DESAFIO 2018

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
FACULDADE ANHANGUERA DE SUMARÉ
Roger Pereira Bispo – RA: 6016463412
TUTOR EaD: Ana Claudia Tsukamoto
DESAFIO PROFISSIONAL
DELICATTA LTDA: estudo e aplicação de melhorias estratégicas em uma fabricante de móveis planejados
SUMARÉ, SP
ABRIL / 2018
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
FACULDADE ANHANGUERA DE SUMARÉ
Roger Pereira Bispo – RA: 6016463412
TUTOR EaD: Ana Claudia Tsukamoto
DESAFIO PROFISSIONAL
DELICATTA LTDA: estudo e aplicação de melhorias estratégicas em uma fabricante de móveis planejados 
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Logística do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera - UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina de TLOW - Planejamento, Programação e Controle da Produção.
SUMARÉ, SP
ABRIL / 2018
RESUMO
	A Delicatta LTDA é uma empresa moveleira produtora de artigos planejados, administrada em regime familiar e que atualmente tem apresentado dificuldades de gestão e planejamento nas áreas de marketing, custos, produção e logística. Após queda em sua receita e perda de parte considerável de clientela devido a estes equívocos, seus gestores entraram em consenso para criar uma estratégia reativa integrada capaz de contornar tal situação. E é dentro deste contexto hipotético que o estudo de caso a seguir busca, através da citação de autores renomados, explicações de conceitos técnicos e reflexões acerca dos temas propostos, encontrar soluções viáveis para os desafios enfrentados pela movelaria (esquematizando ações que proponham medidas diretas e efetivas). A intenção com isso é a de ampliar o entendimento da importância da cadeia de suprimentos e de seu mais efetivo funcionamento — tema fundamental dentro de um contexto mercadológico acirrado e competitivo como o atual —, visto que a menor fraqueza dentro do fluxo pode impactar (às vezes, ferozmente) nos lucros de uma organização de modo negativo.	
Palavras-Chave: logística, marketing, transporte, custos, produção.
Keywords: logistics, marketing, transportation, costs, production.
 
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SUMÁRIO
41.	INTRODUÇÃO	�
52.	OBJETO DE ESTUDO: Delicatta LTDA	�
63.	PASSO 1: Logística, Cadeia de Suprimentos e Lead Time	�
104.	PASSO 2: Planejamento de Produção e Controle de Estoque	�
5. PASSO 3: Gerenciamento de Custos Logísticos................................................13
196.	PASSO 4: Marketing, Segmentação Mercadológica e Análise SWOT	�
277.	PASSO 5: Modais – Conceitos, Vantagens, Desvantagens e Viabilidade	�
338.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
359.	REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
	A relação entre logística, produção, custos e marketing deve ser bem trabalhada para que as corporações, de um modo geral, reduzam os seus custos, evitem perdas, maximizem a qualidade dos produtos/serviços, gerem vendas e atendam às demandas de seus clientes. É curioso notar que, de uma forma ou de outra, estes conceitos acabam chocando-se em uma treliça de interdependência, onde cada um deles tem potencial para influenciar positiva ou negativamente entre si e no todo — e a este todo, dá-se o nome de cadeia de suprimentos, tema de grande preocupação no meio empresarial atual.	
	Empresas conscientes estão cada vez mais empenhadas em gerir de maneira eficiente cada etapa da sua cadeia de suprimentos ao ponto de realizarem verdadeiros estudos da área que as auxiliem a alcançar o ápice de eficiência da mesma e alavancarem as suas marcas. Elas entendem que um supply chain deficiente significa, na maioria das vezes, perda de dinheiro e clientela.	
	Contudo, cada um desses pontos pode ser melhor compreendido isoladamente, destrinchado e só então unido aos demais para entender todo um panorama. Inúmeros autores, tais como Ballou, Francischini, Kotler, Ballestero-Alvarez, dentre outros, o fazem, sempre aplicando-os em exemplos hipotéticos que colaborem para o entendimento dos temas de forma ampla. 	
	A exemplo destes, o trabalho a seguir utiliza-se do caso fictício de uma empresa fabricante de móveis planejados em processo de reestruturação interna de processos — a Delicatta LTDA — para demonstrar problemáticas comumente enfrentadas pelas organizações no campo logístico, financeiro, produtivo e de propaganda, ao passo que sugestões de melhorias, estratégias e ferramentas serão dadas. O intuito é elaborar um plano básico de melhoria para as partes da cadeia que apresentam problemas apontando, no discorrer dos textos, os vários tipos de modalidades de transporte, a eficácia de uma boa gestão de estoques e produção, definições de lead time, matriz SWOT, ferramentas de marketing e demais aspectos inerentes à supervisão de uma cadeia de suprimentos e deixando claro a todo o momento que o ambiente dinâmico de negócios nunca foi e nunca será um ambiente estático (demandando, portanto, constante cuidado e avaliação de seus procedimentos). 
OBJETO DE ESTUDO: Delicatta LTDA
	A Delicatta LTDA é uma empresa do ramo moveleiro focada em ambientes planejados, especializada na fabricação de móveis para quartos, cozinhas e que, atualmente, passou também a produzir artigos para escritórios. Destacando-se pela qualidade em seus produtos, a Delicatta conta hoje com grande número de colaboradores qualificados e uma cartela ampla de produtos de qualidade primorosa.	
	Administrada em regime familiar e fundada pelo senhor Martins, o patriarca (que já demonstra grande vontade de afastar-se do comando da empresa e passa-lo aos herdeiros), a movelaria conta com três gestores — todos irmãos e filhos de Martins — principais: Diana, a primogênita, formada em administração e com especialização em logística empresarial (sugerida pelo pai), Cecília, a caçula, que acabara de concluir a sua especialização em marketing e Yuri, formado em economia e um grande aficionado por várias outras áreas de atuação, tais como finanças e custos.	
 	Após queda dos lucros e perca de alguns clientes importantes, os familiares da Delicatta buscaram a ajuda de uma consultoria especializada que constatou o mau gerenciamento da cadeia logística, de produção e suprimentos da empresa como fonte dos problemas que encarava. Juntos, chegaram a conclusão de que era necessária uma completa reestruturação, capaz de contemplar diversas deficiências detectadas, desde a propaganda sem força da marca ao descontrole do lead time, da pouca variação de modais no transporte dos insumos comprados à total falta de um plano produtivo realmente eficaz. Diante deste quadro, era fundamental o emprego de soluções de fato dinâmicas capazes de revertê-lo.	
	Unindo os diferentes conhecimentos específicos que detinham sobre suas áreas profissionais e com grande interesse em pô-los em prática afim de alavancar ainda mais a atuação do negócio, os irmãos propuseram uma série de reuniões com objetivo de traçar um plano para mudança do status quo da Delicatta que operassem melhorias em diversos campos da movelaria. 
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PASSO 1: Logística, Cadeia de Suprimentos e Lead Time	
	Dentre os três futuros herdeiros da Delicatta, apenas Diana pertence à área de logística, portanto antes que houvesse quaisquer reestruturações na empresa voltadas a este âmbito em específico, surgia a necessidade de que o assunto e suas ramificações fossem mais bem explicadas para os demais. Para isso, ela realizou uma pesquisa bibliográfica minuciosa e compilou alguns conceitos com o intuito de inserir os irmãos no tema durante as reuniões de planejamento e estratégia, também.	
	Primeiramente, Diana buscara definições de autores renomados que melhor caracterizassem a ideia de logística para os leigos no assunto. De inicio, ela cita Ballou (1993, p. 24), que alega:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocamos produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
	Em complemento, também expôs o que Lambert (1992, p. 32) afirmara:
A logística tem um papel instrumental na satisfação do cliente, por meio da prestação de níveis de serviços elevados provendo: disponibilidade de produtos, serviço confiável e operação eficiente para manutenção de preços competitivos.
	
	A partir destes exemplos, era então possível entender que os ideais logísticos compreendiam toda a cadeia de um produto, desde os pontos de fornecimento aos de consumo final. Em outras palavras, logística significa contabilidade e organização, uma vez que, através de suas ferramentas, uma empresa é capaz de supervisionar todos os processos necessários para que determinado item saia do local de produção e chegue ao seu destino, sem perder qualidade e com o menor custo possível. Geralmente, este processo envolve a armazenagem e a distribuição destes produtos e por isso o termo é tão abrangente no mundo corporativo.	
	Com isso esclarecido, Diana decide também discorrer acerca do conceito de cadeia de suprimento (supply chain, em inglês), intrinsicamente conectado ao meio logístico, que basicamente diz respeito ao ciclo do produto anteriormente falado. Ademais, a visão da cadeia de suprimentos está relacionada ao nascimento da logística como ciência administrativa e trata-se da metodologia criada para alinhar todas as atividades de produção, armazenamento e transporte de forma sincronizada, com o mínimo de ciclos e despesas e o máximo de valor percebido pelo cliente final. 	
	Os autores Francischini e Gurgel (2002, p. 262) corroboram para estas noções. De acordo com os mesmos, cadeia de suprimentos significa a “integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os fornecedores originais até o usuário final, proporcionando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente”. E, sobre a importância da boa condução de uma cadeia de suprimentos no sentido de colaborar para que a empresa possa atingir seus objetivos e de como a logística pode agregar valor para a empresa — e, consequentemente, para os seus clientes —, Ballou (2006, p. 33) esclarece que:
A logística trata da criação de valor — valor para os clientes e fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que têm nela interesses diretos. O valor da logística é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los.
	Conclui-se, portanto, que um planejamento logístico bem aplicado corresponde a uma ferramenta essencial nas organizações (que estão constantemente em busca da excelência de seus artigos e serviços para satisfação total da clientela) e que supervisionar a supply chain significa atentar-se especificamente para cada parcela de toda uma cadeia, maximizando seu potencial e eliminando cada possível ponto fraco que impacta negativamente na receita da empresa. Visando reduzir custos, agilidade dos procedimentos e maior competitividade, a otimização da cadeia de suprimentos é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, desde os fornecedores até a distribuição, baseada na ideia da eliminação de desperdícios e melhoramento contínuo dos processos. É a base para o aumento da competitividade de uma organização, no que se referem fatores como a rapidez, qualidade e o preço dos produtos. 	
	Para melhor ilustrar o fluxo da cadeia de suprimentos, Diana incrementou as suas explicações com a imagem abaixo:
	Nela, percebemos que a cadeia inicia nos produtores de matéria-prima, que fornecem os insumos ao fabricante, que por sua vez finaliza o produto e envia-o aos distribuidores. Estes, então, abastecem os varejistas para que eles vendam os itens aos consumidores.	
	Por fim, tendo esclarecido estes pontos, Diana decide ponderar quanto à questão do lead time, uma vez que a empresa já havia passado por sérios inconvenientes advindos da falta de insumos indispensáveis para a produção, o que certamente resultara em prejuízos financeiros e atrasos na entrega do produto ao consumidor final. Para evitar outros episódios do tipo, ela resolveu referenciar o conceito e apresentar aos demais funcionários da empresa os benefícios de um bom controle sobre o lead time.	
	Lead time, ou tempo de atravessamento ou fluxo, de acordo com Tubino (1999), é uma medida do tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias-primas em produtos acabados. Pode-se tanto considerar esse tempo de forma ampla, denominando-o como lead time do cliente, quando se pretende medir o tempo desde a solicitação do produto pelo cliente até sua efetiva entrega ao mesmo, como se pode considerar esse tempo de forma restrita, lead time de produção, levando-se em conta apenas às atividades internas ao sistema de manufatura. Neste tópico serão analisadas as atividades internas ao sistema de manufatura, considerando-se o desdobramento dos tempos que compõem os lead times produtivos. Sendo o lead time uma medida de tempo, ele está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em responder a uma solicitação do cliente, ou seja, quanto menor o tempo de conversão de matéria-prima em produto acabado, menor será o custo do sistema produtivo no atendimento das necessidades dos clientes.
	Baseando-se nos problemas anteriormente enfrentados pela Delicatta no gerenciamento de seus insumos e tendo em mente os conceitos pontuados e exemplificados de lead time, Diana elaborou uma série de procedimentos afim de evitar ocorrências negativas semelhantes:
Catalogar todos os insumos/itens imprescindíveis para uma operação específica, inserindo nessa listagem as matérias-primas, produtos e até artigos de manutenção;
Investigar quanto tempo será dispendido para adquirir cada artigo e calcular o tempo de deslocamento dos itens do fornecedor até chegar à empresa;
Selecionar os materiais com prazo mais extenso e constatar quanto tempo será necessário para recebê-los;
Basear-se nesses tempos para calcar o número de dias ou horas para produzir/completar seu produto/serviço;
Acrescentar o tempo de espera para que o produto ou serviço chegue ao tempo exigido para fabricar. Este será o lead time para entrega ao cliente.
PASSO 2: Planejamento de Produção e Controle de Estoque
	O próximo passo da gestora Diana seria o de estruturar para os seus colegas de equipe um passo a passo que explicasse como elaborar um plano de controle de produção, tendo por finalidade a otimização e organização dos processos produtivos da Delicatta. Costa e Carvalho (2008, p.141), aliás, já enalteciam a importância desta ciência:	
A falta de materiais e insumos de produção, quando necessários, gera problemas de não-atendimento à demanda. Por outro lado, um estoque elevado, apesar de reduzir custos de não-atendimento, eleva os custos de manutenção de estoque. Faz-se então necessário planejar a disponibilização de materiais ao sistema de produção, buscando uma solução equilibrada entre custos e benefícios.
	Primeiramente, para se elaborar um planejamento deste tipo é fundamental definir de forma precisa o que será produzido, enumerando os itens:
Linha ou modelo de produto;
Quantidade do produto;
Método de fabricação.
O estágio operacional deverá abarcar um plano a curto prazo, considerando a programação da produção:
Levantamento dos artigos necessários;
Sequenciamento produtivo;
Gestão de estoque;
Emissão/liberação das ordens de produção;
Fabricação e montagem dos produtos.
As etapas de um ciclo de produção controlado devem contemplar:
Planejamento: elaboração dos planos contendo os dados referentes ao que será produzido, quantidades e quais os itens necessários;
Acompanhamento: é realizado o acompanhamento do plano que está sendo executado através do levantamento, exame e registro dos dados gerados;
Controle: definição do que foi produzido (quanto, quando, onde, como);Análise: as informações levantadas serão avaliadas para servirem de base para o próximo planejamento.
Ao elaborar um plano de controle produtivo, também é de suma importância responder a algumas questões:
Quando e quanto produzir? – Um prazo para a entrega do produto deve ser estabelecido, bem como o quanto precisará ser produzido neste período. Tudo necessita ser calculado pelo responsável do setor de planejamento de controle, cujas informações serão repassadas aos responsáveis pela produção posteriormente.
Onde e com quem produzir? – Caso a empresa não possuir espaço suficiente para produzir com qualidade, o setor de planejamento de controle deverá encontrar uma saída, buscando um espaço disponível onde o setor possa se estabelecer e verificando a quantidade de profissionais que irão trabalhar ali (tudo com o aval do responsável pelo setor produtivo).
	Tendo assim iniciado o traçar do planejamento, a gestora percebera que a teoria que melhor se encaixava na situação atual da Delicatta era a do just in time, pois ela garantia um ponto de equilíbrio entre a falta de insumos necessários e, por outro lado, a sobrecarga de materiais estocados.	 
	Just in time (termo inglês cuja tradução é, literalmente, “na hora certa” ou "momento certo") significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha produtiva no momento em que são necessários e somente na quantidade precisa, assegura Ohno (1997). Uma corporação que estabeleça essa constância integralmente pode atingir o nível estoque zero. Do ponto de vista produtivo, este é um estado ideal. 	
	Segundo Uhlmann (1997), posteriormente o conceito do just in time ampliou-se, e hoje em dia corresponde a uma filosofia gerencial que almeja não apenas abolir os desperdícios, mas também inserir o componente adequado, no local certo e no instante correto. As partes são produzidas em tempo de atenderem às necessidades produtivas, ao contrário da metodologia clássica de produzir para caso as partes sejam de fato necessárias. O just in time resulta em armazenagens bem inferiores, custos mais reduzidos e melhor qualidade do que filosofias convencionais. Em resumo, Ballestero-Alvarez (2010, p. 255) sucinta estas características definindo que “o objetivo maior do just in time é oferecer respostas rápidas aos clientes e simultaneamente minimizar os estoques”.
PASSO 3: Gerenciamento de Custos Logísticos
Yuri, que é da área de Economia e um entusiasta de outros temas tais como custos e finanças, decide então colaborar com sua irmã Diana na exposição da próxima pauta do plano de reestruturação da Delicatta, que diz respeito ao gerenciamento dos custeios logísticos da mesma, pois é fato que garantir uma gestão de custos eficiente é essencial para manter os processos eficientes, além de garantir resultados positivos, tais como uma lucratividade satisfatória que permita manter o negócio competitivo no mercado.
	Os custos logísticos são todos os gastos relacionados às atividades logísticas de um negócio. Entre eles, podemos destacar o transporte, a armazenagem e a frota. São considerados o segundo tipo mais importante de despesa — perdendo apenas para a dos produtos — e, também, são os que mais oneram o faturamento. É neste ponto que surge a necessidade de planejar e controlar através de uma boa gestão.	
	Os custos logísticos são determinados de maneira diversa pelas empresas. Em muitos casos, esses valores diferem consideravelmente mesmo dentro de uma mesma corporação devido às suas operações. Constata-se, por exemplo, que algumas delas não consideram a depreciação e os juros sobre os estoques como custos logísticos. Outras, abrangem os custos de distribuição de seus fornecedores ou os custos de compra, também. Em certos casos, até mesmo o valor das mercadorias adquiridas está incluso nos gastos logísticos (Gudehus e Kotzab, 2009). 	
	Costumeiramente, os custos logísticos são atrelados somente aos de transporte/frete por ser o de maior impacto, contudo eles não se resumem a tais fatores, apenas. Partindo da definição de Faria e Robles (2002), estes custos compõem-se pelos seguintes elementos:
Nível de serviço ao cliente: associado ao custo das vendas perdidas devido à indisponibilidade do produto, perda da clientela, problemas no prazo de entregas, dentre outras falhas. Este elemento de custo é de difícil mensuração. Baseia-se em um acordo entre comprador e vendedor, onde o primeiro faz suas exigências e o segundo verifica se é viável atendê-las, criando valor para ambos; 	
Custo de manutenção do inventário: envolve os gastos com serviços de inventariado (seguros e impostos sobre estoques), custos de riscos de inventário (perda, roubo) e custo de capital (medido pelo custo de oportunidade do investimento do estoque). O saldo do inventário ou investimento em estoque deve ser de conhecimento geral da empresa, assim como os riscos e serviços;	 
Custo de processamento de pedidos e tecnologia da informação: são os gastos com transmissão de pedidos, entradas, movimentações e processamentos, sendo o pedido o fator que inicia todo o funcionamento do sistema logístico. Segundo Faria e Costa (2007), a tecnologia da informação tem sido considerada por muitos estudiosos como uma preciosa ferramenta de melhoria competitiva e da produtividade e a utilização deste recurso pelas organizações tem aumentado expressivamente, visando a minimização das despesas operacionais e a otimização dos resultados econômicos.	
Custos com planejamento e controle da produção: são os gastos com a sincronização das entradas (materiais), para que as necessidades de saídas (produtos) sejam supridas. Determina quando, onde e quanto de determinado item deve ser produzido;
Custos de transportes: é a maior despesa isolada do fluxo logístico. Envolvem todos os gastos com fretes do fornecedor para a empresa e da empresa para o cliente e podem ser analisados por modo (rodoviário, aéreo, ferroviário, etc.), transportador, canal ou produto. A escolha do meio de transporte é influenciada por inúmeros fatores, tais como tempo de trânsito da origem ao destino, custo, risco (considerando a integridade da carga) e frequência (regularidade do transporte). Normalmente o fator de custo é o mais importante entre todos em termos financeiros, contudo os outros podem influenciar na escolha do modo de transporte, também;
Custos de lotes: são os relativos à produção ou aquisição de itens, preparação de produção, movimentação, programação e expedição de materiais e capacidade perdida na mudança das máquinas. O aumento dos lotes pode acarretar falhas diversas (produção inadequada, ineficiência devido à quebra de máquinas, ineficácia no planejamento produtivo, etc.); 
Custos de embalagem: relacionam-se à disposição de determinado artigo para a sua distribuição aos clientes. A engenharia de embalagem tem como finalidade principal tornar fácil a armazenagem e o manuseio, promovendo uma melhor utilização do equipamento de transporte; 
Custos de armazenagem: gastos com o abrigo de produtos, consolidação, agrupamento e transferência. Estas despesas são fixas se caso as instalações forem alugadas e devem incluir também a mão-de-obra despendida. Os custos de armazenagem incluem os custos de vender um produto em certo mercado através da entrada/saída de um determinado armazém, mais os custos fixos das instalações, tais como aluguéis, taxas, dentre outros.	
	Tendo discorrido pelos principais aspectos do assunto, Yuri agora pretende abordar os sistemas de custeio mais comuns e, mais adiante, sugerir um desses métodos afim de aplica-lo à situação da Delicatta, apresentando motivos que corroborem para a sua escolha.	
	Partridge e Perren (1994) afirmam que, para a empresa, o objetivo é maximizar a margem entre a receita gerada pelos produtos e os custos de seu fornecimento. Já com relação à metodologia de custeio a ser adotada por ela, Christopher (1997) destaca que é preciso definir os produtos almejadosdo sistema logístico e só depois disso buscar identificar os custos necessários para a realização deles. Um conceito útil aqui é a ideia de custeio de “missão”.	
	Já de acordo com Howell e Stephen (1990), deve-se desenvolver um sistema denominado “custeamento dos recursos”, sendo que a primeira medida para isso é definir a cadeia de valores e determinar se os recursos serão direcionados pela pesquisa e desenvolvimento, processo de venda e marketing ou produção. O tópico seguinte é definir que recursos são consumidos por quais atividades a fim de manter o cliente. Estes recursos deverão ser ponderados e então alocados aos consumidores, aos canais de distribuição, ao mercado ou às atividades.	
	Roth e Sims (1991) observam que nos serviços de armazenagem/distribuição a metodologia de custeio ABC é perfeitamente aplicável. A estrutura da mesma consiste em direcionar os custos em quatro níveis básicos: unidade, lote, produto ou facility. Entretanto, Manning (1995) afirma que, através do método ABC, é impossível detectar se os custos dos produtos são mais altos para um certo grupo de clientes ou para um determinado canal de distribuição. O autor propõe uma nova abordagem, o Strategic Cost Management (SCM, ou Gerenciamento Estratégico de Custos), onde há a possibilidade adicional de se criar três tipos diferentes de custos, sendo eles os relativos aos produtos, os relativos aos canais e os relativos aos clientes. Ao examinar a estrutura deste método, observa-se a possibilidade dos gerentes entenderem os diferentes custos relacionados a cada uma das categorias ou às interações das mesmas, visando o processo de tomada de decisão.	
	Manning (1995) preocupa-se em frisar três métodos de identificação de rentabilidade dos canais de distribuição: o primeiro é o método de custo padrão, o segundo é o método ABC e o terceiro o método SCM. O custeio padrão cria dois centros de custos — o de produtos e o de vendas/gerais/administrativos. Entretanto, a maioria das empresas está estruturada e alinhada por região, linha de produtos ou localização de unidades industriais, o que torna difícil utilizar-se este modelo (pois demanda que seja feita um translação no modelo de controle e gestão).
	 
	Um exemplo mais refinado para a identificação de rentabilidade do canal de distribuição é o ABC. Este método apresenta maior precisão que o modelo tradicional, onde os custos fixos são alocados às linhas de produtos de forma mais lógica e rigorosa, através dos direcionadores de custeio. Entretanto, esta metodologia parte do princípio de que é possível alocar todos os custos aos produtos, o que pode não ocorrer. 	
	O modelo SCM inicialmente pressupõe que nem todo o custo advém dos artigos produzidos, mas também dos consumidores que eles servem e dos canais pelos quais eles passam. Com esta nova visão de que existem mais direcionadores de custos nas empresas do que os produtos tem-se a possibilidade de desenvolver uma visão mais apurada da composição dos mesmos.	
	Pohlen e La Londe (1991), sugerem que a contabilidade de custeio pode melhorar a visibilidade dos custos logísticos através de uma abordagem em três fases:
Gerir a análise de valor dos processos-chave; 
Formular custos para os processos-chave dos clientes; 
Desenvolver custos precisos para os procedimentos logísticos e desenvolver sistemas de administração de valores contínuos com o objetivo de monitorar os custos destes processos. 
	A metodologia SCM citada por Manning (1995) parte da premissa de que todos os custos (diretos, indiretos, implícitos, etc.) serão incluídos. Aqui, o foco está na relevância e não na precisão e usam-se questionamentos para direcionar as análises. O modelo pode ser descrito em quatro etapas: 	
Fracionar os gastos organizacionais em custos de atividades e custos de “não-atividades”; 	
Identificar o comportamento dos custos (quer sejam de atividades ou de “não-atividades”); 	
Alocar estas despesas para os produtos, canais de distribuição e/ou consumidores que lhe forem de responsabilidade; 	
Por fim, deve-se posicionar os elementos de custos dos produtos, canais e consumidores em um sistema que permita uma visão unificada dos negócios. 
	Ademais, Novaes (1999) criou um método de custo logístico demonstrando preocupação com o desenvolvimento de um cálculo mais realista e fidedigno que o custeio por tonelagem e distância. O autor afirma que no transporte de longa distância existe uma correlação direta da tonelagem/distância percorrida com os custos associados. Entretanto, na distribuição física, esta conexão não é tão direta, se fazendo necessário o desenvolvimento de outras táticas de custeios mais adaptadas a esta nova realidade. 	
	Por fim, Yuri provava que fazer a gestão de custos logísticos é importante para que a empresários tenham conhecimento sobre os custos envolvidos nestas operações. Mais do que isso, o gerente chegara à conclusão de que o método de Gerenciamento Estratégico de Custos era o que melhor se adequaria ao status quo da Delicatta, por abranger um número maior de possíveis geradores de custos a serem repassados aos seus produtos. Isso proporcionaria uma visão muito maior do negócio e, em consequência, elevaria os rendimentos da mesma em curto, médio e longo prazo.
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PASSO 4: Marketing, Segmentação Mercadológica e Análise SWOT
	Tratadas as questões relacionadas à logística e custos da Delicatta, os seus gestores agora se voltam para os problemas de marketing e propaganda da empresa. Por ter mais conhecimento no assunto que os demais presentes na reunião, Cecília toma a palavra afim de dissertar quanto à possíveis melhorias neste setor, que é a alma de qualquer negócio.	
	Em tempos de retração do mercado, o marketing torna-se o principal aliado das organizações na luta para impulsionar o crescimento, fidelizar a clientela e alcançar a rentabilidade plena. O marketing proporciona foco à empresa através de suas análises e pesquisas, oferecendo produtos/serviços ideais ao mercado ao invés de produtos/serviços a um mercado ideal. De maneira resumida, podemos definir que o marketing é, no final das contas, um estudo aprofundado do mercado.	Segundo Kotler e Keller (2006) a ciência do marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais, surgindo como uma forma de supri-las lucrativamente. Neste sentido, Casas (2007, p.15) diz que:
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade.	
	Para Peter (2000, p. 4) o marketing “é o processo de planejar e executar a definição do preço, promoção, distribuição de ideias, bens e serviços com o intuito de criar trocas que atendam metas individuais e organizacionais”. Assim sendo, é possível notar que o marketing tem uma função importantíssima para a organização na venda de produtos ou serviços. Armstrong (2007) complementa apontando que o marketing possui nos negócios o intuito de lidar diretamente com os clientes, tendo como principais objetivos manter, satisfazer e cultivar os atuais bem como atrair novos compradores em potencial — prometendo-lhes valor agregado superior ao concorrente. Concluímos, portanto, que o marketing é o estudo dos mercados e o entendimento de seus componentes principais (públicos, vendas, produtos, etc.), visando uma melhor estratégia para o desenvolvimento das corporações.	
	Dadas as definições, Cecília decide montar um plano de marketing para a empresa da família que vise fortalecer a marca e divulgar os produtos da Delicatta, possibilitando identificar novas oportunidades e mercados. Para tanto, faz-se necessário descrever mais dois conceitos fundamentais nesta tarefa: segmentação mercadológica e análise SWOT.	
	Cada pessoa possui uma área de interesse predominante,e esses indivíduos formam grupos que compartilham destes gostos. Por tendência, eles demonstram reações de sentimento e percepção semelhantes sobre determinadas situações, e é neste contexto que surge a segmentação de mercado para lidar melhor com estes grupos como clientes. A segmentação mercadológica diz respeito basicamente à repartição de um mercado em nichos de acordo com os interesses em comum de seus componentes.	
	Segundo Lamb (2004, p. 206): 
Segmento de mercado é um subgrupo de pessoas ou organizações que compartilhem uma ou mais características e que tenham as mesmas necessidades de produtos. [...] O processo de divisão de um mercado em segmentos ou grupos significativos, relativamente homogêneos e identificáveis, é chamado segmentação de mercado.
	Weinstein (1995) complementa que a segmentação é um processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e características similares que provavelmente terão comportamento de compra similar.
	Já Stanton (1980) alega que a segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marketing da empresa. Ela segue uma filosofia voltada para o freguês, onde se descobre as necessidades dos compradores de um segmento e então é elaborado um produto ou plano de marketing para atingi-lo, atendendo as necessidades específicas do grupo escolhido.	
	Logo, é possível perceber que a segmentação de mercado demonstra como os profissionais de marketing podem dividir o mesmo em subgrupos específicos de clientes que tenham necessidade e atributos similares. Assim, a segmentação identifica as bases mais indicadas para subdividir um mercado, percebe clientes de diferentes segmentos e elabora a descrição dos aspectos que cada segmento deve obedecer.	Através desta técnica, pode-se conhecer melhor as demandas e desejos dos clientes. Este conhecimento se aprofunda, à medida que novas variáveis de segmentação são entrelaçadas, proporcionando maior conhecimento individual do público-alvo.	
	De início, as segmentações são identificadas através das nuances dos consumidores, utilizando-se variáveis geográficas, demográficas e psicográficas. Em seguida, a identificação é feita por meio das atitudes do consumidor em relação ao produto ou serviço, sendo analisados os benefícios procurados, a lealdade à marca e as ocasiões de uso dos artigos.	
	A escolha dos pilares para segmentação de mercado é fator crucial para o sucesso da implantação de uma boa estratégia segmentadora. As bases devem ser capazes de apontar e categorizar compradores (reais e potenciais), em aglomerações de pessoas que mutuamente se excluam e cujas respostas às ações de marketing sejam relativamente homogêneas. Estas bases deverão também ter relação com as características dos grupos, para que seja possível serem utilizadas como critério para dirigir esforços de marketing aos diferentes grupos. Como as essencialidades e desejos dos clientes são diversos, é necessário o uso de variáveis para se fragmentar um mercado consumidor, que podem ser determinadas analisando-se diferenças geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais.
	Já a análise SWOT é uma ferramenta de marketing que deve ser ainda mais cuidadosamente aplicada, considerando a sua importância durante o planejamento estratégico.	
	SWOT é a sigla das palavras inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), que consistem em uma metodologia bastante popular na esfera empresarial. Através destas quatro variáveis, é possível fazer a inventariação das forças e dos pontos a melhorar da empresa, e das chances e dos perigos do meio em que a mesma atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva a longo prazo.	
	A análise SWOT (também denominada análise FOFA, em português) é uma ferramenta empregada na análise ambiental, sendo a base da gestão e planejamento estratégicos em uma empresa. Graças à sua simplicidade, pode ser usada para qualquer tipo de panorama, desde a criação de um blog à gestão de uma corporação multinacional, delineando táticas importantes para o futuro da organização.
 
	Oliveira (2007, p. 37) enumera e caracteriza cada ponto da matriz SWOT da seguinte forma:
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa — variável controlável — que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa); 
Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa — variável controlável — que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial; 
Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura;
Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.
	Ulrich (2002, p. 212) complementa, mencionando que: 
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elaboração de diagnósticos, quer em análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua utilização, nem sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos mais científicos ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade, devido a sua aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das preferidas por técnicos de todas as áreas.
	Ainda, segundo Ferrell e Hartline (2009, p.130) “um dos maiores benefícios da análise SWOT é que ela gera informações e perspectiva que podem ser compartilhadas entre as diversas áreas funcionais da empresa”. Já para Kotler (2000), é através dela que identificamos onde devem ser alteradas as estratégias para melhorar os processos ou manter caso estiver havendo um resultado positivo.
	A análise SWOT é importante para qualquer organização com relação a conhecer o potencial e os riscos que estão dentro e fora do ambiente da mesma. Esta análise é de suma importância no planejamento da empresa auxiliando e colaborando com as decisões a serem tomada pelas organizações. (Kotler; Keller, 2007).	
	Por fim, baseado em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2007), as etapas para o emprego da metodologia SWOT são, respectivamente: 
Estruturar uma lista de gestores/pessoas-chave da organização: a análise deve fazer uso da opinião destes indivíduos afim de inventariar questões importantes para a empresa, baseando-se no pressuposto de que as metas e objetivos da mesma são encontrados na mente deles. Desta maneira, busca-se empregar a técnica do brainstorming (ou "tempestade de ideias", uma dinâmica de grupo largamente utilizada para juntar informação e estimular o pensamento criativo coletivamente), com intuito de formular todas as ideias possíveis para a estratégia da empresa; 
Desenvolver entrevistas individuais: estas entrevistas devem operar no levantamento de todas as informações junto à gerência e as pessoas-chave da organização. Nesta fase, busca-se ponderar quanto aos itens avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, perigos, pontos fortes e fracos. Esse procedimento viabiliza a posterior classificação das respostas; 
Organizar os dados: a principal ideia para o arranjo das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Assim sendo, nesta avaliação dos entrevistados serão colocadas em pauta todas as situações relevantes da organização, sendo que o que for percebido de positivo em suas operações atuais serão seus pontos fortes e o que for enxergado como negativo serão seus pontos fracos. Além disso, nesta estimativa, o que for levantado como “bom” no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que for levantado como “ruim” serão as ameaças; 
Priorizaras questões: na listagem das ideias cedidas pelos gestores, deve-se destacar as de maior prioridade. O intuito disso é realizar o feedback adequado entre todas as pessoas envolvidas; 
Definir as questões-chave: uma vez estruturadas a matriz e as ideias principais, deve-se estabelecer o que haverá de ser feito. Após esta análise e envolvendo todos os gestores e pessoas-chave, define-se o planejamento estratégico da organização, visando alavancar os objetivos da mesma para um período determinado.	
	Tendo dissertado acerca das metodologias de marketing anteriormente citadas, era chegada a hora de Cecilia, juntamente com os demais gestores da Delicatta, aplica-las à atual e desfavorável situação da empresa na forma de um plano capaz de divulgar de forma mais ampla os produtos e serviços oferecidos pela mesma.
	A primeira medida era a de, dentro da metodologia SWOT, elencar as falhas e sucessos da Delicatta, bem como oportunidades e ameaças externas. Os irmãos chegaram as seguintes conclusões:
Forças:
Mão-de-obra experiente e bem qualificada;
Grande equipe de colaboradores e infraestrutura propícia para a produção de itens de qualidade; 
Cada gerente da Delicatta procurou se especializar em uma ou mais áreas de gestão empresarial, possibilitando assim uma visão mais ampla do próprio negócio;
Uso de alguns materiais sustentáveis, demonstrando preocupação com os impactos ambientais;
Ampla cartela de produtos fabricados e flexibilidade para atender às especificações do cliente;
Empresa de fácil acesso e localização.
Fraquezas:
Fraca divulgação da marca;
Desorganização em relação aos seus procedimentos logísticos (cadeia de suprimentos, gestão de custo e sistema de produção);
Administração deficiente do lead time ocasionando vez ou outra, inclusive, a falta de insumos imprescindíveis;
Perca de uma parcela relevante de sua clientela para os concorrentes, ocasionada pelo fato da empresa não apresentar uma estrutura financeira/logística/de produção que acompanhe o crescimento e a agressividade do mercado em que atua.
Oportunidades:
Sustentabilidade, qualidade de serviços e preocupação com o meio ambiente surgem como assuntos em voga entre os meios de comunicação e a sociedade, atenuados por desastres de comoção pública tais como o acidente envolvendo o rompimento da barragem da mineradora Samarco, em Marina (MG);
Mercado estável e aumento propício e otimista do poder de compra dos brasileiros;
Aquecimento do setor de movelaria, sobretudo do nicho voltado para escritório;
Crescimento do número de pessoas com acesso à internet em território nacional favorecendo, assim, o marketing digital.
Ameaças:
Grande concorrência regional (incluindo empresas com leque de produtos ainda mais amplo que o da Delicatta);
Transporte marítimo altamente burocrático de algumas matérias-primas;
Rotatividade da mão-de-obra especializada, que se desligam da Delicatta com o aparecimento de propostas de trabalho mais atrativas;
Aumento constante de valor de alguns insumos;
Reputação da empresa prejudicada devido aos evidentes problemas de gestão e produção. 
	Com estes pontos já definidos, os gestores da movelaria partiram, então, para a análise de segmentação mercadológica.	
	Para tanto, os irmãos realizaram uma pesquisa seccionando o mercado potencial sob critérios gerais objetivos (tais como sexo, idade, renda, lugar de residência, etc. Isso os permitiria conhecer as características demográficas e socioeconômicas de seus clientes ou potenciais compradores). Concluíram, desta forma, que o seu público-alvo era composto em sua maioria por indivíduos do sexo masculino, caucasianos, com filhos, de classe média à alta, casados ou com relacionamentos estáveis, moradores da mesma cidade sede da Delicatta, com idades entre 28 e 45 anos.	 
	Uma vez distribuído os dados anteriores, fazia-se necessário definir qual seria o mercado objetivo da Delicatta (ou seja, aqueles a quem se desejava oferecer os produtos da empresa e que poderiam comprá-los, efetivamente). Os gestores optaram por focar suas estratégias de marketing exatamente no seu principal tipo de cliente: homens, chefes de família, com uma renda média alta.	
	Após isso, era preciso conhecer o perfil de consumo do mercado objetivo ou, em outras palavras, a forma como este setor costumava relacionar-se com o mercado, bem como as pautas de comportamento quando se tratava de adquirir um item de tipo semelhante aos produzidos pela Delicatta. A investigação foi realizada em torno de variáveis como gostos e preferências, estilo de vida, hábitos de consumo (em que circunstâncias consomem mais ou menos) e opiniões. Concluiu-se, assim, que o mercado objetivo da empresa buscava produtos de qualidade primorosa e consideravam justo pagar uma quantia maior desde que os prazos de entrega e o grau de excelência na fabricação fossem respeitados. A pesquisa apurou ainda que o estilo de vida dos clientes-alvo tendia para o alto padrão, que os mesmos recorriam à Delicatta buscando, sobretudo, móveis para quartos e que optavam por um estilo de design fresco, jovial e moderno.	
	Finalmente, a partir dos dados coletados, Cecília e os demais gestores tornaram possível um plano de propaganda eficiente, concentrado em canais de divulgação que identificaram com sendo mais adequados para a proposta: comerciais de TV, site próprio interativo, chamativo e com descrições precisas de seus serviços, anúncios em rádios e publicações em páginas de redes de relacionamento virtuais — sempre buscando suprimir as falhas de gestão e os pontos à melhorar e enaltecer a qualidade indiscutível dos produtos fabricados pela Delicatta, o caráter familiar e acolhedor da empresa, a política de satisfação das especificidades dos clientes acima de tudo, o grande número de colaboradores especializados e as especialidades da movelaria. 
PASSO 5: Modais – Conceitos, Vantagens, Desvantagens e Viabilidade
	
	Incentivados por Diana — que questionara se não seria mais cômodo transportar matérias-primas, nos casos de insumos com menor urgência, via modal ferroviário, a fim de baratear o custo com transportes —, os gestores da Delicatta também sentiram a necessidade de discutir a logística dos insumos que compravam para produzir os bens da empresa. Esse ponto do plano que tentavam aplicar para melhoria dos processos era de extrema importância pois, caso os irmãos encontrassem meios mais viáveis, economicamente falando, de transportar os materiais necessários, isto significaria um alto e positivo impacto na receita da movelaria.
	Quando se fala de transporte, dá-se o nome de modal à forma com que são locomovidas as cargas. Subdividem-se em cinco tipos: rodoviário, ferroviário, aquaviário, dutoviário e aeroviário. Segundo Ballou (2001), mesmo com os avanços da tecnologia, o transporte é fundamental para que o processo logístico seja plenamente concluído, tanto que muitas organizações veem nele uma grande oportunidade para obterem diferenciais competitivos.	
	Detalhando melhor as variantes de transporte, temos:
Rodoviário: é feita por ruas, estradas e rodovias (pavimentadas ou não), utilizando automóveis, ônibus e caminhões para a locomoção de produtos e pessoas. O transporte rodoviário é o tipo de modalidade mais utilizada no Brasil, em virtude do grande número de investimentos realizados no país durante a década de 1960 com a implantação da indústria automobilística. Dessa forma, foram realizadas grandes melhoras na construção de rodovias ao longo de todas as regiões nacionais, possibilitando a implantação, ascensão e desenvolvimento do modal em questão no país (CNT, 2006). 
	
Ferroviário: como o próprio nome sugere, é aquele realizado por trens ou veículos semelhantes via ferrovias. O modal ferroviário é um dos mais destacados no conceito de transporte, visto que é um tipo específico de modalidade com características próprias de função e atuação. As ferrovias surgiram na Inglaterra com a construção e desenvolvimento da máquina a vapor, e desde então tem sido largamenteempregadas no transporte de passageiros e cargas. Segundo Caixeta-Filho e Martins (2001, p. 22), as ferrovias desempenharam importante contribuição ao desenvolvimento econômico de grande parte das nações no século XIX. 
Aquaviário: o transporte aquaviário, aquático ou hidroviário consiste na locomoção de pessoas/artigos por embarcações via um corpo d'água (oceanos, mares, rios, etc.). No Brasil, os trechos hidroviários mais importantes, do ponto de vista econômico, situam-se no Sudeste e no Sul do país. O transporte marítimo é controlado internacionalmente, segundo Mendonça (1997, p.97) pelo IMO (International Maritime Organization), órgão cuja função consiste em promover a segurança no mar, a eficiência da navegação e tomar medidas preventivas afim de evitar a poluição marítima que pode ser acarretada pelos navios.
Dutoviário: consiste no transporte tubular (através da gravidade ou da pressão) de materiais, sobretudo óleos, líquidos, minérios, gases e produtos químicos. Além de reduzir o tráfego de substâncias perigosas e a incidência de desastres ambientais, o modal dutoviário é bastante seguro e pode transportar grandes volumes por longas distâncias. Sobre o modal por tubos, Castro (1996) destaca que, apesar de muito vagaroso se comparado com outras variantes de transporte (contemplando somente de 5 a 8 km/h de percurso), o método garante trânsito de produtos 24 horas por dia.	
Aeroviário: compreende o movimento de pessoas e mercadorias pelo ar (utilizando aviões, dirigíveis, helicópteros, etc.). A relevância do transporte aéreo de carga nos negócios globais eleva-se com a necessidade de cumprir menores prazos e maior segurança na movimentação de itens valiosos — muitas vezes em pontos opostos do planeta — mostrando-se uma alternativa confiável e viável no recolhimento/entrega das mercadorias. A velocidade do serviço de transporte aliada à flexibilidade de destinos, é exatamente o que torna o tráfego aeroviário atrativo a carregamentos de baixo peso e alto valor agregado (Arnold, 1999).
	Neste ponto, os gestores da Delicatta já conheciam melhor os tipos de modais disponíveis, suas vantagens e desvantagens, portanto era imperativo definir agora um método que viabilizasse a escolha, dentro do processo de estruturação da unidade, de alternativas de transporte para alguns de seus insumos. Afinal, atualmente, as empresas necessitam desempenhar de forma segura e ágil seus serviços aos vários segmentos que atendem, tendo em vista seu crescimento e sustentabilidade. Em um mercado tão competitivo, é imprescindível saber optar pelos melhores modais logísticos, sendo que a escolha deverá almejar a minimização de custos e manter ou elevar o nível de satisfação (isto é, cumprir eficientemente os prazos definidos com o cliente, procurando suprir as necessidades e expectativas do mesmo). 	
	De acordo com Jeffs e Hills (1990), muitas variáveis induzem as empresas a preocuparem-se com o emprego do processo de escolha dos modais adequados, sendo possível categorizá-las em seis grupos:
Necessidades dos clientes;
Caraterísticas dos produtos a serem transportados; 
Disponibilidade dos transportes e instalações; 
Organização/estrutura da empresa; 
Intervenções governamentais; 
Percepção dos tomadores de decisão.	
	Jeffs e Hills (1990) listam, ainda, alguns tópicos importantes para a tomada de decisão da escolha do modal de tráfego mais adequado (é errôneo, contudo, considerá-los como absolutos ou excludentes). São, respectivamente:
Nível de serviço para o cliente; 
Disponibilidade imediata do transporte quando solicitado; 
Confiabilidade do modal de transporte escolhido;
Regularidade do embarque;
Níveis de estoque.
	O autor em questão ainda afirma que, de acordo com estudos realizados, 64% das tomadas de decisões relacionadas a transporte foram afetadas devido à urgência do material solicitado pelo cliente. Em outras palavras, é evidente a importância da garantia de entrega, uma vez que o custo dos atrasos acarretam penalidades e multas elevadas.	
	Cientes de todos estes aspectos, os gestores da Delicatta, então, partem para aplica-los à situação da movelaria — visando conciliar a todo o momento o custo ao tempo de entrega para a tomada e decisão. A esta altura, os irmãos percebem que o questionamento de Diana faz sentido, e que a troca do modal rodoviário pelo férreo seria de grande valia para a organização (no sentido de baratear o processo realizado, até o momento, por vários caminhões). Empregando esta alternativa nos casos de insumos de menor urgência, a empresa pouparia uma quantia considerável que poderia ser direcionada a outros aspectos da mesma (infraestrutura, capacitação, etc.), evitaria prejuízos com furtos e multas e seria capaz de aproveitar melhor a capacidade do modal, que abarcaria maior quantidade de matéria-prima e diminuiria a quantidade de viagens em decorrência disso. Além de todos estes benefícios, com o “desafogamento” do uso maciço do modal rodoviário pela Delicatta, a movelaria conseguiria distribuir melhor a realização da logística dos materiais comprados entre os segmentos de transportes restantes; assim sendo, apesar de modalidades como a dutoviária e a aérea serem impraticáveis (seja pelo alto custo ou com a inviabilidade de emprego), a ferroviária, rodoviária e marítima seriam, a partir de então, mais balanceadamente utilizadas, considerando volume de material, burocracia, tempo de entrega, frete, dentre outros particularidades.	 
	
	
CONSIDERAÇÕES FINAIS 	
	Dada a constante necessidade de inovar, empresas conscientes têm investido cada vez mais no estudo e melhoria de seus processos, elevando a eficiência de uns e remodelando completamente outros considerados já obsoletos. Neste cenário, entende-se que um olhar mais cuidadoso para o supply chain de uma organização é de grande importância para o crescimento da competitividade desta nos anos vindouros e a fuga de margens apertadas, pois, além de prover tais benefícios aos envolvidos, concebe condições para extinguir gargalos e otimizar o fluxo de ações que envolvem o produto até o seu destino, gerando fidelização, qualidade, satisfação e oportunidade de novos negócios.	
	A falta de planejamento é a maior causadora de problemas quando o tema é a cadeia de suprimentos. Todas as etapas dos processos devem ser exaustivamente pensadas, no intuito de evitar riscos capazes de comprometer o bom andamento logístico, financeiro, produtivo, etc. Por meio do exemplo hipotético de uma movelaria em reestruturação interna, buscou-se demonstrar neste artigo que qualquer negócio está sujeito à atravessar momentos de gestão conturbados — sobretudo se os seus administradores não possuírem a percepção de que há equívocos com causas interligadas, muitas vezes – bem como procurou-se frisar que saídas podem ser encontradas mediante minuciosa ponderação coletiva.	
	No caso da Delicatta, os gestores observaram a existência de quatro pontos da cadeia da empresa, em especial, carentes de atenção especial: marketing, transporte, custos e estoque. Entenderam, em meio a esta reflexão, que o controle do lead time é essencial para que se possa reduzir o tempo de entrega do produto ao cliente e para que não haja falta de insumos fundamentais na fabricação (listando maneiras de se calcular estes fatores), compreenderam a funcionalidade da filosofia just in time em controlar o estoque e mantê-lo em níveis aceitáveis e constataram o valor de gerir os custos logísticos afim de que a organização não incorra em despesas desnecessárias e eleve a sua lucratividade (abordando os sistemas de custeio mais comuns e sugerindo o método SCM como o mais adequado à situação — por contemplar um número maior de possíveis geradores de custos a serem repassados aos produtos fabricados).	
	Cecília, Yuri, Diana e Martins também deram-se conta de que o marketing conta com ferramentas valiosas de reforço da marca, aquisição de novos compradores e pontuação das fraquezas eforças da empresa, tais como a análise SWOT e a segmentação mercadológica, empregadas durante a abordagem do tema neste artigo. Por fim, dentro do processo de reestruturação logística, os irmãos resolveram diversificar as alternativas de modais que empregavam no transporte das matérias-primas que adquiriam, discorrendo quanto a conceitos, vantagens e desvantagens, aderindo mais fortemente a uns ao passo que dispensavam outros.
 	Contudo e acima de qualquer outro resultado, o que fica evidente é o tamanho do impacto negativo que um supply chain mal planejado acarreta em uma empresa. E, através do estudo de caso proposto e das temáticas abordadas, almejou-se colaborar com esta questão tão em voga no meio empresarial atual.
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Figura � SEQ Figura \* ARABIC �1� - Fluxograma da cadeia de suprimentos.�Fonte: o autor.�Fonte
Figura 2 – Etapas do lead time.�Fonte: o autor.
Figura 3 – Abordagem padrão para rentabilidade do canal de distribuição.�Fonte: Manning, 1995.
Figura 4 – Abordagem ABC para rentabilidade do canal de distribuição.�Fonte: Manning, 1995.
Figura 5 – Abordagem SCM para rentabilidade do canal de distribuição.�Fonte: Manning, 1995.
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