Apostila Tempos e Movimentos Professora Denise

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA 
 
 
 
 
DISCIPLINA : TEMPOS E 
MOVIMENTOS 
 
 
 
 
PROFa. MS. DENISE DANTAS MUNIZ 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
Esta apostila é composta de textos que abordam assuntos relacionados, de forma 
direta ou indireta, com a Engenharia de Métodos — T&M. Dentre eles encontram-se os 
capítulos e textos elaborados pela professora de forma isolada ou em parceria com outros 
autores, complementados por textos em anexo rastreados na bibliografia técnica da área em 
estudo. 
A apostila foi organizada em três unidades, de acordo com a seqüência como o 
conteúdo é desenvolvido na disciplina.Os textos em anexo também seguem o mesmo desenho. 
Inicia-se com o Capítulo 1, onde é feita a Introdução ao tema. Na seqüência, a 
primeira unidade traz para o leitor O Enfoque Atual da Engenharia de Métodos 
desenvolvido em três capítulos, da forma a seguir: 
 Capítulo 2 — Evolução da Engenharia de Métodos até os dias atuais; 
Texto em anexo 01 — Produtividade do trabalhador do conhecimento — Peter Drucker; 
Texto em anexo 02 — Tempos e Movimentos Reconquistados — Paul Adler. 
 Capítulo 3 — O Sistema de Produção e a Função da Engenharia de Métodos — esse 
capitulo define sistema de produção e suas principais características, com foco na função 
da engenharia de métodos no sistema e sua relação com os demais subsistemas; 
Texto em anexo 03 — Engenharia de Métodos: Uma Visão Geral — Edward Krick. 
 Capítulo 4 — A Engenharia de Métodos e as Novas técnicas de Gestão — aqui se 
demonstra que as teorias e princípios de M&T dão sustentação às novas técnicas de 
gestão; 
Texto 01 — Estudo de Tempos e Métodos e as Modernas Técnicas de Engenharia de 
Produção — Sergio Elias. 
Texto 02 — A forma de atuação do setor de Métodos e Tempos em uma Empresa que 
adota o Sistema Toyota de Produção: um estudo de caso — Umarac da Nóbrega Borges e 
Maria do Socorro Márcia L. Souto. 
A unidade dois trata do Projeto de Métodos. Ela é desenvolvida em três 
capítulos, onde são abordados: 
 
 
2 
 Capítulo 5 — Processo Geral de Solução de Problemas — esse assunto é apresentado 
com o objetivo de desenvolver a metodologia de projeto de métodos, incluindo, em anexo, 
um roteiro para elaboração desse tipo de projeto. 
 Roteiro em anexo 01— Roteiro de Projeto em Engenharia de Métodos. 
 Capítulo 6 — Análise do Processo Produtivo — nesse capítulo são apresentadas as 
técnicas de registro e análise do processo produtivo. 
 Capítulo 7 — Análise de operações — a apresentação do tema segue uma lógica 
metodológica da atuação do engenheiro de produção, assim discute-se: análise geral da 
tarefa; técnicas de registro de operações; técnicas para análise de operações; análise crítica 
dos recursos esquemáticos; subsídios para propostas de soluções interventivas. 
Roteiro em anexo 02 — Roteiro para análise de operações, com foco na Segurança do 
trabalho. 
Por último a unidade três aborda a medida do trabalho em três capítulos: 
 Capítulo 8 — Padrões de Produção e Medição do Trabalho — discute-se nesse capítulo 
a problemática da medição do trabalho bem como sua importância. 
 Capítulo 9 — Cronometragem — o capítulo apresenta e discute todo o procedimento 
metodológico para efetuar uma medição do trabalho utilizando a técnica de 
cronometragem. 
 Capítulo 10 — Amostragem do trabalho — esse último capítulo, nos moldes do anterior, 
discute o processo de obtenção de dados de tempo através de amostragem. 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
1. Introdução .......................................................................................................................... 05 
 
UNIDADE I: Enfoque Atual da Engenharia de Métodos ........................................................ 06 
 
2. Evolução da Engenharia de Métodos até os Dias Atuais .................................................. 07 
3. O Sistema de Produção e a Função da Engenharia de Métodos ....................................... 09 
 3.1. O sistema de produção – características .................................................................. 09 
 3.2. Função da Engenharia de Métodos e sua relação com os demais subsistemas........ 13 
4. A Engenharia de Métodos e as Novas Técnicas de Gestão ............................................... 27 
 
UNIDADE II: Projeto de Métodos ........................................................................................... 38 
 
5. Processo Geral de Solução de Problemas ......................................................................... 39 
6. Análise do Processo Produtivo .......................................................................................... 42 
 6.1. Técnicas de registro do processo produtivo – Fluxograma e Mapofluxograma ...... 42 
 6.2. Aplicação e Análise dos recursos esquemáticos ...................................................... 50 
7. Análise de Operações ........................................................................................................ 55 
 7.1. Análise geral da tarefa ............................................................................................. 55 
 7.2. Técnicas de registro de operações ............................................................................ 56 
 7.3. Roteiro para análise de operações ............................................................................ 64 
 7.4. Subsídios para propostas de soluções interventivas – princípios de economia 
dos movimentos ....................................................................................................... 67 
 
UNIDADE III: Medida do Trabalho ........................................................................................ 70 
 
8. Padrões de Produção e Medição do Trabalho ................................................................... 71 
 
 8.1. Padrões de produção ................................................................................................ 71 
 8.2. Padrões Informais .................................................................................................... 72 
 8.3. A Essência do problema de medição do trabalho .................................................... 73 
 
 
4 
9. Cronometragem ................................................................................................................. 75 
 9.1. Obter e registrar informações................................................................................... 76 
 9.2. Divisão da operação em elementos .......................................................................... 77 
 9.2.1. Razões para à Divisão em Elementos .......................................................... 77 
 9.3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador ................................................... 81 
 9.4. Determinar o número de ciclos a ser cronometrado ................................................ 84 
 9.5. Seleção dos valores para duração dos elementos ..................................................... 89 
 9.6. Avaliar o ritmo do operador..................................................................................... 90 
 9.7. Determinar o tempo normal ..................................................................................... 94 
 9.8. Determinar as tolerâncias ......................................................................................... 94 
 9.9. Determinar o tempo-padrão da operação ................................................................. 98 
10. Amostragem do trabalho ...................................................................................................98 
 10.1. Número de observações necessárias ........................................................................ 99 
 10.2. Vantagens e desvantagens da amostragem do trabalho ......................................... 105 
 
ANEXO I — ROTEIRO DE PROJETO EM ENGENHARIA DE MÉTODOS ................... 108 
 
ANEXO II — CHECK-LIST PARA ANÁLISE DO POSTO DE TRABALHO .................. 112 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 114 
 
 
 
 
5 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
 
As pessoas representam um importante papel nas atividades de uma organização 
industrial. O gerente é justificadamente interessado em um efetivo rendimento de seu pessoal, 
visto que o custo da mão-de-obra é parcela significativa do custo total do produto. Isto ocorre 
não somente porque os salários são altos, como também por serem elevados os custos para 
seleção, treinamento e encargos sociais dos operários de uma fábrica. 
Em adição, a mão-de-obra tem uma grande importância na efetiva utilização do 
equipamento. Se um operário que recebe x por hora é ineficiente em seu trabalho, isto tem um 
certo significado; entretanto, se o homem usa com baixo rendimento uma máquina que custou 
10.000 vezes mais, o problema agora é outro e bem mais sério. 
É indubitável que uma empresa que tem um vultuoso capital investido em 
equipamentos estará altamente interessada em obter a máxima utilização destes equipamentos 
de produção, bem como a máxima eficiência da força de trabalho. 
Assim, as empresas que seguem o avanço industrial reconhecem a importância do 
estudo do trabalho, ou engenharia de métodos. 
A Engenharia de Métodos é a técnica que preocupa-se diretamente com a 
implantação de métodos e com a análise da carga de trabalho, com a finalidade de melhorar o 
rendimento do trabalho e suprimir toda operação desnecessária de uma tarefa. Inclui 
atividades, tais como: 
 treinamento dos empregados; 
 indicação do equipamento e do procedimento de cada operador; 
 determinação da disposição dos materiais e ferramentas nos postos de trabalho; 
 especificação do tempo em que as tarefas devem ser realizadas. 
Em resumo, a Engenharia de Métodos preocupa-se com a integração do homem 
em um processo produtivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE I 
O ENFOQUE ATUAL DA 
ENGENHARIA DE MÉTODOS 
 
 
7 
2. EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE MÉTODOS ATÉ OS DIAS 
ATUAIS 
 
 
 
A história e desenvolvimento da Engenharia de Métodos, são, em princípio, tão 
velhos quanto os do homem, pois sempre existiram pessoas que se dedicaram à eliminação ou 
diminuição do labor associado aos vários tipos de trabalho. não há notícias entretanto, de que 
essas primeiras tentativas de simplificar o trabalho se baseassem em qualquer tipo de 
abordagem sistemática. De fato o primeiro registro de uma tentativa organizada de estudar 
métodos de trabalho é de 1760, quando um francês, M. PERRONET, é mencionado por seus 
estudos sobre a fabricação de alfinetes. 
Por volta de 1830, um inglês, CHARLES BABBAGE, fez determinações de 
tempo semelhantes relacionados também com a fabricação de alfinetes. Estes estudos, no 
entanto, não foram muito além da cronometragem da seqüência completa das operações de 
fabricação. 
Em 1883, F.W. TAYLOR contribuiu com uma nova abordagem para o assunto e 
lhe foi atribuída à paternidade do que se chamaria: organização científica do trabalho.Em 
1898, quando Taylor foi trabalhar em Bethlehem Steel Wonks, procurou melhorar os métodos 
de trabalho em diversas seções da fábrica. Uma tarefa que chamou sua atenção foi a 
movimentação de materiais com o auxílio de pás; 400 a 600 homens empregavam a maior 
parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minério de ferro, seguido, 
pelo carvão. Os operários preferiam usar suas próprias pás do que as fornecidas pela indústria. 
Um mestre supervisionava 50 a 60 homens e eles movimentavam diversos materiais durante o 
dia. 
Após algumas investigações, Taylor concluiu que os operários movimentavam 1,6 
kg/pá quando trabalhavam com o carvão e 17 kg/pá quando o material movimentado era o 
minério de ferro. Seu problema era, então, determinar qual seria a quantidade de material que 
um operário qualificado, trabalhando normalmente, poderia manusear numa jornada de 
trabalho.Taylor escolheu dois operários e com o auxílio de dois cronometristas observou e 
estudou suas atividades. No início da pesquisa, usaram pás grandes que acomodavam cargas 
maiores por pá. Em seguida, foram cortadas as pontas das pás e apenas cargas pequenas foram 
 
 
8 
movimentadas. Este procedimento foi continuado com cargas muito pesadas e cargas muito 
leves alternadamente. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg/pá, um 
homem obteria, em um dia, a tonelagem máxima de material deslocado. Assim, uma pá 
pequena era fornecida ao operário que movimentava o minério de ferro e uma pá grande era 
usada pelo operário que deveria movimentar o carvão, de tal forma que em ambos os casos o 
peso do material por pá era 9,75 kg. 
Foi instalada uma sala de ferramentas e compraram-se pás especiais, que eram 
entregues aos operários quando necessárias. Além disso, taylor criou um departamento de 
planejamento que determinava antecipadamente o trabalho que seria realizado. 
Depois de três anos e meio em Bethelehem, Taylor obtinha a mesma produção 
com 140 homens, produção que, anteriormente requeria 400 a 600 homens e o custo do 
manuseio de material foi reduzido de 7 a 8 cents para 3 a 4 cents por tonelada. 
Enquanto Taylor estava ligado principalmente ao estudo de tempos, um de seus 
discípulos FRANK B. GILBRETH (1868-1924), auxiliado por sua esposa LILIAN M. 
GILBRETH aperfeiçoava seus trabalhos juntando-lhes o estudo de movimentos, onde o 
objetivo era de reduzir a fadiga provocada pela execução de um certo trabalho. 
A história do trabalho dos GILBRETH é longa e fascinante. Os conhecimentos de 
psicologia de Lilian Gilbreth e a formação de Frank Gilbreth como engenheiro se 
complementavam, de forma a permitir-lhes que levassem adiante trabalhos que envolviam a 
compreensão do fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e 
equipamentos. Suas atividades foram bastante diversificadas, incluindo invenções e melhorias 
na construção civil, estudos sobre a fadiga, a monotonia, a transferência de habilidades entre 
operários e o desenvolvimento de técnicas como o gráfico do fluxo do processo e o estudo de 
micromovimentos. 
Após a guerra de 1914-1918, o desenvolvimento do Estudo do Trabalho 
prosseguiu em ritmo acelerado, coroando-se em 1932 com a criação da simplificação do 
trabalho por ALLAN H. MOGENSEN. 
Outro americano H.B. MAYNARD, contemporâneo de Mongensen ocupou-se em 
confrontar o trabalho dos pioneiros. Observou que, o objetivo de todos os que trabalhavam no 
campo era o de conseguir máxima efetividade do trabalho; isto, porém, não seria obtido 
através de tentativas isoladas, tais como: análise dos movimentos do operador, 
cronometragens, ou maiores e melhores incentivos, mas sim pela fusão de todas as técnicas já 
provadas. 
 
 
9 
 PROCESSO 
PRODUTIVO 
A esta abordagem coordenada e sistemática da melhoria dos métodos de trabalho, 
Maynard deu o nome de Engenharia de Métodos, que também é chamada de: Estudo do 
Trabalho, Estudo de Tempos e Movimentos, Estudo de Métodos e Tempos. 
 
 
3. O SISTEMA DE PRODUÇÃO E A FUNÇÃO DA 
ENGENHARIA DE MÉTODOS 
 
 
 
3.1. O Sistema de Produção – Características 
 
 
Todo e qualquer sistema é constituídode entradas, que são processadas sofrendo 
então uma transformação, que origina a(s) saída(s) desejada(s). Isto pode ser representado 
como na figura 1. 
 
Figura 1 — Sistema 
 
ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS 
 
 
Assim, Sistema de Produção pode ser definido como um processo pelo qual 
elementos são transformados em produtos úteis. 
O processo é o produtivo, um procedimento organizado de transformação 
industrial. os elementos são as entradas básicas: mão-de-obra, equipamentos e matéria-prima. 
os produtos úteis são as saídas (produtos acabados). (ver figura 2). 
Figura 2 — Sistema de Produção – Modelo Simples 
 
 - Mão-de-obra 
 - Equipamentos Produto acabado 
 - Matéria Prima 
 
 
10 
 
Utilizando as características de um sistema que serão apresentadas nesse tópico, 
pode-se mostrar um sistema de produção de uma forma mais objetiva, isto é, de uma forma 
que possibilite um melhor conhecimento do seu funcionamento. 
Características principais de um sistema: 
a) os objetivos totais do sistema; 
b) a medida do rendimento do sistema; 
c) o ambiente do sistema; 
d) os recursos do sistema; 
e) a administração do sistema; 
f) os componentes do sistema. 
 
A) Objetivo(s) do Sistema de Produção 
 
Todo e qualquer sistema tem à pretensão de alcançar um ou mais objetivos. É 
necessário que estes objetivos estejam claramente definidos, para fins de análise dos 
resultados alcançados pelo sistema, em outras palavras, para fins de avaliação do desempenho 
do sistema. 
Uma empresa industrial destina-se a transformar matérias-primas em produtos 
acabados e, em seguida, comercializa-los.No entanto, para a empresa, esta transformação é 
apenas um meio de alcançar os seus verdadeiros objetivos, que, entre outros, podem ser: 
lucro, minimização dos custos, melhoria social, etc. 
O Sistema de Produção da empresa industrial tem a função de realizar esta 
transformação, cabendo ao sistema de vendas a função de efetuar a comercialização dos 
produtos. 
O objetivo principal do Sistema de Produção é otimizar o volume de produção dos 
produtos considerados economicamente vantajosos para a empresa.Por outro lado o(s) 
objetivo(s) do Sistema de Produção deve (m) ir de encontro aos objetivos do sistema maior, 
que é a empresa, contribuindo assim para o bom desempenho da mesma. Portanto, é 
conveniente que o Sistema de Produção, ao tentar alcançar seu (s) objetivo (s), procure 
racionalizar a utilização dos recursos (entradas) do sistema, de forma que gere um maior 
número de produtos acabados (saídas). 
 
 
11 
Uma estruturação adequada dos componentes básicos do sistema de produção é 
uma resposta a esta procura de racionalizar a utilização dos recursos do sistema.Assim, a 
empresa, o Sistema de Produção, e os seus componentes, convergem seus esforços para buscar 
otimizar a utilização dos recursos (entradas). 
 
B) Medida do Rendimento do Sistema de Produção 
 
A medida do rendimento de um sistema pode ser vista como um “instrumento” 
que informa, até que ponto o sistema está funcionando bem. Quanto maior o seu rendimento, 
melhor o seu funcionamento. 
A medida do desempenho do sistema considerada mais adequada para determinar 
os efeitos resultantes da racionalização, é o índice de produtividade, definido como a “relação 
entre o resultado da produção e os recursos empregados” (Figura 3). 
A produtividade mede o desempenho do sistema, tanto em relação à sua atuação 
passada como também em relação às outras empresas do ramo. Assim sendo, é preocupação 
de qualquer empresa aumentar ou, pelo menos, manter a sua produtividade. 
No entanto, tem-se observado que, ao pretender aumentar a produtividade da 
empresa, a tendência natural da administração, de uma maneira geral, é a de aplicar melhorias 
no equipamento da mesma sem antes analisar com maior profundidade outros fatores, tais 
como simplificação, organização e racionalização do trabalho. 
A análise do conjunto de alternativas possíveis é de suma importância, uma vez 
que, na atual sociedade industrial, o problema da escassez de recursos está sempre presente, 
gerando a constante necessidade de tentar otimizar a alocação e utilização dos mesmos. 
Figura 3 — Produtividade Técnica e Econômica 
PRODUTIVIDADE
Técnica
Relação entre os resultados 
da produção e os fatores 
produtivos empregados.
PRODUTIVIDADE
Econômica
Relação entre os resultados obtidos 
e os recursos empregados, do
ponto de vista monetário 
(faturamento / custo da produção)
PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Quantidades produzidas
TEMPOTEMPO Empregado na Produção
PRODUTIVIDADE
Técnica
Relação entre os resultados 
da produção e os fatores 
produtivos empregados.
PRODUTIVIDADE
Econômica
Relação entre os resultados obtidos 
e os recursos empregados, do
ponto de vista monetário 
(faturamento / custo da produção)
PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Quantidades produzidas
TEMPOTEMPO Empregado na Produção 
 
 
 
12 
C) O Ambiente do Sistema de Produção 
 
O ambiente do sistema é aquilo que não está situado dentro do sistema, mas que 
exerce influência sobre o seu funcionamento. Por outro lado, o sistema pode fazer 
relativamente pouco a respeito das características ou do comportamento do ambiente. 
A figura 3 (três) mostra o sistema de produção de uma empresa industrial, com os 
seus componentes básicos e o seu ambiente; a figura mostra ainda as relações dos 
componentes entre si e com o ambiente.Compõem o ambiente, basicamente, os seguintes 
setores: vendas, distribuição, pessoal, compras, contabilidade administrativa e financeira. 
 
D) Recursos do Sistema de Produção 
 
Os recursos são os meios de que o sistema dispõe para executar suas tarefas 
específicas.Ao contrário do ambiente, os recursos são controlados pelo sistema, dentro de 
certas limitações. 
Os recursos básicos do sistema de produção de uma empresa industrial são: mão-
de-obra, equipamentos e matéria-prima. 
 
E) A Administração do Sistema de Produção 
 
A administração do sistema é responsável pela elaboração dos planos para o 
sistema e assegura que estes planos sejam executados. Em função da análise ambiental, a 
administração do sistema toma decisões referentes à determinação dos objetivos do sistema, 
aquisição e alocação dos recursos e diretrizes específicas de cada componente. Atua 
principalmente, como elo de ligação entre os diversos componentes. 
A administração do Sistema de Produção fica ao encargo do chamado Gerente 
Industrial ou Diretor Industrial (o título varia), que coordena as atividades da fabricação e de 
suas funções de apoio - controle de qualidade, planejamento e controle da produção, 
engenharia de métodos e manutenção. Vale salientar que, conforme o tamanho e tipo da 
empresa, podem surgir outras funções de apoio (ver organograma-exemplo, Figura 5). 
 
 
 
 
 
13 
F) Componentes do Sistema de Produção 
 
Os componentes são os elementos responsáveis pelas atividades necessárias ao 
funcionamento do siste. Cada um dos componentes de um sistema é conectado a todos os 
outros componentes, direta ou indiretamente; uma cadeia de causa-efeito é formada. 
Cada componente tem objetivos específicos a atingir e, ao procurar atingir esses 
objetivos deve contribuir para alcançar os objetivos do sistema total.Os componentes básicos 
do Sistema de Produção são: Controle de Qualidade, Manutenção, Engenharia de Métodos, 
Planejamento e Controle da Produção e Fabricação. 
O modelo apresentado na figura 4 mostra as inter-relações destes componentes em 
uma forma simplificada da realidade, que se sabe ser mais complexa.Nopróximo item dessa 
apostila, fala-se sobre o componente Engenharia de Métodos que é o assunto de interesse do 
curso. 
 
 
3.2. Função da Engenharia de Métodos e sua Relação com os Demais Subsistemas 
 
 
A) Importância da Engenharia de Métodos 
 
Do que foi exposto no item 3.1 sobre as características do sistema de produção 
depreende-se que: 
 O Sistema de Produção tem interesse em procurar racionalizar a utilização dos recursos do 
sistema de forma que possibilite um incremento na quantidade produzida. 
 Uma estruturação adequada dos componentes básicos do Sistema de Produção, que 
permite o bom funcionamento dos mesmos, pode ser vista como uma resposta a esta 
procura de racionalização da utilização dos recursos do Sistema. 
 A atuação integrada dos componentes bem estruturados, proporcionará a racionalização 
desejada. 
 A atuação do sistema, bem como a dos seus componentes, será medida através de índices 
de produtividade. 
 
 
14 
Assim o componente Engenharia de Métodos, que tem a função de estudar o 
trabalho com o intuito de garantir que a utilização dos recursos seja feita de modo mais 
efetivo possível, se reveste da maior importância para o bom desempenho do sistema de 
Produção. 
Por outro lado, a análise do trabalho envolve o Homem e, não resta dúvida, que 
todos os resultados finais da empresa estão alicerçados no trabalhador direto, verdadeira 
célula produtiva e real unidade de produção, sobre a qual se apóia toda a estrutura 
organizacional da empresa. 
Figura 4 — Um Sistema de Produção de Uma empresa Industrial e o seu Ambiente 
 
 
SISTEMA 
 DE 
PRODUÇÃO 
Pedidos de Manutenção 
Corretiva 
Plano de 
Produção 
Produtividade 
da Mão-de-
obra 
Novos 
Métodos 
Pagamento de mão-de-
obra 
-Tempo padão 
-Novos 
Métodos 
Produto 
Acabado -Pedidos 
aceitos 
-Previsões 
de vendas 
Programa de 
compras 
Tempo 
Padrão 
Empréstimos 
Dados p/ custo de 
produção 
Faturas 
-Padrões de qualidade 
-Resultados de testes 
Fornecedor 
material 
p/inspeção 
-programa 
inspeção 
-padrões de 
qualidade 
informações 
-Custo de 
 Vendas 
defeitos de máquinas que interferem na 
qualidade 
-plano de produção 
-serviços prioritários 
classificação dos produtos 
tempo padrão 
relatório 
-Resposta 
consumidor 
 
Vendas 
Distribuição 
Pessoal 
 
Fabricação 
Consumidor 
-Previsão de 
 prazos 
-Andamento de 
 produção 
Contratações 
Demissões 
Engenharia de Métodos 
Planejamento e 
Controle da 
Produção 
Controle de 
Estoques Manutenção 
Controle de Qualidade 
Compras 
 
Controle 
 de 
Pedidos 
Contabilidade Administrativa Contabilidade 
Financeira 
Figura 5 — Exemplo de um Organograma Simplificado de uma Empresa Industrial Focalizando o Setor de Produção 
 
 
 
 
 
Conselho da 
Diretoria 
Assistente da 
Diretoria 
P r e s i d e n t e 
Comissão de Planejamento 
Salário Organização 
Assessoria Jurídica e 
Relações Públicas 
Diretor 
Financeiro 
Diretor de 
Compras 
Diretor de 
Relações 
Industriais 
Diretor de 
Vendas 
Diretor 
Industrial 
Chefe da 
Engenharia 
de Métodos 
 
Chefe da 
Fabricação 
 Chefe de 
Controle de 
Qualidade 
Chefe do 
planejamento 
e Controle da 
Produção 
 
Chefe da 
Manutenção 
Seção A Seção B Seção C 
 
 
17 
Estando nas mãos da célula produtiva o controle da produtividade, é a ela 
que se deve dar toda atenção para que os resultados da empresa sejam positivos e, de 
forma ampla, benéficos para a própria empresa, para o trabalhador e para a comunidade. 
Tal atenção se refere não as pressões para maior volume de produção mas as condições 
ambientais, psicológicas e organizacionais. 
As condições de trabalho, fruto objetivo do estudo do trabalho, através da 
racionalização, da organização, e das decisões empresariais, devem devolver o homem 
ao seu convívio sem desgaste, satisfeito e consciente de usa utilidade para sua própria 
sociedade.É dentro deste espírito, que cada parcela do trabalho será estudada, analisada, 
simplificada e atribuída ao homem. 
 
B) Definição da Engenharia de Métodos 
 
A Engenharia de Métodos estuda e analisa o trabalho de forma sistemática, 
resultando desta análise, o desenvolvimento de métodos práticos e eficientes e o 
estabelecimento de padrões de realização. 
 
Figura 6 — Missão da Engenharia de Métodos 
Engenharia de MétodosEngenharia de Métodos
missão
Estudar o trabalho de forma sistemática
resultando
• Métodos Práticos e Eficientes
• Padrões de Realizações
Engenharia de MétodosEngenharia de Métodos
missão
Estudar o trabalho de forma sistemática
resultando
• Métodos Práticos e Eficientes
• Padrões de Realizações
 
 
 
 
 
 
 
18 
É composta, a Engenharia de Métodos, de duas partes principais (Figura 7): 
 
 Projeto de Métodos ou Estudo de Movimentos - Preocupa-se em encontrar o melhor 
método de se executar uma determinada tarefa. 
 Medida do Trabalho ou Estudo de tempos - Visa determinar o tempo-padrão para 
executar uma tarefa específica. 
 
É importante ressaltar a existência ainda de duas partes complementares: 
Padronização da Operação — depois de ter sido encontrado o melhor 
método de se executar uma operação, esse método deve ser padronizado. O conjunto de 
movimentos do operador, as dimensões, a forma e a qualidade do material, as 
ferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e o equipamento devem ser 
especificados com clareza. 
A padronização consiste na observação e repetição de todos os detalhes do 
método de forma sistemática em todos os postos de trabalho onde aquela operação é 
executada. 
Treinamento do operador — o mais eficiente método de trabalho tem pouco 
valor a menos que seja posto em prática. É necessário treinar o operador para executar a 
operação da maneira preestabelecida. 
 
Figura 7 — Subdivisão da Engenharia de Métodos 
ENGENHARIA DE MÉTODOS
Subdivisão
PROJETO DE MÉTODOS
Preocupa-se em encontrar o melhor método de 
executar uma determinada tarefa.
PADRONIZAÇÃO E TREINAMENTO
Consiste na repetição do método em todos os 
postos de trabalho onde ocorre aquela tarefa.
MEDIDA DO TRABALHO
Visa determinar o tempo-padrão necessário para 
executar uma tarefa específica.
ENGENHARIA DE MÉTODOS
Subdivisão
PROJETO DE MÉTODOS
Preocupa-se em encontrar o melhor método de 
executar uma determinada tarefa.
PADRONIZAÇÃO E TREINAMENTO
Consiste na repetição do método em todos os 
postos de trabalho onde ocorre aquela tarefa.
MEDIDA DO TRABALHO
Visa determinar o tempo-padrão necessário para 
executar uma tarefa específica.
 
 
C) Projeto de Métodos 
 
 
19 
 
O projeto de métodos de trabalho consiste em registrar, analisar e examinar, 
de maneira sistemática, os métodos existentes e previstos para execução de um trabalho, 
com a finalidade de idealizar e aplicar métodos melhorados mais cômodos e que 
conduzam a uma maior produtividade. 
Os objetivos do estudo de métodos de trabalho são os seguintes: 
 Melhorar os processos e os procedimentos; 
 Melhorar a disposição da fábrica, seções e postos de trabalho; 
 Economizar o esforço humano, reduzindo a fadiga; 
 Racionalizar a utilização de materiais, máquinas e mão-de-obra; 
 Criar melhores condições de trabalho; 
 Reduzir o número de acidentes e doenças do trabalho; 
 Aumentar a produtividade da empresa. 
 
Existem várias técnicas de estudos de métodos apropriados pararesolver 
problemas de todo tipo, desde a disposição geral da fábrica até pequenas operações 
repetitivas. Em todos os casos o procedimento é fundamentalmente o mesmo e deve ser 
seguido meticulosamente. 
Examinamos agora quais são as sucessivas etapas básicas do estudo de 
métodos: 
a) escolher o trabalho que será estudado; 
b) registrar, por observação direta, tudo o que seja pertinente ao método 
atual; 
c) examinar com espírito crítico o que foi registrado; 
d) desenvolver o método mais rápido, econômico e eficaz; 
e) definir o novo método para que possa ser reconhecido quando necessário; 
f) implantar o novo método; 
g) controlar o novo método através de acompanhamento regular. 
 
a) Escolha do Trabalho 
 
Quando se trata de decidir se o estudo do método deve ser aplicado a 
determinado trabalho, devem ser considerados os seguintes fatores: 
 
 
20 
 Considerações Econômicas 
 
As considerações econômicas são importantes em todas as etapas. Seria uma 
perda de tempo iniciar ou continuar grandes análises em trabalhos de pouca importância 
ou de pouca duração. Sempre deve ser perguntado: 
 Vale a pena o estudo de métodos para este trabalho? 
 Vale a pena continuar o estudo? 
 
 Desse raciocínio, salta a vista a necessidade de serem estudados: 
 Os pontos que funcionam como funil e atrasam a produção. 
 As movimentações importantes de materiais entre setores muito distantes, ou as 
operações que requerem grande quantidade de mão-de-obra. 
 As operações baseadas em trabalho repetitivo, que além de ocupar grande 
quantidade de mão-de-obra, duram muito tempo. 
 
 Considerações de Ordem Técnica 
 
As considerações de ordem técnica surgem quando um determinado método 
proposto resulta num aumento de produtividade das instalações e da mão-de-obra, 
porém por motivos de ordem técnica, estas melhorias não podem ser concretizadas. 
Nestes casos devem ser consultados os técnicos especialistas da área. 
 
 Reações humanas 
 
As reações humanas estão sempre entre as mais difíceis de se prever, pois é 
preciso imaginar antecipadamente os sentimentos e impressões que despertarão a análise 
e a mudança do método. Quando os valores, a cultura e o pessoal do setor já são 
conhecidos, provavelmente estas dificuldades podem ser atenuadas. Deve ser explicado 
aos operários, aos supervisores, à chefia etc... os princípios gerais e o verdadeiro 
propósito do estudo de métodos.Se apesar de tudo, o estudo de determinado trabalho 
causa mal estar ou ressentimento, é melhor abandoná-lo, por mais promissor que pareça. 
Os trabalhadores aceitam de melhor grado os estudos de métodos cujos 
temas escolhidos são os mais desagradáveis, como as tarefas sujas ou as que requerem 
 
 
21 
levantamento de grandes pesos. Conseguindo-se melhorar e eliminar as piores 
características, os operários compreenderão que o estudo de métodos reduz efetivamente 
o esforço e a fadiga, e dispensarão uma boa aceitação.Com o decorrer do tempo as 
opiniões mudarão, e no seu devido tempo se poderá executar os estudos que outrora 
foram deixados de lado. 
 
b) Registro do Trabalho 
 
Antes que se possam desenvolver métodos melhores e mais fáceis de se 
executar determinada tarefa é necessário que sejam obtidos e registrados todos os 
detalhes relativos ao trabalho. 
É útil a apresentação das informações de forma gráfica ou em tabelas. 
Existem vários métodos para visualização de um processo ou de uma operação. É claro, 
nem todos serão usados em uma única tarefa. 
Os gráficos ou recursos esquemáticos mais comumente utilizados são: 
 Gráfico do fluxo do processo; 
 Mapofluxograma; 
 Carta de-para; 
 Gráfico homem-máquina; 
 Gráfico das duas mãos. 
 
É conveniente lembrar que estes gráficos são simplesmente ferramentas a 
serem usadas quando necessárias.Alguns recursos esquemáticos serão vistos com 
detalhes nos itens, Análise do Processo Produtivo e Análise de Operações. 
 
c) Examinar com espírito crítico o que foi registrado 
 
O trabalho deve ser analisado de forma sistemática através de uma sucessão 
de perguntas com o fim de determinar: 
 
 O OBJETIVO pelo qual 
 O LOCAL onde 
 A SEQÜÊNCIA em que realizam-se as atividades 
 
 
22 
 A PESSOA através da qual 
 OS MEIOS através dos quais 
Com o propósito de: 
 
 ELIMINAR 
 COMBINAR 
 REORDENAR 
 SIMPLIFICAR 
 
As perguntas podem ser combinadas da seguinte forma: 
 
DETERMINAR PERGUNTAS C/PROPÓSITO DE 
 
 
OBJETIVO 
O que se faz? Por que? 
É necessário? Por que? 
Que outra coisa poderia ser feita? 
O que deveria ser feito? 
 
 
ELIMINAR 
 
 
LOCAL 
Onde se faz? Por que? 
É necessário fazer ali? Por que? 
Em que outro local poderia ser feito? 
Onde deveria ser feito? 
 
 
COMBINAR 
 
 
SEQUÊNCIA 
Quando se faz? por que? 
é necessário fazer então? Por que? 
Quando poderia ser feito? 
Quando deveria ser feito? 
 
 
 E/OU 
 
PESSOA 
Quem faz? Por que? 
Outro poderia fazer melhor? 
Quem deveria fazer? 
 
REORDENAR 
 
MEIOS 
Como se faz? 
De que outro modo poderia ser feito? 
Como deveria ser feito? 
 
SIMPLIFICAR 
 
O êxito no estudo de métodos é conseguido através da formulação 
sistemática dessas perguntas. 
 
d) Desenvolver o método mais econômico e eficaz 
 
A análise sistemática recomendada aliada ao bom senso e prática do 
analista, que inclusive deve aproveitar o bom senso e a experiência de outras pessoas, 
permitirão seguramente desenvolver um método melhor. 
tais atividades 
 
 
23 
Este é o método que será registrado e padronizado para posterior medida de 
tempos. 
 
e) Definir o novo método 
 
Consiste em especificar de forma detalhada o novo método para que seja 
possível sua implantação e posterior controle.A figura a seguir ilustra o procedimento 
utilizado em projeto de métodos (Figura 8). 
 
 
24 
Figura 8 — Projeto de Métodos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PROJETO DE MÉTODOS 
a fim de melhorar os Métodos de Produção 
 ESCOLHER 
 o trabalho a estudar 
 
 REGISTRAR 
 o método atual com todos os detalhes dos gráficos 
 
 
Análise do Análise do utilização do Análise de Análise de 
Produto Processo Equipamento Operações Movimentos 
 
 
EXAMINAR 
os fatos com espírito crítico considerando 
O QUE - ONDE - QUANDO - QUEM - COMO 
 
 
ESCOLHER 
o melhor método utilizável nas circunstâncias presentes 
 
 
DEFINIR 
o novo método 
 
 
APLICAR 
controlar a aplicação 
OBJETIVOS 
Melhoria da disposição da fábrica e dos postos de trabalho; 
Melhoria das máquinas; 
Melhores condições de trabalho; 
Redução da fadiga; 
O que permite uma melhor utilização dos materiais,dos equipamentos e mão-de-obra; 
 
PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA 
 
 
25 
d) Medida do Trabalho 
 
A medida do trabalho ou estudo de tempos consiste em aplicar certas 
técnicas com a finalidade de determinar o tempo necessário para que uma pessoa 
qualificada e bem treinada execute uma tarefa especificada, trabalhando em ritmo 
normal. Este tempo é denominado tempo-padrão para a operação. 
O tempo-padrão poderá ser usado com diversas finalidades: 
 Estabelecer programações e planejar o trabalho; 
 Determinar os custos-padrão; 
 Estimar o custo de um produto antes do início da fabricação; 
 Estabelecimentode bases para planos de incentivo salarial; 
 Controlar o custo de mão-de-obra. 
 
O procedimento a ser seguido na execução do estudo de tempos pode variar 
com alguma liberdade, dependendo do tipo de operação em estudo e da aplicação a ser 
dada aos dados obtidos. Entretanto os oito passos seguintes são necessários: 
1. Obter e registrar informações sobre a operação e o operador em estudo. 
2. Dividir a operação em elementos e registrar — O elemento é uma 
subdivisão de um ciclo de trabalho composto de uma seqüência de um ou vários 
movimentos fundamentais. 
3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador — Medir a quantidade 
de trabalho que implica o método através de uma técnica previamente escolhida 
(cronometragem, tempos sintéticos ou amostragem do trabalho). 
4. Determinar o número de observações ou tamanho da amostra — O 
estudo de tempos é um processo de amostragem; consequentemente quanto maior o 
tamanho da amostra tanto mais representativos serão os resultados obtidos para a 
atividade em estudo. É importante determinar o tamanho da amostra para o nível de 
confiança e erro relativo desejados. 
5. Avaliação do ritmo do operador — Avaliação do ritmo é o processo 
durante o qual o analista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em 
observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. 
A avaliação do ritmo funciona como um fator de correção e será aplicado ao 
valor de tempo representativo ou selecionado a fim de obter-se o tempo normal. 
 
 
26 
6. Determinação do tempo normal — O tempo normal é o tempo que um 
operador qualificado e treinado, trabalhando em ritmo normal, necessita para completar 
um ciclo da operação. 
O tempo normal é obtido aplicando o fator de ritmo ao tempo selecionado, 
assim: 
100
Percentual Ritmo
 x oSelecionad Tempo Normal Tempo 
 
 
7. Determinação das tolerâncias — É indiscutível que o operário não 
trabalha continuamente durante toda a jornada de trabalho; ocorrem interrupções que 
independem do operador e para as quais deve ser previsto o tempo suplementar, ou seja, 
as tolerâncias. 
As tolerâncias são parcelas de tempo acrescidas ao tempo normal de uma 
operação, para compensar as interrupções devido a fadiga, necessidades pessoais, 
quebras de máquinas, falta de material, etc. 
8. Determinação do tempo-padrão — Tempo-padrão é o tempo que se 
determina seja necessário, para um operário qualificado trabalhando em ritmo normal e 
sujeito a demoras e fadigas normais, execute uma quantidade definida de trabalho de 
uma qualidade especificada, seguindo um método preestabelecido. 
É o tempo normal acrescido das tolerâncias. 
 
sTolerância Normal Tempo Padrão Tempo 
 
 
O esquema a seguir ilustra o procedimento utilizado em medida do trabalho 
(Figura 9). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Figura 9 — Medida do Trabalho 
 
 MEDIDA DO TRABALHO 
a fim de fornecer um padrão do esforço humano 
ESCOLHER 
o trabalho a medir 
DEFINIR 
a técnica a utilizar 
 
 
decompor o trabalho em seus elementos 
 
 
MEDIR 
 
 
a quantidade de trabalho que implica o novo método através de 
 
Cronometragem Tempos sintéticos Amostragem do trabalho 
 
 
 
DETERMINAÇÃO DO TEMPO REPRESENTATIVO DO ELEMENTO 
 
 
DETERMINAÇÃO DO TEMPO NORMAL 
 
 
DETERMINAÇÃO DAS TOLERÂNCIAS 
 
 
TEMPO-PADRÃO 
OBJETIVOS 
 Melhoria do Planejamento e Controle da Produção; 
 Determinação de Custos-Padrão; 
 Estabelecimento de bases para planos de Incentivo Salarial; 
 Obtenção de base correta de Controle de Custo da mão-de-obra. 
 
PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA 
 
 
28 
4. A ENGENHARIA DE MÉTODOS E AS NOVAS TÉCNICAS DE 
GESTÃO 
 
TEXTO 01 
 
Estudo de Tempos e Métodos 
e as Modernas Técnicas de Engenharia de Produção 
 
Sérgio José Barbosa Elias 
 
1. Introdução 
O estudo de tempos e métodos (ETM) é uma das mais tradicionais técnicas de engenharia de 
produção. Basicamente, elas buscam a racionalização do processo produtivo objetivando o 
aumento da produtividade. 
Taylor e o casal Gilbreth, foram os que mais desenvolveram, no final do século IXX e início 
do XX, os princípios que ainda hoje são utilizados. Ford também usou e intensificou o ETM 
na Ford Mortor Company em 1913, através da linha de montagem. “O sucesso dessa nova 
organização apareceu nos resultados de produção: o tempo de montagem do chassi reduziu-se 
de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos. E essa atividade ficou separada em 45 
operações extremamente simplificadas” (Fleury, 1987, p. 24). 
Embora essas técnicas tenham sido responsáveis por boa parte dos ganhos de produtividade 
obtidos em determinada época, elas são alvo hoje de muitas críticas e um certo “desprezo” 
pelos estudiosos da engenharia de produção. São notórias as críticas ao chamado 
Taylorismo/Fordismo. 
Pretende-se mostrar aqui que, embora bem fundamentada em alguns aspectos, a excessiva 
crítica ao ETM, tem encoberto o relacionamento deste com as assim denominadas “modernas 
técnicas de engenharia de produção”, bem como obscurecido os benefícios que ainda hoje ele 
pode proporcionar. 
2. Relacionamento entre o Estudo de Tempos e Métodos e as Modernas Técnicas de 
Engenharia de Produção 
2.1. Técnicas para estudo dos métodos 
O Fluxograma é uma técnica do ETM para descrever o processo produtivo. Segundo ela, todo 
processo pode ser descrito em termos de: operação, transporte, inspeção, estocagem e demora. 
Existem diversos tipos e formas de uso dos fluxogramas, em função da situação que se deseja 
descrever. 
O just-in-time mais do que uma técnica é uma filosofia cuja meta é “eliminar qualquer função 
desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor 
para a empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no 
sistema operacional do cliente” (Lubben, 1989, p. 9). 
Obviamente, o ETM tradicional não incorpora totalmente o conceito de eliminar o que não 
agrega valor, mas certamente busca, a partir da descrição do fluxo, racionalizar os pontos 
passíveis de melhorias através da eliminação ou minimização das demoras e agilização das 
 
 
29 
demais atividades. A grande diferença está neste caso, na forma de abordagem, já que o JIT 
questiona o “por que” da existência da atividade sendo desta forma mais profundo e radical. 
De qualquer forma, Barnes (1977, p. 40) já recomendava, com relação ao estudo dos métodos: 
“Se um trabalho pode ser eliminado, não há necessidade de se gastar dinheiro na instalação de 
uma método melhor”. 
O fluxograma é uma das “ferramentas da qualidade”. Ele tem importante papel no 
entendimento do processo e na padronização, onde é um dos ítens essenciais para um padrão 
técnico (Falconi, 1992). 
O fluxograma também é útil na reengenharia. “Uma vez selecionado um processo (...) o 
próximo passo da equipe de reengenharia é compreender o processoa atual” (Hammer & 
Champy, 1994, p. 106). 
Para a redução do setup, pode-se fazer o uso das técnicas para descrição do método de 
trabalho. Hoje existem abordagens específicas para este assunto, tais como os conceitos de 
preparação interna e externa, mas, o estudioso deste campo, certamente necessitará fazer uso 
do ETM quando estiver analisando o método de trabalho utilizado para a troca de ferramentas. 
Alguns princípios da Economia dos Movimentos têm pontos em comum com o 5S (Seiri, 
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Resumidamente, o 5S defende o necessário, senso da 
arrumação, ordenação, limpeza, asseio e auto-disciplina que a empresa precisa para trabalharcom qualidade e produtividade. Seiton significa determinar o local correto de cada objeto 
necessário, identificando de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Nos 
princípios da Economia de Movimentos encontram-se: “10. Deve existir lugar definido e fixo 
para todas as ferramentas e materiais (...) 11. Ferramentas, materiais e controles devem se 
localizar perto do local de uso” (Barnes, 1977, p. 204-205). Embora com esses pontos 
semelhantes, o 5S é bem mais profundo e de maior alcance. 
Para abordagem e resolução dos problemas, dentro do enfoque da qualidade total, é indicado o 
uso do 5W-1H que ‘é um “check-list” utilizado para garantir que a operação seja conduzida 
sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou dos subordinados: (What) que (assunto) Que 
operação é esta? Qual é o assunto? (Who) quem-Quem conduz esta operação? Qual o 
departamento responsável? (Where) onde- Onde a operação será conduzida? Em que lugar? 
(When) quando- Quando esta operação será conduzida? A que horas? Com que 
periodicidade? (Why) por que - Por que esta operação é necessária? Ela pode ser omitida? 
(How) como - (método) Como conduzir esta operação? De que maneira?’ (Falconi, 1992, p. 
87). 
O 5W-1H tem grande semelhança com o que é usado na melhoria dos métodos: “Uma das 
melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos métodos é discutir tudo o que se 
refere ao trabalho(...) Começa-se perguntando o que, quem, onde, quando, como, por que” 
(Barnes, 1977, p. 43). 
O Brainstorming tem tido grande uso nos processos de qualidade. Cabe lembrar entretanto que 
Barnes (1977) já citava esta técnica como uma ferramenta de geração de idéias para a 
melhoria dos métodos. 
Um dos suportes básicos da Qualidade Total, o Kaizen, ou melhoria contínua, já era 
preocupação para quem trabalhava com ETM: “Também existe a necessidade sempre presente 
de de (1) evitar que os métodos não se deteriorem ou se desviem negativamente daqueles 
planejados e (2) exame constante dos métodos em uso para melhorias e, quando um novo 
método for encontrado, pô-lo em prática. Neste caso, este se tornará o método preferido” 
(Barnes, 1977, p. 29). O Kaizen ampliou e intensificou esta filosofia de melhoria. 
 
 
30 
2.2. Uso do Tempo-Padrão das Operações 
É oriundo do ETM, todo o procedimento para o cálculo do tempo padrão através da 
cronometragem ou outra técnica correlata. Sem o tempo das operações não é possível o 
sequenciamento de lotes em uma célula de manufatura ou fazer “rodar” sistemas de P.C.P. 
como o M.R.P (Manufacturing Resources Planning), onde o tempo-padrão é um dado 
fundamental, por mais complexo ou simples que o sistema seja. 
3. Uso Atual do ETM 
Muitas das nossas organizações, notadamente as pequenas, não estão evoluídas 
gerencialmente no momento para o uso de técnicas mais modernas. Nestas o ETM poderia 
proporcionar, bons ganhos, se bem utilizadas, adequadas e “atualizadas”, sem no entanto 
esquecer-se e deixar-se claro que isto é apenas um primeiro passo e que ganhos maiores virão 
junto ao aprimoramento gerencial que estas empresas necessitam. 
Lamentavelmente, a construção civil evoluiu pouco no tocante ao uso das técnicas de 
engenharia de produção, quando comparada às outras indústrias. De uma forma geral ela 
encontra-se numa fase ainda “pré-Taylor”. Nesta, o uso do ETM pode proporcionar grandes 
melhorias e servir de certa forma como uma base para o uso de técnicas mais avançadas. 
Algumas empresas já têm apresentado sucesso neste sentido. 
No Japão, país considerado como um novo paradigma gerencial, e ATM também não foi 
abandonado. “Os japoneses enfatizam os estudos de tempo e movimentos, a simplificação de 
procedimentos, os designs ergonômicos e a padronização de produtos e ferramentas...” 
(Masiero, 1993, p. 112). ‘Tenho-me sentido aturdido quanto ouço certas “autoridades” norte-
americanas no assunto dizerem que os japonezes rejeitam o Taylorismo, em favor de métodos 
mais humanísticos. O estadunidense Frederick W. Taylor instituiu a ET (ou Estudo do 
Trabalho) por volta de 1900, mas os japoneses já nos ultrapassaram em tudo que diga respeito 
a Taylor - inclusive fazendo muito bom uso de seus ensinamentos nos círculos de C.Q ou nas 
reuniões de aperfeiçoamento em pequenos grupos.’ (Shonberger, 1984, p. 232). 
4. CONCLUSÃO 
Não se pretendeu aqui, desmerecer ou dar menor importância aos recentes avanços da 
engenharia de produção, mas sim demonstrar a importância, como um conhecimento básico, 
que o estudo de tempos e métodos representa. Como se procurou mostrar, uma parte dos 
modernas técnicas é uma abordagem avançada do ETM. 
O grande diferencial é que as técnicas do ETM devem ser utilizadas de uma forma 
participativa. Os empregados que realizam o trabalho precisam conhecê-las e aplicá-las, 
contribuindo assim com a gerência no processo de melhorias, e não como antigamente se 
fazia, através da imposição de novos métodos, com a clara separação daqueles que pensam 
(gerentes), daqueles que executam (operários); a excessiva especialização também não é 
vantajosa. Isto sim não é mais admissível. ‘Assim, a crítica, difundida entre os teóricos da 
administração empresarial, de que o Taylorismo perdeu a atualidade não tem fundamento. O 
que se abandonou em parte foram os métodos e técnicas que Taylor utilizava, mas não os seus 
“princípios”. (Fleury, 1987, p. 17). 
Este artigo pretendeu também, alertar alguns cursos universitários que parecem não dar a 
devida atenção ao tema, com evidentes prejuízos para a formação acadêmica e uso prático da 
engenharia de produção. 
Bibliografia 
 
 
31 
BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6ª ed. São Paulo, 
Edgard Blucher, 1977. 635 p. 
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte, Fundação Christiano 
Ottoni, 1992. 124 p. 
FLEURY, Afonso. Organização do Trabalho. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 1987. 
HAMMER, Michael & Champy, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Função dos clientes, da 
convivência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro, Campus, 1994. 189 p. 
HAY, Edward J.. Just-in-Time: um exame dos novos conceitos de produção. São Paulo, Maltese, 1992. 232 p. 
LUBBEN. Richard T.. Just-in-Time. São Paulo, McGraw-Hill, 1989. 302p. 
MASIERO. Gilmar. Gestão Econômico-Administrativa Japonesa. RAE - Revista de Administração de Empresas. 
São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, SET/OUT, 1993, Pesquisa Bibliográfica, p. 109-116. 
SCHONBERGER, Richard J.. Técnicas Industriais Japonesas: nove lições ocultas sobre a simplicidade. São 
Paulo, Pioneira, 1984. 309 p. 
 
 
32 
TEXTO 02 
 
A forma de atuação do setor de métodos e tempos em uma empresa 
que adota o Sistema Toyota de Produção: um estudo de caso 
 
 
Umarac da Nóbrega Borges 
Maria do Socorro Márcia Lopes Souto 
 
 
Resumo 
O presente artigo tem por finalidade identificar a forma de atuação do setor de Métodos e 
Tempos em uma empresa que adota o Sistema de Manufatura Enxuta (ou Sistema Toyota de 
Produção – TPS). Esta pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa onde os autores, através 
de um estudo de caso aplicado em uma empresa calçadista, interagiram com a situação 
estudada, participando do contexto como observadores. Os resultados mostram que as 
técnicas da Engenharia de Métodos são perfeitamente aplicáveis em organizações que 
adotam, em suas plantas, novos sistemas de gestão. 
Palavras chave: Sistemas de Gestão da Produção, Engenharia de Métodos, Manufatura 
Enxuta. 
 
 
1. Introdução 
Embora existam fortes críticas aos princípios da administração científica, não há como negar a 
sua contribuição para o desenvolvimento da indústria e da economiamundial (ELIAS, 1996). 
Tomando por base seus princípios, em pouco mais de um século, a produtividade do 
trabalhador manual aumentou em aproximadamente 50 vezes (DRUCKER, 2000). Apesar de 
todo o progresso ocorrido nos últimos anos na forma das tecnologias avançadas de manufatura 
(AMT`s), observa-se que estes princípios continuam sendo aplicados nas empresas, quase 
sempre servindo de base para os novos modelos e técnicas de gestão e muitas vezes acrescidos 
de alguns novos conceitos apenas assumindo uma outra “roupagem”. O Sistema Toyota de 
Produção (TPS) é um desses novos modelos de gestão e tem como objetivo atender as 
necessidades do cliente no menor prazo possível, com produtos da mais alta qualidade e ao 
mais baixo custo possível (SHINGO, 1996). 
Com a finalidade de verificar como a Engenharia de Métodos contribui nos tempos atuais para 
a Engenharia de Produção, este artigo tem o propósito de identificar a forma de atuação do 
setor de Métodos e Tempos em uma empresa que adota o TPS. 
Para tanto os autores abordaram o problema através de uma pesquisa qualitativa e descritiva; e 
utilizaram como técnicas de investigação a documentação direta, a documentação indireta e o 
estudo de caso. Para o estudo de caso foram utilizados os seguintes critérios na seleção da 
empresa a ser estudada: localização geográfica, possuir em sua estrutura organizacional um 
setor de Métodos e Tempos atuante e, utilizar o TPS como sistema de gestão da produção. 
Nessas condições, a pesquisa foi realizada em uma das fábricas de uma empresa pertencente à 
indústria calçadista, localizada no município de Santa Rita-PB. 
2. A implementação do TPS na empresa objeto do estudo de caso 
A empresa objeto do estudo de caso faz parte de uma holding nacional que foi fundada em 
 
 
33 
1907 e possui hoje onze fábricas localizadas em várias regiões do país. É líder de mercado nos 
segmentos em que atua, entre eles: confecções, calçados esportivos, bolas esportivas, lonas, 
coberturas, etc. 
A unidade fabril objeto da pesquisa, foi inaugurada em 1987 e encontra-se situada na cidade 
de Santa Rita, na Paraíba. A referida unidade produz calçados esportivos das linhas náutica e 
futebol de salão, e é uma das quatro fábricas pertencentes à divisão de calçados esportivos da 
companhia. Seu efetivo, atualmente, é de 1.900 funcionários distribuídos nos diversos setores 
fabris e de apoio (administração, recursos humanos, produção, planejamento e controle da 
produção, manutenção e engenharia industrial). É responsável por uma produção diária de 
16.000 mil pares, totalizando uma média de 360.000 mil pares de calçados por mês. 
Até o final da década de 90 o sistema de gestão da produção adotado apresentava as 
características do modelo clássico taylorista-fordista, hoje considerado pouco eficiente. Diante 
da necessidade de um aumento de produtividade e da busca pela eliminação de desperdícios, a 
empresa optou pela implementação do Sistema Toyota de Produção. 
2.1. Principais dificuldades na fase de implementação 
Em todo processo de mudança é comum surgirem dificuldades que devem ser superadas de 
forma rápida e eficaz, evitando-se dúvidas, quanto à credibilidade do processo em 
implantação. Dessa forma as principais dificuldades encontradas foram: 
- baixo grau de escolaridade, dificultando o processo de assimilação dos novos 
conhecimentos e a utilização de novas ferramentas. Diante desta dificuldade a empresa 
investiu em projetos educativos e conseguiu elevar o grau de instrução de seus 
funcionários; 
- resistência à mudança, existente nos diversos níveis, sendo mais visível na média gerência 
devido ao medo do não cumprimento das metas estabelecidas. Para superar esse problema 
a empresa formou grupos de apoio que passaram a responder conjuntamente com a média 
gerência pelas ações realizadas e resultados obtidos; 
- prazos curtos determinados pela alta gerência, devido à necessidade de mudança rápida 
em função das exigências de mercado e concorrência acirrada; 
- alto índice de quebra de equipamentos, já existente anteriormente, mas não perceptível 
devido ao desbalanceamento e altos estoques em processo. A recuperação da produção 
posteriormente ao conserto destes, dava-se pelo aumento da velocidade da linha e 
conseqüentemente da eficiência. Este problema foi resolvido pela implantação de um 
programa de gerenciamento da manutenção, MPT (Manutenção Preditiva Total); 
- baixo grau de multifuncionalidade, devido ao próprio modelo de gestão, baseado na 
execução de monotarefa por parte dos operadores. Este vem sendo modificado pela 
exigência do novo modelo, através do treinamento no maior número de operações 
possíveis. 
 
2.2. A relação entre a Engenharia de Métodos e o TPS 
A literatura técnica disponibilizada não menciona de forma clara e direta a relação entre a 
Engenharia de Métodos e o Sistema Toyota de Produção. Entretanto, é possível identificar não 
apenas alguns pontos em comum mas uma total contribuição da primeira para o perfeito 
funcionamento da segunda. O Quadro 1 mostra alguns exemplos onde os princípios 
defendidos pelo taylorismo através da Engenharia de Métodos são praticados pelas novas 
técnicas de gestão, acrescidos de uma abordagem avançada moderna. 
 
 
34 
Algumas denominações e conceitos foram mudados e algumas técnicas novas foram criadas 
mas a base, para muito do há de novo, são técnicas e ferramentas já adotadas até então pela 
Engenharia de Métodos. O que se percebe é um incremento que possibilita uma abordagem 
diferente, adaptada à nova realidade dos sistemas produtivos, permitindo enxergar não só os 
problemas de forma diferente como também as possíveis soluções. 
 
Engenharia de Métodos Novas Técnicas Ponto em Comum 
Projeto de Métodos Princípio das sete perdas Racionalizam o processo 
produtivo 
Fluxograma Just-in-time O primeiro sinaliza e o 
segundo elimina funções que 
não agregam valor ao produto, 
aumentando a produtividade e 
reduzindo os custos 
Projeto de métodos Troca Rápida de Ferramentas Reduzem o tempo de setup 
Princípios de economia de 
movimentos 
5S Promovem a arrumação, 
ordenação, limpeza etc., no 
local de trabalho 
Projeto de Métodos Metodologia de resolução de 
problemas (TQM) – 5W1H 
Auxiliam na resolução de 
problemas 
Geração de idéias Brainstorming Possibilitam a criatividade na 
solução de problemas 
Projeto de Métodos Kaizen (melhoria contínua) Promovem o princípio de 
melhoria contínua 
Fonte: (pesquisa atual) 
QUADRO 1 — Comparativo entre a Engenharia de Métodos e as novas técnicas de gestão 
 
3. A Engenharia de Métodos na empresa 
O Setor de Métodos e Tempos na empresa, denominado de Engenharia Industrial, é o 
responsável por todos os trabalhos relacionados à Engenharia de Métodos dentro da empresa, 
dentre eles: desenvolvimento e implantação de novos projetos de layout, estudos de métodos, 
padronização de operações, treinamento de mão-de-obra direta, estudos de tempos, 
balanceamentos de mão-de-obra direta e equipamentos, desenvolvimento e implantação de 
novos projetos de dispositivos e equipamentos, cálculos financeiros de retorno de 
investimentos etc. 
Apesar da Coordenação de TPS aparecer na estrutura organizacional da empresa como uma 
função de staff, ligada à gerência geral, fisicamente ela está localizada na Engenharia 
Industrial. Este posicionamento não é por acaso. Todos os trabalhos necessários à 
implementação do sistema são analisados e desenvolvidos em conjunto com a equipe de 
Engenharia Industrial. Isto não significa que os demais setores envolvidos não participem, ao 
contrário, para o perfeito funcionamento e sucesso do sistema é necessária uma completa 
integração de todos os componentesda empresa. Mas é na Engenharia Industrial que a 
Coordenação de TPS encontra um suporte maior, seja pela quantidade de informações sobre o 
processo que o departamento possui, seja pelo nível e capacidade profissional dos integrantes 
da equipe, incluindo aqui a vasta experiência em implementar métodos novos e a total 
familiarização com situações de mudança, confronto de paradigmas, resistências etc. 
 
 
35 
Além dos trabalhos relacionados à Engenharia de Métodos, a Engenharia Industrial é 
responsável também: pela definição dos custos diretos de produção, e pelo controle de 
qualidade nos diversos setores da empresa. 
Basicamente a Engenharia Industrial atua em três frentes de trabalho, sendo elas: Standard, 
responsável pela elaboração e manutenção da estrutura de custos diretos de cada produto; CQ, 
responsável pelo controle da qualidade das matérias-primas e produtos acabados e em 
processo; e SET (Setor de Estudo do Trabalho), responsável pelas atividades de projeto e 
medida do trabalho, balanceamentos e Treinamento Técnico Operacional (TTO) dos 
operadores, entre outras. 
Atualmente, para o desempenho de todas as tarefas inerentes ao setor, o departamento é 
composto por um efetivo de 29 pessoas distribuídas nas funções de: gerência (01), analista de 
standard (01), analista de CQ (01), analista de SET (03), auxiliar de standard (03), apontador 
de produção (06), inspetor de qualidade (09) e monitor de TTO (05). A Figura 1 mostra a 
estrutura do setor de forma que se possa verificar a hierarquia existente entre as funções. 
 
Auxiliar
de Standard
Apontador
de produção
Analista
de Standard
Inspetor
de qualidade
Analista
de CQ
Monitor
de TTO
Analista
de SET
Gerência
de Eng. Industrial
 
Fonte: (pesquisa atual) 
FIGURA 1 — Estrutura hierárquica do departamento de Engenharia Industrial 
 
O gerente de Engenharia Industrial é o responsável pela coordenação dos trabalhos realizados 
no setor, definindo quais as prioridades e dando suporte técnico a todos os seus subordinados. 
A maior dificuldade encontrada nesta função é otimizar os recursos disponíveis no setor de 
forma a distribui-los, da melhor forma possível, diante dos projetos e serviços realizados pelo 
departamento. Normalmente são estabelecidas prioridades entre os trabalhos, no entanto, 
freqüentemente surgem situações que acabam necessitando, em caráter de urgência, da 
intervenção da Engenharia Industrial e que força a uma redefinição da ordem de realização 
dos trabalhos. 
A operacionalização dos trabalhos pertinentes ao setor é em sua imensa maioria realizada 
pelos analistas de Engenharia Industrial. Estes detêm conhecimentos em três áreas distintas 
que interagem entre si. São elas: standard, controle de qualidade (CQ) e setor de estudos do 
trabalho (SET). 
O analista de standard é o responsável pela alimentação/manutenção da estrutura de custos 
diretos dos produtos via MRP (em seu conceito mais abrangente, Manufacturing Resource 
Planning). É responsável também pela realização das análises de custos em todas as melhorias 
propostas que são apresentadas pelos diversos setores da empresa. Para o desempenho de suas 
tarefas ele conta com o apoio dos auxiliares de standard, encarregados da alimentação dos 
 
 
36 
dados no sistema, elaboração de planos de corte para otimização do uso de matérias-primas, 
levantamento de dados no processo etc. 
Outra atividade desempenhada pelo analista de standard é o monitoramento da variação fabril. 
Para isto, ele conta com a ajuda dos apontadores de produção, encarregados de 
levantar/monitorar informações no processo que contribuam para o desperdício de matérias-
primas e conseqüente aumento nos custos diretos. O objetivo desta atividade é perseguir 
perdas e eliminá-las/reduzi-las a partir do momento que são identificadas. 
O analista de CQ é o responsável pelo controle de qualidade de toda a fábrica, desde a entrada 
de matérias-primas no almoxarifado até a saída de produtos acabados para o armazém. Para o 
bom desempenho de suas atividades ele coordena uma equipe de inspetores de CQ, 
responsáveis pelo monitoramento da qualidade: das matérias-primas recebidas, do 
processamento nos diversos setores produtivos da fábrica e, dos produtos acabados liberados 
para o armazém. 
Os analistas de SET são os responsáveis pela aplicação das diversas técnicas de Engenharia de 
Métodos na fábrica, desde a redefinição de layout até o balanceamento da mão-de-obra direta 
e equipamentos, passando pelas análises de estudos de métodos e definição de tempos 
padrões. Contam com a ajuda de monitores de Engenharia Industrial para a padronização das 
operações e o treinamento da mão-de-obra direta, buscando uma eficiência desejada. 
A interação entre os analistas é de extrema importância. Na atividade de formação de custo, 
por exemplo, o analista de standard necessita de informações como: seqüência operacional e 
tempos padrões, que são de responsabilidade do analista de SET. Já na atividade de controle 
de variação, ele necessita de informações acerca da padronização de matérias-primas e 
critérios de qualidade, ambos de responsabilidade do analista de CQ. 
O analista de CQ quando da realização de inspeções para verificação de conformidade com os 
padrões pré-estabelecidos, necessita de informações de seqüências operacionais e 
especificações fabris, que são de responsabilidade do analista de SET e do analista de 
standard, respectivamente. 
O analista de SET por sua vez, para o desenvolvimento dos projetos de métodos, necessita 
conhecer todas as variáveis de qualidade e custo inerentes aos produtos que influenciam na 
viabilização do projeto, sendo estas variáveis fornecidas pelos analistas de CQ e standard. 
Visto de forma sistêmica, a Engenharia Industrial através dos analistas, relaciona-se com os 
demais setores da empresa fornecendo dados de sua responsabilidade que auxiliam na tomada 
de decisão, como por exemplo: quadro de mão-de-obra, plano de investimentos, plano de 
produção, determinação de metas, indicadores de desempenho etc. 
O Setor de Custos necessita de informações para a formação do custo total, dentre estas 
informações, a Engenharia Industrial fornece o tempo padrão e o custo direto de cada produto. 
A Engenharia de Segurança recebe informações, acompanha e sugere mudanças quando 
necessário em todos os trabalhos da Engenharia Industrial no que diz respeito, principalmente, 
a mudança de métodos. 
A Manutenção necessita do balanceamento de produção, mais especificamente de 
equipamentos, para montar a programação de manutenção preventiva. 
O PCP necessita das especificações fabris para que Suprimentos possa planejar a compra das 
matérias-primas necessárias à produção, bem como, de informações de balanceamento de 
mão-de-obra e equipamentos para programar melhor em função de possíveis oscilações da 
 
 
37 
demanda. 
Através do treinamento de mão-de-obra, a Engenharia Industrial informa aos Recursos 
Humanos o desempenho de funcionários recém contratados que se encontram em período de 
experiência. É através dessa informação que acontece a efetivação ou não do funcionário. 
Através do balanceamento de mão-de-obra, informa ainda, a necessidade de contratação. 
Por fim, para o Setor de Produção, a Engenharia Industrial fornece informações como o 
método padrão a ser seguido em todas as etapas do processo, a quantidade de mão-de-obra e 
equipamentos necessários para a produção dos volumes solicitados, as especificações fabris e 
o padrão de qualidade aceitável para cada produto. 
3.1. As mudanças no setor em função do TPS 
A Engenharia Industrial percebeu a necessidade de adequação das ferramentas e técnicas 
utilizadas pelaEngenharia de Métodos frente à nova forma de gestão da produção e percepção 
trazidas pela implantação do Sistema Toyota de Produção na empresa. O resultado foi a 
adequação de recursos tecnológicos disponíveis no mercado e algumas mudanças na forma de 
realização das etapas de Engenharia de Métodos (projeto de métodos, padronização, 
treinamento e medida do trabalho). 
O projeto de métodos, seja para análise do processo ou de operações, passou a ter como foco 
principal a redução das perdas, classificadas por Ohno (1997) em sete grandes grupos: perdas 
por superprodução, por espera, por transporte, pelo processamento em si, por estoque, por 
movimentação e pela fabricação de produtos defeituosos. Como os trabalhos realizados pelo 
setor já buscavam a otimização dos recursos utilizados no processo produtivo, o desperdício 
era combatido, entretanto, na óptica do TPS ele deixa de ser um problema que era resolvido 
por conseqüência da racionalização e passa a ser o foco, aumentando a intensidade de atuação 
sobre ele. Alguns conceitos como autonomação, poka-yoke e kaizen passaram a fazer parte de 
todos os projetos. Este último difundindo no chão-de-fábrica a busca obsessiva pela melhoria 
contínua. Os conceito de autonomação e kaizen, e os dispositivos poka-yoke passaram a fazer 
parte de todos os projetos. 
A padronização das operações recebeu uma enorme contribuição com a adoção dos padrões 
operacionais que são formulários com a visualização do processo que mostram as relações 
existentes entre a seqüência de operações e o layout físico, indicando o takt time e o estoque 
padrão. É uma ferramenta que proporciona controle visual tanto para o supervisor quanto para 
a gerência. A inclusão de fotos, através do uso de câmera digital, contribuiu para uma melhor 
visualização da seqüência de operações (passo-a-passo) que deve ser executada pelo operador 
multifuncional dentro de um determinado tempo de ciclo. Este formulário é afixado em local 
visível no próprio posto de trabalho, uma vez que serve de orientação para o operador, de 
forma que ele mantenha a sua rotina de operações. Ajuda ao supervisor a verificar se os 
operadores estão realmente seguindo as operações padrão e ainda auxilia a gerência a avaliar a 
habilidade do supervisor em implementar melhorias contínuas nas operações. 
O treinamento da mão-de-obra que já era realizado quando das contratações, mudanças de 
métodos, mudanças de função e reciclagens, passou a ter como foco aumentar o índice de 
multifuncionalidade das células de produção. Esta tarefa, juntamente com a padronização das 
operações, foi significativamente simplificada pela aquisição de uma câmera digital. Este 
equipamento contribuiu para um melhor tratamento das informações dentro da unidade fabril. 
A memorização das atividades através de imagens proporcionou uma melhoria na qualidade 
dos estudos realizados pelos profissionais de Métodos, ajudando-os na elaboração de 
instruções de trabalho, agora incorporando imagens, ilustrando os passos para a realização da 
 
 
38 
tarefa. 
O estudo de tempos é outra atividade desempenhada pelo setor que sofreu algumas 
modificações. Como o TPS prega a prática da multifuncionalidade e o rodízio entre funções, 
bem como, a existência de um coringa (espécie de líder e que domina o maior número de 
operações) por célula de produção, não considera para efeito de cálculos nenhum percentual 
de acréscimo para recuperação de fadiga e necessidades fisiológicas. Para os casos de 
recuperação de fadiga o próprio rodízio de funções proporciona isso, já para o caso de 
necessidades fisiológicas o coringa se encarrega de substituir o funcionário nestes momentos. 
Outras mudanças mais ocorreram não apenas na unidade fabril estudada mas também na 
companhia. No momento não é oportuno comentá-las, uma vez que não estão diretamente 
ligadas à Engenharia de Métodos, objeto desta pesquisa. 
4. Análise e Conclusões 
O TPS, comprovadamente, trouxe inúmeros benefícios à empresa estudada. Os números 
apresentados em indicadores de desempenho (embora não tenham sido objeto desta pesquisa) 
são bastante animadores. No entanto, é importante observar a contribuição que a Engenharia 
de Métodos oferece ao sistema e reconhecer o seu mérito. 
A pesquisa registrou a forma de atuação do Setor de Métodos e Tempos em uma empresa 
calçadista que utiliza o TPS como sistema de produção e concluiu que: 
 
- Embora a prática das técnicas utilizadas pelo setor de Métodos e Tempos seja pouco 
difundida na maioria das organizações, sabe-se que estas são perfeitamente utilizadas 
mesmo diante dos novos modelos de gestão; 
- a estrutura do Setor de Métodos e Tempos em uma empresa calçadista permanece 
inalterada quando esta adota o TPS como sistema de produção. 
- todas as técnicas utilizadas pelo Setor não só podem ser aplicadas com êxito como são 
essenciais para o sucesso do novo sistema. 
- embora exista uma coordenação responsável pela implementação do TPS na empresa 
estudada, o Setor de Métodos e Tempos é o principal elemento responsável pelo 
desenvolvimento e operacionalização no processo produtivo, obviamente contando com a 
participação de todos os envolvidos e sob a gestão da coordenação de TPS; 
- o TPS na realidade apresenta uma abordagem conceitual. Na prática, ou seja, para que o 
mesmo seja operacionalizado são utilizadas as técnicas de Engenharia de Métodos, 
algumas delas aperfeiçoadas pelo próprio TPS, outras não. 
 
Referências 
DRUCKER, Peter (2000). – Desafios Gerenciais para o Século XXI. 2ª ed. São Paulo: Pioneira. 
ELIAS, Sérgio José Barbosa (1996). – Estudo de Tempos e Métodos e as Modernas Técnicas de Engenharia de 
Produção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 16, Piracicaba. CD. Piracicaba. 
OHNO, Taiichi (1997). – O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: 
Bookman. 
SHINGO, Shigeo (1996). – O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2.a 
ed.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE II 
PROJETO DE MÉTODOS 
 
 
40 
5. PROCESSO GERAL DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
 
 
 
O projeto de melhoria de um método já estabelecido é parte importante do estudo 
de movimentos e tempos. E como o projeto de métodos é uma forma criativa de resolução de 
problemas, será apresentado em detalhes o processo geral de solução de problemas. 
 
A) Características de um Problema — O Caso Geral 
 
O caso geral inclui a procura de um método para se ir de um estado físico (forma, 
condições ou estado) a outro, bem como de se passar de um lugar para outro. Então o 
problema pode envolver a busca de um método de se ir de peças isoladas ao automóvel 
completo, de um lado para outro de um rio, etc. 
Em síntese, um problema tem as características seguintes: 
1. Em qualquer problema existe um conjunto de circunstancias iniciais — Estado 
A e um conjunto de circunstancias finais — Estado B. 
2. O desejo de alcançar o estado B partindo do estado A uma ou mais vezes. 
 
 
3. Mais que um e, provavelmente, muitos métodos possíveis para realizar esta 
transformação. 
4. Certos elementos dados para realizar a transformação de A para B (restrições). 
 
 
 
Figura 8 – Características de um Problema 
 
Estado AEstado A
PãoPão
Cidade ACidade A
Estado BEstado B
TorradaTorrada
Cidade BCidade B
?
Estado AEstado A
PãoPão
Cidade ACidade A
Estado BEstado B
TorradaTorrada
Cidade BCidade B
??
 
 
Figura 10 — Características de um Problema 
 
 
41 
 
 
Figura 11 — Restrições 
xx x x x xx xxx x xxx 
xxx x x x x x x x x x x x x