Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal Completa

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Treinamento e 
Desenvolvimento de 
Pessoal
Ana Lúcia da Rocha Silva
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Treinamento e Desen-
volvimento de Pessoal, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado 
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar 
aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS .............................................................................. 7
1.1 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................8
1.2 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................8
2 TREINAMENTO ........................................................................................................................................ 9
2.1 Conceituando o Treinamento ..................................................................................................................................10
2.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal .....................................................................................................13
2.3 Conceitos e Tipos de Educação ...............................................................................................................................14
2.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................15
2.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................15
3 O PAPEL DO TREINAMENTO NA EMPRESA ....................................................................... 17
3.1 O Ciclo do T&D ...............................................................................................................................................................18
3.2 Levantamento de Necessidades do T&D (LNT&D) ...........................................................................................19
3.3 Meios de Levantamento de Necessidades do T&D .........................................................................................21
3.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................24
3.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................24
4 PLANEJAMENTO DO T&D .............................................................................................................. 25
4.1 Programação do T&D ..................................................................................................................................................26
4.2 Pano do T&D ...................................................................................................................................................................27
4.3 Recursos e Tecnologia de T&D .................................................................................................................................28
4.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................31
4.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................32
5 AVALIAÇÃO DO T&D ......................................................................................................................... 33
5.1 Os Desafios no Processo de T&D .............................................................................................................................36
5.2 Retorno do Investimento em T&D .........................................................................................................................36
5.3 Modelo de Cálculo do Retorno sobre o Investimento (ROI) ........................................................................37
5.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................38
5.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................39
6 DESENVOLVIMENTO DE INSTRUTOR DE T&D ................................................................ 41
6.1 Comunicação do Instrutor no T&D ........................................................................................................................42
6.2 Técnicas Facilitadoras para a Transmissão do Conteúdo de T&D ...............................................................43
6.3 O Papel do Profissional ou Instrutor de T&D ......................................................................................................44
6.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................47
6.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................47
7 TENDÊNCIAS DO T&D....................................................................................................................... 49
7.1 O T&D Estratégico e a Norma ISO 10015 .............................................................................................................53
7.2 O T&D e o Clima Organizacional .............................................................................................................................55
7.3 Os Aspectos Relativos ao Clima Organizacional ...............................................................................................61
7.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................62
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 63
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 65
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O mundo está vivendo uma rápida, porém profunda, mudança de paradigmas nas organizações, 
que requer soluções inovadoras e a revisão das formastradicionais que não ofereçam mais os mesmos 
resultados, por isso o objetivo desta disciplina é trazer em linguagem simples e funcional para o meio 
corporativo novas propostas de trabalho, técnicas, método e temas para a atuação do profissional em 
T&D (BOOG, 1999).
Com base na atualidade do meio empresarial, evidenciamos cada vez mais as exigências para o 
perfil do profissional de T&D, que requer colaboradores com alta performance e competências atreladas 
ao negócio da empresa. Isso em decorrência das mudanças no cenário atual de tecnologias, qualidade 
nos serviços e produtos e da importância de exceder as expectativas no atendimento aos clientes. 
Nesse contexto, cada empresa enfrenta diferentes tipos de problemas, muitos deles típicos de de-
terminadas áreas, como a econômica, a administrativa ou a jurídica, envolvendo, portanto, temas dos 
mais variados, como taxas de juros, oscilações de preços, impostos, pagamentos e recebimentos, legisla-
ção, controle de estoques, importação e exportação, conquistas de clientes e de mercados, administra-
ção de conflitos, qualidade, comunicação, trabalho em equipe, e outros de acordo com cada organização.
Este material apresenta os caminhos e etapas importantes do T&D para interagir com as mudanças 
organizacionais e assim possibilitar conhecimentos e estratégias para os profissionais de T&D, facilitando 
a utilização da ferramenta no processo de trabalho do desenvolvimento de pessoas. Nessa perspectiva, 
o papel do Gestor de Pessoas torna-se cada vez mais importante nas empresas, no sentido de conduzir 
e desenvolver as equipes para alcançar as metas e objetivos empresariais de forma competitiva e com 
resultados precisos constantemente, através da aplicação do T&D como cultura educacional permanente 
nas empresas.
O T&D prioriza utilizar de forma proveitosa a experiência, a técnica e a capacidade das pessoas. 
Como a tecnologia e o conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindível ajustar tais varia-
ções mediante treinamento de pessoas.
AtençãoAtenção
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes in-
formação para que aprendam novos conheci-
mentos, habilidades e destrezas e se tornem 
mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, 
dar-lhes a formação básica para que aprendam 
novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que 
modifiquem seus hábitos e comportamentos e 
se tornem mais eficazes naquilo que fazem. For-
mar é muito mais do que simplesmente informar, 
pois representa um enriquecimento da persona-
lidade humana. As organizações estão se dando 
conta disso.
Ana Lucia da Rocha Silva
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Obviamente, o gestor não conseguirá dominar todos os detalhes necessários ao funcionamento 
de uma organização, já que as tarefas são complexas e especializadas. Portanto, um programa de treina-
mento terá que ser implementado, permitindo assim a absorção contínua de conhecimentos e tecnolo-
gias pelas equipes da organização.
Podemos listar algumas vantagens de um programa de treinamento como cultura nas empresas:
ƒƒ Integração de pessoal;
ƒƒ Motivação dos colaboradores; 
ƒƒ Criatividade; 
ƒƒ A importância da produtividade empresarial; 
ƒƒ Possibilidades de resultados econômicos em curto prazo;
ƒƒ Incentivo à qualificação das equipes;
ƒƒ Melhoria nas relações interpessoais das equipes; 
ƒƒ Melhoria nos resultados financeiros de uma organização. 
Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de atividades, cargos e rotinas. Nesse 
sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento seriam:
ƒƒ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos, da maneira mais economicamente possível 
(T&D deve ser considerado um “investimento” empresarial);
ƒƒ Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentando a motivação e 
tornando-as mais receptivas à gestão;
ƒƒ Preparar o pessoal para atividades peculiares à organização;
ƒƒ Reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho das pessoas com o esperado pelas 
empresas;
ƒƒ Proporcionar oportunidades aos colaboradores de todos os níveis de obterem o conhecimen-
to, a prática e prover resultados nas suas atitudes e nos projetos de mudanças da organização.
 
Mas, quais são os desafios dos gestores empresariais com o T&D? Qual é o novo papel do Profissio-
nal em T&D? 
Muito se questiona: especialista ou generalista? O profissional de T&D é um especialista, mas pode 
e deve inteirar-se de outras demandas de Recursos Humanos (RH). É o que vamos desenvolver ao longo 
da apresentação da apostila.
O modelo de consultoria interna de recursos humanos propõe a macrovisão das questões de RH e 
o entendimento das necessidades de mudanças na organização, o que possibilita o enriquecimento da 
atuação do profissional de T&D, em que o papel é o de um facilitador das mudanças empresariais, maxi-
mizando o atendimento das necessidades de seus clientes internos para os externos, gerando resultados 
e melhorias.
Para isso, esse profissional de T&D deverá estar muito bem preparado e o T&D tem um papel funda-
mental nesse momento para que ele possa saber onde, quando e como pode contribuir com seu cliente 
interno, agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do core business da organiza-
ção, centrado na questão: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao core 
business, e a empresa se torne mais competitiva no mercado? (BOOG, 1999).
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PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS1 
Prezado(a) aluno(a),
As pessoas apresentam uma incrível capa-
cidade de aprender e se desenvolver. A educação 
está no cerne dessa capacidade. Os processos de 
desenvolvimento de pessoas estão intimamente 
relacionados com a educação. Educar (do latim, 
educere) significa extrair, trazer, arrancar.
Em outros termos, representa a necessida-
de do ser humano de trazer de dentro para fora as 
suas potencialidades interiores. A palavra ‘educar’ 
também significa a exteriorização dessas latên-
cias e do talento criador da pessoa. Todo modelo 
de formação, capacitação, educação, treinamento 
ou desenvolvimento deve assegurar ao ser huma-
no a oportunidade de ser aquilo que pode ser a 
partir de suas próprias potencialidades, sejam 
elas inatas ou adquiridas.
Os processos de desenvolvimento envol-
vem três estratos, que se sobrepõem: o treina-
mento, o desenvolvimento de pessoas e o desen-
volvimento organizacional. 
AtençãoAtenção
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes in-
formação para que aprendam novos conheci-
mentos, habilidades e destrezas e se tornem 
mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, 
dar-lhes a formação básica para que aprendam 
novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que 
modifiquem seus hábitos e comportamentos e 
se tornem mais eficazes naquilo que fazem. For-
mar é muito mais do que simplesmente informar, 
pois representa um enriquecimento da persona-
lidade humana. As organizações estão se dando 
conta disso.
Os estratos menores, como Treinamento 
e o Desenvolvimento de Pessoal (T&D), tratam 
da aprendizagem no nível individual e como as 
pessoas aprendem e se desenvolvem. O Desen-
volvimento Organizacional (DO) é o estrato mais 
amplo, abrangente e refere-se a como as organi-
zações aprendem e se desenvolvem através da 
mudança e inovação (CHIAVENATO, 2008).
Impactos nas mudanças empresariais e 
conceitos administrativos, também mudam os 
conceitos de T&D nas empresas. Assim, entende-
-se o grau de importância do T&D como vetor fo-
cal para atingir melhores resultados nas empresas 
e o aperfeiçoamento constante. 
Ana Lucia da Rocha Silva
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1.1 Resumo do Capítulo
O T&D está diretamente interligado à educação para o negócio empresarial, por meio do qual se 
descobre e potencializa o talento e competências daspessoas na organização. Deve assegurar ao ser 
humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias condições e desempenho, 
sejam elas inatas ou adquiridas.
1.2 Atividades Propostas
1. Com base no processo de treinamento, cite dois estratos importantes para os objetivos em-
presariais. 
2. Nas empresas, é de fundamental importância que a gestão de pessoas trabalhe e desenvolva 
as pessoas. Contextualize essa importância.
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Caro(a) aluno(a),
A gestão empresarial viveu uma longa his-
tória de significativas mudanças de formas. Uma 
delas particularmente importante para os dias de 
hoje é a passagem do paradigma da Administra-
ção Científica para um novo paradigma que está 
emergindo desde os anos 1980. Esse paradigma 
da administração científica apareceu na virada do 
século XIX para o XX, a partir do trabalho de uma 
série de autores, como Taylor, Fayol e Ford (BUR-
RELL; MORGAN, 1978).
Nesse contexto, o treinamento tem impor-
tância significativa para o desenvolvimento das 
civilizações desde as épocas remotas, à medida 
que o homem inventou, criou vestuário, abrigo, 
instrumentos, armas, desenvolveu a linguagem, 
comunicação, comércio e serviços, e transmitiu 
conhecimentos e habilidades para seu semelhan-
te (BONFIM, 1995). Conforme Pontual (1980), “não 
importavam os métodos e recursos utilizados e 
sim que a aprendizagem fosse obtida.”
TREINAMENTO2 
Saiba maisSaiba mais
O treinamento é um processo educacional de curto 
prazo que utiliza procedimento sistemático e orga-
nizado, pelo qual o pessoal não gerencial desenvol-
ve conhecimentos e habilidades técnicas para um 
propósito definido. 
O desenvolvimento é um processo educacional de 
longo prazo que utiliza procedimento sistemático e 
organizado, pelo qual o pessoal gerencial aprende 
conhecimentos conceituais e teóricos para propó-
sitos genéricos (CHIAVENATO, 2007).
Treinamento e desenvolvimento devem 
responder sempre a perguntas importantes:
ƒƒ “o que” é aprendido? 
ƒƒ “como” é aprendido? 
ƒƒ “como” a aprendizagem ocorre? 
ƒƒ “quando” a aprendizagem ocorre?
ƒƒ “para que” a aprendizagem está ocor-
rendo? 
Cada vez mais o treinamento vem referin-
do-se unicamente à instrução de operações téc-
nicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento 
se refere mais aos conceitos educacionais filosófi-
cos. 
O treinamento é projetado para o pessoal 
não gerencial, enquanto que o desenvolvimen-
to objetiva atingir o pessoal gerencial ou as pes-
soas com potencial para tal função. 
Os cursos de treinamento são projetados 
para o curto prazo, buscando um propósito de-
finido e específico, enquanto o desenvolvimen-
to envolve uma educação mais ampla para pro-
pósitos genéricos de longo prazo (CHIAVENATO, 
2007).
O desenvolvimento profissional ganhou 
mais importância com a evolução da gestão de 
empresas do paradigma da administração científi-
ca para o paradigma do trabalho mais autônomo. 
Isso sinaliza que o indivíduo está mais próximo de 
ser reconhecido, dentro da empresa, como o su-
jeito que ele é, pela sua condição ontológica. Na 
verdade, essa metamorfose coloca sua indetermi-
nância como elemento crucial para o seu pleno 
desenvolvimento, tal como a empresa necessita 
dele. Isso significa que a empresa, tendo em vista 
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a preparação de seus futuros profissionais, deverá 
investir mais na sua carreira, não entendida como 
ascensão na escala de poder porque os níveis hie-
rárquicos estão diminuindo, mas na estimulação 
de sua identidade profissional, que é o capital 
intelectual que ele dispõe para negociar sua in-
serção no mundo do trabalho, já que esse mundo 
tende a eliminar a intermediação da burocracia. 
Nesse sentido, ajudar as pessoas a construir seu 
próprio projeto profissional é ajudar a constituir o 
projeto da própria empresa (BOOG, 1999).
A palavra ‘treinamento’ vem do verbo trei-
nar e, conforme o dicionário, significa: tornar apto 
para determinada tarefa ou atividade; adestrar, 
exercitar-se para jogos desportivos ou para ou-
tros fins.
No passado, muitas empresas utilizavam 
da ferramenta treinamento para atender a uma 
específica mudança de forma momentânea, ou 
seja, “apagar incêndios” sem continuidade, o que 
proporcionava um tempo mínimo de resultados e 
logo os problemas continuavam, causando assim 
perda do investimento e constantes incertezas na 
forma de atuação do trabalho dos colaboradores 
e gestores que demonstravam índices altos de 
comportamento, como a desmotivação pelo tra-
balho, falta de comprometimento, absenteísmo, 
e um dos principais problemas que vivenciamos 
nos dias de hoje, a comunicação, e ainda outros 
de acordo com cada organização. No entanto, in-
felizmente, ainda nos dias de hoje empresas inte-
ragem dessa forma com a ferramenta T&D.
A palavra ‘desenvolvimento’ vem do verbo 
desenvolver, que significa: fazer crescer, medrar, 
prosperar, exercer, aplicar, gerar, produzir, crescer, 
aumentar e progredir.
O desenvolvimento busca dar entendimen-
to, conhecimento e informações, visando a um 
determinado resultado.
No entanto, é fundamental que os dois sig-
nificados “treinamento e desenvolvimento” cami-
nhem sempre juntos, assim sendo T&D.
O processo de desenvolvimento de pessoas 
envolve as atividades de treinamento e desenvol-
vimento de pessoas, e o desenvolvimento orga-
2.1 Conceituando o Treinamento
nizacional representa investimentos nas pessoas.
Nessa perspectiva, a capacitação dos indiví-
duos, como elemento fundamental da cadeia de 
eventos do processo de produtividade, faz parte 
dos alvos regulatórios. A formação profissional 
é o meio que garante a competência requerida 
para determinada tarefa (ROUX, 1983), ou seja, a 
posse do Know-how.
O Know-how é a capacidade de realizar uma 
tarefa de acordo com o padrão de resultado e 
tempo definidos pelo planejamento. As tarefas e 
atividades são definidas por setores especializa-
dos em planos e programação de tal maneira que 
o que se espera de um funcionário é o saber fa-
zer, aquilo que está prescrito. Espera-se que o tra-
balhador aprenda a realizar a tarefa em todas as 
suas variações possíveis, como acontece com um 
piloto de avião, que realiza os procedimentos que 
estão detalhadamente previstos num manual.
No sentido usado em administração, trei-
namento envolve a transmissão de conheci-
mentos específicos relativos ao trabalho, postura 
diante dos aspectos de organização, da tarefa e 
do ambiente, e desenvolvimento de habilida-
des. Conhecimento + Habilidades = Atitudes; 
qualquer tarefa ou atividade, quer seja complexa 
AtençãoAtenção
Treinamento é o processo educacional aplicado 
de maneira sistemática e organizada, através do 
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitu-
des e habilidades em função dos objetivos defi-
nidos. 
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ou simples, envolve necessariamente esses três 
aspectos. Para Flippo, o treinamento é o ato de 
aumentar o conhecimento e a perícia (habili-
dade) de um colaborador para o desempenho 
de determinado cargo ou trabalho, no entanto o 
treinamento era entendido como educação espe-
cializada. 
Nas organizações modernas, o T&D com-
preende todas as atividades que vão desde a 
aquisição da habilidade motora até o desenvol-
vimento do conhecimento técnico completo, 
também as aptidões administrativas e de atitudes 
referentes a problemas sociais.
O treinamento tem por finalidade ajudar a 
alcançar os objetivos da empresa, proporcionan-
do oportunidades aos empregados de todos os 
níveis de obter o conhecimento, a prática e a con-
duta requeridos pela organização.
O treinamento deve ser sempre considera-
do como investimento empresarialdestinado a 
capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou eli-
minar a diferença entre o atual desempenho e os 
objetivos e realizações propostos. Em outras pa-
lavras e num sentido mais amplo, o treinamento 
é um esforço dirigido para o aprimoramento de 
uma equipe, com a finalidade de que esta possa 
atingir, de forma mais economicamente possível, 
os objetivos da organização (HOYLER, 1970).
Dessa forma, o treinamento não deve ser 
considerado como despesa, mas, sim, como um 
investimento precioso, cujo retorno é altamente 
compensador para a organização.
Os Quatro Tipos de Mudança Comportamental 
no Treinamento
Como o treinamento é um processo edu-
cacional, acaba por envolver quatro tipos de mu-
dança de comportamento, conforme abaixo:
a) Transmissão de informações e de 
conhecimento: o elemento essencial 
do treinamento é o conteúdo: trans-
mitir e compartilhar informações entre 
os treinandos, como um corpo de co-
nhecimentos. As informações poderão 
ser as mais variadas possíveis, desde 
o programa de integração à empresa 
até processos de utilização de determi-
nadas tecnologias, ou ainda tratar de 
questões comportamentais, tais como 
autoconhecimento e relacionamento 
interpessoal. É o treinamento que nos 
dá a base necessária para a retenção do 
conhecimento.
b) Desenvolvimento de habilidades: 
o treinamento também se destina a 
desenvolver certas habilidades e des-
trezas diretamente relacionadas com 
o desempenho do cargo atual, ou de 
possíveis ocupações futuras. Trata-se de 
um aprendizado comumente orienta-
do para o trabalho, pois fundamental-
mente ensina a pessoa a fazer. Basica-
mente podemos ter o desenvolvimento 
de habilidades em três segmentos:
 • habilidades motoras: solicitadas 
na manipulação do ambiente físico 
e baseadas em padrões apropria-
dos de resposta da musculatura 
corporal;
 • habilidades cognitivas: que in-
cluem a aquisição de padrões de 
atitudes e crenças;
 • habilidades interpessoais: con-
sideradas em termos de autocons-
ciência e de funcionamento eficaz 
dentro de processos sociais e de 
interações humanas.
c) Desenvolvimento ou modificação de 
atitudes: geralmente mudança para 
atitudes mais favoráveis ao relacio-
namento entre os trabalhadores, au-
mentando a motivação, melhorando o 
desenvolvimento da sensibilidade do 
pessoal de supervisão quanto aos sen-
timentos e reações das outras pessoas, 
e gerando melhoria nas relações inter-
pessoais. 
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A maioria das organizações defronta-se 
com a necessidade de renovação constante em 
seus processos e na sua forma de relacionar-se 
com seus públicos (clientes, fornecedores, cola-
boradores e a sociedade de modo geral), espe-
cialmente devido à globalização ou às exigências 
do mercado.
d) Desenvolvimento de conceitos: o trei-
namento pode ser conduzido no senti-
do de desenvolver conceitos, elevar o 
nível de abstração e capacitar as pes-
soas para a geração de ideias. Pode, ain-
da, facilitar a aplicação de conceitos na 
prática administrativa, elevando o nível 
de generalização e desenvolvendo das 
pessoas para que possam pensar em 
termos globais e amplos. 
Esses quatro tipos de conteúdo de treina-
mento podem ser utilizados separados ou de for-
ma conjunta.
Os principais objetivos do treinamento 
são:
ƒƒ Preparar o pessoal para a execução ime-
diata das diversas tarefas peculiares à 
organização por meio da transmissão 
de informações e desenvolvimento de 
habilidades; 
ƒƒ Proporcionar oportunidades para o 
contínuo desenvolvimento pessoal, 
não apenas em seus cargos atuais, mas 
também para outras funções para as 
quais a pessoa pode ser considerada; 
ƒƒ Mudar a atitude das pessoas, de modo 
a criar um clima mais satisfatório entre 
empregados, aumentando a motivação 
e tornando as pessoas mais receptivas 
às técnicas de supervisão e gerência. 
O treinamento é uma responsabilidade de 
linha e função de staff. Em outras palavras, as ati-
vidades de treinamento repousam numa política 
que reconhece que cada administrador (gerente, 
supervisor etc.) é o responsável pelo treinamento 
do seu pessoal. 
No seu sentido mais amplo, o conceito de 
treinamento está implícito na tarefa gerencial, em 
todos os níveis. Seja na demonstração de um pro-
cedimento novo, seja na explicação de uma ope-
ração tradicional, o supervisor ou gerente deve 
explanar, ensinar, acompanhar e comunicar.
Assim, na satisfação das necessidades espe-
cíficas de aprendizagem dos novos empregados 
ou no aperfeiçoamento dos empregados já expe-
rientes, a relação chefe-subordinado na empresa 
deve estar focada no contínuo desenvolvimento 
AtençãoAtenção
O treinamento tem sido considerado como uma 
das principais ferramentas a ser utilizada, pois 
ajuda na mudança do comportamento humano 
e na aquisição das técnicas necessárias.
Saiba maisSaiba mais
Por exemplo, no desenvolvimento de um programa 
de treinamento para vendedores, poderemos ter: 
transmissão de informações – sobre a empresa, so-
bre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.; de-
senvolvimento de habilidades – preenchimento de 
pedidos, cálculo dos preços etc.; desenvolvimento 
de atitudes – como tratar o cliente, como se com-
portar, como conduzir o processo de venda, como 
argumentar e contornar as negativas do cliente etc.; 
e desenvolvimento de conceitos, principalmente 
os relacionados com a filosofia da empresa e com 
a ética profissional.
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das habilidades individuais, que, no final, trará 
amplos benefícios para as duas partes, empresa 
e empregado. 
Na realidade, procura-se enfatizar a necessi-
dade para a total utilização das capacidades que 
cada pessoa possui. Alguns colaboradores prefe-
rem e se ajustam a trabalhos repetitivos e cíclicos, 
enquanto outros têm capacidade para tarefas 
mais complicadas que exigem dele maior fator 
intelectual. As lideranças devem buscar sempre 
atingir a orientação para o homem, no sentido da 
plena utilização dos seus talentos. 
2.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
A palavra ‘treinamento’ tem muitos signi-
ficados. Alguns especialistas consideram treina-
mento como um meio para desenvolver a força 
de trabalho dentro dos cargos ocupados. Outros 
interpretam mais amplamente, considerando o 
treinamento para um adequado desempenho no 
cargo e estendendo o conceito para uma nivela-
ção intelectual através da educação geral.
Outros autores, ainda, referem-se a uma 
área genérica chamada desenvolvimento, a qual 
dividem em educação e treinamento: onde o 
treinamento significa o preparo da pessoa para o 
cargo, enquanto o propósito da educação é o de 
preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora 
do seu trabalho (CHIAVENATO, 2007).
É também considerado um meio de desen-
volver competências nas pessoas para que elas se 
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a 
fim de contribuir melhor para os objetivos organi-
zacionais e serem cada vez mais valiosas. 
O treinamento é orientado para o pre-
sente, focalizando o cargo atual e buscando 
melhorar aquelas habilidades e capacidades rela-
cionadas com o desempenho imediato do cargo 
(curto prazo). 
O desenvolvimento de pessoas focaliza 
geralmente os cargos a serem ocupados futu-
ramente na organização e as novas habilidades e 
capacidades que serão requeridas (médio e lon-
go prazos). 
Ambos, treinamento e desenvolvimento 
(T&D), constituem processos de aprendizagem. 
Logo, o ideal é a integração dos 2 processos: trei-
namento e desenvolvimento (T&D). No desen-
volvimento, podem ser apresentados programas 
que não estão necessariamente voltados para as 
tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela 
organização, em que se pressupõe o crescimentototal das pessoas.
Um histórico importante foi a união dos es-
tudos da administração na empresa com a psico-
logia comportamental na busca significativa de 
resultados, que deu origem às personalidades e 
perfis profissiográficos, chamados de instrumen-
tos de garantia das competências dos trabalhado-
res atreladas ao conjunto de requisitos exigidos 
de um indivíduo para a realização de uma tarefa. 
Como as tarefas eram planejadas previamente 
por setores especializados, o perfil era definido 
pelos especialistas da área de Recursos humanos 
e se constituía no alvo dos programas de T&D.
Segundo Chiavenato (2000), contudo, o 
T&D é um dos subsistemas ou processos de recur-
sos humanos identificado por desenvolvimento 
de recursos humanos.
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Desde o seu nascimento até a sua morte, o 
ser humano vive em constante interação com o 
meio ambiente, recebendo e exercendo influên-
cias em suas relações com ele.
Educação é toda influência que o ser hu-
mano recebe do ambiente social, durante a sua 
existência, no sentido de adaptar-se “às normas e 
valores sociais vigentes e aceitos”.
O ser humano, todavia, recebe essas in-
fluências, assimila-as de acordo com suas inclina-
ções e predisposições, e enriquece ou modifica 
seu comportamento dentro dos seus próprios 
padrões pessoais.
A educação pode ser institucionalizada 
e exercida de modo organizado e sistemático, 
como nas escolas e igrejas, obedecendo a um 
plano preestabelecido, como também pode ser 
desenvolvida de forma difusa, como no lar e nos 
grupos sociais a que o indivíduo pertence, sem 
obedecer a qualquer plano preestabelecido. A 
educação é o preparo para a vida e pela vida.
Educação profissional: é a educação institu-
cionalizada que visa ao preparo do homem para a 
vida profissional e compreende três etapas inter-
dependentes e perfeitamente distintas:
ƒƒ Formação profissional: é a educação 
profissional que prepara o homem para 
uma profissão em determinado merca-
do de trabalho. Seus objetivos são am-
plos e em longo prazo, visando a qualifi-
car o homem para uma futura profissão; 
pode ser dada em escolas ou mesmo na 
própria empresa. 
2.3 Conceitos e Tipos de Educação
AtençãoAtenção
Pode-se falar em tipos de educação, tais como: 
educação social, religiosa, cultural, política, mo-
ral, profissional etc., sendo essa última de suma 
importância para o desenvolvimento pessoal do 
indivíduo.
ƒƒ Aperfeiçoamento ou desenvolvi-
mento profissional: é a educação pro-
fissional que aperfeiçoa o homem para 
uma carreira dentro de uma profissão. 
É a educação que visa a ampliar, desen-
volver e aperfeiçoar o homem para seu 
crescimento profissional em determi-
nada carreira na empresa ou para que 
se torne mais eficiente e produtivo no 
seu cargo. Tem como principal objetivo 
proporcionar ao homem conhecimen-
tos que transcendem o que é exigido no 
cargo atual, preparando-o para assumir 
funções mais complexas – é entendido 
para atender em médio prazo.
ƒƒ Treinamento: é a educação profissio-
nal que adapta o homem para um car-
go ou função. Visa a adaptar o homem 
para determinado cargo. Com objetivos 
de curto prazo (restritos e imediatos), 
proporciona ao homem os elementos 
essenciais para o exercício de um car-
go, preparando-o adequadamente. 
Obedece a um programa preestabele-
cido e atende a uma ação sistemática 
para adaptação do homem ao trabalho. 
Pode ser aplicado a todos os níveis ou 
setores da empresa. O treinamento en-
volve a transmissão de conhecimentos 
específicos relativos ao trabalho, atitu-
des frente a aspectos da organização, 
da tarefa e do ambiente, e desenvolvi-
mento de habilidades.
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15
Caro(a) aluno(a), este capítulo trabalhou conceitos importantes das organizações modernas: o T&D 
desenvolve conhecimento técnico e comportamental, habilidades e atitudes de forma que atenda aos 
objetivos empresariais; o processo de desenvolvimento de pessoas envolve as atividades de treinamen-
to, que representa investimentos nas pessoas para melhores resultados; e o T&D é considerado um meio 
de desenvolver competências nas pessoas.
2.4 Resumo do Capítulo
2.5 Atividades Propostas
1. Com base no processo educacional do treinamento, apresente os quatro tipos de mudança 
de comportamento. 
2. O processo de T&D apresenta ferramenta e recurso importantes para o papel do profissional 
(Instrutor de T&D) para melhor desempenhar suas atividades. Defina e contextualize esse re-
curso facilitador para esse profissional.
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17
É de fundamental importância que o T&D 
seja atuante nas empresas, visto que para a uti-
lização de novas tecnologias e atualização no 
mercado de trabalho tornam-se necessárias pes-
soas preparadas e capacitadas para o negócio, de 
forma que o T&D se demonstra uma ferramenta 
importante para essa preparação.
Estatísticas publicadas em revistas da área, 
como Melhor, Você SA e Exame, bem como de em-
presas no mercado de trabalho, apresentam um 
crescimento acelerado em T&D, evidenciando 
empresas com grandes resultados diferenciados 
em decorrência da utilização dessa ferramenta.
O número de organizações que estão in-
vestindo em Treinamento & Desenvolvimento no 
Brasil vem aumentando significativamente nos 
últimos anos, e isso tem criado novas e boas pers-
pectivas para sua atuação no meio empresarial. 
Muitas dessas empresas são de peque-
no e médio porte, e representam uma postura 
inovadora nesses tempos em que tamanho e 
faturamento já não são justificativas para os in-
vestimentos, ou a falta deles, em treinamento e 
desenvolvimento de pessoas.
Tendência irreversível no Brasil e no mundo, 
em especial no Brasil, onde o número de traba-
lhadores com educação formal é bastante redu-
zido, a expansão do processo de investimento 
em formação e capacitação é um inquestionável 
indicador de oportunidades para os profissionais 
de T&D contribuírem com suas organizações, em 
uma relação mais responsável, pragmática e de 
atendimento objetivo das necessidades de com-
petitividade das empresas.
Dada a competição intensificada, as mu-
danças tecnológicas e a busca de aumento da 
produtividade, o investimento em treinamento 
pode propiciar grandes retornos. Dessa forma, 
uma amostra de empresas americanas com cem 
O PAPEL DO TREINAMENTO NA 
EMPRESA3 
ou mais funcionários havia gasto 52,2 bilhões de 
dólares com treinamento formal para 47,3 mi-
lhões de trabalhadores.
Mas, o mundo da educação empresarial é 
cheio de paradoxos e assim são as empresas, as 
pessoas e tudo o que possa ser considerado de 
vanguarda. 
Mudança é uma parte vital na evolução 
empresarial, pois permite que a empresa cresça 
e prospere, bem como as pessoas que dela fazem 
parte.
Assim o T&D tem o papel fundamental de 
trazer a prática dessas mudanças para as empre-
sas, demonstrando através de fatos, diagnósticos, 
levantamento de necessidades do treinamento e 
projetos de intervenção, de forma que atinja os 
resultados atrelados ao planejamento estratégico 
da empresa. 
Saiba maisSaiba mais
Essa tendência é decorrente de dois aspectos fun-
damentais: o interesse crescente, tanto pelas em-
presas quanto pelos trabalhadores, no desenvol-
vimento desse capital humano; e uma visão, mais 
estratégica e fortalecida, sobre a contribuição do 
treinamento para o negócio, a perpetuação da cul-
tura e dos valores empresariais.
Ana Lucia da Rocha Silva
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18
Treinamento é o ato intencional de forne-
cer os meios para possibilitar a aprendizagem. Já 
a aprendizagem é uma mudança no comporta-
mento e ocorre no dia a dia e em todos os indi-
víduos.
Assim sendo,o treinamento deve sim-
plesmente tentar orientar essas experiências de 
aprendizagem num sentido positivo e benéfico, 
e suplementá-las com atividades planejadas, a 
fim de que os indivíduos em todos os níveis da 
organização possam desenvolver mais rapida-
mente seus conhecimentos e aquelas atitudes e 
habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à 
sua empresa. 
O treinamento cobre uma sequência pro-
gramada de eventos, que podem ser visualizados 
como um processo contínuo cujo ciclo se renova 
a cada vez que se repete.
O processo de treinamento assemelha-se a 
um modelo de sistema aberto, cujos componen-
tes são: 
3.1 O Ciclo do T&D
ƒƒ Entrada (inputs), como treinandos, re-
cursos organizacionais etc.;
ƒƒ Processamento ou operação (th-
roughputs), como processos de apren-
dizagem individual ou programa de 
treinamento etc.;
ƒƒ Saída (outputs), como pessoal habilita-
do, sucesso ou eficácia organizacional 
etc.;
ƒƒ Retroação (feedback), como avaliação 
de procedimentos e resultados do trei-
namento por meio de meios informais 
ou de pesquisas sistemáticas.
Em um nível mais específico, a organização 
como um sistema aberto recebe determinados 
recursos humanos, processa-os através de meios 
de influência e procura torná-los mais adequados 
aos seus objetivos, como se vê na Figura 1.
Figura 1 – Sistema aberto.
 Fonte: Chiavenato (2007).
 
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19
Em termos amplos, o treinamento envolve 
necessariamente um processo composto de qua-
tro etapas:
ƒƒ Levantamento de necessidades de trei-
namento (diagnóstico); 
ƒƒ Programação de treinamento para 
atender às necessidades; 
ƒƒ Implementação e execução do treina-
mento; 
ƒƒ Avaliação dos resultados. 
É a primeira etapa do treinamento e corres-
ponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser 
feito. O levantamento das necessidades de treina-
mento pode ser efetuado em três diferentes ní-
veis de análise: 
3.2 Levantamento de Necessidades do T&D (LNT&D)
a) da organização total: o sistema organi-
zacional; 
b) dos recursos humanos: o sistema de 
treinamento; 
c) das operações e tarefas: o sistema de 
aquisição de habilidades.
Quadro 1 – Três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento. 
Nível de Análise Sistema Envolvido Informações Básicas
Análise Organizacional Sistema Organizacional Objetivos organizacionais e Filosofia de Treinamento
Análise dos Recursos 
Humanos Sistema de Treinamento 
Análise da Força de Trabalho (análise das 
pessoas)
Análise de Operações e Tarefas Sistema de Aquisição de Habilidades 
Análise das Habilidades, Capacidades, 
Atitudes, Comportamentos e Características 
pessoais exigidos pelos cargos (análise dos 
cargos)
Fonte: Chiavenato (2007).
a) Análise organizacional – o Sistema 
Organizacional
A análise organizacional procura verificar 
qual é o comportamento da organização, como 
se efetua o seu crescimento, a que se deve seu 
crescimento, como o ambiente social e físico está 
relacionado com seu crescimento, qual o seu “cli-
ma” e sua “imagem”, como a organização planeja 
seus produtos e serviços, qual a importância do 
treinamento etc.
A análise organizacional não só envolve 
um estudo de toda empresa, como seus: objeti-
vos, seus recursos, a distribuição desses recursos 
para consecução dos objetivos, como também o 
ambiente socioeconômico e tecnológico no qual 
a organização está inserida. Essa análise ajuda a 
responder à questão sobre o que deve ser ensina-
do em termos de um plano amplo e estabelece a 
filosofia de treinamento para toda a empresa.
Existem três fases distintas na análise orga-
nizacional:
ƒƒ O primeiro passo, para fins de treina-
mento, deve ter em vista os objetivos 
da empresa a curto, médio e longo 
prazos. Os objetivos em longo prazo 
devem ser analisados de forma global 
e devem seguir as metas específicas 
para as diversas divisões, departamen-
Ana Lucia da Rocha Silva
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20
tos e seções da empresa. Os objetivos 
em curto prazo devem ser estudados, 
tendo-se, porém, em vista que são sus-
cetíveis a mudanças radicais, em breve 
espaço de tempo.
ƒƒ O segundo passo é um inventário das 
possibilidades da empresa para atingir 
suas metas, através de seus recursos 
de produção, físicos e humanos. Vários 
índices de eficiência poderão ser utili-
zados de forma a determinar não só a 
adequação dos fluxos de trabalho, mas 
também as entradas e saídas do sistema 
total. Do ponto de vista do treinamento, 
a ênfase será colocada na contribuição 
do potencial humano para esses índi-
ces.
ƒƒ A última fase será a análise da empre-
sa como uma organização operando 
num ambiente social, político e eco-
nômico determinado, ao qual ela pode 
influenciar em alguma medida, mas 
não controlá-lo. A empresa, como uma 
organização social, envolve a interação 
dinâmica de seus membros, cuja obser-
vação, de fora, proporciona determina-
da imagem. Essa imagem, em essência, 
reflete a atitude de seus membros sobre 
vários aspectos, incluindo supervisão, 
produtos da companhia, metas e obje-
tivos. Essa atitude em relação ao desen-
volvimento de pessoal determinará em 
grande escala o sucesso do programa 
de treinamento.
b) Análise dos recursos humanos – o 
Sistema de Treinamento
Se a análise organizacional para fins de trei-
namento necessita de um exame minucioso dos 
objetivos fixados, da sua clareza e da sua coerên-
cia, a análise dos recursos humanos procura veri-
ficar se estes são suficientes quantitativa e quali-
tativamente para as necessidades atuais e futuras 
da organização.
ƒƒ Entradas de sinalização do sistema de 
treinamento vêm do sistema organiza-
cional total e, especificamente, da ge-
rência executiva da organização. Esses 
inputs são, essencialmente, as diretrizes 
que determinam a atividade do depar-
tamento de treinamento. Consistem 
não apenas em objetivos amplos, desti-
nados a assegurar a disponibilidade de 
força de trabalho habilitada, como tam-
bém em políticas e diretrizes da com-
panhia com relação ao papel formal do 
departamento de treinamento; 
ƒƒ Entradas de manutenção são inputs in-
timamente ligados às diretrizes formais 
do departamento de treinamento e 
constituem os atributos que asseguram 
a existência formal do departamento de 
treinamento. Incluem dinheiro adequa-
do (recursos financeiros) e orçamento; 
alocação de staff, facilidades e fluxo de 
treinandos da organização; 
ƒƒ Saídas de satisfação de necessida-
des são o reconhecimento pela orga-
nização de quanto o departamento de 
treinamento alcança suas diretrizes. 
Quando os programas de treinamento 
são bem-sucedidos e alcançam os ob-
jetivos globais, o reconhecimento é um 
feedback de satisfação de necessidades 
que afeta a manutenção de inputs para 
o sistema de treinamento de várias ma-
neiras, permitindo aumentar o suporte 
dos programas pela gerência executiva 
e destinação de recursos financeiros 
adequados ao treinamento; 
ƒƒ Saídas de realização formal são o de-
senvolvimento de programas e imple-
AtençãoAtenção
Trata-se aqui da análise da força de trabalho: o 
funcionamento organizacional pressupõe que 
os empregados possuam as habilidades, conhe-
cimentos e atitudes desejadas pela organização. 
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21
mentação de técnicas de treinamento, 
projetadas para atingir os objetivos de 
treinamento de pessoal. 
 
c) Análise de operações e tarefas – o 
Sistema de Aquisição de Habilidades
A análise contribui para a identificação do 
cargo atual e para determinar os tipos de habili-
dades, conhecimentos, atitudes e comportamen-
tos, e as características requeridas para o desem-
penho eficazdos cargos (CHIAVENATO, 2007).
ƒƒ Análise dos cargos, operações e tare-
fas: examinando os requisitos exigidos 
pelos cargos, especificações e mudan-
ças nos cargos;
ƒƒ Análise do sistema de aquisição de 
habilidades: objetivos a serem utili-
zados na avaliação do programa de 
Saiba maisSaiba mais
Este levantamento retrata exclusivamente a des-
crição do cargo e seus requisitos exigidos pela em-
presa x a coerência na ação x o modelo de desem-
penho do treinamento requerido para ser atingido 
pelo cargo com o desenvolvimento pessoal visan-
do à melhoria nas Competências. O responsável 
direto por esses levantamentos é o gestor da área 
de treinamento, ou o gestor da própria área em pes-
quisa, ou ainda, no sistema mais adequado e reco-
mendado, a participação ativa entre gestor da área 
e da área de T&D, permitindo assim uma fidelidade 
maior à realidade e gerando um comprometimento 
com os resultados no treinamento empresarial.
treinamento, buscando-se mensurar o 
quanto do conhecimento adquirido no 
treinamento ressaltou as habilidades 
individuais, que se tornarão atitudes 
positivas para o desempenho profissio-
nal.
É uma forma de diagnóstico, que deve ba-
sear-se em informações relevantes e precisas, de 
forma que atenda ao grau de informações neces-
sárias.
Os meios de levantamento de necessidades 
do T&D são:
ƒƒ Questionários;
ƒƒ Avaliação de desempenho;
ƒƒ Observação; 
ƒƒ Solicitação dos gestores; 
ƒƒ Entrevistas;
ƒƒ Reuniões interdepartamentais; 
ƒƒ Mudanças no trabalho; 
ƒƒ Alteração de cargos;
ƒƒ Testes ou exames;
ƒƒ Entrevista de desligamento;
ƒƒ Análise de descrição de cargos; 
3.3 Meios de Levantamento de Necessidades do T&D
ƒƒ Relatórios periódicos ou de produtivi-
dade; 
ƒƒ Planejamento organizacional de longo 
prazo.
Segundo Chiavenato (2007), os principais 
meios de levantamento de necessidades do T&D 
são:
ƒƒ Questionário: pesquisas por meio de 
questionários e listas de verificação 
(checklists) que coloquem em evidência 
as necessidades de treinamento.
ƒƒ Solicitação dos gestores/liderança: 
quando a necessidade de treinamento 
atinge um nível muito alto, os próprios 
gestores e lideranças tornam-se pro-
pensos a solicitar treinamento para sua 
equipe.
Ana Lucia da Rocha Silva
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ƒƒ Avaliação do desempenho: por meio 
da avaliação do desempenho é possível 
descobrir não apenas os colaboradores 
que vêm desempenhando suas ativida-
des abaixo de um nível satisfatório, mas 
também averiguar os setores da empre-
sa que reclamam uma atenção imediata 
dos responsáveis pelo treinamento.
ƒƒ Observação: verificar onde haja evi-
dência de trabalho ineficiente, como 
excessiva quebra de equipamento, 
atraso em relação ao cronograma, per-
da excessiva de matéria-prima, número 
acentuado de problemas disciplinares, 
alto índice de ausências, turnover eleva-
do etc.
ƒƒ Entrevistas com gestores/lideran-
ça: contatos diretos com gestores/
liderança, com referência a possíveis 
problemas solucionáveis através do 
treinamento, geralmente surgem em 
entrevistas com os responsáveis pelos 
vários setores.
ƒƒ Reuniões interdepartamentais: dis-
cussões interdepartamentais acerca de 
assuntos concernentes aos objetivos 
organizacionais, problemas operacio-
nais, planos para determinados objeti-
vos e outros assuntos administrativos.
ƒƒ Exame de colaborador: testes sobre 
o conhecimento do trabalho dos cola-
boradores que executam determinadas 
funções ou tarefas.
ƒƒ Modificação do trabalho: sempre que 
modificações totais ou parciais nas roti-
nas de trabalho sejam introduzidas, tor-
na-se necessário o treinamento prévio 
dos colaboradores nos novos métodos 
e processos de trabalho.
ƒƒ Entrevista de saída: quando o colabo-
rador está deixando a empresa, é o mo-
mento mais apropriado para conhecer 
não apenas sua opinião sincera sobre 
a organização, mas também as razões 
que motivaram sua saída. É possível 
que várias deficiências da organização, 
passíveis de correção, venham à super-
fície.
ƒƒ Análise e descrição de cargos: as exi-
gências para atuar nos cargos ou em si-
tuação de promoção de um cargo para 
outro – carreira profissional.
ƒƒ Relatórios periódicos: da empresa ou 
de produtividade.
 
 Além dos meios acima relacionados, exis-
tem alguns outros indicadores de necessidades 
de treinamento. Esses indicadores servem para 
apontar eventos que provocarão fatalmente fu-
turas necessidades de treinamento (indicadores a 
priori) ou problemas decorrentes de necessidades 
de treinamento já existentes (indicadores a poste-
riori):
a) Indicador a priori: são os eventos que 
– se acontecerem – proporcionarão 
necessidades futuras de treinamento, 
facilmente previstas. Os indicadores a 
priori são:
 • Expansão da empresa e admissão 
de novos colaboradores;
 • Redução do número de colabora-
dores;
 • Mudança de método e processos 
de trabalho;
 • Substituições ou movimentação de 
pessoal;
 • Faltas, licenças e férias do pessoal;
 • Expansão dos serviços;
 • Mudanças nos programas de traba-
lho ou de produção;
 • Modernização do maquinário e 
equipamento;
 • Produção e comercialização de no-
vos produtos ou serviços.
b) Indicadores a posteriori: são os pro-
blemas provocados por necessidades 
de T&D não atendidas. Esses problemas 
geralmente estão relacionados com a 
produção ou com o pessoal, e são diag-
nósticos de treinamento:
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ƒƒ Problemas de produção, como:
 • qualidade inadequada da produ-
ção;
 • baixa produtividade;
 • avarias frequentes em equipamen-
tos e instalações;
 • comunicações defeituosas ou dis-
torcidas;
 • tempo de aprendizagem e integra-
ção ao cargo muito prolongado;
 • despesas excessivas na manuten-
ção de máquinas e equipamentos;
 • excessos de erros e desperdícios;
 • elevados números de acidentes;
 • pouca versatilidade dos colabora-
dores;
 • mau aproveitamento do espaço 
disponível etc.
ƒƒ Problemas de pessoal, como:
 • relações deficientes entre o pessoal;
 • número excessivo de queixas;
 • pouco ou nenhum interesse pelo 
trabalho;
 • falta de cooperação;
 • faltas e substituições em demasia;
 • dificuldades na obtenção de talen-
tos;
 • tendência a atribuir falhas aos ou-
tros;
 • erros na execução de ordens etc.
 Na verdade, o treinamento é uma estratégia 
de intervenção. É importante que cada organiza-
ção saiba direcionar suas decisões para melhorar 
seu desempenho. O sucesso do treinamento não 
é medido apenas porque as pessoas melhoram 
suas competências individuais, mas também por-
que elas passam a contribuir positivamente para 
o desempenho organizacional.
A aprendizagem constitui o coração da 
capacidade organizacional de competir em um 
ambiente de negócios altamente dinâmico e 
competitivo. O T&D deve ajudar a organização a 
compreender como orientar suas experiências de 
aprendizado em função das necessidades do seu 
próprio negócio.
Saiba maisSaiba mais
O ciclo de DEMING define treinamento como um 
processo de quatro etapas: Analisar – Planejar – Fa-
zer – Avaliar (CHIAVENATO, 2007, p. 58):
Analisar = diagnosticar as necessidades de 
treinamento.
Planejar = programar o treinamento.
Fazer = executar o programa de treinamento.
Avaliar = avaliar os resultados do progra-
ma de treinamento. 
Ana Lucia da Rocha Silva
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24
Prezado(a) aluno(a), este capítulo apresentou o processo de T&D, haja vista a crescente importân-
cia desse processo diante da competitividade organizacional, das mudanças tecnológicas e da busca 
da produtividade com sucesso que tornaram o investimento em treinamento um fator importante para 
propiciar grandes retornos empresariais.O treinamento se desenvolve por uma sequência programada de eventos, que podem ser visuali-
zados como um processo contínuo, como um ciclo que se renova constantemente; desde o diagnóstico 
até a execução do T&D.
Vimos ainda que o planejamento e a análise da força do trabalho são importantes porque o fun-
cionamento organizacional pressupõe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e 
atitudes desejadas pela organização. 
3.4 Resumo do Capítulo
1. Conforme os conceitos do processo de treinamento, o qual se assemelha a um modelo de 
sistema aberto, apresente os componentes para o funcionamento desse modelo.
2. O diagnóstico deve basear-se em informações relevantes e precisas, que atenda ao grau de 
informações necessárias para um excelente T&D. Assim, cite cinco meios de levantamento de 
necessidades do T&D.
3.5 Atividades Propostas
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25
Nesta fase se realiza todo processo de iden-
tificação do problema x desafio empresarial, os 
meios e caminhos para o diagnóstico da situação 
com base nos dados e indicadores da empresa 
para uma proposta ou projeto de intervenção 
que garanta obter melhorias e resultados no pla-
nejamento de T&D:
a) Necessidades Empresariais – Diag-
nóstico da Situação: objetivos da or-
ganização; competências necessárias; 
problemas de produção; problemas de 
pessoal; resultados da avaliação de de-
sempenho;
PLANEJAMENTO DO T&D4 
b) Desenho do Treinamento – Decisão 
quanto à Estratégia: programação do 
treinamento: quem treinar; como trei-
nar; em que treinar; onde treinar; quan-
do treinar;
c) Gestão do Treinamento – Implemen-
tação ou Ação: aplicação do programa 
de treinamento através de: instrutor de 
T&D; consultor interno; gerente da área; 
assessoria de Rh; consultoria externa;
d) Avaliação dos Resultados – Avaliação 
e Controle: monitoração do proces-
so; avaliação e medição de resultados; 
comparação da situação atual com a 
situação anterior; análise do custo-be-
nefício.
Figura 2 – Fluxograma de preparação da atividade de T&D. 
Fonte: Chiavenato (2007, p. 62). 
Ana Lucia da Rocha Silva
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26
O planejamento do treinamento, ou dese-
nho do programa de treinamento, requer a co-
laboração estreita entre o cliente – gerente ou 
unidade organizacional – e o consultor interno 
de T&D ou analista de T&D. Ambos devem buscar 
a identificação do conteúdo mais adequado às 
necessidades diagnosticadas e do processo mais 
eficaz para a aprendizagem.
Realizado o diagnóstico do T&D, então a in-
dicação do treinamento adequado, passa-se para 
a programação do T&D.
A programação de treinamento é sistemati-
zada e fundamentada sobre os seguintes aspec-
tos que devem ser analisados durante o levanta-
mento:
a) Qual a necessidade?
b) Onde foi assinalada em primeiro lugar?
c) Ocorre em outra área ou setor?
d) Qual sua causa?
e) É parte de uma necessidade maior?
f ) Como resolvê-la: separadamente ou 
combinada com outras?
g) É preciso alguma providência inicial, 
antes de resolvê-la?
h) A necessidade é imediata? Qual sua 
prioridade em relação às demais?
i) A necessidade é permanente ou tem-
porária?
j) Quantas pessoas e quantos serviços se-
rão atingidos?
k) Qual o tempo disponível para o treina-
mento?
l) Qual o custo provável do treinamento?
m) Quem irá executar o treinamento?
4.1 Programação do T&D
AtençãoAtenção
O levantamento de necessidades de treinamento 
deve fornecer as seguintes informações para que 
se possa traçar a programação de treinamento:
• O QUE deve ser ensinado?
• QUEM deve aprender?
• QUANDO deve ser ensinado?
• ONDE deve ser ensinado?
• COMO se deve ser ensinado?
• QUEM deve ensinar?
Na Figura 3, são apresentados os principais itens 
de uma programação de treinamento.
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27
Figura 3 – Principais itens de uma programação de treinamento. 
Fonte: Chiavenato (2007, p. 60).
Objetivo: qual o resultado esperado após o 
curso. 
Conteúdo: que assuntos deverão ser abor-
dados e em que ordem, para o alcance dos obje-
tivos. 
Técnica: qual a melhor forma de transmis-
são do conteúdo para facilitar a assimilação. 
4.2 Pano do T&D
Recursos: quais os recursos necessários 
para a aplicação da técnica escolhida.
Carga horária: tempo necessário para 
transmitir o conteúdo executando a técnica esco-
lhida. 
Ana Lucia da Rocha Silva
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28
Avaliação: de aprendizagem e de reação – 
qual o tipo e o momento adequados ao curso em 
questão. 
Serve como um roteiro de aula. Orienta o 
instrutor quanto ao conteúdo, técnica e recurso 
a serem utilizados, assim como a carga horária de 
cada ponto.
Execução do T&D
Após definido o conteúdo, é fundamental 
para o instrutor conhecê-lo bem para transmiti-
-lo com segurança. Sabemos, entretanto, que po-
dem surgir questões imprevistas sobre as quais 
o instrutor não possui informação no momento. 
Não há problema em dizer que buscará essa infor-
mação e voltará com a resposta correta.
Local – conhecer previamente o local dis-
ponível para a realização do treinamento. A de-
finição das técnicas e recursos também depende 
das condições do local: tipo de cadeiras, disposi-
ção possível, espaço, luminosidade, toda a logísti-
ca no local para o T&D etc.
Carga Horária – definir qual o tempo ne-
cessário para a transmissão do conteúdo, consi-
derando as técnicas escolhidas e os respectivos 
recursos. Um bom planejamento da duração de 
cada item garante o cumprimento da carga horá-
ria anunciada aos treinandos. Não cumprir a car-
ga horária pode gerar um clima de insegurança e 
descomprometimento por parte do grupo, difícil 
de reverter. 
Existem diversas técnicas para se utilizar 
nos treinamentos, dessa forma é importante 
sempre analisar e avaliar os respectivos tipos de 
treinamento a serem aplicados, quanto ao tem-
po e local para utilização de técnicas adequadas 
(CHIAVENATO, 2007);
ƒƒ Técnicas de T&D orientadas para o 
conteúdo: transmissão de conheci-
mento, informações técnicas da leitura 
e recursos audiovisuais devidamente 
programados;
ƒƒ Técnicas de T&D orientadas para pro-
4.3 Recursos e Tecnologia de T&D
cesso: orientadas para desenvolver as 
relações interpessoais e o treinamento 
de grupos, influenciando mudanças de 
comportamentos ou atitudes;
ƒƒ Técnicas de T&D mistas: orientadas 
para mudanças comportamentais, so-
bressaem métodos de conferências, 
estudos de caso, simulações e jogos, e 
várias técnicas on the job – rotação de 
cargos;
ƒƒ Treinamento de indução ou de inte-
gração à empresa: orientar para o co-
nhecimento geral de toda a empresa, 
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como: história, desenvolvimento orga-
nizacional, produto ou serviço, direi-
tos e deveres do pessoal, os termos do 
contrato de trabalho, atividades sociais, 
benefícios, gestão, normas e procedi-
mentos internos, ética, qualidade e pro-
dutividade;
Figura 4 – Modelo de integração de novos colaboradores. 
Fonte: Chiavenato (2007, p. 69).
ƒƒ T&D no local de trabalho: treina en-
quanto trabalha e apresenta várias mo-
dalidades – admissão de aprendizes a 
serem treinados em certos cargos, rodí-
zio de cargos, treinamentos em tarefas, 
enriquecimento do cargo;
ƒƒ T&D fora do local de trabalho: uma 
grande maioria dos programas de trei-
namento é realizada fora do serviço, ge-
ralmente suplementar ao serviço, com 
as principais técnicas de treinamento: 
aulas expositivas; filmes – TV; método 
de caso (estudo de caso); discussão em 
grupo, painéis, debates; dramatização 
(role-playing); simulação e jogos; pales-
tras e conferências; semináriose work-
shops; elementos ou códigos (músicas 
e ruídos); oficinas de trabalho ou ofici-
nas de ideias; reuniões técnicas; ensino 
a distância através do e-learning; coa-
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ching; dinâmica de grupo; e mentoring; 
ƒƒ Tecnologia no T&D – sistemas físicos 
ou concretos (hardware): recursos ins-
trucionais às máquinas, às instalações, 
aos veículos;
ƒƒ Tecnologia no T&D – sistemas concei-
tuais ou abstratos (software): formas 
e conteúdos a serem transmitidos, os 
programas e conteúdos de treinamen-
to; recursos audiovisuais – DVD/CD-
-ROM; apresentado em vários locais di-
ferentes; teleconferência; comunicação 
eletrônica; correio eletrônico; tecnolo-
gia de multimídia; 
ƒƒ Coach – significa treinador e é a pessoa 
que se compromete a apoiar pessoas 
a atingirem determinados resultados 
na vida. Esses resultados podem ser de 
natureza profissional ou pessoal, envol-
ve COMPETÊNCIA ou comportamento 
específico ou um conjunto de atitudes 
que acarretam uma grande transforma-
ção na vida;
ƒƒ Coaching – treinamento, “desenvolvi-
mento”, por meio de sessões de acon-
selhamento feitas por um consultor 
interno ou externo de carreira que 
acompanha e se envolve no desenvol-
vimento contínuo do profissional;
ƒƒ On the job – no dia a dia do trabalho. 
Exemplo: utilizar a rotina, dentro das 
tarefas práticas de um indivíduo, sem 
retirá-lo para a sala de aula. Como um 
estágio prático supervisionado direta-
mente;
ƒƒ Team building – dinâmica de grupo 
em área externa, onde os participantes 
serão expostos a várias tarefas físicas 
desafiadoras, que são exemplos com-
parativos dos problemas do dia a dia da 
empresa. Tem como finalidade tornar 
uma equipe integrada;
ƒƒ Jogos de empresas: denominado tam-
bém management games ou business 
games, são técnicas de desenvolvimen-
to nas quais equipes de colaboradores 
ou de gestores competem umas com 
as outras tomando decisões práticas a 
respeito de situações reais ou simula-
das de empresas, de forma vivencial ou 
computadorizadas;
ƒƒ Workshop: treinamento em grupo de 
acordo com a técnica dominada pelo 
instrutor; 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
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ƒƒ Teal: treinamento experiencial ao ar li-
vre. No Teal os participantes são moti-
vados a quebrar paradigmas, promover 
mudanças em si próprios e nas empre-
sas em que trabalham, administrar e 
manter pessoas motivadas, identificar 
estruturas empresariais ultrapassadas e 
ter a coragem de denunciá-las. Treinar 
a razão combinada à emoção é a sín-
tese da revolução em educação para o 
gerenciamento da empresa vencedora 
(DINSMORE, 2004).
Dessa forma, com base nos recursos apre-
sentados, há a possibilidade da adequação do re-
curso específico para cada programação de T&D, 
que deverá atender às necessidades das empre-
sas nas mais inovadoras técnicas do mercado de 
trabalho. 
Caro(a) aluno(a), neste capítulo, tivemos a oportunidade de entender o planejamento do T&D, o 
desenho do programa de treinamento, o qual requer o comprometimento entre o gerente ou unidade 
organizacional e o consultor interno de T&D ou analista de T&D, para atingir os resultados empresariais 
e agregar valores aos clientes. Além disso, com base nos recursos apresentados, há a possibilidade de 
adequação do recurso específico para cada programação de T&D, que deverá atender às necessidades 
das empresas nas mais inovadoras técnicas do mercado de trabalho.
4.4 Resumo do Capítulo
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1. A Gestão do Treinamento na implementação ou ação apresenta qual definição com base no 
T&D. 
2. As Técnicas de T&D orientadas para o conteúdo têm o papel de contribuir para qual processo 
do T&D. 
4.5 Atividades Propostas
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33
A etapa final do processo de T&D é a avalia-
ção dos resultados obtidos. Um dos pontos mais 
críticos e sérios do programa de T&D refere-se à 
avaliação de sua eficiência e eficácia. A avaliação 
deve levar em conta dois aspectos importantes 
(CHIAVENATO, 2007):
a) Determinar até que ponto o treinamen-
to realmente produziu as modificações 
desejadas no comportamento dos cola-
boradores; 
b) Verificar se os resultados do treinamen-
to apresentam relação com a consecu-
ção das metas empresariais.
 
Com base nos aspectos importantes para a 
avaliação do T&D, considera-se a verificação dos 
resultados do treinamento (validação do proces-
so), que poderão ser medidos em três fases:
 
ƒƒ pós-treinamento – curto prazo, reação, 
imediatamente ao fim do treinamento 
(avalia a execução do curso);
ƒƒ médio prazo – feita após o treinamen-
to (decorrido algum tempo); através 
de uma avaliação de desempenho, por 
exemplo (avalia o resultado do treina-
mento);
ƒƒ longo prazo – feita com base nos resul-
tados da própria empresa; resultados 
da produtividade (avalia as consequên-
cias do treinamento).
AVALIAÇÃO DO T&D5 
Vários são os métodos, processos e instru-
mentos empregados na avaliação, além daqueles 
que a própria dinâmica do trabalho poderá indi-
car ou inspirar. 
Ainda na avaliação de resultados de T&D 
existem cinco níveis de mensuração dos resulta-
dos (CHIAVENATO, 2007):
ƒƒ Reação e/ou satisfação e ação pla-
nejada: nesta fase é avaliada a manei-
ra como os treinados “sentiram” o trei-
namento ao qual foram submetidos. 
Nesse nível não se considera a aquisi-
ção de conhecimentos, mas, somente, 
o grau em que os treinados aceitaram 
o programa. O foco é no programa, no 
facilitador e sobre como a aplicação do 
T&D pode ocorrer na prática. Conforme 
modelo a seguir:
AtençãoAtenção
Os diagnósticos, os questionários e a entrevista 
são instrumentos amplamente utilizados na ava-
liação, sejam quais forem as técnicas adotadas na 
sua aplicação.
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Modelo de avaliação de reação
NOME DO PARTICIPANTE: ________________________________________________________________
EMPRESA/DEPARTAMENTO_____________________________________DATA:_______-______-______ 
TURMA:____________________
SERVIÇOS: EXCELENTE BOM REGULAR FRACO NA
Local/Logística 
Equipamentos 
Material Didático 
Refeições ou coffee break
AUTOAVALIAÇÃO EXCELENTE BOM REGULAR FRACO NA
Aquisição de conhecimentos
Compreensão dos assuntos
Participação
INSTRUTOR (S): EXCELENTE BOM REGULAR FRACO NA
Didática de ensino
Domínio nos assuntos
Disponibilidade p/ esclarecimento
AVALIAÇÃO GERAL EXCELENTE BOM REGULAR FRACO NA
Compatibilidade conteúdo X 
trabalho
O T&D pode ser considerado ...
TEMPO EXCEDENTE ADEQUADO INSUFICIENTE
Tempo investido no T&D
NA = Não se aplica ao evento
O Curso atendeu às suas expectativas? Comente: ____________________________________________
_____________________________________________________________________________________
O que você poderá colocar em prática imediatamente?_______________________________________
____________________________________________________________________________________
Você sugere novos cursos como este? Se afirmativo, dê suas sugestões sobre alguns temas:
____________________________________________________________________________________
Acredita que sua participação foi importante? Comente ______________________________________
____________________________________________________________________________________
Observações: ________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Obs.: Após o preenchimento, favor entregar para o Instrutor.
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ƒƒ Aprendizado de novas habilidades: 
neste nível, o foco é na aprendizagem 
dos participantes quanto ao programa 
de T&D, se os conhecimentos foram 
assimilados pelos treinandos, isto é, se 
eles realmente aprenderam as teorias, 
as técnicas e os métodos de trabalho 
ensinados. Com a finalidade de verificar 
se o programa conseguiu os objetivos, 
procura-se verificar se os participantes 
estão adquirindo novas habilidades e 
conhecimentos e se eles mudam suas 
atitudes e comportamentos como re-
sultados do treinamento, como, por 
exemplo, na produtividade, a redução 
dos custos operacionais, melhoria da 
produção etc.;
ƒƒ Aplicação no trabalho das habilida-
des aprendidas: focaliza os participan-
tes no conjunto de trabalho como um 
todo. É feita a análise global de todos os 
resultados obtidos nas fases anteriores, 
através de observação, sejam em 360º 
ou nas tendências em pesquisas sobre 
os colaboradores. Se caso não haja mu-
danças comportamentais, o treinamen-
to não está funcionando ou o programa 
de T&D não resolveu o problema;
ƒƒ Impacto nos resultados do negócio: 
neste nível, busca-se medir o impac-
to do T&D para o negócio da empresa. 
Deve reduzir custo, aumentar lucros, 
melhorar a qualidade do trabalho, di-
minuir a rotatividade e aumentar os 
propósitos empresariais. Foco na trans-
missão de competências para alcançar 
resultados que afetem o negócio da 
empresa, qualidade, custo, produtivida-
de, redução do tempo, serviço ao clien-
te e o clima de trabalho;
ƒƒ Retorno sobre o Investimento (ROI): 
busca medir o impacto monetário do 
treinamento nos negócios da empre-
sa, ou seja, qual foi o retorno financeiro 
que o programa de T&D trouxe à em-
presa; se positivo, traz lucro, se negati-
vo, provoca prejuízo.
Pontos a serem mensurados na avaliação 
de resultados:
ƒƒ Quanto ao aumento da eficácia organi-
zacional;
ƒƒ Melhoria do clima organizacional;
ƒƒ Aumento da eficiência dos colaborado-
res; 
ƒƒ Se os objetivos estão sendo alcançados; 
ƒƒ Até que ponto o programa satisfaz as 
necessidades da empresa; 
ƒƒ Se os colaboradores estão satisfeitos 
com o treinamento recebido; 
ƒƒ Qual a influência do treinamento, em 
termos globais e individuais, no desen-
volvimento profissional das pessoas na 
organização; 
ƒƒ Se a avaliação dos supervisores, das 
áreas onde o treinamento acontece, é 
favorável e condiz com os resultados 
obtidos; 
ƒƒ Se os resultados quantitativos corres-
pondem às reais necessidades da em-
presa;
ƒƒ Se os conteúdos programáticos dos 
cursos estão adequados aos métodos 
reais de trabalho; 
ƒƒ Se os treinandos ficaram satisfeitos com 
o treinamento; 
ƒƒ Se os resultados do treinamento são 
refletidos no desempenho dos empre-
gados; 
ƒƒ Se os critérios e padrões de treinamen-
to foram de acordo com os objetivos 
programados; 
ƒƒ Quais modificações devem ser introdu-
zidas no processo do treinamento para 
que o investimento seja rentável;
ƒƒ Quanto à melhoria da qualidade dos 
produtos e serviços;
ƒƒ Elevação do conhecimento das pes-
soas.
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No entanto, para o sucesso do T&D, são im-
portantes três critérios de eficácia (MILES, 1975):
1. Critério da relevância: o treinamento 
deve desenvolver seus esforços em di-
reção aos tópicos e alvos mais impor-
tante;
2. Critério da transferibilidade: refere-
-se ao grau em que habilidades e com-
portamentos adquiridos em situações 
de aprendizagem podem ser aplicados 
à situação de trabalho;
3. Critério do alinhamento sistêmico: 
refere-se ao grau em que os compor-
tamentos aprendidos e aplicados em 
alguma área da organização podem 
ser também aplicados em outras áreas 
do sistema. Uma unidade de trabalho 
pode aprender novos padrões de com-
portamento que aumentam substan-
cialmente seu potencial de contribui-
ção para a organização. 
 
Esses critérios de eficácia do T&D tornam-
-se significativos quando considerados em con-
junto com as mudanças no ambiente organiza-
cional e nas demandas sobre a organização.
Pontos de desafios importantes a serem 
observados quanto às dificuldades que poderão 
ocorrer:
ƒƒ Diagnóstico: informação distorcida, 
falta de informação, hierarquização ex-
cessiva, afastamento;
5.1 Os Desafios no Processo de T&D
ƒƒ Projeto: resistência, verba, tempo;
ƒƒ Implementação: imprevistos;
ƒƒ Avaliação: saber se os resultados são 
provenientes do treinamento; indica-
dores operacionais que permitam a 
correlação com os resultados, sem a in-
terferência de outras variáveis.
5.2 Retorno do Investimento em T&D
O retorno do investimento em T&D nem 
sempre recebe a devida importância das empre-
sas. Alguns empresários ainda resistem à ideia de 
treinar seus colaboradores e parecem temer in-
vestir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo 
para a concorrência, preferindo recrutar no mer-
cado trabalhadores com alguma experiência e 
treinamento. Ainda nos dias de hoje existem em-
presários que não encaram o treinamento como 
redução de custos e aumento da produtividade. 
Uma parte deles prefere considerar o treinamen-
to como função social, e não econômica, e como 
uma despesa e não um investimento que pode 
trazer valiosos retornos empresariais. 
Por outro lado, cresce o número de empre-
sas que valorizam o T&D como investimento e 
que estão fazendo parte do processo de avaliação 
do treinamento voltado para a obtenção de resul-
tados do sistema, deixando de lado uma análise 
mais cuidadosa da relação: “custo x benefício” da 
atividade de capacitação profissional. Algumas 
empresas chegam a dedicar uma parcela equi-
valente a 4% do seu faturamento para progra-
mas de T&D, mudança e melhoria organizacional 
(CHIAVENATO, 2007).
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São considerados para custo de treinamen-
to:
ƒƒ Consultores/Instrutores: pagamento 
de consultores ou instrutores contra-
tados para o treinamento, bem como 
salário e encargos dos funcionários da 
empresa que se dedicam em tempo in-
tegral ou parcial às atividades de treina-
mento;
ƒƒ Material Didático: aquisição de livros, 
transparências, apostilas, filmes etc.;
ƒƒ Material de Consumo: lápis, borracha, 
réguas, blocos, papel e todo o material 
de apoio administrativo referente ao 
treinamento;
ƒƒ Diárias: gastos com alimentação, coffee 
break, hospedagem e ajuda de custo 
dos participantes nas atividades de for-
mação profissional;
ƒƒ Transporte: passagens aéreas, ônibus, 
táxi, reembolso de quilometragem etc.;
ƒƒ Serviços de Terceiros: traduções, digi-
tadores, operadores de equipamentos 
audiovisuais;
ƒƒ Outras Despesas: locação de depen-
dências, aluguel de equipamentos etc.
AtençãoAtenção
Todos os custos que envolvem a atividade de 
treinamento são dedutíveis do lucro tributável 
das organizações, conforme a Lei nº 6.297 de 15 
de dezembro de 1975, sendo esse valor multipli-
cado por 2, ou seja, o dobro do custo será dedutí-
vel do Imposto de Renda das organizações.
Como Calcular o Custo do Treinamento
ƒƒ Custo dos serviços profissionais contra-
tados;
ƒƒ Gratificações;
ƒƒ Ajuda de custo, bolsa e diárias;
ƒƒ Serviços e taxas diversas;
ƒƒ Material didático;
ƒƒ Encargos diversos;
ƒƒ Salário dos treinandos;
ƒƒ Salário do pessoal docente e adminis-
trativo que esteja ligado à área de trei-
namento;
ƒƒ Material de consumo;
ƒƒ Equipamento e material permanente;
ƒƒ Outros custos relacionados ao treina-
mento.
5.3 Modelo de Cálculo do Retorno sobre o Investimento (ROI)
A Axialent oferece um modelo de cálculo 
do retorno do investimento sobre treinamento 
a respeito do custo da rotatividade de pessoal 
(CHIAVENATO, 2007).