Gestão por competências

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Aula 09
Noções de Administração p/ (Com videoaulas)
Professor: Carlos Xavier
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 Teoria e Exercícios. 
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AULA 09: Gestão por competências. 
 
Conteúdo 
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Visão geral sobre competências e sua gestão. ........................................................................................... 3 
2.1. Da noção de competência à gestão por competências. ........................................................................ 20 
2.2. Mapeamento e descrição de competências. ......................................................................................... 24 
2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. ........................................................... 28 
3. Questões comentadas ............................................................................................................................... 31 
4. Lista de questões ...................................................................................................................................... 99 
5. Gabarito ................................................................................................................................................. 135 
6. Bibliografia Principal ............................................................................................................................ 136 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi meus amigos! 
Hoje estudaremos a gestão por competências, tema importante 
demais e cada vez mais cobrado em provas! 
Bons estudos! 
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2. Visão geral sobre competências e sua gestão. 
Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você 
precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão 
acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de 
acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a 
ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de 
serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para 
o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova, 
buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula. 
Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados 
aqui são aplicáveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por 
competências!Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre 
competências: 
Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por 
McClelland, que diferenciou competências de aptidões, habilidades e 
conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos 
naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do 
talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava 
saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho. 
Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito 
mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por 
competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a 
década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum 
que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma 
performance elevada no desempenho de seu trabalho. 
Perceba que este conceito trata de competências são individuais, e 
não organizacionais! 
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Assim, pode-se dizer que competências individuais = CHA: 
x (C) Conhecimentos; 
x (H) Habilidades; 
x (A) Atitudes. 
 
 
 
E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver: 
 
x Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. 
Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma 
determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da 
educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da 
experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de 
 
Habilidades 
 
Atitudes 
 
Conhecimentos 
 
Competência 
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automóveis precisa saber como funcionam os sistemas 
mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro! 
 
x Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do 
profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de 
utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e 
equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas 
vezes é possível comprová-las por meio de provas de 
proficiência, certificados, etc.. As habilidades são adquiridas por 
meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do 
trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado 
no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o 
funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso 
também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas 
utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será 
comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado! 
Trata-se do saber-fazer, ou know-how! 
 
x Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por 
alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações 
dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao 
trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de 
automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre 
mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os 
automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando 
seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo 
conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar, 
ILFDQGR�DSHQDV�³HQURODQGR´�QR�WUDEDOKR��(VWD�VHULD�XPD�DWLWXGH�
negativa e que não agregaria valor ao cliente. 
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Além dos CHAs, as características pessoais dos indivíduos também 
geram um importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu 
trabalho.Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro: 
1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que 
estão ligadas as aptidões necessárias para as tarefas que serão 
executadas no cargo. Inclui competências como: atenção 
concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla 
das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc. 
2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de 
características ou aptidões relacionadas com a execução de 
outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui 
competências como atenção dispersa e abrangente, facilidade 
de coordenação, resistência aos conflitos, etc. 
3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que 
se relacionam com a necessidade de realizar contatos com 
outras pessoas. Inclui competências como: capacidade de 
colaboração e cooperação, liderança, capacidade de 
comunicação, etc. 
4. Interdependência com a própria organização: são as 
características que devem ser observadas para serem 
compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde 
se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo 
departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre 
as competências exigidas pela organização e as competências 
disponíveis no indivíduo. 
 
No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria 
noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências, 
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uma forma de gerenciar as competências existentes nos funcionários da 
organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o 
conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por 
competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos 
e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas 
pessoas). 
Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma 
estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor 
maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar 
valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes 
dos indivíduos na organização é fundamental! 
Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos 
C.H.A., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a 
entrega de resultados estratégicos! 
Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências 
representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados, 
com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças, 
materiais, pessoal, etc.. Assim, um profissional com competência (ou 
competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado 
usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional 
eficiente e eficaz ao mesmo tempo! 
Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é 
notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as 
competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da 
própria estratégia organizacional. 
 
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- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gestão de/por 
competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso... 
- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom! 
 
Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única 
definição de gestão por competências que sirva para todos os casos. 
Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de 
autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema! 
 
- Carlos, e como eu faço então? 
- Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras 
definições de competências, entre outros assuntos associados. 
 
Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências 
apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam 
cobrar: 
Definimos, assim, competência: um saber 
agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agregue valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
 
Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai 
muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos, 
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habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e 
reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser 
percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem 
agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores 
das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da 
organização, consideradas ao mesmo tempo. 
Por isso, se a banca disser que existem competências não 
reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja 
para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a 
que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado! 
 
Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais 
(muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai 
muito além delas... 
RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos 
gerais: 
x Competências organizacionais: são as competências coletivas, 
que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou 
atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos 
tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, 
entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores 
e culturas dominantes na organização. Estas competências 
estariam presentes em todas as áreas da organização, em 
formas e intensidades diferente; 
x Competências organizacionais básicas: são as competências 
coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e 
que contribuem decisivamente para a sobrevivência da 
organização, porém, não para a sua diferenciação; 
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x Competências organizacionais seletivas: são competências 
coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o 
mesmo princípio de core competence. 
No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se 
EDVLFDPHQWH� TXH� HOH� Gi� R� QRPH� GH� ³FRPSHWrQFLDV� RUJDQL]DFLRQDLV´� SDUD�
aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas (que 
são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as 
que geram a diferenciação da organização no mercado ± de forma similar às 
core competences, que veremos logo à seguir. 
Chiavenato (2007), por sua vez, IDOD�HP�XPD�YHUGDGHLUD�³FDVFDta de 
FRPSHWrQFLDV´�QHFHVViULDV�SDUD�TXH�DV�RUJDQL]Do}HV�SRVVDP�FULDU�YDORU�SDUD�D�
organização. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2007) 
 
Competências Essenciais 
 (core competences) 
 
Competências funcionais 
(competências de cada área de atividade) 
 
Competências gerenciais(Competências de cada executivo) 
 
Competências individuais 
(Competências de cada pessoa) 
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1HVVD� ³FDVFDWD´�� as competências superiores precisam das 
competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são 
WLGDV�FRPR�EDVH�GD�³FDVFDWD´� 
Vamos então entender o que seriam cada uma dessas competências. 
O primeiro deles é o conceito de core competence, de Prahalad e 
Hamel, geralmente traduzido para o português como competências 
essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que: 
 
(...) as competências organizacionais 
compõem um conjunto de recursos na forma de 
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas 
físicos, gerenciais e valores que a organização possui. 
Esse conjunto possibilita que a organização tenha a 
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos, 
produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma 
competitiva no mercado (...) 
 
Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua 
alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas 
seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da 
organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo 
difíceis de ser imitadas pela concorrência. 
Elas derivam da integração das competências que se situam 
³KLHUDUTXLFDPHQWH´� DEDL[R� GHODV�� QD� FDVFDWD� GH� FRPSHWrQFLDV�� UHVXOWDQGR� GH�
suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das mesmas. 
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Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais 
apresentam quatro características básicas: 
 
1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o 
negócio da empresa. 
2. São indispensáveis para o sucesso da empresa. 
Constituem os fatores críticos do sucesso 
empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o 
sucesso não acontece. 
3. São singulares, específicas e próprias da empresa. 
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do 
que as outras. Em outras palavras, caracterizam a 
empresa. 
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua 
complexidade decorre do fato de que são criadas, 
desenvolvidas, integradas e articuladas de uma 
maneira que dificilmente as outras empresas podem 
copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e 
próprio de cada empresa. 
 
Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as 
competências essenciais possuem três características marcantes sobre a 
competitividade organizacional: 1ª) valor percebido pelo cliente; 2ª) 
diferenciação entre concorrentes; 3ª) capacidade de expansão para a empresa. 
Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de 
valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie 
dos concorrentes justamente por meio do valor provido. 
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Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas 
oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva 
relevante. 
 
Com isso em mente, vamos entender o que são as competências 
funcionais. Elas são as competências específicas de cada área da 
organização, servindo como base para o surgimento das competências 
essenciais. 
As competências funcionais possibilitam que as partes da organização 
(departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções 
especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta 
especialização. 
 
As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao 
trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve 
possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da 
Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais 
podem ser agruparas da seguinte forma: 
 
x Competências relacionadas com as pessoas 
o Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações 
claras; obter informações imparciais. 
o Supervisão: treinamento, orientação e delegação; 
avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e 
aconselhamento. 
 
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x Competências relacionadas com o trabalho: 
o Administração: administração do tempo e priorização; 
estabelecimento de meta e padrões; planejamento e 
programação de trabalhos. 
o Raciocínio: identificação e solução de problemas; 
tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e 
analiticamente. 
 
As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas 
devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode 
associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da 
aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional. 
Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009), 
esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que 
já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as 
seguintes competências: 
 
x Competências técnicas: de domínio de alguns 
especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas); 
x Competências intelectuais: relacionadas com a 
aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de 
espírito e discernimento); 
x Competências relacionais: envolvem habilidades 
práticas de relações e interações (p. ex., saber 
relacionar-se em diversos níveis); 
x Competências sociais e políticas: envolvem 
relações e participações na sociedade (p. ex., saber 
exercer influência em grupos sociais); 
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x Competências didático-pedagógicas: voltadas para 
a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber 
educar e treinar obtendo resultados positivos); 
x Competências metodológicas: habilidade na 
aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e 
trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de 
serviços); 
x Competências de liderança: reúnem habilidades 
pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e 
conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex., 
saber organizar e conduzir grupos comunitários). 
 
 
É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson 
(1993, apud Dutra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão 
por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de 
complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolvem 
atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites 
preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma 
independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão 
específica para isso); 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera 
grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e 
administrativamente e assumindo a supervisãoformal de grupos e projetos); 
4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela 
direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis 
internos e perante pessoas e instituições externas). 
Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais, 
funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências 
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podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade 
(2009): 
x Diferenciais: consideradas estratégicas, pois 
estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São 
identificadas no estabelecimento da missão empresarial 
e descritas de forma genérica. São constituídas por um 
conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a 
alcançar seus resultados e fazer o diferencial no 
mercado. 
x Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como 
as mais importantes para o sucesso do negócio e 
devem ser percebidas pelos clientes. 
x Básicas: as necessárias para manter a organização 
funcionando. São percebidas no ambiente interno; 
estimulam e alicerçam o clima de produtividade. 
x Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-
fim da organização e que podem ser repassadas a 
fontes externas com maior competência e valor 
agregado. 
 
Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos 
de competências, conforme apresentado no quadro a seguir: 
Competências 
essenciais 
Competências e atividades mais elevadas, no nível 
corporativo, que são chave para a sobrevivência da 
empresa e centrais para sua estratégia. 
Competências 
distintivas 
Competências e atividades que os clientes reconhecem 
como diferenciadoras de seus concorrentes e que 
provêm vantagens competitivas. 
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Competências 
organizacionais 
ou das unidades 
de negócio. 
Competências e atividades-chave, esperadas de cada 
unidade de negócios da empresa. 
Competências de 
suporte. 
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de 
competências. 
Capacidades 
dinâmicas. 
Capacidade de uma empresa de adaptar suas 
competências pelo tempo. É diretamente relacionada 
aos recursos importantes para a mudança. 
Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002) 
 
É possível falar também em tipos de competências necessárias em 
função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este 
critério, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes, 
estáveis e transitórias: 
x Competências emergentes seriam aquelas que estão 
emergindo e se tornando mais importantes para a organização, 
havendo uma tendência de ampliação desta importância. 
x Competências declinantes estariam em uma tendência 
oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos 
relevantes. 
x Competências estáveis são aquelas cuja importância para a 
organização é relativamente estável; 
x Competências transitórias são aquelas que só são 
importantes em algum momento específico, como na resolução 
de uma crise, por exemplo. 
 
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Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em 
competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles: 
x Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de 
julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos 
aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais 
e a atitudes, bem como a responsabilidades e 
experiências no que se refere à maneira de realizar 
algo. 
x Técnicas - compreendem o domínio de sistemas, 
métodos, técnicas e de processos específicos para 
determinada área de trabalho. 
x Interpessoais - consideram os aspectos que incluem 
relacionamento, comunicação e interação entre as 
pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais 
de forma eficaz. 
 
Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam 
de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a 
realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e 
que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas 
suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área 
operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas. 
Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de 
definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha 
sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa 
aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la: 
 
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Autor Conceitos 
Vasconcelos e 
Pagnonceli 
(2001) 
Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, 
cria benefícios, conquistando e fidelizando o cliente. 
Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores, 
percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a 
diferença em relação à sociedade. Materializa-se num 
conjunto peculiar de know-how, o qual é atemporal, 
duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para 
vantagem competitiva (mais do que ser vantagem 
competitiva), servindo de base para a capacidade de 
expansão da empresa. 
Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de 
crenças (valores), o estilo de comportamento e o 
desenho estrutural da empresa. 
Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no 
que diz respeito a como coordenar as diversas 
habilidades de produção e integrar as múltiplas 
correntes da tecnologia. 
Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de 
problemas que possibilitará à empresa criar alternativas 
de crescimento estratégico potencialmente 
idiossincráticas e para lidar, ao menos parcialmente, 
com seu ambiente. 
Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra 
diversas tecnologias, processos, recursos e 
conhecimentos para gerar produtos e serviços 
sustentáveis, vantagem competitiva única e valor 
agregado para uma organização. 
Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009) 
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2.1. Da noção de competência à gestão por competências. 
Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto 
competências quanto gestão por competências não representam um 
conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto 
mais aberto, com diferentes abordagens. 
Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a 
ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários, 
grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir 
com o desempenho do todo organizacional. 
Independentemente da abordagem adotada, a gestão por 
competências buscará alinhar as competências dos funcionários e daorganização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar adquirir ou 
desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus 
colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro. 
Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem 
gestão por competências da seguinte forma: 
Consiste no instrumento que identifica as 
competências indispensáveis, incluindo conhecimentos 
e habilidades determinantes da eficiência e eficácia 
profissional, além de apontar as falhas ou deficiências 
de qualificação para atividades ou serviços especiais, 
proporcionando meios para aprimorar sua 
competência. 
Como consequência, optamos por um quadro 
formado de profissionais mais habilidosos e bem-
sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e 
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autogestão mais acentuado e com probabilidade de 
obter desempenho superior. 
 
De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por 
competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver 
e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da 
organização possa ser melhorado. 
Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas 
pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual 
é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho 
organizacional. 
A ideia geral é que as competências individuais possam ser 
desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades 
cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, 
aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O 
foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas 
necessidades atuais do espaço ocupacional (visão ampliada de cargo, para 
incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de 
resultados associados, visando o sucesso da organização)! 
Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá 
passar por diferentes etapas: 
1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização 
elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por 
competências utiliza a estratégia da organização como base 
para adquirir e desenvolver competências, o planejamento 
estratégico é considerado como um passo da própria gestão por 
competências; 
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2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa 
que os indicadores que possibilitarão à organização o 
acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão 
definidos. 
3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá 
ser monitorado o desempenho da organização. As metas 
indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando 
as métricas definidas nos indicadores; 
4. Mapeamento das competências: nesta etapa a organização 
deve identificar as competências que já possui, as 
competências necessárias para a execução de sua estratégia e, 
por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências 
atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as 
competências identificadas nos funcionários sirvam de 
retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar 
sua relação com as demandas organizacionais, tomando 
atitudes para seu autodesenvolvimento. 
5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua 
implementação): se as competências atuais forem menores 
do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para 
acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece. 
Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base 
para que esta etapa possa ser bem realizada. 
6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as 
ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para 
minimizar o gap de competências, conforme desejado. 
 
Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de 
informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o 
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ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das 
competências organizacionais às suas necessidades estratégicas. 
Tenha atenção: outras visões podem pensar de forma diferente. É 
possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam 
consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por competências 
se inicie apenas com o mapeamento das competências! 
Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de 
objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos 
quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando 
estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da 
organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a 
mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do 
reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o 
uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro 
mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo, 
mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo 
de gestão. 
Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade 
de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e 
cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o papel das competências e 
sua gestão... 
- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço? 
- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te 
ajudem a decifrar a questão para poder marcar! 
 
- Vamos em frente com o assunto... 
 
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2.2. Mapeamento e descrição de competências. 
Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por 
competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de 
competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização 
da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias. 
Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da 
organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes 
graus da hierarquia e do próprio funcionário. 
É importante que as competências descritas sejam objetivas e 
observáveis para que possam ser consideradas competências. Declarações de 
competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de 
observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos" 
fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes 
convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que 
demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes, 
tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são 
consideradas competências. 
Para que se possa construir boas descrições de competências, é 
importante que: 
x Sejam utilizados verbos de ação, que representem 
comportamentos observáveiscomo analisar, selecionar, 
comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.; 
x As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por 
pessoas-chave da organização, para evitar erros e 
inconsistências; 
x Validar a compreensão das competências com os funcionários, 
para garantir que todos entendam quais as competências 
descritas. 
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Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de 
competências que: 
x Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil 
compreensão pelas pessoas; 
x Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação; 
x Possuam obviedades e irrelevâncias; 
x Apresentem a mesma informação mais de uma vez; 
x Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais 
objetivo possível!) 
x Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber, 
apreciar, acreditar, pensar, etc. 
 
Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das 
competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das 
seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias: 
x Análise da estratégia da organização para que sejam 
identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o 
futuro da organização; 
x Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização 
para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a 
dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos 
funcionários àquilo que já foi observado no planejamento 
estratégico. 
x Observação do trabalho dos funcionários para identificar as 
competências que as pessoas e grupos de trabalho 
demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os 
resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista, 
tem como grande vantagem a possibilidade de verificação 
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prática das competências necessárias, que poderiam ser 
omitidas pelos funcionários. 
x Utilização de questionários para identificar as competências 
necessária, estabelecendo a descrição correta das 
competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes 
podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada 
competência descrita para o seu trabalho. Em termos de 
técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição, 
tais como o diferencial semântico (significados opostos 
colocados em cada lado de um formulário para que o 
funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO 
IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por exemplo); Escala 
de Likert para que o respondente aponte o grau de importância 
de 1 a 5, como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 - 
medianamente importante, 4 - muito importante, 5 - 
totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar 
importância de uma competência com outra; Escala de 
ordenação para que o respondente crie uma ordem de 
importância para as competências descritas. A literatura 
especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente 
ao final do questionário, para que se possa realizar 
tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero, 
idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de 
organização, etc.). 
x Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do 
trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as 
competências no mapeamento. 
 
Já na identificação das competências existentes geralmente é 
realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por 
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competências), buscando se identificar as competências já existentes na 
organização. 
Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário 
na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela 
obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas 
também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de 
conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e 
resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas 
competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este 
modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para 
avaliar as competências técnicas. 
É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo 
quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo 
este a diferença entre as competências necessárias e as competências 
existentes na organização. 
Como consequência de uma avaliação de desempenho por 
competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap 
de competências) é possível se obter informações para decisões sobre 
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um 
banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das 
pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de 
cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc. 
 
 
 
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2.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de 
competências. 
Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber 
que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação 
da lacuna de competências, tais como: 
x Impactos da avaliação de desempenho por 
competências: a prova pode considerar que a avaliação de 
desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna 
de competências, já que ela identifica as competências atuais!! 
x Recrutamento e seleção por competências: busca das 
competências existentes no candidato e da sua capacidade de 
desenvolver novas competências que sejam úteis para a 
organização no longo prazo, considerando a trajetória que o 
funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as 
necessidades do cargo atual; 
x Capacitação por competências: realização de ações de 
capacitação voltadas para a superação das lacunas de 
competências. O foco é compreender que o funcionário terá 
uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos 
futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em 
desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, o 
treinamento voltado para o cargo atual continua sendo 
realizado, sempre voltado para suprir a lacuna de competências 
necessárias para a realização do trabalho do indivíduo na 
unidade em que se encontra. Apesar disso é importante 
destacar que o treinamento deixa de ser o foco, que passa a 
ser dado sobre as ações de desenvolvimento de médio e longo 
prazo. 
x Certificação por competências: em vez de buscar certificar 
os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que 
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buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que 
seus funcionários sejam certificados em competências que seprovem uteis, que realmente possibilitem a entrega de 
resultados relevantes para a organização. 
x Definição de cargos por competências: busca-se o 
agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nível de 
complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação 
segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de 
atuação do funcionários. Os novos cargos possuem maior 
"espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes, 
complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O 
modelo de gestão por competências privilegia a noção de 
espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos. 
x Remuneração por competências: a remuneração deixa de 
ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela 
variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por 
competências têm-se a definição de faixas salariais amplas 
(chamadas broadbands) com base nas competências 
apresentadas pelos funcionários em relação as competências 
desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as 
competências adquiridas dentro do escopo do plano de 
desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de 
um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais 
amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na 
remuneração serão considerados elementos como: novos 
conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o 
plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o 
sucesso, proatividade, valor agregado para a organização, 
resultados entregues, etc. 
Bem... Vamos para as questões resolvidas de nossa aula! 
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Boa continuação com os estudos! 
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3. Questões comentadas 
QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
1. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) A gestão por competências tem como meta 
organizar esforços para que competências humanas 
possam gerar e manter as competências organizacionais 
necessárias para que sejam alcançados os objetivos 
estratégicos. 
Comentário: 
Questão totalmente interpretativa. Você teria que entender que a 
gestão por competências de fato se utiliza de esforços para fazer com que os 
indivíduos, através de suas competências, construam competências para a 
organização atingir seus objetivos. 
GABARITO: Certo. 
 
2. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) Com a adoção da gestão por competências, 
torna-se desnecessária a reavaliação de processos e 
formas de administração do quadro de servidores. 
Comentário: 
Não tem relação nenhuma entre as duas coisas!! Quer dizer que, só 
porque utiliza a gestão por competências não é preciso ter gestão de 
processos? Ou realizar avaliações sobre como gerenciar o quadro de 
servidores? Nada a ver mesmo! 
GABARITO: Errado. 
 
3. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) O desenvolvimento de competências 
profissionais pode não ser efetivo caso o contexto e o 
ambiente organizacional não contribuam para a adoção 
de uma nova forma de avaliar a gestão de pessoas. 
Comentário: 
De fato, se o contexto e o ambiente estiverem dificultando a adoção 
de um novo modelo de avaliar a gestão de pessoas (o próprio modelo por 
competências!), pode ser mais difícil que o desenvolvimento de competências 
tenha sucesso. 
GABARITO: Certo. 
 
4. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) No que se refere ao servidor que ingressa em 
uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas 
competências e ser definido o plano de desenvolvimento 
necessário à sua progressão funcional e promoção. 
Comentário: 
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A assertiva cria um caso prático de estabelecimento de um plano para 
desenvolvimento de competências. Ela afirma que as competências de um 
servidor podem ser medidas quando ele entra na organização (o que está 
certo), e com base nisso pode ser estabelecido um plano de desenvolvimento 
de suas competências, associado ao desenvolvimento da carreira, por meio de 
progressão e promoção (o que também está certo!). 
GABARITO: Certo. 
 
5. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) Para o desenvolvimento de competências 
profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de 
capacitação stricto sensu. 
Comentário: 
Claro que não, pessoal! A gestão por competências busca ir além 
desse modelo de formação tradicional! O importante é considerar a verdadeira 
capacitação do funcionário, independentemente de se obter na prática do 
trabalho ou numa pós graduação formal. 
GABARITO: Errado. 
 
6. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) O plano de desenvolvimento de competências 
visa ampliar a capacidade individual para assumir 
atribuições e responsabilidades em níveis decrescentes 
de complexidade; apontar todas as deficiências 
individuais para o desenvolvimento profissional; 
estruturar um plano de capacitação voltado à redução de 
competências; e estimular o aprendizado mecânico do 
autodesenvolvimento. 
Comentário: 
Questão sem sentido, pessoal! A criação de um plano para 
desenvolvimento de competências estará ligado a competências cada vez mais 
complexas para aumentá-las e estimular um aprendizado mais orgânico, e não 
apenas tratando o funcionário como uma máquina. 
GABARITO: Errado. 
 
7. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) As ações do trabalhador comportam 
conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na 
execução de tarefas. 
Comentário: 
Questão simples, que associa o trabalho do funcionário aos CHAs da 
gestão por competências. 
GABARITO: Certo. 
 
8. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) As necessidades de qualificação, formação e 
capacitação devem ser selecionadas a partir do 
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conhecimento das atividades efetivamente realizadas por 
cada tipo de servidor da instituição. 
Comentário: 
Questão de interpretação sobre gestão por competências e 
capacitação. 
De fato, para que a capacitação das pessoas seja realizada é 
importante que se considere o que os indivíduos realmente realizam no seu dia 
a dia, e não apenas suposições abstratas. 
GABARITO: Certo. 
 
9. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) Na esfera do setor público, o chefe, no 
desempenho de sua função, é referencial para a definição 
de competências, sendo essa definição o embasamento 
dos processos educativos. 
Comentário: 
A questão colocou a frase "na esfera do setor público" para lhe 
confundir. No fundo, a aplicação da gestão por competências respeitará toda a 
base teórica, apenas se adaptando para o setor público. Assim, sabendo-se 
que a definição de competências envolve o próprio funcionário, seu chefe e a 
própria organização, sabemos que o chefe não é o referencial para a definição 
das competências. 
GABARITO: Errado.10. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) A formação e a capacitação fundamentadas em 
competências constituem um processo de ensino e 
aprendizagem que facilita a mobilização de 
conhecimentos e a geração de habilidades, sendo esses 
conhecimentos e essas habilidades aplicados em 
situações reais de trabalho. 
Comentário: 
Questão puramente interpretativa. Diz, basicamente, que realizar 
capacitação com base em competências facilita a aplicação dos conhecimentos 
e habilidades para gerar resultados no trabalho. Faz todo sentido, pois essas 
são preocupações reais da gestão por competências. 
GABARITO: Certo. 
 
11. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) O desenvolvimento de competências 
profissionais ou humanas é um processo de 
aprendizagem que visa preencher as lacunas existentes 
entre o que é exigido pelo órgão público e o que é 
apresentado pelos servidores no que tange aos 
conhecimentos, às habilidades e às atitudes. 
Comentário: 
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Em outras palavras: o desenvolvimento de competências é um 
processo importante para suprir o gap de competências. Certíssimo! 
GABARITO: Certo. 
 
12. (CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 
23/2015) Na administração pública federal, as atividades 
de desenvolvimento de competências também podem 
auxiliar no planejamento das carreiras dos funcionários 
de estados, municípios e do Distrito Federal. 
Comentário: 
Super pegadinha para quem estava cansado(a) na hora da prova! De 
fato, o desenvolvimento de competências pode auxiliar no planejamento de 
carreiras nos diferentes níveis de governo. 
O problema da questão é que ela diz que isso se dá na Administração 
Pública Federal! Como é na federal, não pode ser nos outros níveis de governo! 
GABARITO: Errado. 
 
13. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências 
de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência 
e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, 
são formadas pelo conjunto das competências de seus 
membros. 
Comentário: 
Questão muito dúbia. Sabe-se que as competências de uma 
organização são derivadas do conjunto de competências de seus membros. 
Apesar disso, nasce algo maior, que não é a simples soma das competências 
dos indivíduos, mas sim um conjunto de competências da própria organização. 
Assim, como não fica claro como se deveria interpretar a questão, a 
mesma deveria ter sido anulada, o que não ocorreu. 
GABARITO considerado: Errado. 
 
14. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação 
hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do 
mapeamento de competências para desenvolver ações de 
treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de 
gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, 
dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e 
avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um 
modelo integrado de gestão por competências. 
Comentário: 
A questão é diferente do normal, mas é simples. De fato, quando 
utiliza de todos os elementos descritos para gerir a organização com base nas 
competências, a organização estará utilizando um modelo integrado de gestão 
por competências! 
GABARITO: Certo. 
 
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15. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Situação 
hipotética: Um empregado recebeu uma tarefa para ser 
executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele 
não concluiu a tarefa com a qualidade requerida. 
Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o 
conceito de competências engloba capacidades, 
compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, o 
empregado deixou de demonstrar atitude. 
Comentário: 
Mais uma questão no modelo situação-assertiva. Essa, por sinal, está 
muito bem formulada! 
Veja só: o funcionário se esforçou muito mas não entregou 
resultados. A assertiva afirma que ele deixou de demonstrar atitude, o que 
está errado, pois ele se esforçou! Ele só não apresentou a entrega de 
resultados, que é uma importante competência que não foi mencionada pela 
questão! 
GABARITO: Errado. 
 
16. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) Para instituir um 
modelo de gestão de pessoas por competências, é 
importante compatibilizar as competências das pessoas 
às competências da organização. 
Comentário: 
Se não houver a compatibilização dessas competências não haverá 
alinhamento, e as competências dos indivíduos não conseguirão contribuir para 
o sucesso organizacional. Por isso, é fundamental que isso exista! 
GABARITO: Certo. 
 
17. (CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) As competências 
individuais podem ser mensuradas quando o empregado 
entrega efetivamente à organização algo que tenha sido 
por ela solicitado. 
Comentário: 
A assertiva está escrita em ordem inversa, na tentativa de complicar 
algo que é muito simples. Veja só: Quando o funcionário entrega à organização 
algo por ela solicitado têm-se uma situação onde as competências do 
funcionário podem ser medidas. Está certo, afinal de contas, a entrega de 
resultados é uma importante competência! 
GABARITO: Certo. 
 
18. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A gestão por competências 
refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para 
gerir as competências dos servidores, ao passo que a 
gestão de competências refere-se à estruturação de 
atividades das áreas e das equipes da organização de 
acordo com os tipos de competências necessárias para 
realizá-las. 
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Comentário: 
Questão interpretativa sobre o conteúdo, mas que diz exatamente o 
contrário do que deveria dizer: a gestão de competências é um conjunto de 
técnicas para gerenciar as competências, enquanto a gestão por competências 
é o gerenciamento das áreas e equipes com base nas competências. 
GABARITO: Errado. 
 
19. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O modelo 
de gestão por competências, que privilegia o espaço 
ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é 
adequado para as unidades de gestão de pessoas das 
organizações que competem por meio de estratégias de 
diferenciação. 
Comentário: 
Questão esquisita. Essa é daquelas que recomendo deixar em branco 
na hora da prova, já que a banca fez uma confusão misturando conceitos de 
uma forma pouco comum. 
Nessa assertiva a banca misturou gestão por competências com 
"estratégia de diferenciação" da área de gestão de pessoas. Pois bem, o fato é 
que o modelo de gestão por competências de fato privilegia a noção de espaço 
ocupacional sobre a visão tradicional de cargos, sendo adequado para 
organizações que utilizam a gestão por competências (diferenciação do setor 
de RH)... 
GABARITO: Certo. 
 
20. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) As 
competências mobilizadas pelas pessoas nas 
organizações agregam valor social e econômico a 
indivíduos, equipes e organização, já que os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes, 
incorporados às experiências profissionais, são os 
elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, 
atividades e processos. 
Comentário: 
Péssima elaboração da questão pelo Cespe. Mistura gestão do 
desempenho e gestão por competências. 
Note que, de fato, as pessoas mobilizam suas competências (CHA e 
experiências profissionais, como mencionado pelo conceito adotado naquestão) para agregar valor social e econômico. Essa agregação de valor 
realmente se dá em diferentes níveis (indivíduo, equipes, organização - e até 
mesmo a sociedade). Ainda assim, não é possível afirmar que a mobilização 
dessas competências GARANTE o desempenho. Sabe-se, pelo conhecimento de 
gestão do desempenho, que a motivação, capacidade e condições favoráveis 
são a base para o desempenho. Como as condições não foram apontadas pela 
questão, não há como se garantir o desempenho! 
Na minha opinião, o gabarito da questão deveria ter sido invertido 
para "errado". 
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GABARITO considerado: Certo. 
 
21. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Uma 
organização que adota a gestão por competências 
priorizará investimentos em capacitação, o que favorece 
a obtenção de retorno maior nos valores gastos em 
treinamento. 
Comentário: 
As organizações que utilizam a gestão por competências irão priorizar 
ações para superação da lacuna de competências. A questão traz um exemplo 
dessas ações: a capacitação. 
Algumas pessoas têm dúvidas se ela estaria correta, já que está 
falando em um maior retorno em ações de treinamento (já que treinamento, 
enquanto ferramenta de capacitação, possui foco no curto prazo ± que não é o 
foco da gestão por competências). Apesar disso, a questão continua correta, já 
que o treinamento é uma ferramenta para o desenvolvimento (de longo 
prazo), utilizado pela gestão por competências. 
GABARITO: Certo. 
 
22. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo ± 
Administração/2014) A noção de trilhas de aprendizagem 
integra as dimensões da aprendizagem formal no 
trabalho para o desenvolvimento de competências, sem 
extrapolar as especificidades do cargo. 
Comentário: 
A noção de trilhas de aprendizagem vai além das especificidades do 
cargo, atingindo também as necessidades futuras do indivíduo para a sua 
trajetória profissional, agregando valor para as organizações onde trabalha. 
GABARITO: Errado. 
 
23. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública ± 
Organizações/2014) A gestão por competências traz à 
tona a noção de que o desempenho de uma organização é 
fruto de interações deliberadamente previstas entre 
atributos estratégicos, estruturais, contextuais e 
relacionados às próprias competências organizacionais e 
individuais. 
Comentário: 
Questão de pura interpretação. O grande questionamento aqui é: O 
desempenho depende de uma reflexão deliberada? Sim, claro... 
Além disso, essa reflexão envolve aspectos estratégicos, estruturais, 
contextuais e de competências? Sim! 
GABARITO: Certo. 
 
 
24. (CESPE/TC-DF/ Analista de Administração Pública ± 
Organizações/2014) Conforme o conceito de 
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competência enquanto mobilização de conhecimentos e 
habilidades orientada para resultados, o esforço do 
indivíduo motivado pode ser considerado o principal 
responsável pelo seu desempenho no ambiente de 
trabalho. 
Comentário: 
Questão escorregadia, mas dentro de um padrão Cespe. De qualquer 
forma, é preciso saber que a capacidade, a motivação e o contexto 
organizacional favorável são todos responsáveis pelo desempenho, não sendo 
possível dizer que apenas um deles garante ou direciona o desempenho. 
1HVVD� TXHVWmR� HVSHFtILFD�� R� H[DPLQDGRU� IDORX� GH� ³SULQFLSDO�
UHVSRQViYHO´� SHOR� GHVHPSHQKR�� PDV� QHQKXPD� GRV� HOHPHQWRV� p� PDLV�
importante do que o outro, por isso está errado. 
GABARITO: Errado. 
 
25. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) As seguintes 
etapas compõem, nessa ordem, o modelo de gestão por 
competências: mapeamento das competências individuais 
e grupais; definição de objetivos e metas organizacionais; 
identificação de lacunas de competências; e 
planejamento e implantação de práticas de administração 
de recursos humanos. 
Comentário: 
Podem existir diferentes modelos para isso, mas o fato é que a 
definição dos objetivos e metas da organização vêm antes, para só depois se 
identificar as competências individuais e a lacuna de competências. 
GABARITO: Errado. 
 
26. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Estruturas 
organizacionais marcadas pelo excesso de cadeias 
hierárquicas, lentidão nos processos de comunicação e 
profusão de departamentos tendem a limitar as 
perspectivas de alinhamento horizontal e vertical do 
modelo da gestão por competência. 
Comentário: 
Questão diferente e interpretativa. Busca que você entenda o que é o 
alinhamento vertical (alinhamento da organização toda com as necessidades 
oriundas do seu planejamento estratégico) com o alinhamento horizontal 
(atuação coordenada das diversas funções de gestão de pessoas pela 
organização, tais como recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, 
capacitação, etc.). 
Além disso, você teria que ter uma visão ampla da matéria para 
perceber que quanto mais hierarquia e rigidez no estabelecimento de 
departamentos, mais difícil fica a integração entre as partes, tanto 
verticalmente quanto horizontalmente, assim como previsto pela questão - que 
está correta. 
GABARITO: Certo. 
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27. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão por 
competências complementa os modelos estratégicos de 
gestão de pessoas à medida que confere aos recursos 
humanos a responsabilidade pela consecução dos planos 
estratégicos das organizações. 
Comentário: 
Questão interessante, mas fortemente interpretativa. Veja que, ao 
implementar a gestão por competências, as necessidades estratégicas da 
organização são transferidas para serem realizadas por meio das competências 
das pessoas, por isso é possível dizer exatamente o que o examinador 
afirmou! 
GABARITO: Certo. 
 
28. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Gerir 
competências não implica somente em lidar com 
conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em 
criar condições de trabalho que estimulem e apoiem a 
mobilização dessas qualificações nos comportamentos e 
na produtividade humana. 
Comentário: 
Como já comentei em questões anteriores: a banca considera que 
desempenho é resultado de conhecimentos, capacidades e condições 
organizacionais favoráveis! 
Está certo! 
GABARITO: Certo. 
 
29. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014) 
Na gestão por competências, a implementação de 
estratégias depende essencialmente de aspectos 
relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e 
social em que a organização se insere. 
Comentário: 
As condições que importam para a gestão por competências, para o 
desempenho e para o sucesso das ações organizacionais como um todo são os 
elementos das condições organizacionais ± ou seja ± aquelas internas, e não 
do ambiente externo! 
GABARITO: Errado. 
 
30. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014) 
O mapeamento de competências nas organizações 
públicas brasileiras, que tem sido acompanhado de 
descrições de comportamentos observáveis bem como de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as 
competências, orienta as ações de capacitação e 
desenvolvimento de servidores públicos. 
Comentário: 
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Questão bastante interpretativa sobre a aplicabilidade da gestão por 
competências em organizações públicas. Ela pode ser aplicada sim. 
A pergunta é: o levantamento de competências inclui tudo que é 
colocado pela questão para orientar ações de capacitação? Sim! 
GABARITO: Certo. 
 
 
31. (CESPE ± Técnico ± Administração ± MPU/2013) O 
modelo de gestão estratégica com base em competências 
é considerado uma prática cuja finalidade é melhorar o 
desempenho global da organização por meio do 
incremento do desempenho individual dos empregados. 
Comentário: 
A questão é muito genérica, resumindo-se a afirmar que a gestão por 
competências busca aumentar o desempenho da organização, tendo como 
base o desempenho dos indivíduos, o que está de acordo com a teoria sobre o 
assunto. 
GABARITO: Certo. 
 
32. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações ± 
Psicologia/2013) O propósito do mapeamento de 
competências é identificar a lacuna entre competências, 
ou seja, a equivalência entre as competências 
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as 
competências internas existentes na organização. 
Comentário: 
O mapeamento de competências realmente está voltado para a 
identificação da lacuna de competências, como diz a questão. 
Apesar disso, ela está errada ao afirmar que o gap é a equivalência 
entre as competências necessárias e as existentes. Na verdade, trata-se da 
diferença entre eles. 
GABARITO: Errado. 
 
33. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações ± 
Psicologia/2013) O conceito de entrega refere-se ao 
saber teórico, responsável e reconhecido, que agrega 
valor à pessoa. 
Comentário: 
³HQWUHJD´� p� XPD� SDODYUD� SRXFR� XWLOL]DGD� QR� FRQWH[WR� GD� JHVWmR� GH�
pessoas, mas bastante utilizada no contexto da administração geral, estando 
OLJDGD� j� ³HQWUHJD´� GH� UHVXOWDGRV�� $VVLP�� HOD� HVWi� OLJDGD� j� GLPHQVmR� GH�
UHVXOWDGRV� GD� JHVWmR� GH� FRPSHWrQFLDV�� H� QmR� D� XP� FRQFHLWR� ³WHyULFR´� TXH�
agrega valor à pessoa. 
GABARITO: Errado. 
 
34. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações ± 
Psicologia/2013) A gestão por competências no setor 
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público é um modelo de gestão orientado ao desempenho 
e à compensação de pessoas cujos conhecimentos, 
habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos 
organizacionais. 
Comentário: 
Questão bem redigida para confundir. A primeira parte da questão é 
duvidosa, mas está errada, pois o foco da gestão por competências é o 
desempenho dos trabalhos ser positivo e gerar resultados para a organização, 
e não recompensar pessoas - especialmente no setor público, onde há 
dificuldades adicionais na sua implementação. 
GABARITO: Errado. 
 
35. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário ± Área 
Administrativa/2013) Entre os resultados possíveis de 
um mapeamento de competências, o principal deles é a 
lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-
se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. 
Quando há lacunas grandes de competências e não há 
mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o 
desenvolvimento e a capacitação das pessoas. Porém, 
quando há lacuna de competência, mas há mão de obra 
qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a 
movimentação nas organizações. 
Comentário: 
Questão reflexiva, mas bastante simples: não havendo mão de obra 
qualificada (tanto no mercado quanto na organização), a organização deve 
buscar o desenvolvimento e capacitação de pessoas. 
Caso exista esta mão de obra, a organização pode simplesmente 
selecionar (do mercado ou da organização) ou movimentar (dentro da 
organização) as pessoas com as competências desejadas. 
GABARITO: Certo. 
 
36. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário ± Área 
Administrativa/2013) O mapeamento de competências 
nas organizações procura identificar as competências 
relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a 
partir de técnicas de coleta e análise de dados como 
entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, 
entre outros mecanismos. 
Comentário: 
Está certíssima! Diferentes técnicas podem ser utilizadas para o 
mapeamento de competências, sendo que elas geralmente são associadas a 
mecanismos de avaliação de desempenho ou de pesquisa, assim como os 
mencionados pela questão. 
GABARITO: Certo. 
 
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37. (CESPE/BACEN/Analista ± Gestão e Análise 
Processual/2013) A adoção de um modelo de gestão de 
competências atrelado à avaliação de desempenho 
promove a individualização, que consiste no processo de 
demonstrar, em termos quantitativos, o desempenho 
esperado do colaborador em termos de conhecimento, 
habilidades e atitudes. 
Comentário: 
Questão bem específica. Cobrava conhecimento específico sobre o 
que Pagès et al (1993) chamaram de objetivação e individualização. 
Objetivação refere-se à tradução, em termos quantitativos, o desempenho e as 
competências do indivíduo, buscando estimar o quanto sua contribuição ajuda 
no atingimento dos objetivos da organização. A individualização, por sua vez, é 
a estratégia de evitar a mobilização de trabalhadores por meio de 
reivindicações coletivas, por meio do reforço aos aspectos individuais. 
GABARITO: Errado 
 
38. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) De 
acordo com o modelo de gestão de competências, deve-
se evitar realizar o tradicional levantamento das 
necessidades e carências de treinamentos voltado a 
atender às necessidades imediatas da organização. 
Comentário: 
O modelo de gestão por competências é um modelo moderno, que 
busca superar a visão tradicional da gestão de pessoas voltada para aspectos 
imediatos, preocupando-se com o longo prazo da organização. 
$VVLP�� DR� ³HYLWDU� UHDOL]DU� o tradicional levantamento (...) voltado a 
atender às necessidades imHGLDWDV´, a organização estará agindo de acordo 
com o modelo de gestão por competências. 
GABARITO: Certo. 
 
39. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Nas 
organizações, o mapeamento de competências deve ser 
realizado a partir da aplicação de diferentes técnicas de 
coleta e análise de dados qualitativos e quantitativos. 
Comentário: 
O mapeamento de competências vai buscar identificar quais são as 
competências necessárias para a organização, assim como as competências já 
existentes. Neste processo, poderá utilizar diferentes instrumentos de pesquisa 
e análise dos dados, conforme mencionado pela questão! 
GABARITO: Certo. 
 
40. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O 
mapeamento de competências origina tanto lacunas de 
aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para 
a realização de avaliações de desempenho nas 
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organizações, o que representa uma tendência da gestão 
de pessoas no setor público. 
Comentário: 
Vamos destrinchar a afirmativa: 
O mapeamento de competências origina lacunas de aprendizagens a 
serem desenvolvidas? SIM! Esta é a base para a gestão por competências. 
Ele serve de insumo para a avaliação de desempenho na organização? 
SIM! A avaliação de desempenho serve como base para identificar as 
competências existentes na organização, e as competências desejadas para o 
futuro pelo mapeamento servem de base para que novas avaliações