Tomando_Decisoes_Racionais_em_Negociacoes

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Horacio Nelson Hastenreiter Filho
Tomando Decisões Racionais em Negociações
O Processo de Decisão Conjunta
Duas partes precisam chegar a uma decisão conjunta
Suas preferências são diferentes
Iniciam um processo de negociação
Objetivo: Chegar a um resultado aceitável para ambas as partes
Nessas situações, como visto na Teoria dos Jogos, os resultados das negociações são afetados pelas decisões de outras partes.
Premissa para se chegar a um acordo: racionalidade dos decisores.
Limitações da Teoria dos Jogos
Ela se baseia na capacidade de descrever completamente todas as opções e resultados associados a cada possível combinação de estratégias em uma situação;
Ela parte da premissa que todos os jogadores ajam constantemente de maneira racional
E quando o decisor não toma a decisão a partir das bases de interesse do lado que ele representa?
Caso da Greve da Petrobras 95
Vejamos:
A representação dos 2 lados (quem defende os interesses de quem?)
A posição dos 2 lados (o que querem?)
Os interesses não explícitos
O modo de agir dos 2 lados
A utilização do poder nos dois lados durante o conflito
Efeito da ação dos 2 lados
O Caso da Greve da Petrobras de 95
A representação dos 2 lados:
Sindicato: Defendendo, em tese, os interesses dos trabalhadores
Governo: Defendendo, também em tese, os interesses da Petrobras e da população brasileira
A posição dos 2 lados:
Sindicato: Cumprimento do acordo estabelecido com o governo anterior;
Governo: Não cumprimento do acordo estabelecido com o governo anterior 
O Caso da Greve da Petrobras de 95
Interesses não explícitos dos 2 lados:
Sindicato: Desgastar o governo
Governo: Desgastar a Companhia
Modo de agir dos 2 lados:
Sindicato: Mostrar o governo como não cumpridor de acordos e contrários aos interesses de preservação de um patrimônio público
Governo: Mostrar os petroleiros como uma categoria desinteressada e descompromissada com os interesses maiores da população
O Caso da Greve da Petrobras de 95
A utilização do poder dos 2 lados durante o conflito:
Sindicato: Desabastecimento de combustível, criação de prejuízos para a companhia;
Governo: Não atendimento às reinvindicações, punição aos grevistas
Efeitos da ação dos 2 lados:
Sindicato: Desgaste da imagem da Companhia e rotulação de corporativismo inconsequente
Governo: Desgaste da imagem da Companhia e rotulação de seus empregados como corporativistas inconsequentes
Uma Abordagem de Decisões Analíticas para as Negociações
Estrutura Analítica baseada nas seguintes informações:
Alternativa de cada parte a um acordo negociado
Conjunto de interesses de cada parte
Importância relativa dos interesses de cada parte
Alternativas a um Acordo Negociado
Limite inferior para o resultado mínimo que exigimos de um acordo negociado
Ponto de reserva do negociador – Ponto em que o negociador fica indiferente entre um acordo negociado e um impasse
Pleiteando Valor em uma Negociação
Ex. Uma aluna que acabou de terminar seu MBA está sendo recrutada por um cargo altamente especializado. A empresa ofereceu R$ 16.000,00 por mês e a candidata fez uma contra oferta de R$ 20.000,00. Ambas consideram suas ofertas justas, mas gostariam de chegar a um acordo. A estudante aceitaria qualquer valor acima de R$ 17.500,00 e a empresa estaria disposta a pagar até R$ 18.500,00. 
Pleiteando Valor em uma Negociação
Zona de Barganha do Problema de Recrutamento
Ei = Oferta inicial do empregador
Rr = Ponto de Reserva da candidata (Limite mínimo)
Er = Ponto de Reserva do Empregador (Limite máximo)
Ri = Oferta inicial do empregador
R$ 16.000,00
Ei
R$ 17.500,00
Rr
R$ 18.500,00
Er
R$ 20.000,00
Ri
Zona de Barganha
Pleiteando Valor em uma Negociação
Zona de Barganha do Problema de Recrutamento
Quando existe uma área positiva de barganha, um modelo racional de negociação indica que os negociadores devem chegar a um acordo.
R$ 16.000,00
Ei
R$ 17.500,00
Rr
R$ 18.500,00
Er
R$ 20.000,00
Ri
Zona de Barganha
Área Positiva de Barganha
Pleiteando Valor em uma Negociação
Zona de Barganha do Problema de Recrutamento
Se a candidata convencesse o empregador que R$ 18.500,00 é o mínimo que ela aceitaria, ele chegaria a esse valor.
Se o empregador convencesse a candidata que R$ 17.500,00 é o máximo que ele pagaria, ela aceitaria esse valor.
R$ 16.000,00
Ei
R$ 17.500,00
Rr
R$ 18.500,00
Er
R$ 20.000,00
Ri
Zona de Barganha
Área Positiva de Barganha
Criando Valor em uma Negociação
Ex. Egito e Israel tentavam negociar o controle da península do Sinai, uma situação em que parecia que os dois lados tinham objetivos diretamente opostos. O Egito queria a devolução total do Sinai enquanto que Israel, que ocupava o território desde a guerra de 1967, recusava-se a devolver a terra. Esforços para chegar a uma conciliação falharam. Nenhum dos lados achou aceitável a proposta de dividir o Sinai.
Criando Valor em Negociações
Zona de Barganha do Problema de Recrutamento
Ir? = Estimativa do ponto de reserva de Israel
Er(?) = Estimativa do ponto de reserva do Egito
100% para Israel
Ir?
Er?
100% para Egito
Zona de Barganha
Criando Valor em Negociações
Zona de Barganha do Problema de Recrutamento
Um exame inicial sugere que existia uma zona de barganha negativa e que uma solução negociada não seria possível. Não há sobreposição dos pontos de reserva e o impasse parece inevitável.
100% para Israel
Ir?
Er?
100% para Egito
Zona de Barganha
Criando Valor em Negociações
Zona de Barganha do Problema de Recrutamento
Posições incompatíveis não significam interesses incompatíveis.
Interesse de Israel: Segurança contra um ataque aéreo ou terrestre ao seu território.
Interesse do Egito: Soberania sobre uma terra que era parte do Egito há milhares de anos
Questão real de Israel: Proteção militar
Questão real do Egito: Soberania
Criando Valor em Negociações
Integrando interesses na disputa entre Israel e Egito
Utilidade para Isrel
Utilidade para Egito
Er
Ir
A
C
B
D
As duas partes perceberam a existência de uma zona de barganha positiva considerando os interesses mútuos e não somente suas posições declaradas. A questão que cada país dava menos importância foi trocada pela questão a que cada um dava mais importância.
Solução encontrada: Israel devolveria o Sinai em troca das garantias de uma zona desmilitarizada.
Exemplos de Criação de Valor
Vocês saberiam apresentar algum conflito resolvido com base na criação de valor?
Criando Valor pela 
Negociação de Questões
Diferenças são oportunidades
Pessoas envolvidas em conflitos devem procurar criar valor entendendo que o modo mais fácil de criar valor é trocar questões de valor diferencial, identificando aquilo que importa para você e imaginando o que importa para o outro lado.
Um gestor de conflito racional procura aumentar o tamanho do bolo que as partes têm para dividir.
Criando Valor pela Negociação de Questões
Vamos supor que você está propondo uma sociedade com um amigo que tem grande qualificação técnica e uma boa colocação no mercado. Como ele é avesso ao risco, ele fica meio receioso. Você é mais aberto ao risco e tem uma poupança razoável. Seu interesse é constituir um negócio que tenha a capacidade de te alavancar a um novo patamar.
Que proposta você faria ao seu amigo?
Criando Valor por Meio de Apostas
As apostas podem ser uma técnica muito eficiente para lidar com previsões diferentes.
Ex. Uma cliente duvida da capacidade de seu advogado de ganhar uma causa para ela. O advogado é categórico ao afirmar que avalia as chances de ganho dela como muito grande. Que tipo de acordo eles podem fazer?
Criando Valor por Meio de Apostas
Uma empresa produtora de uma série telivisiva está negociando com um canal de televisão uma importante série. As partes fizeram previsões diferentes para os índices de audiência que a série obteria na transmissão em rede: o vendedor argumentou que seria no mínimo nove pontos de audiência, enquanto que o comprador disse que
a audiência não passaria de sete pontos. Ambas as partes concordaram que cada ponto de audiência valia cerca de R$ 1 milhão em receita de propagandas para a estação de TV. Não houve acordo sobre o valor pago pelo canal. Como resolver o impasse?
Alguns Pontos para Reflexão
Um bom acordo numa negociação não é simplesmente pleitear o máximo de valor que você puder. 
Frequentemente, a melhor estratégia é agregar valor à negociação. 
É melhor ter 60% de um bolo de R$10.000,00 ou 55% de um bolo de R$ 20.000,00?
Você tem informações suficientes sobre a outra parte?
Se não, faça perguntas!
Perguntas Típicas numa Negociação entre Cliente e Fornecedor
Como vocês usarão nossos produtos?
Objetivo: Enteder a utilidade do produto para o cliente;
O que um fornecedor ideal faria para tornar os seus produtos atraentes para vocês?
Objetivo: Revelar diferenciais competitivos
Como podemos tornar nossa oferta melhor que a da nossa concorrência?
Objetivo: Identificar aspectos priorizados na tomada de decisão
Busca por Acordos Pós-acordos
Eu e a outra parte chegamos a um acordo.
É necessariamente a hora de parar a negociação?
Alguns pontos acordados podem não ser ideais para nenhuma das partes.
Vamos supor que negociávamos o preço para um produto:
Chegamos a um acordo quanto ao valor:
Descobrimos que o serviço ofertado embute alguns itens que não têm valor para o contratante
Descobrimos que esses itens são muito impactantes para o preço do fornecedor
Os itens a mais podem ser retirados, aumentando a margem de lucro do fornecedor e reduzindo os custos do comprador.