devido a estriçõesregulamentares, empréstimos só podem ser securitizados país por país; não tem s permissão para fazer securitizações internacionais, mesmo que isso fosse melhor para nós, p is n s permitiria fazer compartilhamento de risco (risk pooling) em diferentes países”.
Os escritórios nacionais da SCF também recebiam financiamento do grupo Santander. O CFO argumentou: “Receber financiamento do grupo dá uma vantagem à SCF sobre seus concorrentes locais em termos de custos de financiamento. O custo de financiamento seria mais alto para as operações locais se as filiais não pertencessem ao grupo”. As taxas de juros para as filiais nacionais eram ajustadas com base em critérios de risco do aís e do negócio: se a unidade levava ou não a marca Santander no nome, o tamanho do mercado em relação ao negócio da SCF, PIB per capita e a classificação de risco de crédito soberano do aís.
Abordagem da SCF para n v s países
A ampla cobertura geográfica da S F permitia que ela distribuísse o risco. Além disso, a SCF esperava aprender com seus diferentes negócios. San Félix deu o exemplo dos Estados Unidos:
ANotabordagemdaSCF era cobrir os principais países europeus em termos de PIB per capita e população. Castañeda explicou: “A SCF investe em países com grande população ou com altas taxas de crescimento do PIB per capita (ou com boas expectativas de crescimento). É claro que países que atendem a esses dois pré-requisitos são melhores, mas a concorrência neles é em geral maior”.
Estamos expor ando know-how de nossas operações nos EUA para a Europa. Não só sabemos como precificar o produto de acordo com o risco do consumidor, uma prática que a Drive já faz há anos e que a Europa está começando a fazer agora, mas também aprendemos que modelo de negócio tem que estar bem alinhado com as necessidades do segmento de
risco que atendem s. Se você construir um negócio com foco num segmento de risco específico
– se v cê tiver ideias claras sobre sua provável taxa de inadimplência, o número de carros que
recuperará e c mo	s recomercializará –, então você ganha muito dinheiro. Se seu modelo de
negócios não tem sentido, mesmo que você tenha preços altos para seus produtos, você pode
perder muito, mesmo nos Estados Unidos.
Um antigo gerente observou que a entrada nos países membros da UE não tinha apresentado grandes dificuldades para a SCF.
No Leste Europeu, crédito é algo novo. A mentalidade deles ainda dita que se você deve algo, você tem que devolver [...] Além disso, querem ser parte da UE. Eles querem alcançar os
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	Santander Consumer Finance
outros e ser bons cidadãos. Se você for à Polônia ou à República Tcheca hoje, verá que eles não são tão ricos quanto os países da Europa Ocidental, mas adotaram uma cultura financeira semelhante.
No entanto, como o crédito era algo novo em países antes comunistas, algumas instituições não existiam. Ele continuou: “Instituições tão importantes quanto agências de cobrança não existiam ou eram menos desenvolvidas. Então, em alguns casos, tínhamos que fazer isso internamente, como, por exemplo, na Polônia e na Rússia. Mas só nos primeiros anos”.
Santander entrou na Rússia, em 2007, o setor bancário ainda estava em t ansição. Pelo regulamento financeiro russo, as autoridades bancárias tinham o direito de revogar a licença de qualquer banco
que tivesse prejuízos por três meses consecutivos. Para um novo c	ao consumidor, essa regra
criava problemas claros, e o Santander escolheu entrar na Rússia c mo uma firma financeira, em vez de banco.
Esforços para se estabelecer em países fora da UE apresentavamedordesafios adicionais. Quando
Apesar desses desafios, a SCF via a Rússia como um mercado de grande potencial. A maioria dos russos era proprietária de seu apartamento,Copyapósasprivatizações pós-comunistas. Os salários ainda não eram altos, mas a propriedade dava a eles um nível alto de riqueza. E o risco de mutuário parecia ser baixo.
Um gerente acrescentou: “Cada país euro eu a resenta à SCF suas próprias limitações regulamentares específicas. Temos que ser extremamente flexíveis: não podemos aplicar exatamente o mesmo modelo em todos os países. N momento de decidir sobre a entrada ou não em um país, consideramos o que podemos e não p dem s fazer e depois definimos que modelo de negócio aplicar. (Figura 13 – venda de produt s da SCF p r país.) Na Alemanha, por exemplo, a SCF tinha um foco menor em hipotecas. Hanswillemenke explicou: “Hipotecas não são convenientes para nós. As taxas de juros são baixas. Além disso, elas limitam nossas possibilidades de vender outros produtos, já que os clientes de hipoteca têm que pagar prestações altas e por muito tempo”.
OlhandoNotparafuturo
O financiamento ao consumidor é um negócio cíclico. Isso é visto nos EUA e na Europa. O negócio de financiamento passa por al os e baixos. Estamos em um período de baixa. Vemos problemas de liquidez no mundo todo, as vendas de aut móveis estão estáveis ou em queda e, em breve, teremos uma nova diretiva da UE. Há uma pressão s bre as margens, volumes decrescentes de financiamento e piora do crédito. Mas a SCF vê boas oportunidades em c mparação c m os concorrentes nesse ambiente devido ao know-how e por pertencer a um grupo financeiro grande e sólido.
-- Salarich
Conforme Salarich contemplava o futuro da Santander Consumer Finance, três grandes questões se colocavam. A primeira lidava com expansão. Novos mercados de crédito ao consumidor estavam emergindo no mundo todo: deveria o Santander agir para operar nesses novos mercados? Um gerente da SCF tinha notado tanto a promessa quanto o desafio que esses novos mercados podiam representar:
Algumas pessoas veem o PIB per capita para entender para onde irá o financiamento ao consumidor. Eu vejo carros por habitante. No Brasil, a população é quatro vezes maior do que a da Espanha, mas o número de carros é o mesmo. O crescimento virá de países emergentes
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	712-P04
como o Brasil, a Índia e a China. [Figura 14 – alguns números.] Mas são muito diferentes dos países em que atuamos agora. Antes de investir lá, precisamos nos certificar de que no o negócio principal é suficientemente forte.
O segundo desafio era a consolidação. Que funções deveriam ser centralizadas para ganhar eficiências e quais deveriam ser descentralizadas? Um gerente observou:
Inciarte conseguiu encontrar todas essas novas oportunidades e fazer com que a diretoria do banco as aceitasse. Identificamos quatro áreas que precisam ser melhoradas: financiamento de estoque, conversão de clientes, cobrança de pagamentos e seguros. A discussão é: como fazer isso? Devemos criar um departamento central que diga aos ge entes locais que fazer ou devemos contratá-los localmente? Alguns países já reclamam da p essão que a matriz exerce sobre eles. No entanto, os produtos têm êxito quando há alguém dedicado a eles, e temos muito a aprender sobre o trabalho entre países.
E por fim, Salarich tinha que definir o mix de produt s da SCF. Hist ricamente, seu ponto forte e vantagem competitiva residia no negócio de empréstimo para veículos, um negócio de baixo risco, mas com margens menores. Mas experiências recentes tanto nos Estados Unidos quanto com empréstimos ao consumidor para bens que não automóveis tinham mostrado potencial de expandir para negócios de maior retorno. Até que ponto eles deveriam se direcionar mais para empréstimos pessoais diretos? E poderiameles aplicar as estratégias de precificação de empréstimos aprendidas com sua subsidiária dos EUA, a Drive, ara mercados automobilísticos europeus? Salarich tinha quatro meses para decidir.
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712-P04	Santander Consumer Finance
Figura 1 – Dados importantes do grupo Santander
Balanço patrimonial, declaração de renda e funcionários do grupo Santander de 2005 a 2007
	
	Dados em milhão de €, exceto quando
	2005
	2006
	2007
	
	especificado
	
	
	
	
	Ativos totais
	809 107
	833.873
	912.915
	
	Empréstimos ao consumidor
	435 829
	523.346
	565.477
	
	Fundos de consumidor sob
	651 360
	739.223
	784.995
	
	gerenciamento
	
	
	
	
	Patrimônio dos acionistas
	35 841
	40.062
	51.945
	
	Total de fundos geridos
	961 953
	1.00.996
	1.063.892
	
	Resultado líquido de juros
	10.324
	12.076
	14.882
	
	Receita comercial
	17.541
	20.184
	24.096
	
	Receita operacional bruta
	19.076
	22.333
	27.095
	
	Receita operacional líquida
	8.765
	11.218
	14.842
	
	Lucro líquido de atividade ordinária
	5.411
	6.674
	8.518
	
	Lucros atribuíveis ao grupo
	6.220
	7.596
	9.060
	
	Número de funcionários
	120.047
	123.731
	131.819
	
	N° de filiais na Europa continental
	5.389
	5.772
	5.976
	
	N° Reino Unido
	712
	712
	704
	
	N° América Latina
	4.100
	4.368
	4.498
	
	N° total de filiais
	10.201
	10.852
	11.178
Notas:	Todos os dados estão em milhão de €, exceto quando especificado.
b) Dados principais do grupo Santander por região geográfica, 2007
	
	Dados principais do grupo por
	Receita
	Receita
	Lucro para o
	Funcionários
	Filiais
	ROE (retorno
	
	região geográfica
	operacional
	operacional
	grupo
	
	
	sobre o
	
	
	bruta (milhão
	líquida
	
	
	
	patrimônio)
	
	
	de €)
	
	
	
	
	
	
	Europa continental
	12.843
	7.736
	4.423
	47.838
	5.976
	21,3
	
	Rede de filiais do Santander
	4.747
	2.863
	1.806
	19.392
	2.887
	22,7
	
	Banesto
	2.282
	1.312
	668
	10.776
	1.946
	18,3
	
	Santander Consumer Finance
	2.638
	1.867
	719
	7.221
	285
	34,1
	
	Portugal
	718
	672
	511
	6.405
	763
	28,6
	
	Reino Unido (Abbey)
	3.780
	1.913
	1.201
	16.827
	704
	32,3
	
	América Latina
	10.386
	5.308
	2.666
	65.628
	4.498
	29,1
	
	Gestão financeira e participações
	86
	(665)
	(180)
	1.526
	
	
	
	acionárias
	
	
	
	
	
	
	
	Total do grupo
	
	14.842
	8.111
	131.819
	11.178
	19,61
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	F nte: Dad s da empresa.
	
	
	
	
	
	
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	Santander Consumer Finance
	712-P04
Figura 2 – Datas principais da Santander Consumer Finance
1987	Aquisição da Bankhaus Centrale Credit AG (CC-Bank) – Alemanha
1990	Aquisição da Hispamer após a fusão Banco Santander / Banco Central Hispano
1996	Controle total do CC-Bank
1997	Propriedade conjunta da Fininconsumo – Itália – com o Banco San Paolo IMI
2001	Criação da divisão Santander Consumer Finance a partir da Hispamer, CC Bank e Finconsumo
2002	Aquisição da AKB – Alemanha
2004	Aquisição da Finconsumo – Itália (50% restantes)
2004	Aquisição do Elcon & Bankia – Noruega
2004	Aquisição da PTF – Polônia
2004	Aquisição da Abfin – Países Baixos
2005	Aquisição da SC - Reino Unido (início de atividades)
2006	Aquisição da Unifin – Itália
2006	Aquisição do Interbanco – Portugal
2006	Aquisição da Drive – EUA
2007	Aquisição da México (início de atividades)
2007	Aquisição do Extrobank – Rússia
2007	Chile (início, operações em 2008)
Fonte:	Dados da empresa.
Figura 3 – Informações financeiras da Santander Consumer Finance (total de € 26,7 bilhões)
Distribuição dos negócios por região ge gráfica
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712-P04	Santander Consumer Finance
b) crescimento da SCF
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	Santander Consumer Finance
	712-P04
Figura 3 (cont.)
c) Balanço patrimonial e declaração de renda, 2007 (milhão de €)
�
	
	Balanço patrimonial
	2007
	
	Empréstimos e créditos
	45.731
	
	Devido a instituições de
	2.912
	
	crédito
	
	
	Ativos intangíveis
	839
	
	Outros
	1.781
	
	Ativos totais
	51.263
	
	Depósitos de cliente
	13.883
	
	Títulos de divida negociáveis
	18.080
	
	Devido a instituições de
	14.493
	
	crédito
	
	
	Patrimônio de acionistas
	2.079
	
	Outros
	2.728
	
	Total de passivos
	51.263
�
	Declaração de renda
	2007
	Receita líquida de juros
	2.085
	Receita operacional bruta
	2.638
	Custos operacionais
	(803)
	Receita operacional líquida
	1.867
	Provisões líquidas pa a pe das com
	(842)
	empréstimos
	
	Receita antes de impostos (o dinária)
	1.052
	Receita líquida c ns lidada (ordinária)
	737
	Receita atribuível ao grupo
	719
	
	
�
d) Números principais (dezembro de 2007)
Clientes
	
	Clientes
	Mais de 10 milhões
	
	Número de revendedores
	106.904
	
	Carros financiados
	1,3 milhões de carros
	
	Funcionários
	6.573
	
	Filiais
	282
	
	Total em aberto
	€46 bilhões
	
	Lucro antes de impostos
	1,05 bilhão
	
	Lucro líquido
	€737 milhões
	
	Custo de receita
	29,6%
	
	ROA (retorno sobre ativos) antes de
	2,42%
	
	impostos
	
Fonte:	Dados da empresa. Nota:	Taxa de inadimplência significa: inadimplência (90 dias)/total de empréstimos
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712-P04	Santander Consumer Finance
Figura 4 – Crédito ao consumidor nos Estados Unidos
	
	2003
	2004
	2005
	2006
	2007
	
	
	
	
	
	
	Crédito concedido ao consumidor (ajustado
	
	
	
	
	
	sazonalmente)
	
	
	
	
	
	Mudança % na taxa anual
	
	
	
	
	
	Total
	5,3
	5,5
	4,3
	4,5
	5,5
	Rotativo
	2,9
	3,8
	3,1
	6,1
	7,6
	Não rotativo
	6,7
	6,4
	4,9
	3,6
	4,2
	Quantia
	
	
	
	
	
	Total
	2 078,0
	2 191,3
	2 284,9
	2 387,5
	2 517,6
	Rotativo
	770,5
	800,0
	825,0
	875,4
	941,8
	Não rotativo
	1 307,5
	1 391,3
	1 459,9
	1 512,1
	1 575,7
	Termos para crédito nos bancos comerciais e empresas financeiras: não ajustados sazonalmente
	
	Instituição, termos e tipo de empréstimo
	
	
	
	
	
	Bancos comerciais:
	
	
	
	
	
	Taxas de juros (%) para:
	
	
	
	
	
	48 meses, carros novos
	6,9
	6,6
	7,1
	7,7
	7,8
	24 meses, plano de cartão de crédito
	11,9
	11,9
	12,0
	12,4
	12,4
	pessoal
	
	
	
	
	
	Todas as contas
	12,3
	12,7
	12,5
	13,2
	13,4
	Juros avaliados de contas (%)
	12,7
	13,2
	15,6
	14,714,7
empréstimos para carros novos em empresas financeiras
	Taxas de juros (%)
	3,4
	4,4
	5,5
	5,0
	4,5
	Maturidade (meses)
	61,4
	60,5
	60,0
	62,3
	61,0
	Cota de financiamento
	95
	89
	88
	91
	93
	Quantia financiada (dólares)
	26 295
	24 888
	24 133
	25 958
	27 911
Fonte:	“Consumer Credi ”, documen os estatísticos do Federal Reserve dos EUA, website do Federal Reserve:
http://www.federalreserve.gov/releases/g19/Current/, acesso em 16 de julho de 2008.
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	Santander Consumer Finance
	712-P04
Figura 5 – Crédito ao consumidor na Europa
Desenvolvimento do crédito ao consumidor na Europa desde 1995 (empréstimos em aberto em milhões de €)
	
	
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	Dez.
	
	
	1995
	1996
	1997
	1998
	1999
	2000
	2001
	2002
	2003
	2004
	
	Áustria
	
	
	
	14.810
	16.525
	23.927
	23.310
	22.143
	20.610
	23.535
	
	Bélgica
	9.321
	9.532
	10.149
	11.180
	11.958
	12.739
	13.231
	13.505
	13.723
	14.078
	
	Chipre
	499
	604
	675
	729
	875
	964
	952
	960
	925
	936
	
	República
	
	
	150
	
	
	
	
	
	
	
	
	Tcheca
	
	
	
	496
	622
	561
	828
	1.675
	1.902
	2.231
	
	Dinamarca
	9.103
	9.363
	9.862
	10.855
	11.308
	12.496
	12.243
	11.877
	12.339
	13.084
	
	Estônia
	
	
	96
	75
	111
	29
	54
	75
	95
	172
	
	Finlândia
	
	
	3.256
	3.275
	3.014
	3.123
	6.386
	6.706
	7.324
	8.048
	
	França
	63.757
	69.333
	74.859
	80.836
	90.708
	97.848
	103.006
	105.719
	110.716
	115.507
	
	Alemanha
	197.198
	200.713
	202.181
	216.145
	215.695
	222.554
	222.405
	224.343
	230.913
	236.957
	
	Grécia
	
	
	
	
	
	5.511
	7.852
	9.755
	12.050
	17.054
	
	Hungria
	658
	565
	619
	724
	1.131
	1.546
	2.209
	2.883
	3.190
	4.431
	
	Irlanda
	2.995
	3.336
	3.752
	5.040
	6.811
	7.751
	9.300
	10.462
	11.330
	14.701
	
	Itália
	
	21.557
	23.828
	27.139
	32.312
	37.112
	41.181
	45.244
	51.298
	60.980
	
	Letônia
	
	
	
	
	51
	84
	107
	148
	220
	282
	
	Lituânia
	
	
	
	
	31
	30
	29
	41
	94
	218
	
	Luxemburgo
	
	
	500
	700
	1.091
	1.250
	1.301
	1.360
	1.185
	1.269
	
	Malta
	50
	88
	83
	102
	120
	133
	121
	104
	84
	187
	
	Países
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Baixos
	9.365
	9.893
	10.864
	12.266
	12.848
	13.831
	13.903
	18.647
	20.442
	22.523
	
	Polônia
	
	2. 926
	4.080
	5.044
	6.878
	9.757
	11.115
	10.369
	9.199
	11.209
	
	Portugal
	
	
	5.013
	6.191
	6.770
	8.177
	8.074
	7.872
	8.691
	9.059
	
	Eslováquia
	
	
	
	
	91
	75
	119
	160
	217
	509
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Eslovênia
	
	
	
	
	
	1.100
	1.086
	1.073
	1.174
	1.410
	
	Espanha
	
	
	29.182
	36.652
	43.326
	48.498
	48.739
	53.733
	55.529
	62.269
	
	Suécia
	22.725
	20.992
	22.558
	22.146
	26.310
	29.843
	29.090
	31.828
	32.327
	34.462
	
	Reino Unido
	79.186
	101.954
	130.585
	146.134
	183.016
	209.506
	225.388
	244.558
	239.063
	259.987
Fonte:	“Statistics, C nsumer Credit in the EU25 by member states”, website do European Savings Banks Group (ESBG), http://www.esbg.eu/uploadedFiles/Publications_and_Research_(ESBG_only)/Statistics/08%20Consumer%20credit %20in%20the%20EU.xls, acesso em 15 de julho de 2008.
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712-P04	Santander Consumer Finance
Figura 5 (cont.)
b) Crédito ao consumidor per capita em países desenvolvidos selecionados em 2007
Fonte:	Dados da empresa.
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	Santander Consumer Finance
	712-P04
Figura 6 – Crédito ao consumidor na Europa: Comparação entre países
2006: penetração no mercado por produto de crédito ao consumidor na Europa
Fonte:	Jean Coumaros, Enrico Sanna e Luca Zucc li, nsumer Finance in Europe: Back to Reality, Oliver Wyman/Santander Consumer Finance/ EFMA: L ndres, 2008, disponível em http://www.oliverwyman.com/ow/pdf_files/ OW_En_FS_2008_ConsumerFinanceInEurope.pdf.pdf, acesso em setembro de 2010.
b) Países agrupados por taxas de crescimento de financiamento ao consumidor e tipo de regulamento
	Dinâmicos
	Al o nível
	de inovação,
	concorrência e
	Reino Unido, Itália,
	Portugal,
	
	regulamentoCopyliberalsuportando grande
	Espanha, Hungria,
	República
	
	crescimento, mesmo em casos de mercados já
	Tcheca, Polônia
	
	
	muito desenvolvidos
	
	
	
	Irrestritos
	Regulamentos liberais e bom potencial de
	Grécia, Turquia, Finlândia, Países
	
	desenvolvimento
	
	Baixos, Suécia, Irlanda, Noruega
	Limitados
	Regulamentos rígidos (e bem protegidos)
	França
	
	Saturados
	Pouco espaço para desenvolvimento devido a
	Alemanha, Áustria, Bélgica
	
	resistências
	culturais ao
	endividamento,
	
	
	
	crescimento
	macroeconômico fraco, baixos
	
	
	
	níveis de concorrência e restrições regulatórias
	
	
	Latentes
	Baixos níveis de concorrência, freando o
	Suíça, Dinamarca, Luxemburgo
	
	desenvolvimento do mercado
	
	
	
N ta:	Estes países foram classificados como Dinâmicos, Irrestritos, Limitados, Saturados e Latentes de acordo com suas taxas de crescimento do mercado de financiamento ao consumidor e regulamentos.
Fonte:	Jean Coumaros, Enrico Sanna, Mark Weil e Luca Zuccoli, Consumer Credit in Europe: Riding the Wave, Mercer Oliver Wyman/ European Credit Research Institute: Londres, 2005, p.6, http://www.ecri.be/new/system/files/Consumer+ Finance+Report+MercerOliverWyman+ECRI.pdf, acesso em 16 de julho de 2008.
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712-P04	Santander Consumer Finance
Figura 7 – Detalhamento das vendas da SCF por produto
Detalhamento das vendas da Santander Consumer Finance por tipo de produto de 2004 a 2006 (em milhão de €)
	
	Vendas da SCF por
	2004
	2005
	2006
	
	produto
	
	
	
	
	Financiamento de carros
	9.615,2
	11.684,8
	13.779,9
	
	Empréstimos ao
	1.582,4
	1.750,0
	2.010,3
	
	consumidor
	
	
	
	
	Cartões de crédito
	2.080,3
	2.727,8
	3.252,8
	
	Financiamento direto
	1.243,3
	1.695,7
	2.299,3
	
	Hipotecas
	631,3
	981,1
	1.393,8
	
	Outros
	137,1
	146,3
	234,6
	
	Total de novos negócios
	15.289,6
	18.985,7
	22.970,7
	
	
	
	
	
Detalhamento dos novos negócios da Santander Consumer Finance por produto em 2007 (total = € 26,7 bilhões)
Fonte:	Dados da empresa.
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	Santander Consumer Finance
	712-P04
Figura 8 – Portfólio de produtos da SantanderConsumer Finance em fevereiro de 2008
Fonte:	Dados da empresa.
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712-P04	Santander Consumer Finance
Figura 9 – O modelo de negócios da Santander Consumer Finance
Fonte:	Dados da empresa.
Figura 10 – Lucratividade de diferentes pr dut s da Santander Consumer Finance
Fonte: Dados da empresa.
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	Santander Consumer Finance
	712-P04
Figura 11 – Comparação entre a Santander Consumer Finance e seus principais concorrente , 1H’07 Empréstimos em aberto Renda líquida
Fonte:	Dados da empresa.
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712-P04	Santander Consumer Finance
Figura 12 – Fontes de financiamento da Santander Consumer Finance
Detalhamento de depósitos provenientes de instituições de crédito por tipo e moeda (em milhares de €)
	
	
	2006
	2005
	
	Tipo
	
	
	
	Contas recíprocas
	593.494
	113.989
	
	Depósitos a prazo
	8.948.628
	9.143.656
	
	Outras contas a vista
	175.582
	54.385
	
	
	9.717.704
	9.312.030
	
	Moeda
	
	
	
	Euro
	5.117.470
	6.446.610
	
	Moeda estrangeira
	4.600.234
	2.865.420
	
	Total de passivos financeiros
	9.717.704
	9.312.030
	
	
	
	
b) Detalhamento de depósitos de cliente por tipo, região geográfica e moeda (em milhares de €)
	
	
	2006
	2005
	
	Tipo
	
	
	
	Setor público – governo local
	11.833
	263.788
	
	Depósitos a vista
	
	
	
	Contas correntes
	6.578.928
	7.655.314
	
	Contas poupança
	2.323.685
	2.666.719
	
	Outros depósitos a vista
	31.035
	5.954
	
	Depósitos a prazo
	
	
	
	Depósitos a prazo fixo
	4.350.917
	2.811.435
	
	Contas poupança habitação
	65.743
	55.673
	
	Outros passivos financeiros
	-
	20.347
	
	associados
	
	
	
	Com ativos financeiros
	
	
	
	transferidos
	
	
	
	Outros depósitos a prazo
	1.893
	2.353.707
	
	
	13.364.034
	15.832.937
	
	Região geográfica
	
	
	
	Espanha e P rtugal
	4.001.418
	3.843.275
	
	Alemanha
	8.787.073
	11.415.178
	
	Itália
	490.656
	492.855
	
	Escandinávia
	74.234
	75.953
	
	Resto da Europa
	10.653
	5.676
	
	
	13.364.034
	15.832.937
	
	Moeda:
	
	
	
	Euros
	13.284.141
	15.750.255
	
	M eda estrangeira
	79.893
	82.682
	
	
	13.364.034
	15.832.937
	
	
	
	
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	Santander Consumer Finance
	712-P04
Figura 12 (cont.)
c) Títulos de dívida negociáveis por tipo (em milhares de €)
	
	2005
	2006
	Tipo
	
	
	Títulos e debêntures em aberto
	956.169
	5. 565.655
	Títulos de hipotecas
	-
	1. 193.952
	Notas e outras obrigações2
	4.731.556
	5. 737.974
	
	5.687.725
	12. 497.581
	Adicionar – ajustes de
	46.368
	122.103
	valorização
	
	
	Dos quais:
	
	
	Juros acumulados
	46.368
	152.768
	Outros itens
	-
	(30.665)
	
	5.687.725
	12.497.581
Fonte:	Dados da empresa.
Dessa quantia, €1,39 bilhão and €2,81 bilhões relacionados a títulos e debêntures emitidos pelo Santander Consumer Bank, S.p.A. e Santander Consumer Bank A.G., respectivamente, em 2006 (€996 milhões e €6,1 milhões, respectivamente, em 2005). Além disso, em 31 de dezembro de 2006, €1.350.000 e €13.125 relacionados a títulos e debêntures emitidos pela FTA Santander
Consumer Spain Auto 06 e Altair Finance, respectivamente (Apêndice I).
Títulos permitidos para listagem no mercado de títul s da Espanha, AIAF, totalmente emitidos pelo banco. A taxa de juros anual nos títulos de hipoteca é de 3,875% e as n tas, que f ram emitidas com desconto, tinham taxa de juros anual média de 2,80% em 2006.
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712-P04	SantanderPostConsumerFinance
crédito
Figura 13 – Empréstimos da Santander Consumer Finance por país em 2006 (em milhões de €)
	
	
	Alemanha
	Espanha
	Itália
	Escandi-
	EUA
	Polônia
	rtugal
	Outr s
	Total
	
	
	
	
	
	návia
	
	
	
	itens
	
	
	Total do portfólio
	15.988
	10.950
	5.033
	2.831
	2.230
	1.529
	883
	1.219
	40.663
	
	Financiamento de carros
	10.676
	6.101
	3.635
	2.546
	2.230
	645
	706
	950
	27.490
	
	Veículos novos
	4.145
	5.520
	3.146
	1.448
	361
	385
	526
	405
	15.936
	
	Veículos usados
	6.531
	581
	488
	1.098
	1.869
	261
	180
	545
	11.553
	
	Empréstimos ao
	1.054
	1.045
	544
	112
	0
	0
	53
	20
	2.827
	
	consumidor e cartões de
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Empréstimos ao
	937
	500
	364
	0
	0
	0
	44
	1
	1.845
	
	consumidor
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Cartões de crédito
	117
	545
	180
	112
	0
	0
	9
	19
	983
	
	Diretas
	2.631
	565
	768
	18
	0
	51
	0
	31
	4.065
	
	Hipotecas
	3
	2.478
	0
	0
	0
	787
	0
	38
	3.305
	
	Outros
	108
	492
	80
	155
	0
	0
	1
	7
	843
	
	Financiamento de estoque
	1.517
	269
	6
	0
	0
	46
	123
	172
	2.133
	
	% do total
	39,3
	26,9
	12,4
	7,0
	5,5
	3,8
	2,2
	3,0
	100
Fonte:	Dados da empresa.
Figura 14 – Venda de carros e poder aquisitivo em mercados emergentes
Fonte:	Dados da empresa.
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�
	Santander Consumer Finance
	712-P04
Notas de fim
1 “Global Consumer Finance”, Industry Profile, Datamonitor, abril de 2008, acessad via OneS urce em 8 de junho de 2008. As Américas incluíam: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Méxic , Venezuela e Estados Unidos. A Europa incluía: Bélgica, República Tcheca, Dinamarca, França, Alemanha, Hungria, Itália, Países Baixos, Noruega, Polônia, Rússia, Espanha, Suécia e Reino Unido. A Ásia incluía: Austrália, China, Japão, Índia, Singapura, Coreia do Sul e Taiwan.
“Paying the Price of Consumerism”, in El Pais, English Edition, Herald Tribune, 25 de julho de 2005, acesso via Factiva em 8 de junho de 2008.
Jean Coumaros, Enrico Sanna, Mark Weil e Luca Zuccoli, Consumer C edit in Eu ope: Riding the Wave, Mercer Oliver Wyman/ European Credit Research Institute: Londres, 2005.
Eram a Experian, Equifaz e Callcredi.
Karl Lannoo e Almudena de la Mata Muñoz (2003), Integrati n f the EU C nsumer Credit Market – Proposal for a More Efficient Regulatory Model, Centre for European Policy Studies: Bruxelas.
Jean Coumaros, Enrico Sanna,Mark Weil e Luca Zuccoli, Consumer Credit in Europe: Riding the Wave, Mercer Oliver Wyman/European Credit Research Institute: Londres, 2005.
Ibid.
“Cross-border Lending Promoted by EU Plans”, International Herald Tribune, 14 de janeiro de 2008, em <http://www.iht.com/articles/2008/01/14/business/credit. hp> , acesso em 9 de abril de 2008.
Karl Lannoo e Almudena de la Mata Muñoz (2004), Integration of the EU Consumer Credit Market – Proposal for a More Efficient Regulatory Model, CEPS W rking D cument No 213/November 2004, Centre for European Policy Studies: Bruxelas, disponível em http://aei.pitt.edu/6647/01/1174_213.pdf, acesso em julho de 2008.
“BEUCStatementonConsumerCredit”,18dejaneirode2008,em
<http://www.beuc.eu/Content/Default.asp?PageID=701&LanguageCode=EN>, acesso em 14 de abril de 2008.
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