Desafio Profissional TGH4

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
Bauru (SP) – Unidade Norte
ACADÊMICO: Tânia Cardoso Pinto Therezan – RA: 6163675359
TUTOR A DISTÂNCIA: Prof. Antônio João Ferreira
DESAFIO PROFISSIONAL
BAURU - SP
NOVEMBRO - 2017
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ACADÊMICO: Tânia Cardoso Pinto Therezan – RA: 6163675359
TUTOR A DISTÂNCIA: Prof. Antônio João Ferreira 
DESAFIO PROFISSIONAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão Hospitalar do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera - UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota nas disciplinas de Planejamento financeiro e Orçamento; Marketing Hospitalar; Sistema e organização de saúde no Brasil; Hotelaria Hospitalar; Matemática Financeira e Estatística, Tecnologia em Gestão Hospitalar I.
BAURU - SP
NOVEMBRO - 2017
RESUMO
O contexto demográfico e econômico brasileiro propiciou o aumento de clientes e consequentemente de profissionais de hospitais privados no Brasil. O perfil do novo cliente de saúde apresentou nas últimas décadas amplas mudanças, graças ao advento da globalização proporcionando a era da informação. Estes, cada dia mais, buscam uma gestão eficiente, visando obter excelência nos serviços prestados e satisfação tanto dos clientes internos quanto dos colaboradores. Desta forma, este trabalho tem como objetivo geral correlacionar os elementos do composto do marketing de serviços com os conceitos atuais da hotelaria hospitalar. 
Houve nesse momento por parte dos gestores hospitalares a preocupação em segmentar o mercado, padronizar os serviços, oferecer melhorias e inovações em equipamentos e instalações, ter variedades em oferta e investir em recursos humanos. A desmistificação do ambiente hospitalar, resultou em um novo conceito chamado Hotelaria Hospitalar, esses serviços envolvem em si serviços humanizados, que tem como objetivo a satisfação do paciente, podendo este fator ajudar em seu quadro clínico. 
Considera-se que organizações de saúde também devem levar em conta estratégias de marketing para melhorar tanto sua gestão de qualidade, como sua imagem. Nesta perspectiva, o presente trabalho abordou o marketing da área hospitalar.
O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se as suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele você pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir competitividade. 
Para atingir o objetivo proposto, a metodologia utilizada consistiu em uma pesquisa bibliográfica focada em alguns conceitos que abarcam as áreas de marketing de serviços e hotelaria hospitalar.
O sucesso do empreendedor é projetar o processo orçamentário para isso é indispensável à comunicação entre os gestores, entre a empresa. Assim são feitas as análises e os planos estratégicos. Com a pesquisa realizada foi concluído que para elaborar um orçamento empresarial é preciso analisar o ramo de atividade da empresa e assim buscar informações como um todo para elaborar o melhor orçamento a fim de buscar a lucratividade e menos riscos.
Palavras-Chave: Saúde; Marketing ; Hotelaria Hospitalar�
SUMÁRIO
41	INTRODUÇÃO	�
52	PASSO 1	�
133	PASSO 2	�
184	PASSO 3	�
195	PASSO 4	�
236	PASSO 5	�
257	CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
26REFERÊNCIAS	�
27ANEXOS	�
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INTRODUÇÃO
O perfil do cliente de saúde apresentou nas últimas décadas amplas mudanças, devido ao advento da globalização proporcionado pela era da informação, gerando a preocupação em segmentar o mercado, padronizar os serviços, investir em inovações e em recursos humanos. A desmistificação do ambiente hospitalar, resultou no conceito de hotelaria hospitalar, oferecendo serviços humanizados, para satisfazer o paciente e contribuir em seu quadro clínico. Neste contexto, o presente estudo teve como objetivo geral analisar os serviços presentes na hotelaria hospitalar, averiguando os resultados que proporciona aos pacientes, enquanto especificamente verificou-se quais departamentos compõem o setor, através de seu organograma; levantou-se as ações desenvolvidas pelo setor e analisou-se os benefícios que o conceito hotelaria hospitalar proporciona ao paciente de saúde. Para responder aos objetivos, realizou-se levantamentos bibliográfico, Após análise dos dados foi possível verificar que, a hotelaria hospitalar proporciona benefícios na recuperação, podendo minimizar a dor do paciente, diminuindo o tempo de internação e consequentemente contribuindo com sua cura.
Autores como Taraboulsi (2003), Godoi (2008) e Boeger (2009) relatam sobre a importância de condições melhores nos dias de estadia dos clientes de saúde, priorizando não apenas a infraestrutura do ambiente, mas sim na humanização dos serviços, pois além da infraestrutura, a hotelaria hospitalar tem como sua essência a humanização dos serviços. 
Embora o foco dos hospitais seja o tratamento e a assistência, a implantação da hotelaria hospitalar nessas organizações de saúde passa a ser um investimento na integração dos serviços e das equipes que estão direta ou indiretamente ligados ao paciente como: a equipe médica, de enfermagem, engenharia, serviço de nutrição e dietética, restaurante, manutenção, limpeza, etc. 
Essa implantação envolve a criação de valores, modelos e ações para realçar o receber humano reconhecendo o paciente e seu acompanhante como clientes e oferecendo um atendimento baseado nos conceitos da hospitalidade, humanização e ambiência para a criação do espaço.
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PASSO 1
	
Ao relacionar o setor de hotelaria no âmbito hospitalar, pode-se verificar qualidade no ambiente de trabalho, onde grande parte dos servidores seguem o organograma de seu cargo. Através do setor de qualidade, que tabula as sugestões e reclamações dos pacientes e visitantes, observa-se um feedback contínuo para melhorar os serviços.
Para o desenvolvimento deste passo você deve descrever os pontos positivos e negativos da Hotelaria Hospitalar.
Qual o processo da implantação da Hotelaria Hospitalar?
O maior dos desafios ao estruturar este novo serviço, está na cultura organizacional do hospital, em assimilar um novo modelo de gestão, e demais conceitos como hospitalidade, humanização, pet-play, entre outros meios de encantamento, que serão agregados durante o processo de maturidade do serviço, e da capacitação dos profissionais.
A implantação desse novo serviço pode ser trabalhada em projetos e etapas, onde o suprassumo da equação será estimar quanto um projeto trará de valor agregado para o hospital? Quanto representa em custos? Qual o tempo necessário para maturar a equipe? Qual o perfil dos clientes de determinada região, para investir em determinado projeto?
O processo e desenvolvimento da implantação da otelaria hospitalar, podem ser esquematizados em conformidade conforme demonstra abaixo:
 
Fonte: Adaptado de ZANOVEL (2007,p.3 in GUIMARÃES)
E quais os serviços que podem ser oferecidos na Hotelaria Hospitalar?
Sendo então, fator diferencial na composição da estratégia, a hotelaria hospitalar busca agregar uma gama de serviços geradores de bem-estar para melhorar a saúde, uma vez que os objetivos iniciais com a implantação deste serviço serão de suprir as necessidades básicas e operacionais do hospital. Como se trata de uma adaptação de serviços prestação na hotelaria clássica para o ambiente hospitalar, assim, cada hospital que utiliza desse novo conceito precisa identificar quais serviços da hotelaria irá implantar e adaptar, observando suas características próprias, que englobam tanto espaço físico disponível quanto ás diretrizes da equipe gestora. 
Hospitalidade: Referência do atendimento personalizado, atuando como canal de acesso entre os pacientes e familiares e toda a infra-instrutora existente na instituição, além dos diversos serviçosinternos e externos oferecidos. Essa área tem por objetivo desenvolver um vínculo de segurança pautado no respeito e no comprometimento em a entender as necessidades e expectativas de quem passa pelo processo de permanência hospitalar.
Departamento de Coordenação e Operações da Hotelaria Hospitalar: Sua atuação é voltada para a humanização do ambiente hospitalar, a diferenciação pelo atendimento, a qualidade dos serviços a serem oferecidos e, principalmente, a integração dos serviços de hotelaria aos serviços médicos hospitalares de forma harmoniosa e eficiente.
Departamento de recepção: É a porta de entrada do hospital e também o seu cartão de visita, é geralmente o primeiro local onde o cliente recebe uma atenção pormenorizada e atendimento pessoal individualizado no que tange a cobertura da hospitalização. No caso do hospital pode haver vários balcões para tipos diferentes de informações – balcão da recepção central, de internação/ alta e de caixa, porém ambas deverão oferecer uma atmosfera agradável quanto á dimensão, decoração adequada, profissionais treinados em acolhimento e humanização, a apresentação dos funcionários, além deste cuidado se faz necessário apresentar características como cortesia, cooperação, discrição, honestidade, lealdade e responsabilidade a fim de que o cliente de saúde receba o melhor tratamento possível, com qualidade, agilidade e eficiência no serviço. 
O balcão de Recepção Central: É onde se realiza a triagem do público, dividindo-o em pacientes, acompanhante, visitante, médico, fornecedor e prestador de serviço; permitindo o acesso a outros locais do hospital de acordo com o objetivo e necessidade de cada um. 
O balcão de Internação/Alta: É o responsável pelas internações e altas, por informar sobre os serviços oferecidos pelo hospital, formas de pagamento (se privado), além de orientar corretamente e esclarecer todas as dúvidas, verificar guias e autorizações, providenciar prorrogações, buscar junto a convênios, familiares e responsáveis pela internação garantias para procedimentos de emergências e não cobertos, enfim, acompanhar passo a passo, a evolução do cliente de saúde dentro do hospital. 
Além dos serviços já mencionados, encontram-se agregados ao departamento de recepção da hotelaria hospitalar os serviços de telefonia e de reservas, a telefonia deve estar provida de informações e serviços oferecidos pelo hospital, filtrando as ligações e as distribuindo conforme a necessidade para os departamentos específicos, a postura dos telefonistas é de grande importância, pois além da educação e amabilidade no atendimento, necessitam ser claros em relação á forma de falar e as informações solicitadas.
O setor de Reservas: É o responsável pelas solicitações de internações, provenientes das secretárias das equipes médicas, secretárias dos médicos, dos próprios médicos, ou da alta administração, concretizando-as em reservas programadas, controlando a ocupação das unidades de internação, é imprescindível para a efetivação das reservas: informações exatas sobre convênios, especialidades, serviços credenciados, coberturas, contratos e procedimentos.
Recepcionistas multilíngues: Ter colaboradores que falem outros idiomas é fundamental para um hospital, nunca se sabe quando pode chegar um estrangeiro precisando de atendimento ou também no caso de visitas para algum paciente que está internado.
Departamento de governança: Dentro da hotelaria hospitalar envolve a supervisão e responsabilidade operacional de atividades tais como: limpeza das unidades de internação e áreas restritivas, limpeza das áreas sociais e de serviços, destinação do lixo hospitalar, uniformes, lavanderias, costura e rouparia, respeitando as normas e critérios técnicos de limpeza rígidos que precisam ser observados pela governança para que os serviços de limpeza e higiene possam ser prestados corretamente, a importância do trabalho desempenhado por este setor deve -se á sua representatividade na formação da imagem da empresa hospitalar, pois aproximadamente 80% da opinião e da imagem formada por pacientes e familiares, advém da arrumação dos quartos e do atendimento realizado. 
Departamento de lavanderia: Pela existência de roupa infectante num hospital é necessário que o layout da lavanderia seja estabelecido de forma tal que a roupa infectante não se misture com outros tipos de roupa, é primordial haver uma equipe especializada na operação de máquinas e no cuidado com peças contaminadas.
Enxovais e uniformes: A análise dos materiais utilizados na fabricação das peças de enxoval, bem como a escolha das cores têm impacto direto na percepção de acolhimento e bem-estar por parte do paciente e dos familiares, contribuindo para uma recuperação mais rápida e agradável. Os uniformes fazem parte da identidade da instituição e como tal são importantes peças de comunicação de marca. Por isso, devem aliar conceitos como modernidade, beleza e praticidade para a atuação dos profissionais. As atividades de costura sejam no reparo ou na confecção de peças, como uniformes, do setor de rouparia.
Departamento de Nutrição e Dietética: Sua finalidade principal é atender com critérios técnicos peculiares, ditados por nutricionistas, as pessoas enfermas que necessitam de uma dieta especial e, acaba por oferecer também ao público em geral o serviço de alimentação, outra atribuição do departamento, em alguns casos, é a alimentação dos funcionários em local específico, geralmente em um refeitório, e em áreas como centro cirúrgico e obstétrico, onde é comum encontrar um espaço destinado a realizações de refeições (Boerger, 2005). Esse serviço é bastante complexo, mas que ao ser prestado de maneira eficiente e com qualidade influencia positivamente na opinião que os clientes formam da instituição.
Departamento de Segurança Patrimonial: O papel da segurança patrimonial numa instituição de saúde abrange desde a avaliação de riscos até a elaboração de planos de catástrofe e de abandono, além de simulações críticas para todas as equipes, assistenciais e não assistenciais.
Sala de Espera: É um local em que os acompanhantes muitas vezes ficam horas aguardando o término de uma cirurgia, então o ideal é que seja uma sala com poltronas e sofás confortáveis, com cores claras para que as pessoas se sintam a vontade.
Loja de presentes/ Floricultura: Pode ajudar os pacientes quando eles percebem que se esqueceram de algo ou também para visitantes que desejam comprar algum presente para a pessoa que for visitar.
Sala de Teleconferências: Com o avanço da tecnologia é possível transmitir as cirurgias, reuniões e congressos através da teleconferência.
Lavanderia terceirizada: Mesmo o hospital já tendo uma lavanderia para atender os pacientes, a lavanderia terceirizada pode cuidar das roupas de seus acompanhantes.
Restaurante ou Bistrô: Pode servir desde a comida mais simples até pratos da culinária internacional, assim as pessoas deixam de sair do hospital para procurar refeições e passam a comer lá dentro, trabalhando diretamente com o público temos os garçons, este faz também o serviço de room service, que é a entrega das refeições do paciente ou seus acompanhantes direto no quarto.
Departamento de eventos: O local é utilizado para a realização de congresso, seminários, reuniões, e se necessário coletivas de imprensa, o profissional de eventos é responsável por organizar esses eventos e para auxilia-lo é necessária uma equipe para organização, esses profissionais trabalham com a divulgação interna e externa do hospital.
Departamento de Serviço de Prontuários de Paciente (SAMI): Responsável por organizar e guardar as informações das internações. 
Departamento de Bussiness Center: Ás vezes a pessoa tem que ficar internada muito tempo no hospital e não pode deixar seu serviço de lado. Por isso eles oferecem serviço de fax, telefone, correio, internet, entre outros.
Departamento de Ouvidoria / Sac: É responsável por receber queixas e elogios feitos pelas pacientes, analisa-las e tomarprovidências para que seja resolvido o problema.
Brinquedoteca: Um recurso cada vez mais utilizado nos hospitais para entreter as crianças que, em muitos casos, estão passando por tratamentos muito difíceis, é o momento da criança se distrair e ajuda também na recuperação dos pacientes.
Centro de convivências: É o lugar de distração dos adultos, onde se disponibiliza de jogos.
Biblioteca: Permite que o paciente ou acompanhante se distraia e passe o tempo com leituras de livros.
Jardins/ Ambientação e paisagismo: Frente de atuação que tem por objetivo elaborar um layout acessível, seguro, receptivo, organizado e acolhedor, proporcionando conforto e bem-estar para pacientes, familiares e colaboradores. Também é responsável por projetar espaços para momentos de descompressão nas áreas verdes existentes nas instituições. A atuação é baseada na otimização de recursos, com base no reuso e retrofit de materiais e instalações. Áreas abertas com espaço amplo para que o paciente possa sair um pouco do ambiente fechado que é um prédio hospitalar.
Salas de Vídeo: Espaço onde crianças e adultos podem assistir files, peças teatrais, shows, música e dança.
Achados e Perdidos: Como em todo local grande e com grande circulação de pessoas é normal a perda de objetos, para isso tem o setor onde fica armazenado tudo o que é achado no hospital, ou que alguém encontrou e deixou lá, é importante o hospital deixar claro que depois de um tempo os objetos que não tiverem procuram sserão descartados.
Capela Ecumênica: Com a diversidade de religiões que temos espalhadas pelo Brasil a presença da capela ecumênica é muito importante para que independente da religião seja possível a pessoa rezar, fazer seus pedidos e agradecimentos.
Mensageiro / courier: Além de acompanhar o cliente desde a sua chegada, presta serviço interno para diversos setores, é uma das profissões mais marcantes da hotelaria nos hospitais.
Capitão – porteiro: Alguns hospitais utilizam seus serviços apenas para recepcionar os clientes de saúde, porém, ele é responsável também pela atenção da segurança, higiene e limpeza da frente do hospital, pela equipe de mensageiros e tem que ficar atento à movimentação do hospital, e caso de problemas o mesmo deverá acionar a segurança.
Concierge: Tem o papel de dispor de algumas informações específicas ou busca-las para auxiliar pacientes e familiares, pode ajudar caso a família precise fzer reserva em hotéis próximo ao hospital, ou estaja a procura de serviços, como lojas, livrarias, restaurante entre outros.
Ouvidor: O profissional dessa área é responsável pelo setor de reclamações e elogios recebidos nos hospitais pelos clientes. A ouvidoria hospitalar tem a função de receber as críticas e encaminhar para o setor responsável para que sejam tomadas as devidas providências para a resolução do problema, e retornar com soluções o mais breve possível.
Orientador Social: Fica à disposição dos pacientes e clientes para qualquer informação que for necessária. Ajuda desde como fazer a reserva nos hotéis/hotéis, até o auxílio da família de pessoas que morreram no hospital. 
Arquiteto: Tem o serviço de criar os espaços voltados para os pacientes. Como por exemplo, a construção de rampas, iluminação e ventilação. A pessoa que deseja trabalhar nessa área tem que fazer o curso superior de arquitetura que tem uma duração de quatro anos. 
O arquiteto hospitalar trabalha na prevenção de infecções hospitalares sob diferentes aspectos, como, proteções, barreiras físicas, funcionais e operacionais. 
Coordenador Administrativo: É responsável por todo o atendimento e funcionamento do hospital. O coordenador de hotelaria hospitalar é responsável por acompanhar, supervisionar as atividades feitas pelos colaboradores do setor, com o objetivo de manter a qualidade dos serviços. O coordenador tem o foco nos resultados a serem alcançados. O pré-requisito para trabalhar como coordenadores em uma hotelaria hospitalar dependem da empresa. Algumas exigem o ensino superior em hotelaria, já outras pedem cursos superiores na área de administração. 
Assistente Social: Tem como função fazer a integração social, em especial para as famílias de menor renda familiar. O profissional dessa área garante que sejam realizados os direitos sociais das pessoas, como serviços de saúde, educação, habitação e auxílio familiar, em casos de pais que maltratam os filhos ou qualquer outra situação não digna desumana que as crianças estão passando, a assistente social deve acompanhar o caso, e se a situação não melhorar ele é obrigado a encaminhar as crianças menores de idade para abrigos públicos. A assistente social também elabora e executa projetos sociais nas áreas públicas e privadas. O profissional dessa área pode atuar em diversos campos, como hospitais, varas da infância e juventude, sindicatos, abrigos, creches, empresas, entidades filantrópicas, entre outros. A pessoa que desejar se especializar nessa área é obrigada a fazer o curso superior de assistência social que tem a duração de 3 anos e meio. 
Recursos Humanos: O conceito de recursos humanos é os conjuntos colaboradores que desempenham suas funções de modo interligado entre si, e entre os demais setores, sempre pensando no sucesso da organização. O Departamento de Recursos Humanos de uma empresa tem o objetivo de selecionar, gerir e guiar os empregados de acordo com os objetivos e metas da empresa. O objetivo básico do departamento é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização. O Recurso Humano é considerado o principal setor de uma empresa, que pode levar a empresa ao sucesso ou ao fracasso. 
Profissionais que possuem a função de entreter o paciente com o objetivo de trazer alegria, e ajudar na sua recuperação. Vale ressaltar que grande parte desses profissionais não são contratados dos hospitais, ou seja, muitos deles prestam serviços voluntários; 
Músicos: Apresentações musicais podem fazer parte das tardes dos hospitais. São apresentações de pianistas, orquestras, violinistas, cantores de MPB, que trazem alegria para pessoas. Em alguns casos os hospitais têm seus próprios músicos e fazem apresentações regularmente. 
Artistas/Teatro: As peças teatrais são apresentadas para o público infantil e adulto, com os mais diversos temas. Alguns artistas fazem parte do quadro de funcionários dos hospitais e outros costumam vir voluntariamente especialmente para fazer apresentações para os pacientes. 
Recreacionistas/Clowns: Atividades lúdicas podem ser realizadas por um recreacionista. Alguns grupos vêm de fora para visitar os pacientes, e outros são do próprio hospital ajudando a distrair e interagir as crianças em diversas atividades. Há resultados satisfatórios, muitas crianças passam a conviver melhor com a equipe e passa a aceitar o tratamento. 
Contadores de história: Voluntários dedicam seu tempo na visitação de crianças nos hospitais, com o objetivo de estimular a leitura de livros. 
Profissionais de Eventos: Trabalha nos eventos que ocorrem nos hospitais, atua na divulgação interna e externa. Está ligado a qualquer ação que envolva a imagem do hospital na mídia. Esses profissionais são responsáveis por organizar, promover palestras, exposições, convenções e qualquer outro evento que o hospital esteja planejando. 
Engenharia e manutenção: Com diversas frentes de trabalho (oficinas elétrica, hidráulica, de refrigeração e civil), o serviço de manutenção tem por objetivo principal atuar preventivamente em todas as frentes, customizando o atendimento para setores críticos, semicríticos e não críticos, fazendo o gerenciamento de recursos, insumos, automação, gestão a distância e sistemas redundantes.
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PASSO 2
Realize pesquisas sobre o que é um Plano de marketing e como aplicá-lo na Hotelaria Hospitalar.
Um plano de marketing é um documento escrito que detalha as ações necessárias para atingir um ou mais objetivos de marketing. Pode ser um planejamento para a marca, para um produto ou serviço,ou para as linhas de produtos. Os planos de marketing podem cobrir entre um e cinco anos. Um bom plano de marketing deve basear-se numa sólida estratégia de marketing, caso contrário este será de pouca utilidade.
Normalmente é composto das seguintes partes:
Resumo executivo e sumário;
Situação atual de marketing;
Análise de oportunidades e questões;
Objetivos;
Programas de ação;
Demonstrativo de resultados projetados;
Implementação;
Controles e Realimentação;
O plano de marketing deve ser entendido como um complemento ao plano de negócios e como um instrumento indispensável ao desenvolvimento da empresa.
É uma ferramenta estratégica utilizada para identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades que o mercado proporciona à empresa, estimulando a mesma a estabelecer metas, objetivos e procurar conhecer as necessidades e os desejos dos seus clientes/consumidores. A utilização do plano de marketing torna a empresa menos vulnerável às crises, pois estas podem ser previstas com antecedência. Também é possível superar os concorrentes planejando antecipadamente produtos e serviços mais adequados aos desejos e necessidades dos clientes, o que reduz os problemas da comercialização.
Dentro do plano de marketing (2.ª etapa) existem também duas fases: a formulação estratégica de marketing e o desenvolvimento do plano. Na primeira fase constrói-se a estratégia propriamente dita, aproveitando as oportunidades e minimizando as ameaças. Só depois se passa ao terreno operacional, definindo-se o plano de marketing propriamente dito e sua relação com a publicidade e comunicação.
É um desafio ao profissional de marketing hospitalar levar em consideração fatores que são primários e inerentes ao sucesso de um estabelecimento voltado ao serviço da saúde: exigências da ANVISA; exigências dos procedimentos médicos e farmacêuticos; necessidades dos pacientes e familiares; infraestrutura hospitalar; localização; leis trabalhistas; escalas de trabalho; custos; mercado; concorrência e outros.
De forma objetiva, apresente as etapas para a construção de um Plano de Marketing. 
O plano de marketing é um documento estratégico que visa concretizar a realização dos objetivos do seu negócio e alcançar metas específicas ao longo de um período de tempo, segue abaixo as etapas para a construção de um Plano de Marketing se bem trabalhados a grandes possibilidades de êxito.
1. Identificar seu público-alvo, ou seja, o cliente que vai a consumir seus serviços ou comprar seus produtos. Para uma clínica de quiropraxia como exemplo, os clientes de uma campanha podem ser homens de meia idade com lesões nas costas, ou talvez mulheres grávidas. 
2. Analisar sua concorrência, você precisa saber quem são seus concorrentes diretos e indiretos e seus potenciais concorrentes também. Pesquise e saiba o que está acontecendo no seu mercado e todos os desafios que você vai enfrentar. Por exemplo, você pode ficar sabendo que seu maior concorrente acaba de lançar uma campanha publicitária em mídia especializada para promover um novo tratamento.
3. Realizar a análise S.W.O.T. – Envolve a identificação dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças do seu empreendimento e uma análise de cada um de seus principais concorrentes. O planejamento é voltado para a definição do negócio. Depois de uma análise de ambiente, na qual todas as informações a respeito da empresa são revisadas, com base na matriz F.O.F.A. (ou SWOT), são estabelecidos público-alvo, posicionamento de mercado, objetivos e metas, marca e estratégias de marketing.
4. Colocar seus objetivos e traçar suas metas de forma S.M.A.R.T. – S = significativo, sistemático, sinérgico. M = mensurável, motivacional. A = alcançável, baseada em ações. R = relevante, realista, responsável, orientado para resultados, recompensando. T = tangíveis, com tempo definido. Continuando com o exemplo da clínica de quiropraxia, os objetivos poderiam ser “melhorar a satisfação dos pacientes” e “fazer com que o paciente retorne”, as metas: “alcançar 9 pontos (numa escala de 10) na satisfação do paciente nos próximos 2 meses” e “fazer com que 60% dos pacientes retornem dentro das 4 semanas seguintes”.
5.  Alinhar suas estratégias para alcançar seus objetivos e atingir suas metas. – Um exemplo de uma estratégia poderia ser: “implementar uma pesquisa de satisfação do paciente, para melhorar o atendimento” e “oferecer um desconto de 40% no tratamento válido por 30 dias”.
6. Prever seu orçamento de marketing. – Seu plano de marketing precisa ser realista também com a verba que você tem disponível para realizar as ações estratégicas. 
Não esqueça, sempre precisará refinar suas metas e rever suas estratégias para ter o melhor custo-benefício.
7. A implementação é a etapa na qual se executam as estratégias de marketing, que devem assegurar a realização dos objetivos e das metas da empresa. O plano de ação é desenvolvido com base na especificação das atividades a serem desempenhadas, no seu período de execução, na forma como serão feitas, quem as fará e com que custo.
Ao final, deve ser feita uma avaliação, para verificar se as ações executadas estavam de acordo com o que foi planejado.
Descreva os tipos de benchmarking.
De acordo com várias doutrinas o Benchmarking pode segmentar-se das seguintes formas: Benchmarking Interno; Benchmarking Competitivo; Benchmarking Funcional e Benchmarking Genérico ou com Cooperação.
Benchmarking Interno
O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização. São comparados valores ou processos entre unidades internas da organização com vista a disseminar as melhores práticas por todas unidades.
Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.
A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.
Benchmarking Competitivo
O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo. São comparados produtos, serviços ou processos entre várias organizações concorrentes, com vista a superá-las.
O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Existem algumas formas de adotá-lo, das mais simples às mais complexas (e dispendiosas). As mais simples são as que você provavelmente já realiza, como, por exemplo, pesquisas informais (ler periódicos do seu segmento, conversar com pessoas do ramo, pesquisar na internet sobre os concorrentes etc).
As mais complexas envolvem técnicas avançadas — que costumam vir de consultoria externa –, como a avaliação de resultados competitivos divulgados no mercado, até o uso de métodos como o “cliente oculto” como forma de conhecer o concorrente de perto. Dentro da área de marketing digital, o Benchmarking Competitivo, por exemplo, tem o objetivo de promover um alinhamento entre a sua estratégia e a dos dos concorrentes. 
Benchmarking Funcional
O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas,que possam ser colocados em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques. São comparados processos similares entre organizações independentes do setor de atividade (empresas não concorrentes)
O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado. É possível dizer que o ponto de referência, aqui, é o resultado do melhor processo semelhante em relação aos outros dentro de uma mesma empresa.
Benchmarking Genérico ou com Cooperação
Nesse processo de benchmarking, a empresa participante tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente. São comparados processos entre duas organizações, com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc). A principal vantagem desse método é a obtenção de um conhecimento amplo do próprio negócio, que possibilita também tornar o processo mais transparente.
O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas. Entre as empresas de tecnologia, o benchmarking genérico é muito comum. São as chamadas empresas parceiras, que aprendem umas com as outras por meio da análise de áreas semelhantes. 
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PASSO 3
Qual o valor do empréstimo e juros pagos, considerando que o período para o pagamento foi de um mês?
Empréstimo = R$ 100.000,00
Juros = R$ 5.500,00 
Como foi destinado o recurso obtido através por meio do empréstimo.
O recurso obtido através por meio do empréstimo foi destinado a complementar o sistema público, como sistema supletivo de atenção a saúde.
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PASSO 4
Analise a tabela abaixo, identifique as variações e apresente um relatório sobre os principais impactos.
	
	
	
	
	
	REAL
	ORÇADO
	VARIAÇÕES
	Valor Investimento (Plano de MKT)
	R$ 600.000,00
	R$ 500.000,00
	
	Preço pelo Serviço cobrado após investimento (*Baseado no valor de consulta médica)
	R$ 450,00
	R$ 400,00
	
	Custos do Serviço Prestado
	R$ 180,00
	R$ 120,00
	
	
	
	
	
A variação foi de 20%
O principal impacto foi o aumento do preço pelo serviço prestado e os custos deste na qual atribui as dificuldades de implantação do marketing nos setores de saúde devido a uma concepção reducionista que a confunde com a administração de vendas, divulgação, promoção e publicidade ostensiva e não adequada para as relações de assistência e saúde (Borba et al., 1989), é que a pesquisa confirma que, na prática, a implantação dos programas de marketing não é um processo simples. 
Atipicidade do mercado hospitalar e a resposta da campanha muitas vezes não é imediata e o não entendimento da área de comunicação, carência de teoria, integração com a área comercial e estratégica, por esse motivo acredita-se que para esses problemas existe algumas soluções como a boa gestão do marketing, em conjunto com o apoio da empresa e os bons resultados alcançados. Esses devem consolidar o setor e abrir portas para participações estratégicas.
Como explicado na teoria de Clark (1999 apud QUEIROZ, 2008), nessa fase diversos estudos expandiram a concepção dos resultados financeiros para incluir novas medidas não financeiras. Podemos perceber o trabalho executado, onde busca indicadores através dessas ferramentas de pesquisa e formulário, levando, consequentemente, a uma avaliação de satisfação de seus clientes finais, buscando soluções imediatas, gerando maior lealdade e maior valor da marca. 
Na segunda fase, de acordo com a literatura de Clark (1999 apud QUEIROZ, 2008), a auditoria surgiu com o objetivo de avaliar a adequação das atividades e ativos de marketing através da organização. Levando em consideração alguns componentes sugeridos por Kotler (1977 apud QUEIROZ, 2008) como ambiente de marketing; e sistemas de marketing e os procedimentos para obtenção de informações, planejamento e controle, é que se percebe na pesquisa a preocupação dessas empresas em saber se os programas e ações de marketing executados estão sendo eficientes. À procura dessa comprovação, é que as empresas buscam através de pesquisas internas, do clima organizacional e da relação entre o serviço anunciado pela mídia e a busca desse serviço específico uma reposta para tal eficiência. Outra medida que chama a atenção é do papel da assessoria de imprensa na empresa, tendo uma participação ativa no ambiente da empresa identificando e solucionando problemas tanto internos como externos de forma imediata. 
De acordo com Queiroz (2008), o uso de medidas multidimensionais permite uma compreensão mais complexa da realidade do que a partir de uma dimensão isolada. As empresas estudas utilizam indicadores de desempenho buscando entender o todo. Através de indicadores de satisfação através das pesquisas e do clima organizacional, somados aos materiais de call center, ouvidoria e principalmente a utilização da ferramenta de focus group as empresas conseguem entender melhor como o marketing vem atuando na instituição e quais os pontos que devem ser levados em consideração.
Há uma utilização já inovadora no Marketing Hospitalar – 4Cs (Consumidor, Custo para o consumidor, Comunicação, Programas para clientes), Programas para colaboradores, Médicos, 4As )Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação), 4P’s de marketing: produto, preço, praça (ou canal) e promoção (ou comunicação).
Descreva os tipos de orçamentos
Os tipos de orçamento são: Orçamento Estático (Budget), Orçamento Flexível, Rolling Budget Eforecast, Beyond Budgeting, Orçamento Ajustado Forescast, Orçamento Base Zero e Controle Matricial. 
1. Orçamento Estático
Bastante limitado, como sugere é estático, uma vez definido, não muda. Aplicado hoje nas pequenas empresas de gestão centralizadora.
Objetivo: É focada nos resultados de um único plano, uma única atividade, uma vez que ele é elaborado ele não muda, fica estático, parado, permanece sem alterações desde seu princípio. Esse tipo de orçamento não se ajusta a mudanças.
Aplicabilidade: Funções administrativas.
2.Orçamento Flexível
O orçamento flexível é bastante aplicado para avaliar as despesas operacionais e de fabricação, podendo ser ajustado a qualquer nível de atividade, antes, durante e depois do período orçamentário.
Objetivo: Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever seus custos para vários níveis de atividades. O orçamento flexível somente torna-se eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que cada máquina ou computador produz e o que cada metro quadrado a fábrica produz, assim os gestores conseguem se preparar para o inesperado.
Aplicabilidade: Esse tipo de orçamento avalia e controla os custos de despesas operacionais e de fabricação.
3. Orçamento Rolling ou Contínuo
É aplicado para u período contínuo, geralmente por um ano, com revisões mensais, trimestrais e até semestrais.
Objetivo: Analisar naquele período que foi elaborado o orçamento, o que deu certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de diferenciar o que deu errado, contudo analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elaboração do período futuro. O orçamento contínuo cobre em torno de 12 meses, sendo que se pode revisa-lo mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um orçamento mais claro e detalhado.
Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças.
4.Orçamento Beyond Budgeting
Aplicado mais em empresas de grande porte, demédio a longo prazo, com orçamento projetado por 1 ano e meio a 2 anos. 
Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favorável, com autogerenciamento e uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma cadeia de motivação, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa, isso requer liderança e visão. O orçamento é projetado a médio e longo prazo, em torno de 18 meses.
Aplicabilidade: Fábricas e bancos.
5. Orçamento Ajustado
Objetivo: Seu objetivo é a organização obter uma saída, uma alternativa conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial.
Aplicabilidade:
Orçamento Base Zero 
Em sintonia total com o plano de ação, aplica-se o conceito do “5W,2H”, com as seguintes perguntas: “O que gastar?”, “Onde gastar?”, “Quando gastar?”, “Porque gastar?”, “Quem (qual setor) vai gastar?”, “Como gastar?” e, principalmente, “Quanto gastar?”. Sua elaboração é mais longa, pois parte do “ponto zero”, mas tende a ser mais assertivo, por analisar passo a passo os processos da empresa.
Objetivo: Seu objetivo é examinar o custo-benefício ou análise de evolução de todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca zero, foco nos objetivos e metas dos gestores para uma estimativa de vendas, fabricação e outras peças orçamentárias, sendo assim, o OBZ leva mais tempo para sua elaboração e contrapartida conduz a um resultado acertado. Temos os tipos de perguntas que ao elaborar o OBZ devemos analisar: O que gastar? Quanto gastar? Como gastar? Onde gastar? Por que gastar?
Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de serviço, com ou sem fins lucrativos.
7 Controle Matricial
Objetivo: Serve para controlar os custos da organização, de tal forma como é chamada, matricial, que são analisados o orçamento através de linhas e colunas, para assim estar mais preparada para o mercado competitivo.
Aplicabilidade: Controle de todas as despesas de qualquer empresa, de qualquer ramo.
PASSO 5
Para o desenvolvimento deste passo, realize uma síntese sobre a Saúde suplementar no Brasil, a Lei que regulamenta a Saúde Suplementar.
A saúde suplementar no Brasil é a atividade que envolve a operação de planos e seguros privados de assistência médica à saúde, referidos simplesmente como planos ou seguros de saúde. Essa operação é regulada pelo poder público, representado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e as operadoras compreendem seguradoras especializadas em saúde, medicinas de grupo, cooperativas, instituições filantrópicas e autogestões.
Criada a partir de setor específico do Ministério da Saúde, coube à ANS cumprir a Lei nº 9.656, editada em junho de 1998. A Agência nasceu pela Lei nº 9.961, de 28 de janeiro de 2000, como instância reguladora de um setor da economia sem padrão de funcionamento. A exceção ficava por conta do seguro de assistência à saúde e das seguradoras, sob o controle econômico-financeiro da Superintendência de Seguros Privados (Susep).
O conceito começou a ser consolidado a partir da década de 1960, época marcada pelo crescimento econômico do Brasil e pelo avanço do trabalho formal, momento em que as empresas começaram a oferecer planos de assistência médica aos colaboradores.
A regulação da foi iniciada em 1999, com a entrada em vigor da lei 9.656/98, que dispõe sobre os planos de saúde. No ano seguinte, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) foi criada para atuar na regulamentação, criação e implementação de normas, controle e fiscalização das atividades do segmento. Antes da lei 9.961/2000, que criou a ANS, as seguradoras de saúde eram reguladas pela Superintendência de Seguros Privados (SUSEP).
As ações e serviços privados de saúde são prestados por meio de planos de saúde, oferecidos por operadoras. Na Saúde Suplementar, as ações e os serviços desenvolvidos não têm vínculo com o Sistema Único de Saúde (SUS), exceto os advindos das normas jurídicas emanadas pelos órgãos de regulação do sistema (Ministério da Saúde, Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde, Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, Agência Nacional de Saúde Suplementar - ANS, entre outros). Por outro lado, a atuação da iniciativa privada na área da saúde será considerada complementar (saúde complementar) quando for desenvolvida nos termos do art. 199 da Constituição Federal, que prevê que as instituições privadas poderão participar de forma complementar ao SUS, mediante contrato de direito público ou convênio, tendo preferência as entidades filantrópicas e as sem fins lucrativos. Ao firmar convênios e contratos com diversas pessoas jurídicas de direito privado que realizam ações e os serviços de saúde, o Estado Brasileiro as insere no âmbito das ações e dos serviços públicos de saúde, igualando-as àquelas prestadas diretamente por seus órgãos e entidades. Por firmarem contratos ou convênios com o SUS, integram esse sistema e submetem-se a todas as suas diretrizes, princípios e objetivos, principalmente da gratuidade, integralidade e universalidade.
O sistema de saúde brasileiro seguiu a trajetória de outros países latino-americanos (México, Chile, Argentina e Uruguai), desenvolvendo-se a partir da previdência social.
Planos de saúde comerciais, com clientelas abertas, também surgem como planos coletivos empresariais através da modalidade medicina de grupo no ABC paulista nos anos 1950.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A hotelaria hospitalar envolve em si serviços humanizados, que tem como objetivo a satisfação do paciente, podendo este fator ajudar em seu quadro clínico. A hospitalidade, segurança e conforto completam o conjunto deste tipo de serviço. Conclui-se, portanto, que ainda há a necessidade de melhorias para a otimização dos benefícios gerados através da hotelaria hospitalar, necessidade que ocorre não por falta de interesse dos gestores, mas de conhecimento do potencial que o setor oferece para os pacientes e acompanhantes. 
O marketing no setor hospitalar já é uma ferramenta essencial para um melhor funcionamento da empresa de saúde. Cabe a ele um papel estratégico de levantamento de informações e estudo para um melhor aproveitamento de oportunidades de mercado, conhecimento da concorrência, entendimento do consumidor e um diferencial competitivo. Cabe ao setor de marketing a criação e definição de estratégias junto à alta gestão do hospital e integração com outras áreas chaves da instituição. Cabe, também, a esse setor, o papel de comunicador, promovedor de bem-estar e saúde ao paciente, levando ao paciente mais recursos e conforto para uma boa permanência no hospital, além de sua participação ativa na comunidade. 
Hoje, o setor brasileiro de planos e seguros de saúde é um dos maiores sistemas privados de saúde do mundo, por meio da Resolução Normativa nº 395, a ANS obriga planos de saúde a qualificar atendimento.
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REFERÊNCIAS
AAKKER, David. Construindo Marcas Fortes. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CORCORAN, Nova. Comunicação em saúde: estratégias para promoção de saúde. São Paulo: Roca, 2011.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998. 
 
______. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
 
KUAZAQUI, Edmir; TANAKA, Luis C. Marketing e Gestão Estratégica de Serviços em Saúde. São Paulo: Thomson Learning, 2008. 
Dencker, A. F. M. (2007). Comunicação e hospitalidade nas organizações. In J. B. Pinho. (Org.). Comunicação Brasileira no Século XXI. (Vol. 2, A clava forte, pp. 89-105). São Paulo: Intercom.
Gil, A. C. (2010). Como elaborar projetos de pesquisa (5ª ed.). São Paulo: Atlas.
Godoi, A. F. (2008). Hotelaria hospitalar e humanização no atendimento em hospitais. São Paulo: Ícone.
WOENER, Joachim. Marketing para todos. São Paulo: Summus, 1997 ZELA,Douglas. Noções equivocadas de marketing restringem sua aplicação nas empresas. Re v i s t a FA E B U S I N E S S , Curitiba, nº 2, jun. 2002. Disponível em:<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n2_junho_2002/gestao1_afinal _de_contas_oq_e_marketing.pdf >. Acesso em: 19 nov. 2017. 
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ANEXOS
Borba (2009, p. 23) enfatiza que: 
 
O ponto essencial da busca da vantagem competitiva está no posicionamento (postura) de sua alta administração. (...) A visão de negócios, o tratamento dado aos recursos superiores e, principalmente, o cuidado com o desenvolvimento das habilidades superiores de seus colaboradores fazem da alta administração o principal fator de mudanças planejadas para obtenção da vantagem competitiva no mercado. 
MC (Coordenador de marketing do Hospital Sírio Libanês): 
 
Mercado hospitalar é um mercado muito atípico também, né? Você não vai anunciar hoje, por exemplo, eu to falando da parte mais voltada para publicidade, tipo marketing e querer que o hospital esteja cheio amanhã [...] primeiro que ninguém quer vim pra um hospital. Pra alta gestão, eles falam assim: „poxa vou gastar um milhão em uma campanha de mídia e??‟ aí é que entra a coisa, tem uma questão de consolidação de marca, tem uma questão também de, por exemplo, a unidade Itaim, que ninguém conhece, eu tenho que divulgar, as pessoas não vão passar na frente e ver „O Sírio está aqui` pode até acontecer, acontece, mas tem que divulgar, tem que mostrar a sua marca [...] eles querem o resultado imediato [...], você faz isso, pra que se um dia ele vem a precisar ele ser a primeira marca que vem na sua cabeça [...] que a pessoa se identifique que quando ela necessite um dia „bom, se eu precisar de oncologia, eu sei que o Sírio Libanês é bom, vou pra lá‟, mas não quer dizer que o cara vem no outro dia, daí quando você fala isso pra diretora, ela fala „mas pra quê que eu vou gastar se eu não vou ter o resultado imediato?‟ [...] e isso é uma construção há longo prazo que pode ter resultado daqui há um mês como daqui há cinco anos, mas vai ter, e aí é um processo que você não pode interromper.